Arbeidslivskonferansen 2017 Ringsaker 2. november Jon Fredrik Alfsen Tlf:

Transkript

1 Arbeidslivskonferansen 2017 Ringsaker 2. november 2017 Jon Fredrik Alfsen Tlf:

2 MEDARBEIDERSKAP SOM LIVSFASEORIENTERT TILTAK - og hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate til ledere Omstilling og endring nye krav til ledere og medarbeidere Karriere, arbeid og identitet hva betyr det å jobbe for deg (og for andre) Det «myke» er det «harde» - hvordan skape forutsetning for engasjert arbeidsmiljø og gode resultater Hva er god livsfaseorientert personalpolitikk er vi på vei til en grunnleggende individuell tilnærming? Hva er medarbeiderskap, hvorfor er det viktig og hvordan jobbe med det? Sammenhengen mellom lederskap og medarbeiderskap Ingen dag uten læringsmål: Kunnskaper, ferdigheter, holdninger, samt inspirere til anvendelse!

3 Både ledere og medarbeidere må ha mål jobben og livet sitt. Mål gir mening hva er dine mål? Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag

4 Hva betyr det å jobbe for deg? Hva betyr det å jobbe for deg? - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert? - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert?

5

6 Øvelse for å kartlegge egen karrieremessige forankring I denne refleksjonsøvelsen blir du inspirert av tenkning omkring karrieremessig forankring. Dette er ikke en vitenskapelig test, men svarene kan danne grunnlaget en refleksjon omkring egen faglig og personlige utvikling i arbeidet. Øvelsen gjøres i Excel. EKSEMPEL PÅ HVORDAN RESULTATET KAN FREMSTILLES:

7 Budskap nr. 1. Ledelse er for viktig til kun å overlate til ledere

8

9 For andre eller forandre?

10 Viktigste kompetansekrav i et arbeidsliv i endring Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Selvbevissthet Brikke Offeret uten mulighet Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Inspirert av Douglas T.Hall Omstillingsdyktighet Høy

11 Moderne karrierebegrep Karriere på tvers av arbeid, familie og fritid. Det dreier seg om å bruke seg på en mest mulig meningsfull måte. Balansekunst Venner Refleksjonsspørsmål Hvordan ser seigmannen din ut (tenkt energi)? Fysisk Akt. Psykisk helse Arbeid Hvordan vil du at den skal se ut? Familie Hvordan bruker du tiden din? Er det behov for endringer? 11

12 MEDARBEIDERSKAP Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, hva er dine kunnskaper og ferdigheter? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer?

13

14 Det er viktig å være seg selv fullt og helt, eller..

15 Medarbeiderskap HVA HVORDAN - HVORFOR Selvledelse Ta ansvar for egen jobb (og utvikle den) Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling Ta ansvar for egen trivsel og motivasjon Med-ledelse Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder Være konstruktiv, bidrags- og løsningsorientert. Gjøre din leder god Medarbeiderledelse Bidra positivt til arbeids- og læringsmiljø Ta lederansvar i oppgaveløsning med andre Være en god kollega bli likt og respektert av andre.

16 «Den psykologiske kontrakten inneholder den gjensidige forståelsen av de krav, forventninger og løfter som eksisterer mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Kontrakten kan være uttalt eller uuttalt, bevisst eller ubevisst». Kilde: Henrik H. Sørensen, Handelshøyskolen i København

17 Budskap nr. 2 «Kjenn deg selv kjenn hverandre» Medarbeidere må reflektere mer Ledere og kollegaer må spørre mer.

18 Hva betyr det å jobbe for deg? «Hva er det som virkelig motiverer deg?» - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert?

19 Arne Næss 2 Hva betyr det å jobbe for deg? - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert? Trivsel = Glød + Fysisk Psykisk slitasje

20 En rimelig god dag på jobben for Bono «I need people to scream that they love me, to have a decent day!»

21 Hva betyr det å jobbe for deg? Når du opplever å være på ditt beste? - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert? Hvilke sterke sider (faglig og/eller personlige) bruker du da?»

22 Hvilke tilbakemeldinger trenger du å få (og eventuelt fra hvem) for å kunne utvikle deg videre?

23 Hei Takk for rådene dere ga meg før det vanskelige foreldremøtet jeg hadde sammen med lærerne i dag. Budskapet jeg slipte etter deres råd skapte den reaksjonen vi trengte for at foreldrene skulle komme i tiltaksmodus. Hvis særlig en av guttene våre får det bedre etter dette, har vi garantert reddet et liv. Verd å vite for dere også, tenkte jeg. God natt Med vennlig hilsen Rektor

24 LAV Motivasjon HØY Hvor er du? Hvor har du vært? Hvor er du på vei? Hvor ønsker du å være? Hva skal til for å komme dit? Hva er lederes ansvar? Hva er den enkeltes eget ansvar? LAV Kompetanse HØY

25 Budskap nr. 3 Kommunikasjon og sosial kompetanse har blitt viktigere kompetanseområder Har du høyere sosial kompetanse enn snittet? (tips: Ikke rekk opp hånden)

26 Kommunikasjon er en nøkkel til godt samarbeid og gode leveranser men er ikke alltid så lett.

27 Kystverket bestilte to kaker, og ba om at det skulle stå «God jul» på begge kakene

28 Kommunikasjon enkelt og greit? Hentet fra Twitter, 10. desember Kystverket bestilte to kaker, og ba om at det skulle stå «God jul» på begge kakene

29

30 Både ledere og medarbeidere må bidra til å skapet et godt arbeidsmiljø Mestringsklima Vekt på læring og samarbeid. Å bli god ut fra egne premisser, ikke andres. Gjøre hverandre gode og dele kompetanse. Prestasjonsklima Vekt på konkurranse og være best. Øker skjuling av kompetanse. Svekker individuell og samlet ytelse Christina Nerstad BI

31 Bud nr. 4 Det «myke» er det harde. Godt lederskap og godt medarbeiderskap bidrar til effektiv oppgaveløsning og gode resultater. kaper engasjement

32 Godt lederskap og godt medarbeiderskap bidrar til effektiv oppgaveløsning og gode resultater. Indre motivasjon virker Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender. Kollegastøtte Talentutnyttelse Identitet Mål og resultatfokus Prestasjons -drivere Arbeidsinnsats Bedre resultater Redusert turnover og sykefravær Økt produksjon Lederstøtte Jobbautonomi Kilde: Hartmark

33 Slik beskriver de langtidsfriske den ideelle arbeidsplassen «Langtidsfrisk er både en filosofi for et langtidsfriskt samfunn og en metode for helsefremmende arbeidsplasser med friske og effektive medarbeidere som føler arbeidsglede. Grunnlaget er det fremmende prinsippet hvordan skal det være når det er som best, og hvordan skal vi komme dit?» Johnny Johnsson Individ og gruppe som skaper merverdi. Jobber innenfor felles verdier. Det finnes tydelige mål, også for individene. Følelse av tilhørighet Tilværelsen er håndterlig, begripelig og meningsfull Man føler arbeidsglede Man føler trygghet Man føler delaktighet Man utvikler kompetansen sin Gode medarbeidersamtaler, som skaper en relasjon mellom leder og medarbeider Man blir sett og får bekreftelse som individ

34 Godt medarbeiderskap og godt lederskap oppsummert Interesser Motivasjon Personlighet Utdanning Erfaring Kvalifikasjoner Organisatoriske mål og behov

35 Vi skal sette mål og følge opp ansatte på en motiverende og ansvarliggjørende måte. Målutvikling Oppfølging Vurdering og evaluering Ansatte og ledere som setter mål i partnerskap. Mål som settes på denne måten, blir høyere, skaper utholdenhet og engasjement, reelt eierskap og ansvarliggjør den enkelte ansatte. Innebærer avklaring av de viktigste oppgavene, ansvar, roller, faglige og personlig mål. Mål må være «rammer» med mulighet for påvirkning, ikke absolutter. Hovedfokus for ledere er å hjelpe medarbeidere til å lykkes i jobben sin Oppfølging ER den viktigste fasen og samtidig den som det er minst fokusert på! Innebærer individuell oppfølging basert på avklarte forventninger. Medarbeider må melde inn sine behov til leder og si ifra hva de trenger hjelp til når det gjelder avklaringer eller prioriteringer etc. Krever både en uformell og formell struktur. Hovedfokus for ledere er å «ta folk på fersken» i å gjøre noe bra, enten på innsats, forbedring eller resultat Gjensidig vurdering, evaluering og læring av prestasjoner og resultater. Ingen «overraskelser» på dette tidspunktet pga god oppfølging underveis. For mye rangering av folk eller bruk av normalfordeling i vurderinger, virker som regel demotiverende. Hovedfokus for ledere er å være opptatt av den enkelte medarbeiders vekst og utvikling og læring

36 Fase Eksempler på livsfasetemaer år Refleksjoner over utdanningsvalg og læring fra studietid. Karriereambisjoner på kort og lengre sikt. Mål for personlig og faglig utvikling år Refleksjoner over egen karriere så langt Refleksjoner over egen kompetanse og læring. Tanker om «work-life» balanse. Mål for egen karriere og utvikling fremover år Statusgjennomgang av karriere, kompetanse og læring så langt. Erfaring og kompetanse du har fått som du kan få brukt enda bedre? Mål og planer fremover? «Hva kan du gjøre nå, som vil gjøre at du holder motivasjonen oppe og har relevant kompetanse fremover?» Tanker om «work-life» balanse år Hvilke mål og ambisjoner har du for senkarrieren? Hva skal til for at du blir værende i jobb lengst mulig. «Hva trenger du å gjøre nå for at du vil ønske å jobbe lengst mulig? Motivasjon, vekst og utvikling fremover år Hva skal til for at du blir værende så lenge som mulig i arbeid? Hva slags kompetanse vil du trenge for å stå så lenge som mulig i jobb? Hva tenker du er viktig kompetanse som du kan dele/overføre til andre kollegaer? hvordan kan vi bruke deg i intern til eksempelvis opplæring og kursing? Har du noen ønsker i forhold til endringer i egen rolle (eks mentor)?

37 Budskap nr. 5 Mål skaper mening og trygghet Hva er dine mål?

38 Hva betyr det å jobbe for deg? «Hva er dine mål?» (faglig, personlig, profesjonelt) - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert?

39 Hva gjør deg stolt? Hva betyr det å jobbe for deg? Hva er dine mål? (faglig, personlig og/eller profesjonelt? Hva hindrer deg i å nå dine mål? - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert? Hva vil, kan eller bør du gjøre med det som eventuelt hindrer deg? Hvordan kan jeg hjelpe deg, eventuelt hvem kan hjelpe deg?

40 Budskap nr. 6 Av og til er ikke medarbeiderskap nok

41 Når medarbeiderskap ikke er nok

42 Budskap nr. 7 Målet var å inspirere til anvendelse.

43 MEDARBEIDERSKAP SOM LIVSFASEORIENTERT TILTAK - og hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate til ledere I G P Hva tar du med deg fra foredraget? Omstilling og endring nye krav til ledere og medarbeidere Karriere, arbeid og identitet hva betyr det å jobbe for deg (og for andre) Det «myke» er det «harde» - hvordan skape forutsetning for engasjert arbeidsmiljø og gode resultater Hva er god livsfaseorientert personalpolitikk er vi på vei til en grunnleggende individuell tilnærming? Hva er medarbeiderskap, hvorfor er det viktig og hvordan jobbe med det? Sammenhengen mellom lederskap og medarbeiderskap Ingen dag uten læringsmål: Kunnskaper, ferdigheter, holdninger, samt inspirere til anvendelse!

44 Oppsummering av (en del) seniorpolitisk forskning

45 Hva er seniorpolitikk og hvem er seniorene? Hva er seniorpolitikk: I følge Senter for seniorpolitikk bygger seniorpolitikk i arbeidslivet på en grunnholdning om at seniorer er en ressurs med verdifull kompetanse som arbeidslivet trenger, og at mennesker lærer og utvikler seg gjennom hele yrkeslivet. Personalpolitikken er retningsgivende for forvaltning av menneskelige ressurser og utøvelse av ledelse. Seniorpolitikk er en naturlig del av en virksomhets personalpolitikk. I personalpolitikken finnes flere perspektiv. Å se en medarbeider ut fra hvilken livsfase vedkommende er i kalles gjerne personalpolitikk med et livsfaseperspektiv. I et livsfaseperspektiv kan man blant annet ha et etableringsperspektiv, småbarnsperspektiv, midtlivsperspektiv og et seniorperspektiv. En annen måte å se det på, er at personalpolitikken skal ha et individuelt perspektiv, dvs. at virksomheten og dens behov skal utvikles i møte med den enkelte medarbeider ut fra hans/hennes ressurser og forutsetninger. Seniorpolitikk i arbeidslivet rommer all aktivitet som har som mål å rekruttere, utvikle og beholde gode seniormedarbeidere og deres kompetanse til beste for virksomhetens formål, den enkelte og for samfunnet. Hvem er seniorer? Det finnes ingen allmengyldig definisjon av når man aldersmessig hører til senior som gruppe. Stortingsmelding 35( ): 52 + Nasjonalt krafttak for seniorpolitikk: 50 + Rikstrygdeverket: 45 + Senter for seniorpolitikk: 45+ I følge SSP må alder og tiltak diskuteres og avklares i den enkelte virksomhet. Samtidig sier SSP at sein oppstart med seniorpolitiske tiltak kan bety at virksomheten har et avviklingsperspektiv mer enn et utviklingsperspektiv. 45

46 Myter og fakta om seniorer FAFO og AFI har forsket mye på problemstillinger knyttet til alder og arbeid. Forskningen viser at det er mange myter og forestillinger knyttet til disse problemstillingene og at det er viktig å ha et godt kunnskapsgrunnlag og riktig tilnærming når virksomheter skal utforme seniorpolitikk med mål og tiltak. Riktig tilnærming innebærer blant annet å ta utgangspunkt i virksomhetens lokale utfordringer, mål og behov. Vi vil her kort oppsummere noe av den mest sentrale forskningen på feltet. Vi skisserer noen problemstillinger og forsøker å oppsummere fakta knyttet til disse. Problemstilling Fakta Hva bidrar til å holde folk i arbeid? Fortell meg at jeg er ønsket - lederens rolle er en nøkkelfaktor for å forstå seniorers valg. Oppsummering kunnskapsstatus AFI % av tidligpensjonerte i staten mente de hadde et dårlig forhold til sine ledere, mens 2% av de yrkesaktive svarte det samme (Fafo-notat 2003) Interessante og utfordrende arbeidsoppgaver, mestring, innflytelse over eget arbeid, godt arbeidsmiljø og kollegaer. For de som ønsker å fortsette utover 62 er interessen for jobben svært viktig. De som ønsker å slutte er mer orientert mot ytre belønning (Mykletun m.fl 2000) 1/3 av ingeniørene og mer enn ¼ av industriarbeiderne som gikk av med AFP, sa de ønsket å fortsette, men de hadde fått inntrykk av at det ikke var bruk for dem lenger. Notat av Svein Bjørneby Hva er typiske myter og forestillinger knyttet til alder? Det er ikke noen vits i å ansette en senior, de går jo snart av med pensjon likevel. Seniorer er stabil arbeidskraft. Mer enn dobbel så høy turnover blant 30 åringer som blant 50-åringer (KS) Arbeidsevnen synker jo med årene Gjennomsnittlig ikke forskjell på arbeidsevne, men kan variere med yrke (Solem 2001) Eldre er ikke omstillingsvillige» Eldre er ikke nødvendigvis mindre omstillingsdyktige enn yngre (Midtsundstad 2005) Kunnskapen til seniorene har gått ut på dato Erfarne arbeidstakere besitter fagkompetanse og metakompetanse (Ingebretsen & Lindbom 2000); Nødvendig kompetanse kan forsvinne ved tidlig avgang (Göranzon 1990). Anne Inga Hilsen, foredrag Oslo politidistrikt

47 Myter og fakta om seniorer For å kunne utvikle en god seniorpolitikk så vil det være viktig å ta utgangspunkt i faktisk kunnskap om hva som skjer i forhold til alder og prestasjonsevne. Videre er det viktig å ha et bevisst forhold til hvilket grunnleggende perspektiv som legges til grunn for arbei med å utvikle politikk og tiltak. Problemstilling Hvordan påvirker alder vår prestasjonsevne? Fakta Aldring medfører endring i flere retninger (ref. Solem 2007) Noe økt reaksjonstid, også kognitivt Svakere fysikk, men kohortforskjeller Økt sykelighet, men ikke entydig økning i sykefravær Mer erfaringsbasert kompetanse Jobber smartere, ikke hardere Seniorer er ikke like vi blir ikke likere med årene Ref: Anne Inga Hilsen, AGP konferansen, Mange egenskaper bedrer seg med årene; lederegenskaper, vurderingsevne, evne til å se løsninger og omgås medarbeidere og kunder i vanskelige situasjoner (sosiale ferdigheter). Ser vi bort fra langtidssyke, er nærværet på arbeidsplassen høyere blant eldre medarbeidere enn blant yngre. Notat Svein Bjørneby. Det er nødvendig å skifte fokus i seniorpolitikken? Fra et arbeidsevneperspektiv med fokus på helse, tilrettelegging og målinger. Personalpolitikk for trengende arbeidstakere Til et ressursperspektiv med fokus på kompetanse, seniorer som en ressurs i/for arbeidslivet, seniorpolitikk er utviklingsarbeid Ref: Anne Inga Hilsen, AGP konferansen,

48 Forskere mener Senior-syndromet er en reell risiko knyttet til seniorer i arbeidslivet I seniorpolitikken snakkes det om seniorsyndromet, som er en ond sirkel som må unngås. Syndromet kan starte med negative holdninger til eldre arbeidstagere, for eksempel at de er mindre tilpasningsdyktige, at de må skjermes fra vanskelige omstillingsprosesser, eller at det er mindre aktuelt for eldre å delta i kompetanseutvikling. Slike holdninger kan medføre at ledere og yngre kolleger får mindre forventninger til de eldre som medfører at de får mindre utfordringer og faglige tilbud. Resultat kan bli synkende motivasjon og tro på egne utviklingsmuligheter og mindre interesse for faglig fornyelse. Noe som vil forsterke det negative inntrykket av seniorene blant ledere og kolleger. På denne måten kan det skapes en selvoppfyllende profeti. Mindre fornyelse og faglig utvikling Synkende forventninger hos overordnet Synkende forventninger og motivasjon hos medarbeideren Mindre utfordringer og faglig tilbud (Kilde: SSP) 48

49 God seniorpolitikk må være individorientert Oppsummering av god seniorpolitikk Den generelle individualiseringen i samfunns- og arbeidsliv, kombinert med økt oppmerksomhet på at folk har ulike behov i ulike livsfaser og livssituasjoner, gjør at det er økt behov for en mer individorientert personalpolitikk. Seniorpolitikken må derfor også ta utgangspunkt i at seniorene er like forskjellige som andre arbeidstakergrupper. Anne Inga Hilsen mener at «god seniorpolitikk på virksomhetsnivå er en personalpolitikk som anerkjenner og utvikler seniorressursene på arbeidsplassen og som tilrettelegger for at seniorene skal kunne stå lenge i jobb. Satsing på en mer offensiv seniorpolitikk er nødvendig for å snu holdningene i arbeidslivet fra utstøtning til utvikling. Hilsen mener det er nødvending å skifte fokus fra er «arbeidsevneperspektiv» til et «ressurs- og kompetanseperspektiv». I dette ligger at den primære hensikten med å ha god seniorpolitikk er at virksomheter og samfunnet er avhengig av å bruke og utvikle de ressurser og kompetansen som seniorene besitter til beste for samfunn, virksomhet og den enkelte senior selv. Iversen har i sin forskning funnet ut at det er viktig at alle (også seniorer) får mulighet for personlige utviklingsmuligheter der en får brukt sin kreativitet og kompetanse, får støtte til videreutdanning, får tilbakemeldinger og anerkjennelse, veiledning og muligheter til å bli bevisst sin kompetanse og sine utviklingsbehov. Seniorer har akkurat det samme behovet for å bli sett og anerkjent som alle arbeidstakergrupper. Dersom forskernes råd om at seniorpolitikken bør bli mer kompetanse- og ressursorientert følges, vil det å ha fokus på bevisstgjøring av seniorenes kompetanse bli viktig. Iversen har blant annet funnet ut at bevisstgjøring er nødvendig, ikke minst for å styrke seniorenes tro på egne ressurser. Videre har hun funnet at det er viktig at realkompetanse blir et springbrett for videre læring og utviklingsmuligheter i senyrkefasen. Ingen seniorpolitikk uten fokus på lederskap Forskerne er gjennomgående samstemte i at det er vanskelig å snakke om seniorpolitikk og -tiltak uten å snakke om ledelse. Tittelen på AFI rapporten «Fortell meg at jeg er ønsket» oppsummerer i bunn og grunn hva som er godt lederskap av seniorer. Det dreier seg om å ha tydelige krav og forventninger (det ligger mye anerkjennelse i en høy forventning), det dreier seg om å bli fulgt opp på resultater, få tilbakemeldinger og ikke bli tatt for gitt. Det er mange myter og forestillinger knyttet til alder og læring. Seniorpolitikk dreier seg således i praksis mindre om tiltakene og mer om de holdninger, tenkning og tilnærming som legges til grunn for arbeidet og den enkelte medarbeider. 49

50 Oppsummering av seniorpolitikk Fra et arbeidsevneperspektiv Fokus på helse, tilrettelegging og målinger Personalpolitikk for trengende arbeidstakere Til et ressursperspektiv Kompetanseperspektiv Seniorer som en ressurs i/for arbeidslivet Seniorpolitikk er utviklingsarbeid Hva er god seniorpolitikk? En god seniorpolitikk må ta utgangspunkt i de forhold som gjelder for den spesifikke virksomheten: Bransje, demografi, utdanningsnivå, ansattes ønsker og behov En god seniorpolitikk innebærer sammensatte tiltak, men dette er ikke nok. De beste i klassen peker ikke på tiltakene Ingen virksom seniorpolitikk uten et aktivt lederskap Som i alt annet utviklingsarbeid er det viktig å involvere ansatte i utformingen av seniorpolitikken Det er for sent å begynne å snakke om avgang når man er 62 år Fra seniorpolitikk til helhetlig personalpolitikk Hva vil seniorene ha? Seniorgoder er etterspurt, men de skal være svært store for å endre valg. God personalpolitikk er viktigst og vanskeligst 40% av tidligpensjonerte i staten mente de hadde et dårlig forhold til sine ledere, mens 2% av de yrkesaktive svarte det samme (Midtsundstad 2003) Tydelig, strukturert, personlig budskap om at man er ønsket Fortell meg at jeg er ønsket (Hilsen & Steinum 2006) Omstilling/endringer påvirker valget Vil jeg være med på dette eller er det nå jeg setter strek? (Hilsen & Salomon 2010) Når er det særlig viktig med et seniorperspektiv? Ved omorganiseringer Ved nedbemanning Ved organisasjonsutvikling Ved kompetanseutvikling Ved innføring av ny teknologi Den årlige medarbeidersamtalen og/eller milepælssamtalen God lokal seniorpolitikk tar utgangspunkt i den enkeltes og virksomhetens forutsetninger, behov og ønsker og søker aktiv individuell tilrettelegging innenfor de rammer som gjelder.

51 Faktabasert kunnskap om alder og arbeid Hilsen og Midtsundstad har delt seniorene inn i ulike grupper Ulike typer seniorer De overflødige De upåvirkelige De tvungne De standhaftige Fleksere Liberoene Kjennetegn Vil jobbe, men nedbemanninger som presser de ut. Ofte virksomhetsspesifikk kompetanse Har ofte vanskelig med å få nytt arbeid De som har bestemt seg for å gå av Motivasjon for å gå av varierer helse, slitne, ikke sett/verdsatt, eller ønske om å gå av, mer fritid, mer tid med partner Ønsker seg egentlig ut, må bli pga manglende opptjening Mange kvinner i helse- og omsorg Folk som elsker jobben sin. Motiveres av jobben i seg selv (spesielt de med høyere utdanning) og/eller det kollegiale fellesskapet (spesielt de med lavere utdanning). Ønsker både å jobbe og å ha mer fri (-tid). Har god råd Forventes å øke med den nye pensjonsreformen Ønsker å hoppe av karrierejobben for å realisere drømmen om å starte for seg selv. (liten gruppe som kan vokse)

52 Litteraturliste Seniortiltak i Ås kommune, «Hva er grunnende til at seniorene står i jobb». AFI notat 6/2009. Kristin Reicborn-Kjennerud Bogen, H. og T. Midtsundstad (2007), Noen år til? Erfaringer med seniorpolitikk i seks kommuner. Fafo-rapport 2007:28. Oslo: Fafo. Haugen, L. og Årethun, T. (2008), Kven går av med AFP? NAV-rapport Oslo: Arbeids- og Velferdsdirektoratet, seksjon for statistikk og utredning. Hernæs, E., Røed, K. og Strøm, S. (2002), Yrkesdeltakelse, pensjoneringsatferd og økonomiske insentiver. Rapport 4/2002. Oslo: Frischsenteret. Hilsen, A.I. og Salomon, R. (2010), Seniorpolitikk virker virkemidlene? AFI-rapport 4/2010. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet. Hilsen, A.I. og Steinum, T. (2006), Fortell meg at jeg er ønsket! - Sluttrapport fra Livsfaseprosjektet i trygdeetaten, et prosjekt under Nasjonalt krafttak for seniorpolitikk i arbeidslivet. AFI-rapport 2/2006. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet. Midtsundstad, T. (2007), Fra utstøting til inkludering? En kartlegging av norske virksomheters arbeidskraftstrategier overfor eldre arbeidstakere. Faforapport 2007:37. Oslo: Fafo. Midtsundstad, T. (2006), Hvordan bidra til lengre yrkeskarrierer? Erfaringer fra norsk og internasjonal forskning om tidligpensjonering og seniortiltak. Faforapport 534. Oslo: Fafo forskningsstiftelse. Midtsundstad, T. og Bogen, H. (2011), Ulikt arbeid ulike behov. Seniorpolitisk praksis i norsk arbeidsliv. Fafo-rapport 2011:10. Oslo: Fafo. Midtsundstad, T. og Bogen, H. (2011), «Seniorpolitikk behov for justering? Analyse av praksis i seks foregangskommuner.» Søkelys på arbeidslivet, årg. 28, nr. 1-2, Med Hanne Bogen Midtsundstad, T., Hermansen, Å. og Nielsen, R. (2012), «Tilrettelegging og seniortiltak påvirker det kommuneansattes sykefravær og tidligpensjonering?» Søkelys på arbeidslivet 1-2, årg. 29, s Reichborn-Kjennerud, K., Gamperiene, M. & Hilsen, A.I. (2010), Ekstra fridager til seniorer - Hvordan brukes de, hva betyr de og bidrar de til å holde seniorene i jobb? AFI-notat 2010/4. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet. Snartland, V. og Øverbye, E. (2003), Skal jeg bli eller skal jeg gå? Pensjonsforventninger hos lærere og ingeniører. Oslo: NOVA.. 52