Bevis(s)t kompetanseutvikling en avgjørende faktor for å beholde dyktige medarbeidere

Transkript

1 Lønnsdagen 2008 Bevis(s)t kompetanseutvikling en avgjørende faktor for å beholde dyktige medarbeidere Hvis du/dere er interessert i Hartmarks konseptbeskrivelse for strategisk kompetanseutvikling eller talent- og karriereutvikling så ta kontakt med undertegnede 4. November Jon Fredrik Alfsen Tlf: Hartmark Consulting AS jfa@hartmark.no

2 The organisations that will thrive in the new reality are those who have employees with the option to leave but choose to stay. Those that fail will be populated by employees who are there because they are afraid to go elsewhere (Noer, 1997)

3 Det myke er det harde Positiv sammenheng mellom grad av Jobbtilfredshet og engasjement HØY MIDDELS LAV Med: lysten til å bli kvalitet effektivitet kunde- og brukertilfredshet JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI

4 Hvem er STAYERS? FORELSKA OG TILFREDS MISFORNØYD, MEN LÅST INN HØY MIDDELS LAV HØY MIDDELS LAV JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI

5 Hvem er LEAVERS? KJEMPEFORNØYD OG RASTLØS MISFORNØYD OG PÅ VEI VEKK HØY HØY MIDDELS MIDDELS LAV LAV JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK -ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK -ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI

6 Vanlige problemstillinger Hva er og hvordan definere kompetanse som begrep? Må vi kartlegge organisasjonens totale kompetanse? Hvordan skal vi eventuelt måle kompetansen og hva skal vi måle? Skal vi anskaffe et kompetansekartleggingsverktøy? Hvordan skal vi hente ut effekter av det verktøyet vi har anskaffet? Hva er og hvordan skal vi finne ut av våre fremtidige kompetansekrav? Hva slags kompetansetiltak skal vi iverksette? Hvordan sikre forankring av kompetanseutvikling hos øverste ledelse og i linjen? Er det en fare for at vi kompetanseutvikler ansatte ut av virksomheten?

7 Ingen arbeidsgivere vet hva de har av kompetanse, ikke vet de hva kompetanse er, eller hvor den kompetansen de faktisk trenger finnes. Ingen arbeidstakere vet hva de har av kompetanse og få vet hva som motivere dem og de som vet, vet som regel ikke hvorfor.

8 Ansvar og rolle Organisasjonen/HR Være tydelig på organisasjonens mål og strategier Oversette strategier til tydelige kompetansekrav Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen kompetanseutvikling Utvikle kompetansetiltak som bidrar til å dekke organisatoriske kompetansebehov Individ Ta ansvar for egen kompetanseutvikling Analysere og forstå endringer i kompetansekrav og behov i egen stilling, fagområde, enhet, avdeling Melde inn ønsker og behov på egen kompetanseutvikling til leder Leder Være opptatt av medarbeidernes faglige og personlige utvikling Dyrke deres kompetanse- og karriereutvikling Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning

9 Kompetanseutvikling i skjæringspunktet = partnerskapsmodell med ulike ansvar og roller Individ Individ Ledelse Organisasjon Ledelse Organisasjon

10 Hvordan ser folk ut? LAV Motivasjon HØY LAV HØY Kompetanse

11 Hvordan gripe det an? Mål og behovsfokus Fokus på organisatoriske mål, behov, styrker, svakheter og utfordringer. Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon. Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger. Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov. Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov skal du lede likt må du lede ulikt

12 Hva blir sett av din kompetanse? ( Perception is reality ) Kompetanse Du Du tilbyr tilbyr alt alt du du har har men men arbeidsgiver arbeidsgiver kjøper kjøper bare bare en en avgrenset avgrenset del del etter etter hvert hvert ser ser organisasjonen organisasjonen kun kun en en del del av av deg. deg. En En image image festet festet seg seg deler deler av av kompetansen kompetansen din din blir blir passiv passiv mens mens du du opplever opplever at at din din totalkompetanse totalkompetanse hele hele tiden tiden øker øker Kompetansebevisstgjøring Kompetansebevisstgjøring reduserer reduserer gapet gapet mellom mellom din din og og andres andres opplevelse opplevelse av av deg deg Gap Gap Tid

13 Perspektiver på kompetanse og læring Det er kort vei fra livslang læring til kompetansestress Kompetansemobilisering er viktigere en Kompetanseutvikling Omsette individuell læring til organisatoriske kompetanse Selvinnsikt, omstillingsdyktighet viktigste kompetansebehov Når kompetanse er vår viktigste ressurs, må læring være vår viktigste prosess!

14 Viktigste kompetansekrav i dag Inspirert av Douglas T.Hall Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Selvinnsikt Brikke Offeret uten mulighet Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Omstillingsdyktighet Høy

15 Kompetanse rigtig god god til det rigtige Henrik Holt Larsen

16 Om kunnskap Det jeg vet jeg kan Det jeg ikke vet jeg kan Det jeg vet jeg ikke kan Det jeg ikke vet jeg ikke kan Eksplisitt kunnskap Taus kunnskap

17 Hva er kompetanse? kunnskaper ferdigheter Evner med bruksverdi i arbeidslivet! holdninger interesser verdier motivasjon

18 Kompetanseutvikling = samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og krav Org behov Mål og strategier Organisering Arbeidsflyt Ressursbehov Kompetansekrav Matching Medarbeiderutvikling Kompetansekartlegging Motivasjonsavklaring Karriereutvikling Uviklingsdialog leder og medarbeider Aktuelle Karriere-, kompetanse-, læringstiltak

19 Sentrale begreper Kompetansekrav Hvilken kompetanse virksomheten bør besitte for å nå sine mål (hva kreves) Kompetansebeholdning Hvilken kompetanse har organisasjonen på sentrale områder Kompetansegap Avviket mellom kompetansekrav og kompetansebeholdning? Kompetansebehov Er den kompetansen som mangler ut fra definerte krav

20 Kompetansestyring - eksempel på modell Er ingen oppskrift og må alltid tilpasses den konkrete virksomhetens behov Viser helhet og sammenheng, samt eksempler på konkrete resultater Er bygd på forskningsbasert kunnskap om fallgruber og suksesskriterier for å lykkes med satsning på kompetanse Bidrar til å forene individuell kompetanseutvikling i forhold til organisasjonens kompetansekrav Fase 1. Overordnet Kompetansestrategi Fase 2. Individuell kompetanseanalyse Fase 3. Analyse av udekket kompetansebehov Fase 4. Kompetanse- Planer Fase 5. Individuell kompetanseplan

21 Fase 1: Overordnet kompetansestrategi Mål med fase 1. God forankring av kompetansestrategien Føringer i personalpolitikk og formål med selve kompetansestrategien? Avgrensninger for kompetansestrategien Hele eller deler av organisasjonen Spesielle tjenesteområder? Spesielle målgrupper? Prosessbasert kartlegging av kompetansekrav Hva er mål, strategi, tjenester/oppgaver om 3-5 år? Fremtidig kompetansekrav Resultat fra fase 1. Avklaring av generelle fremtidige kompetansekrav Eventuell utvikling av kravspesifikasjoner knyttet til fag, Funksjon, stilling eller roller Fase 1 Overordnet. Kompetansestrategi Fase 2. Individuell kompetanseanalyse Fase 3. Analyse av udekket kompetansebehov Fase 4. Kompetanse- Strategi og planer Fase 5. Individuell kompetanseplan

22 Fase 2: Individuell kompetanseanalyse Mål med fase2: Økt selvinnsikt og omstillingsdyktighet De generelle kompetansekrav formidles innledningsvis til aktuell målgruppe. Kartlegging og bevisstgjøring av: Nåværende realkompetanse (generell og/eller rettet mot spesifikke behov) Talenter og nøkkelkvalifikasjoner Motivasjon, verdier, interessefelt Viktige arbeidsverdier Personlig visjon og egne karriere- og kompetansemål Resultat: Utvikling av skreddersydde kompetansedokument i forhold til kravspesifikasjon Fase 1. Overordnet Kompetansestrategi Fase 2. Individuell kompetanseanalyse Fase 3. Analyse av udekket kompetansebehov Fase 4. Kompetansestrategi Fase 5. Individuell kompetanseplan

23 Fase 3: Analyse av kompetansebehov Mål med fase 3. Finmasket kompetanseanalyse som grunnlag for å iverksette målrettede tiltak Konkretisering av kompetansekrav i organisasjonen/avdeling/stilling/funksjon/rolle Målrettet kartlegging av kompetansebeholdning Utbredelse Styrke Viktighet i forhold til strategisk behov Fase 1. Overordnet Kompetansestrategi Fase 2. Individuell kompetanseanalyse Fase 3. kompetansekartlegging Resultat fra fase 3. Oversikt kompetansestatus (beholdning, styrke og viktighet) i forhold til definerte kompetanseområder Fase 4. Kompetansestrategi Fase 5. Individuell kompetanseplan

24 Hovedfokus for kompetansekartlegging

25 Kompetansekartlegging i selskap X Beregninger for: Avdeling X Selskap X Kompetanse på avdelingsnivå K1. Bransjeforståelse K18. Eget arbeidsområde K2. Kundebehandling K17. Helhetsforståelse og konsernkunnskap K3. Lover, forskrifter og avtaler K16. Strategi og prosessforståelse K4. Fagkunnskap K15. Lederskap K5. Produkter og tjenester K14. IT prosess K6. Salg- og rådgivning K13. Strategisk IT K7. Markedsføringsteori K12. Juridisk teori K8. Generell - forretningsforståelse K11. Finansiell teori K9. Regnskapsanalyse K10. Økonomi-/ Risikostyring Kravprofil Ledervurdering Egenvurdering

26 Eks på resultat av kompetansekartlegging og analyse 5 Teknisk forståelse Prosjektledelse 4 Sikkerhet Styrke 3 Data Økonomi Kontraktsforståelse + 5 år 2 1 Utbredelse: Angis ved sirkeldiameter Nå Forretningsmessig betydning

27 Eks. Kompetansestatus opp mot viktighet Status Prioritering Komp. i prosjektledelse Generell teknisk forståelse Kontraktsforståelse Språkkompetanse Økonomikompetanse Sikkerhetskompetanse Datakompetanse Juridisk kompetanse -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Svært lav Lav Verken høy eller lav Høy Svært høy Prioritering

28 Eks på presentasjon av aktuelle kompetansetiltak 2010 Senior prosjektleder: For få, med for lav kompetanse innen prioriterte områder Rekruttering Prosjektledere: Tilstrekkelig antall, men generelt for lav kompetanse på flere områder. Rådgivere: Tilstrekkelig antall, med moderat kompetansegap. 2 Karriereutviklin g Optimal bemanning: 5 Senior prosjektledere 15 Prosjektledere 80 Rådgivere, muligens færre 1 Kompetansemobilisering og -utvikling

29 Fase 4: Kompetanseplan Mål med fase 4. En målrettet og helhetlig kompetanseplan Med utgangspunkt i fase 3 konkretiseres av aktuelle kompetansetiltak i helhet, sammenheng og nivå Kompetansemobilisering Kompetanseutvikling Nyrekruttering Internmobilitet Nedbemanning Resultat fra fase 4. En helhetlig og målrettet plan for utvikling av kompetanse som tar utgangspunkt i behov i organisasjonen, avdelingen, stillingen, funksjon eller rolle. Fase 1. Overordnet Kompetansestrategi Fase 2. Individuell kompetanseanalyse Fase 3. Analyse av udekket kompetansebehov Fase 4. Kompetanseplan Fase 5. Individuell kompetanseplan

30 Oversikt kompetansetiltak Områder Kompetanseområde 1 Kompetanseområde 2 Kompetanseområde 3 Kompetanseområde 4 Tiltak Rekruttere X X Kompetanse mobilisering X X X Kompetanse X X X utvikling Karriere X X utvikling Avvikling X

31 Fase 5: Individuell kompetanseplan Mål fase 5. Konkretisere individuelle utviklingsplaner Medarbeiderne utvikler individuell kompetanseplaner Mulig kurs/trening av leder gjennomføring av utviklings- og kompetansesamtaler Utviklings- og kompetansesamtale med nærmeste leder Fase 1. Overordnet Kompetansestrategi Fase 2. Individuell kompetanseanalyse Resultat fra fase 5. Individuelle kompetanseplaner som er forankret og følges opp i linjen. Fase 3. Analyse av udekket kompetansebehov Fase 4. Kompetansestrategi Fase 5. Individuell kompetanseplan

32 Karriereutvikling for seniorer = samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning Organisasjonens behov Mål og strategier Organisering Arbeidsflyt Ressursbehov Kompetansekrav Matching Medarbeiderprosess Kompetansekartlegging Motivasjonsavklaring Karriereutvikling Uviklingsdialog leder og medarbeider Aktuelle livsfase-, senior-, karriere-, kompetanse-, læringstiltak

33 Samtalens innhold Nye mål Jobberfaringer Organisering av arbeidet, Samarbeid og ledelse Kompetanse- og karriereutvikling

34 Er det noen her som mener at: Alle bør ha noen mål i jobben sin som henger sammen med overordnede mål og planer? Det av og til er viktig å vurdere erfaringer og resultater for å kunne gjøre justeringer eller iverksette tiltak med tanke på forbedring? Det av og til er viktig å stoppe opp og se på arbeidsorganisering, ansvar, roller og fullmakter for å kunne nødvendige endringer? Det kan være nyttig å diskutere hvordan vi samarbeider og kanskje avklare forventninger mellom leder og medarbeidere? Det et viktig innimellom å ta en gjennomgang av kompetansesituasjon og se om det behov eller ønske om faglig og personlig utvikling for å være kunne innfri forventninger i jobben?

35 Den attraktive medarbeider Inspirert av Douglas T.Hall Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Selvinnsikt Brikke Offeret uten mulighet Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Omstillingsdyktighet Høy

36 Jon Fredrik Alfsen Partner Tlf: