Vedlegg. Rapport 1/2011. Revisjon av lønnsområdet ved Oslo universitetssykehus HF

Transkript

1 Vedlegg Rapport 1/2011 Revisjon av lønnsområdet ved Oslo universitetssykehus HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst

2 Rapport nr. 1/2011 Revisjonsperiode Juni november 2010 Virksomhet Rapportmottaker Kopi (av endelig rapport) Rapportavsender Oppdragsgiver Revisor Oslo universitetssykehus HF Administrerende direktør Oslo universitetssykehus HF Administrerende direktør Helse Sør-Øst RHF Styreleder Oslo universitetssykehus HF Revisjonskomiteen Helse Sør-Øst RHF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Styret i Helse Sør-Øst RHF Marte Vestengen (prosjektleder) Kjetil Berg Liv Todnem Karl-Helge Storhaug Innhold 1 INNLEDNING BAKGRUNN FORMÅLET MED GJENNOMGANGEN OMFANG OG AVGRENSNING Lønnsprosesser Intern styring og kontroll REVISJONSPROSESS OG METODE REVISJONSTEAM VEILEDNING TIL LESEREN ORGANISERING AV LØNNSOMRÅDET FELLES TJENESTELEVERANDØR OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS HF - ORGANISERING LØNNSPROSESSEN TJENESTEAVTALE FUNN OG ANBEFALINGER LØNNSPROSESSEN Datafangst Datamottak og produksjon Prosesstegene utbetaling og rapportering/avstemming INTERN STYRING OG KONTROLL Styrings- og kontrollmiljø Målsettinger og risikostyring Tiltak for å ha styring og kontroll Oppfølging og evaluering INFORMASJONSGRUNNLAG, SAKSGANG OG RAPPORTBEHANDLING INFORMASJONSGRUNNLAG GJENNOMFØRTE SAMTALER SAKSGANG OG RAPPORTBEHANDLING Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 2 av 31

3 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Konsernrevisjonen har fått i oppdrag av revisjonskomiteen å foreta en revisjon av lønnsområdet ved Oslo universitetssykehus HF (OUS). Revisjon av HR-prosesser i et helseforetak var opprinnelig planlagt som en del av revisjonen av intern styring og kontroll i Sykehuspartner som ble gjennomført i planperioden Dette er også en revisjon som Oslo universitetssykehus HF har anmodet konsernrevisjonen om å gjennomføre. De tre helseforetakene Aker, Ullevål og Rikshospitalet ble slått sammen til Oslo universitetssykehus HF 1. januar Helse Sør-Øst RHF (HSØ) har etablert felles tjenesteleverandør for IKT, HR og innkjøp, ivaretatt av Sykehuspartner. I den forbindelse ble det overført personale fra lønnsavdelingene ved det enkelte helseforetak til Sykehuspartner. Som ledd i sammenslåingen til OUS ble også tre lønns- og personalavdelinger ved de tre opprinnelige helseforetakene slått sammen til en avdeling. Sykehuspartner skal, som felles tjenesteleverandør, levere HR-tjenester til helseforetakene slik at de kan holde fokus på sin primære virksomhet - pasientbehandling. Det er inngått tjenesteavtaler mellom OUS (kunde) og Sykehusparter (leverandør) som beskriver roller, ansvar og oppgaver for partene. Tjenesteavtalene skal være grunnlag for samhandling og oppfølging. 1.2 Formålet med gjennomgangen Formålet med revisjonen er å kartlegge og vurdere intern styring og kontroll i lønnsprosessene for Oslo universitetssykehus HF og Sykehuspartners tjenesteleveranser i lønnsprosessene. Hensikten er å bekrefte om det er etablert tilfredsstillende styrings- og kontrolltiltak i lønnsprosessene som sikrer korrekt registrering, beregning, bokføring, utbetaling og rapportering av lønn til ansatte i OUS. Formålet er brutt ned i følgende målsettinger: 1. Å kartlegge og vurdere om det er etablert tilfredsstillende styring og kontroll i lønnsprosessene i OUS og tjenesteleveransen fra Sykehuspartner. 2. Å kartlegge og vurdere om grenseoppgangen mellom partene i de ulike delene av lønnsprosessene er omforent og i henhold til inngått tjenesteavtale. 3. Å kartlegge og vurdere om sentrale kontroller er tilstrekkelig ivaretatt i prosessenene. Konsernrevisjonen har valgt ut enkelte avdelinger for nærmere gjennomgang på bakgrunn av tilbakemeldinger fra OUS. I tillegg til å intervjue ansatte på ulike nivåer i organisasjonen har det også vært fokus på å kartlegge lønnsprosessen innenfor de enkelte systemene som brukes pr. i dag. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 3 av 31

4 1.3 Omfang og avgrensning Lønnsprosesser Lønnsprosessen kan illustreres slik: Datafangst Datamottak og produksjon Utbetaling Input/ grunnlag Registrering/ behandling Output/ overføring Mottak Behandling/ kontroll Overføring Utbetaling Rapportering /avstemming Figur 1: Lønnsprosessen For å kartlegge den interne styringen og kontrollen i lønnsprosessen har vi valgt ut fire prosesser for nærmere gjennomgang; fastlønn, variabel lønn, sykepengerefusjonr og rapportering/avstemming. Prosesser som er valgt ut for gjennomgang er gjort i dialog med OUS. De utvalgte lønnsprosessene foregår både i OUS og Sykehuspartner. IKT-systemene som benyttes i disse prosessene er IRS, GAT og Personalportalen/PAGA. Dataene fra lønnsystemet PAGA overføres til slutt til regnskapssystemet Oracle. Følgende forhold i lønnsprosessene er undersøkt: 1. Datafangst å undersøke om registrering, behandling, kontroll og overføring av data gir rimelig sikkerhet for korrekt lønn og sykepengerefusjoner. 2. Datamottak og produksjon - å undersøke om mottak, behandling, kontroll og tilbakeføring av lønnsdata for utbetaling gir rimelig sikkerhet for korrekt lønn og sykepengerefusjoner. 3. Utbetaling å undersøke om det er etablert tilstrekkelig kontroll i forkant av utbetaling av lønn og tilstrekkelig oppfølging i forhold til sykepengerefusjoner Intern styring og kontroll Med intern styring og kontroll menes prosesser, systemer og rutiner som er igangsatt av ledelse og ansatte for å gi rimelig sikkerhet for at OUS har en målrettet og effektiv drift, rapporterer pålitelig styringsinformasjon og etterlever lover og regler. Tilsvarende gjelder for leveransene fra Sykehuspartner inn i lønnsprosessene i tråd med inngått avtale. Et sentralt prinsipp er at den interne kontrollen skal tilpasses virksomhetens risiko og egenart. Å fastsette et tilstrekkelig og hensiktmessig opplegg for intern kontroll forutsetter derfor at det gjennomføres prosesser for å identifisere, prioritere og håndtere risiko, dvs. risikostyring. Til grunn for definisjoner og kriterier for å vurdere innholdet i intern styring og kontroll, ligger anerkjente rammeverk for internkontroll 1 og helhetlig risikostyring 2. I et helhetlig opplegg for intern styring og kontroll inngår fire hovedelementer: Styrings- og kontrollmiljø Etablering av målsettinger og risikovurderinger Tiltak for å ha styring og kontroll Oppfølging 1 Intern kontroll et integrert rammeverk, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Helhetlig risikostyring - et integrert rammeverk (COSO ERM), Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (6COSO)/Norges Interne Revisorers Forening (NIRF), Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 4 av 31

5 Elementene henger innbyrdes sammen og må ses i relasjon til hverandre i arbeidet med å utvikle og forbedre intern styring og kontroll som ledd i virksomhetsstyringen. Intern styring og kontroll er en kontinuerlig prosess som gjennomsyrer virksomheten, og utføres av mennesker på alle nivåer i organisasjonen, dvs. styre, ledelse og ansatte. Intern kontroll anvendes på tvers av virksomheten, på alle nivåer og i alle enheter, i tillegg til virksomheten som helhet. Konsernrevisjonen har foretatt en systematisk gjennomgang av et utvalg sentrale faktorer som er knyttet til hvert av elementene som inngår i et helhetlig opplegg for intern styring og kontroll. Med utgangspunkt i disse faktorene er det gjort en helhetlig vurdering av systemene og prosessene i lønnsprosessene i OUS og tjenesteleveransen fra Sykehuspartner i lønnsprosessene. De utvalgte faktorene er illustrert i figur 2: Følge opp Tiltak for å ha styring og kontroll - Styringsinformasjon - Rutiner for varsling av feil og avvik - Feil og avvik vurderes med sikte på korreksjon og læring - Tjenesteavtaler/ avtaler/overenskomster - Fullmakter/tilganger - Prosess-/rutinebeskrivelser - Felles koderegistre - Informasjon/Kommunikasjon/samhandling Etablere målsettinger og risikovurdere - Målsettinger - Identifisering, vurdering og håndtering av risiko Styrings- og kontrollmiljø - Holdninger til styring og kontroll - Rolle-, ansvars- og myndighetsfordeling - Kompetanse og opplæring Figur 2: Internkontrollfaktorer som er undersøkt 1.4 Revisjonsprosess og metode Gjennomgangen har pågått i perioden juni 2010 til november Revisjonen er planlagt i dialog med leder for personal ved OUS, avdelingsleder ved Oslo sykehusservice (avdeling i OUS) og spesialrådgiver i HR. Områder er valgt ut for nærmere gjennomgang på bakgrunn av innspill fra OUS, dvs. hvor de har ansett risiko for høy. Konsernrevisjonen har også vært i dialog med ekstern revisor. Revisjonen bygger på dokumentstudier, intervju med ledere/medarbeidere i OUS og Sykehuspartner, og gjennomgang av utvalgte prosesser. Nærmere oversikt over informasjonsgrunnlag og gjennomførte samtaler fremgår av kapittel 4. I revisjonen er det også bygd på resultater fra konsernrevisjonens revisjon av Sykehuspartner med fokus på bl.a. HR-området i planperioden Sykehuspartner har på bakgrunn av disse resultatene utarbeidet tiltak for bl.a. HR-området som konsernrevisjonen vil følge opp gjennom oppfølging av Sykehuspartners handlingsplan. Faktisk tilstand er vurdert opp mot kriterier basert på rammeverk for intern kontroll og helhetlig risikostyring. For å utdype og sikre riktig forståelse av observasjoner fra dokumentgjennomgangen er det i tillegg gjennomført samtaler med ledere og nøkkelpersoner både i OUS og hos Sykehuspartner. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 5 av 31

6 Observasjoner er verifisert med avdelingsledere, HR klinikk og berørte stabsfunksjoner. Funnene fra gjennomgangen er kommunisert til direktører ved OUS i desember De grønne forholdene er positive bekreftelser hvor tilstanden vurderes å være tilfredsstillende på tidspunktet for gjennomføringen av revisjonen. De gule forholdene gjelder intern styring og kontroll som bør utvikles og forbedres for å sikre målrettet og effektiv drift, pålitelig rapportering av styringsinformasjon og etterlevelse av lover og regler. De røde forholdene er etter konsernrevisjonens vurdering nøkkelrisiko som i vesentlig grad innvirker på forutsetningen for å kunne ha effektiv drift, levere i henhold til tjenesteavtaler og kunne oppfylle sitt formål. Endelig rapport sendes, i tråd med ordinær prosedyre, administrerende direktør ved Oslo universitetssykehus HF for videre behandling i foretakets styre. Da rapport og helseforetakets handlingsplan er behandlet av styret vil konsernrevisjonen legge det frem for revisjonskomiteen Helse Sør-Øst RHF til orientering. For nærmere redegjørelse om saksgang vises det til tabell i kapittel Revisjonsteam Revisjonsteamet har bestått av Marte Vestengen (prosjektleder), Kjetil Berg, Liv Todnem og Karl- Helge Storhaug. 1.6 Veiledning til leseren I kapittel 2 gis en kort beskrivelse av organisering av lønnsområdet, herunder forutsetningen for dagens organisering med Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør, organisering av OUS og lønnsprosessen med Sykehuspartner som tjenesteleverandør og inngått tjenesteavtale. Disse forutsetningene er lagt til grunn for revisjonen. I kapittel 3 gjøres det rede for funn og anbefalinger i forbindelse med gjennomgang av prosessene fast lønn, variabel lønn, sykepengerefusjoner og rapportering/avstemming. I tillegg gjøres det rede for funn og anbefalinger i forbindelse med gjennomgang av prosessene knyttet til intern styring og kontroll. Som vist til i pkt og 1.3.2, har konsernrevisjonen foretatt en systematisk gjennomgang av et utvalg av nøkkelkontroller knyttet til lønnsprosessen og utvalgte sentrale faktorer som er knyttet til hvert av elementene som inngår i et helhetlig opplegg for intern styring og kontroll. 2 Organisering av lønnsområdet 2.1 Felles tjenesteleverandør Bakgrunnen for dagens organisering av HR-området i Helse Sør-Øst med Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør er at Helse- og Omsorgsdepartementet (HOD) har stilt klare forventninger til det regionale helseforetaket at det som en følge av sammenslåingen (av Helse Sør og Helse Øst) skal oppnås både kvalitative og økonomiske gevinster gjennom en bedre utnyttelse av de samlede ressurser som bl.a. går til administrative støttefunksjoner (St.prp. nr. 44). Plan for strategisk utvikling i Helse Sør-Øst er gjort gjeldende for OUS i foretaksprotokoll av 5. januar Det er bl.a. lagt opp til en sterkere regional styring for å bedre kvaliteten og utnytte stordriftsfordeler innen IKT, stab- og støttefunksjoner. Hensikten med etablering av en felles tjenesteleverandør er å frigjøre ressurser til pasientbehandling og øke kvaliteten på de administrative funksjonene ved å samle og standardisere støttefunksjoner når det gjelder teknologi, organisasjon og prosess, jf. styresak 58/2007 (HSØ). Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 6 av 31

7 Målene med etableringen av felles tjenesteleverandør innenfor HR-området er, jf. styresak 58/2007: Forbedre styringsinformasjon for å oppnå bedre styring og kontroll Realisere økonomiske gevinster i form av direkte kostnadseffektiviseringer innen HR-området gjennom reduserte transaksjonskostnader og investeringer, samt indirekte gevinster for eksempel i form av økt trygderefusjon og/eller lavere forbruk av overtid og vikarer Standardisere de administrative HR-tjenestene i felles løsninger med høy kvalitet Et samlet program hvor disse målene er forankret ble vedtatt i styresak 68/2007 (HSØ). For HRområdet omfatter dette: Støttefunksjoner innen lønn- og personaladministrasjon Ressursstyring(arbeidsplan) Felles IKT-system for rekruttering RHF-styrets vedtak i disse sakene skal legges til grunn for organisering av stab/støtte i helseforetakene som utgjør de nye sykehusområdene, jf. foretaksprotokoll fra foretaksmøte i Oslo universitetssykehus HF av 12. februar Styrevedtak 67/2008 (RHF) beskriver organiseringen av IKT-området i helsefortakene herunder innholdet i bestillerrollen og systemeierrollen. Dette er utdypet i Retningslinjer for roller for IKT i helseforetaket utarbeidet av RHFet 20. mai 2009, der innholdet i operative roller som systemeier og bestillingskoordinator er nærmere beskrevet. 2.2 Oslo universitetssykehus HF - organisering Figur 3: Organisering OUS Oslo universitetssykehus har ni klinikker og enheten Oslo sykehusservice (OSS) som leverer ikkemedisinske tjenester til resten av sykehuset. Budsjettet er på ca. 17,8 milliarder kroner. OUS har over ansatte og har virksomhet på mer enn 70 ulike steder. Budsjetterte lønnskostnader utgjør ca. 70 % av totale kostnader i I den samlede vurdering av organiseringen av Oslo universitetssykehus HF er det lagt vekt på føringene som er gitt fra Helse Sør-Øst RHF. Styresak 86/2009 (OUS) om overordnet organisering av helseforetaket omfatter også organisering av stab- og støttefunksjoner og felles servicefunksjoner. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 7 av 31

8 Konsernrevisjonen har på forespørsel fått seg forelagt et notat fra HR-stab datert 10. november Notatet beskriver ansvars- og oppgavefordelingen på området i OUS. HR-funksjonene i Oslo universitetssykehus er i henhold til dette organisert i klinikkenes HR-staber, i Oslo sykehusservice (OSS) Personal og i direktørens HR-stab. I organisasjonsmodellen er det lagt opp til utstrakt grad av delegering innen personalområdet, der avdelings- eller seksjonsledere med personalansvar har ansvaret for hele ansettelsesforholdet til den enkelte ansatte, herunder ressursplanlegging og forvaltning for alt personell. De øvrige enhetene innen HR-området skal yte bistand til ledere i denne prosessen. Adm. Dir. Siri Hatlen Klinikk 10 stk HR-Direktør Rolv Økland OSS HR-Ledere 10 stk Personal Faglinje Personalforvaltning Faglinje Faglinje Arbeidsgiverpolitikk Faglinje Faglinje Omstilling Faglinje Faglinje Org. og lederutvikling Faglinje Figur 4: Organisering av HR i OUS Ifølge notatet skal direktørens HR-stab ha et strategisk fokus, der bl.a. forvaltning av avtaleverk, kontakt med tjenesteleverandøren, standardisering av retningslinjer og rutiner, omstillingsarbeid og organisasjons- og ledelsesutvikling i klinikkene inngår som viktige oppgaver. I tillegg er ansvaret for det lokale systemeierskapet for HR-området lagt til staben. HR i klinikkene skal bl.a. utøve en kontrollfunksjon, drive opplæring i klinikkene, gi lederstøtte i HR-arbeidet og forvalte klinikkenes arbeidsgiveransvar og funksjoner. Oppgaver innen opplæring, brukerstøtte og forvaltning av forsystemene GAT og IRS er lagt til enheten Personalforvaltning under Oslo sykehusservice (OSS). I tillegg er kontroll og brukerstøtte for Personalportalen samt ansvar for rekruttering og inngåelse av arbeidskontrakter for hele OUS oppgaver lagt til enheten. Brukerstøtte for HR-tjenesten utøves av Sykehuspartner gjennom det etablerte kundesenteret. Alle henvendelser til Sykehuspartner skal gå gjennom kundesenteret. Som en del av omstillingsprosessen er lønnsmedarbeidere fra de tre tidligere helseforetakene virksomhetsoverført til Sykehuspartner, mens ansvaret for behandling, kontroll og oppfølging av lønns- og ansettelsesforhold er overført til avdelings- eller seksjonsledere med personalansvar ute i klinikkene. Gjennom etablerte stabs- og støttefunksjoner i klinikkene og sentral HR-stab skal det utøves kontrollfunksjoner og gis opplæring og bistand til ledere i HR-prosessen. 2.3 Lønnsprosessen Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 8 av 31

9 Tidligere Rikshospitalet HF har vært i Sykehuspartners portefølje fra 2007, og tok i bruk Personalportalen da Sykehuspartner ble tjenesteleverandør. De tidligere helseforetakene Ullevål og Aker ble virksomhetsoverdratt i 2009 og gikk da over på ny lønns- og personalløsning. Det meste av ansvaret for registrering og behandling av lønn ble før sammenslåingen ivaretatt av sentrale personalmedarbeidere i Rikshospitalet. Ved Ullevål og Aker var dette et lederansvar, men med støtte av personalkonsulenter i de enkelte avdelingene. Lønnsprosessen kan illustreres slik: Datafangst Datamottak og produksjon Utbetaling Input/ grunnlag Registrering/ behandling Output/ overføring Mottak Behandling/ kontroll Overføring Utbetaling Rapportering /avstemming Figur 5: Lønnsprosessen Etter etablering av Sykehuspartner som felles tjenesteleverandør foregår lønnsprosessene både i OUS og hos Sykehuspartner som tjenesteleverandør. Det er inngått en avtale om kjøp av tjenester som regulerer tjenester og ansvar mellom Sykehuspartner som leverandør og OUS som bestiller. Sykehuspartner skal ivareta teknisk drift og tjenester, funksjonelle tjenester, supporttjenester og avtalte tilleggstjenester for OUS i henhold til tjenestebeskrivelsen. Det benyttes flere ulike IKT-systemer ved produksjon av lønn. Lønnsdata for alle ansatte skal legges inn i Personalportalen ved ansettelse. Her registreres bl.a. fastlønn og faste tillegg ut fra inngåtte overenskomster. Data som legges inn i Personalportalen oppdateres automatisk til GAT og IRS. Ressursplanleggingssystemene GAT og IRS brukes til å registrere vaktplaner/turnusplaner som danner grunnlag for utbetaling av variabel lønn. Dersom det er avvik fra turnus registreres dette også i forsystemene. I tillegg registreres ferie og fravær i disse systemene. Fra tidligere har Ullevål og Aker benyttet GAT (to ulike versjoner) som ressursplanleggingssystem og Rikshospitalet har benyttet IRS. Disse systemene brukes også tilsvarende i dag, men etter hvert skal IRS fases ut og erstattes av en felles GAT-løsning for hele OUS. 2.4 Tjenesteavtale Det er inngått en tjenesteavtale mellom OUS og Sykehuspartner som regulerer partenes forpliktelser og rettigheter i forbindelse med kjøp av tjenester fra leverandøren på HR-området. Til grunn for avtalen ligger en forutsetning om bruk av Y-modellen som grunnlag for organisering av rolle, ansvarsog oppgavefordeling mellom hver av partene, der Helse Sør-Øst RHF innehar premissgiverrollen, Sykehuspartner leverandørrollen og helseforetaket bestillerrollen. Avtalen skal regulere tjenester og ansvar mellom Sykehuspartner som leverandør og OUS som bestiller. Tjenesteavtalene er standardisert for hele helseforetaksgruppen for å sikre like rammebetingelser. Både OUS og Sykehuspartner skal bidra til at løsningen er kostnadseffektiv og kvalitetsmessig god nok. I vedlegg til tjenesteavtalen er det definert en samarbeidsmodell som beskriver organisering av samarbeidet mellom OUS og Sykehuspartner, og hvilke nivåer/kontaktpersoner de enkelte rollene skal forholde seg til. Avtalen med underliggende bilag beskriver videre ansvar og oppgaver for hver av partene i tilknytning til tjenesteleveransen på HR-området. I tillegg er de arbeidsprosessene som skal følges av partene beskrevet i Personalportalen på et overordnet nivå. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 9 av 31

10 3 Funn og anbefalinger 3.1 Lønnsprosessen Datafangst Datafangst Datamottak og produksjon Utbetaling Motta Input/ grunnlag Registrering/ behandling Output/ overføring Mottak Behandling/ kontroll Overføring Utbetaling Rapportering /avstemming Figur 6: Steg i lønnsprosessen De tre første stegene i prosessene foregår i OUS. Registreringen og overføringen av fastlønn, variabel lønn og sykemeldinger skjer i tre forskjellige systemer GAT, IRS eller Personalportalen Input/grunnlag Input/grunnlag må foreligge som dokumentasjon for videre registrering og behandling. Det er viktig at grunnlaget er utarbeidet av bemyndiget person og at det er etablert kontroller som sikrer at grunnlaget er korrekt fylt ut og foreligger til rett tid. Fastlønn: Gjennomgangen har vist at rutine for rekrutterings- og ansettelsesprosessen er beskrevet. Det utarbeides ansettelsesvedtak som er grunnlag for utarbeidelse av kontrakt. Leder som skal ansette og leder på nivå over ( bestemorsprinsippet) signerer ansettelsesvedtak i tråd med intern fullmaktsstruktur. HR klinikk kvalitetssikrer ansettelsesvedtaket i henhold til rekrutterings- og ansettelsesprosessen. Seksjon for personalforvaltning i OSS skriver arbeidskontrakter som sammen med ansettelsesvedtak er grunnlag for registrering av nyansatt i Personalportalen. Ifølge lederne er ikke alltid kontraktene formelt signert før registrering i Personalportalen. Det hender at ansiennitet ikke er avklart ved registrering av nyansatte. Det må da registreres inn minimumslønn og korrigeres i ettertid. Etter konsernrevisjonens vurdering er praksis knyttet til kontraktsarbeidet og kvalitetssikring i tråd med interne rutiner. Arbeidsdelingen mellom leder, HR klinikk og Personalforvaltning sikrer at vedtak blir fattet av bemyndiget person og at vedtak og kontrakt blir kvalitetssikret, både med tanke på at det er korrekt utfylt og i henhold til interne disposisjoner/budsjett. Prosessen kan imidlertid forbedres ved at kontrakt er formelt signert og ansiennitet er avklart til registreringstidspunket. Slik praksis er i dag medfører dette ekstraarbeid i ettertid. Variabel lønn: Gjennomgangen har vist at det både for GAT og IRS er lederne som har ansvar for å utarbeide vaktplan (turnus) som skal registreres i GAT/IRS. Forslag til turnus blir ofte utarbeidet i samarbeid med sekretær/assisterende leder. Turnusene må godkjennes av tillitsvalgte før registrering i ressursplansystemene. Manuelle timelister dokumenterer variabel lønn som avviker fra turnusplanene i IRS. Disse fylles ut av medarbeider og sendes leder for godkjenning. I GAT registrerer leder eller medarbeideren selv i Min GAT ved avvik fra turnus. Registreringen i Min GAT må godkjennes av leder eller den som har fått delegert leders oppgaver. Rutine for dokumentasjon av vaktplan/vaktbok synes å være tilfredsstillende. Det er etablert prosesser som sikrer arbeidsdeling i forhold til utarbeidelse av grunnlag. Dersom grunnlaget Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 10 av 31

11 utarbeides av medarbeideren/leder selv er det imidlertid viktig at det etableres kontroller i de etterfølgende stegene av prosessen, dvs. registrering og/eller godkjenning/overføring. Det vises til videre beskrivelser under pkt registrering og overføring/godkjenning. Ledere, sekretærer og brukerstøtte IRS har gitt tilbakemelding om at timelister ofte leveres etter fastsatt frist for registrering i forsystemet. Det er ikke mulig å registrere tilbake i tid i IRS. Dette skaper mye manuelt ekstraarbeid i etterkant og kan være en kilde til feilutbetalinger. Etterlevelse av rutiner for å levere inn timelister for gjeldene periode synes å være mangelfull da de ofte leveres inn i ettertid. I tillegg til å skape merarbeid i forbindelse med etterregistrering fører det til at økonomirapporteringen ikke er à jour i forhold til kostnader som er påløpt. Sykepengerefusjoner: Prosess knyttet til registrering av sykemeldinger er beskrevet i Personalportalen. Medarbeider leverer sykemelding til leder som har ansvar for å se etter at den er korrekt utfylt før leder registrerer i forsystemene. Sykemelding sendes Sykehuspartner for behandling av eventuelle refusjonskrav. Gjennomgangen har vist at Sykehuspartner sender mange sykemeldinger i retur til OUS pga. at sykemeldingene er feil utfylt. I tillegg mottar Sykehuspartner ofte sykemeldingene sent i forhold til frist for fremsetting av krav til NAV som er tre måneder. Rutiner for kontroll av sykemeldinger er beskrevet i Personalportalen. Mangelfulle sykemeldinger tyder på at disse kontrollene ikke er kjent/etterleves. Mangler i forhold til dokumentasjon og sen oversendelse av sykemeldinger til Sykehuspartner fører til at prosessen knyttet til fremsetting av krav til NAV blir mindre effektiv Tabell - oppsummering av observasjoner input/grunnlag Steg i lønnsprosessen Observasjoner Fastlønn: Grunnlaget for registrering foreligger i form av kontrakt. Kontrakter utarbeides av Personalforvaltning i OSS, på grunnlag av ansettelsesvedtak. Kontrakt er ikke signert og forhold i kontrakt er ikke alltid endelig avklart før registrering. Input/grunnlag Variabel lønn: Grunnlag foreligger i form av vaktplan/timeliste (variabel lønn) eller registrering i Min GAT. Timelister leveres ikke innen frist for registrering i gjeldende periode. Sykepengerefusjoner: Sykemelding foreligger som grunnlag for registrering. Sykemeldingene er feil utfylt. Sykehuspartner mottar ofte sykemeldingene sent i forhold til frist for fremsetting av refusjonskrav til NAV som er tre måneder Registrering Det er viktig at OUS har etablert felles rutiner for registrering, tydeliggjort hvem som har ansvar for å registrere, og at det er etablert kontrollrutiner som sikrer at registreringen er korrekt og gjøres i tide. Rettigheter i Personalportalen er i samsvar med fullmakter og oppgaver. Fastlønn: Veiledninger i Personalportalen beskriver prosessen og hva som skal gjøres av leder/helseforetaket og Sykehuspartner i forbindelse med nyansettelse. I tillegg har OUS utarbeidet rutine for rekruttering og ansettelse som beskriver stegene internt i OUS. Avdelings-/seksjonsledere i OUS har ansvar for å registrere skjema for nyansatte i Personalportalen. Gjennomgangen har vist at ledere har delegert tilganger til sekretærer/assisterende leder slik at de Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 11 av 31

12 har mulighet til å registrere for leder. I enkelte avdelinger registrerer også HR klinikk for lederne. Etter at leder har registrert skjema sendes det til HR klinikk for kontroll mot ansettelsesvedtak/arbeidskontrakt før det overføres til Sykehuspartner for videre behandling. For nærmere omtale av delegering av oppgaver til sekretærer/assisterende leder og tilganger vises det til kapittel om fullmakter og tilganger. Gjennomgangen har vist at det har vært mye endringer i faste opplysninger på grunn av organisasjonsendringer. Konsernrevisjonen er gjort kjent med at HR klinikk avdekker mye feil ved kontroll av skjema for nyansatte i Personalportalen før de oversendes til Sykehuspartner. Sykehuspartner som kontrollerer skjemaene før endelig import avdekker også feil. OUS har gjennomgått faste grunnlagsdata i forbindelse med lønnsoppgjør og selv avdekket en rekke feil i grunnlagsdataene. Lederne, sekretærene og HR klinikk har uttrykt at det er en utfordring å ha tilstrekkelig kompetanse til å ivareta registreringsansvar innenfor lønnsområdet. Det vises til kapittel om kompetanse og opplæring. Etter omorganiseringen er registreringsoppgavene overført til de enkelte lederne, og det stiller mer krav til kompetanse hos lederne for å sikre at data blir korrekt registrert. Dagens etablerte kontroller i OUS (HR klinikk) og Sykehuspartner fanger opp en rekke feilregistreringer i grunnlagsdata. Det kan imidlertid stilles spørsmål ved om den etablerte kontrollstrukturen er hensiktsmessig og effektiv. Variabel lønn Det er utarbeidet retningslinjer og rutiner/veiledninger for registrering i forsystemene. Leder og sekretær lager turnus/vaktplaner som registreres i GAT/IRS etter at de er godkjent av tillitsvalgte. Gjennomgangen har vist at registreringsoppgaven ofte er delegert til assisterende leder eller sekretær i avdelingen. De som bruker IRS fyller ut manuelle timelister dersom det er avvik fra turnus. Listene signeres av leder før registrering i ressursplansystemet. I GAT registreres avvik fra turnus i medarbeidernes Min GAT eller ved at leder/medarbeider med ajourholderrollen registrerer direkte i GAT. Etter sammenslåingen kan leder ha medarbeidere som registrerer variabel lønn både i GAT og IRS. I noen tilfeller har ikke avdelingsleder tilgang/kompetanse til å bruke begge systemene, jf. kapittel om kompetanse og opplæring. I tillegg er det ingen samordning mellom databasene, så det er derfor vanskelig for leder å ha oversikt over hvor mange timer medarbeideren faktisk har arbeidet og om det er i henhold til avtale. Manuelle timelister som registreres i IRS blir godkjent av leder før registrering. Det vises til kapittel om fullmakter og tilganger vedrørende ledernes delegering av oppgaver og rettigheter. Sykepengerefusjoner Prosess for registrering og kontroll av sykemeldinger er beskrevet i Personalportalen. Fravær registreres i GAT/IRS av leder før leder sender sykemelding til Sykehuspartner som har ansvar for å følge opp og sende eventuelle refusjonskrav. Det er utarbeidet rutiner som beskriver registrering av sykemeldinger i forsystemene før sykemeldingene oversendes Sykehuspartner for videre behandling. Leder må kontrollere at den er riktig utfylt før oversendelse. Leders kontroll av sykmeldinger er beskrevet i Personalportalen. Det samme gjelder frister for når eventuelle refusjonskrav må sendes til NAV. Sykehuspartner registrerer eventuelle krav som er sendt til NAV i PAGA. Sykehuspartner har kartlagt prosesser internt for behandling av refusjoner. Rutiner er utarbeidet på bakgrunn av dette. Sykehuspartner har fått oppgitt kontaktpersoner (ledere) dersom det er nødvendig med avklaringer angående sykemeldingene, men lederne har ofte delegert registrerings- og kontrolloppgaver til Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 12 av 31

13 sekretærer/assisterende leder, jf, kapittel Dette medfører merarbeid i forhold til eventuelle avklaringer Tabell oppsummering av observasjoner - registrering Steg i lønnsprosessen Observasjoner Fastlønn: Feilregistrering av grunnlagsdata. Registrering Sykepengerefusjon: Sykehuspartner har etablert rutiner for registrering av krav. OUS endrer kontaktpersoner uten å informere Sykehuspartner Output/overføring Det er viktig at den som overfører/godkjenner lønn har fullmakt (budsjett- og personalansvar) til dette. Tilganger i systemene bør være i samsvar med fullmakt og oppgaver. Videre bør det gjennomføres kontroller som sikrer arbeidsdeling og at data er korrekt overført. Fastlønn: Selve overføringen følger av skjemaflyten i Personalportalen. Gjennomgangen har vist at selve godkjenningen av skjemaer for nyansettelse i hovedsak overføres/godkjennes av leder. Men siden det er flere av lederne som har delegert stedfortredertilganger i Personalportalen hender det også at sekretærer/assisterende leder godkjenner på vegne av leder. For noen avdelinger hvor HR klinikk registrerer og overfører skjemaene behandler ikke lederne skjemaene før de overføres Sykehuspartner for videre behandling. Overføring skjer ved at HR klinikk overfører skjemaene for videre behandling i Sykehuspartner. Leders kontroll av at skjemaet som overføres gir rett utbetaling er ikke mulig å kontrollere før rapporter for lønnskjøring er publisert i Personalportalen. Etter konsernrevisjonens vurdering sikrer prosessen med at skjemaene skal innom HR klinikk kontroll/kvalitetssikring. Utfordringen er imidlertid å sikre at de som overfører og kontrollerer har nok kompetanse til å se at det er korrekt registrert i utgangspunktet, jf. kapittel kompetanse og opplæring. Fullmaktsstruktur i OUS er ikke tydelig på hva den som har budsjett- og personalansvar kan delegere til stedfortreder, se kapittel vedrørende fullmakter og tilganger. Variabel lønn: Gjennomgangen har vist at rutiner for overføring av data fra forsystemene er utarbeidet. Det er kun rollen/rettigheten leder som kan godkjenne lønn i forsystemene. Det varierer hvordan overføringen skjer. Enkelte ledere har delegert overføringsoppgaven til sekretærer/assisterende leder som er gitt tilgang til dette i forsystemene. Ledere kan ha ansatte i begge forsystemene og kan måtte godkjenne i systemer de ikke har fått opplæring i, eventuelt så har de delegert godkjenningsoppgaven til sekretær og/eller assisterende leder. Det vises til kapittel om kompetanse og opplæring. Dersom sekretær godkjenner/overfører fra IRS er de manuelle timelistene godkjent av avdelingsleder på forhånd. Gjennomgangen har vist at det er teknisk mulig for leder å registrere variabel lønn på seg selv i forsystemene. Det er etablert rutiner som sier at leder på nivået over skal signere rapport etter overføring dersom dette er tilfelle, men det er usikkert i hvor stor grad denne rutinen følges, jf. kapittel vedrørende fullmakter og tilganger. Denne kontrollen er også særlig viktig med tanke på at gjennomgangen har vist at kontroll av lederrapporter etter lønnskjøring (før utbetaling) er mangelfull. Ved overføring fra GAT/IRS til PAGA får leder en rapport og bekreftelse på hva som er overført. Denne skal signeres som dokumentasjon på at det er kontrollert hva som er overført. Det varierer om det dokumenteres at denne kontrollen er gjort. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 13 av 31

14 IRS brukerstøtte i OUS mottar fil med lønnsdata som de sender videre til Bluegarden som overfører til PAGA en gang i måneden. Etter overføringen er dataene låst. Det som overføres fra den enkelte leder i GAT blir produsert i en egen fil som legges på et filområde i OUS. Det mottas en melding om overføringen har vært vellykket og dataene blir låst i GAT. Filer overføres fra OUS sin server til Bluegardens server. Bluegarden leser inn filene i PAGA. Kvitteringslister fra PAGA viser data som er korrekt overført og data som har feilet. Dersom det er feil redigerer OUS filen før ny oversendelse. Det at en leder kan godkjenne egen variabel lønn er ikke i tråd med prinsipper for god intern styring og kontroll og øker risiko for bevisste/ubevisste feil. Det kan stilles spørsmål om hvor reelle kontrollene som lederne gjør i forbindelse med overføring fra systemer de ikke har kjennskap til er. Med medarbeidere som kan få registrert variabel lønn i to forskjellige systemer (GAT/IRS) er det vanskeligere å holde oversikt over faktiske timer til den enkelte ansatte. Sykepengerefusjoner: Ledere eller den leder har delegert oppgaven til overfører fravær som er registrert i GAT/IRS. Dette overføres via filene som Bluegarden importerer til PAGA på samme måte som variabel lønn. Sykemeldinger og det som er registrert behandles og kontrolleres av Sykehuspartner. Det vises til kapittel angående vurdering av delegering av oppgaver til sekretærer/assisterende leder Tabell oppsummering observasjoner output/overføring Steg i lønnsprosessen Observasjoner Fastlønn: Skjemaflyt i Personalportalen sikrer arbeidsdeling og kontroll Output/overføring Variabel lønn: Kontroller som gjøres i forbindelse med overføring dokumenteres ikke. Sykepengerefusjoner: Sykemeldinger sendes Sykehuspartner. Fravær overføres fra forsystemene Samlede anbefalinger knyttet til input/grunnlag, registrering og output/overføring Det bør iverksettes tiltak som sikrer at grunnlag for registrering av fastlønn, variabel lønn og sykemeldinger er korrekt utfylt og leveres til rett tid i henhold til interne rutiner. Kontroller som gjennomføres bør dokumenteres, jf. leders kontroll av overførte data fra forsystemene Datamottak og produksjon Datafangst Datamottak og produksjon Utbetaling Input/ grunnlag Registrering/ behandling Output/ overføring Mottak Behandling/ kontroll Overføring Utbetaling Rapportering /avstemming Figur 7: Steg i lønnsprosessen De tre neste prosess-stegene foregår både i Sykehuspartner og i OUS. IKT-systemene som benyttes er personalportalen og PAGA. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 14 av 31

15 Mottak Ved overføring fra et forsystem til lønnssystemet er det viktig at det er etablert kontroller som sikrer at alle data er korrekt overført. Fastlønn: Ifølge tjenesteavtalen har OUS ansvar for å sende fra seg korrekte data innen gitte frister. Fristene er angitt i Personalportalen. Mottak skjer ved at Sykehuspartner importerer de enkelte skjemaene for endelig overføring til PAGA. Gjennomgangen har vist at Sykehuspartner har etablert rutiner for import av skjema før endelig overføring. Variabel lønn Leder får bekreftelse idet dataene er overført fra forsystemene om overføringen er ok. I tillegg får brukerstøtte GAT/IRS kvitteringslister etter overføring til PAGA som viser om alle data er korrekt overført. Brukerstøtte IRS og GAT korrigerer eventuelle feil og sender nytt forslag. Gjennomgangen har vist at det er etablert kontroller som sikrer korrekt overføring av data fra forsystemene. Sykepengerefusjoner: Ved mottak av sykemeldinger kontrollerer saksbehandlere i Sykehuspartner om leder har registrert opplysninger om sykemeldt i PAGA. Dersom dette ikke er gjort skal skjemaene sendes tilbake til OUS for registrering, men Sykehuspartner registrerer dersom det er kritisk i forhold til at frist for fremsetting av krav er tre måneder Tabell oppsummering observasjoner - mottak IK-faktor Observasjoner Fastlønn: Import av skjemaene gjøres av Sykehuspartner etter etablerte rutiner og definert skjemaflyt Mottak Variabel lønn: Det er etablert kontroller som sikrer at alle data som er overført fra forsystemene er mottatt Sykepengerefusjoner: Sykehuspartner mottar sykemelding fra OUS og registrerer krav i PAGA. Sykehuspartner registrerer også sykemeldingen dersom dette ikke er gjort av OUS og frist for fremsetting av krav er kort Behandling Det må være etablert kontroller som sikrer at data som er overført fra forsystemene er korrekte og fullstendige. Kontroller bør etableres ut fra en vurdering av den helhetlige kontrollstrukturen. Dersom det oppdages feil i data må korrigering av transaksjoner skje i det systemet det opprinnelig kommer fra. Fastlønn: Sykehuspartner har etablert rutiner for import, behandling og kontroll av skjemaer for fastlønn. Dersom det avdekkes feil i data skal disse korrigeres i det systemet de oppstod. Gjennomgangen har vist at rutiner for behandling og kontroll av skjemaene er detaljerte. Sykehuspartner har tilgang til overenskomstene og kontrollerer bl.a. overenskomster, lønnsgruppe og pensjonskasse før de overfører importerte skjemaer fra fastlønn. Sykehuspartner har mulighet til å Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 15 av 31

16 simulere lønnsslipper for kontroll. Dersom det oppdages feil skal skjemaet gå tilbake til leder for korrigering. I utgangspunktet er dette en dobbeltkontroll siden HR klinikk allerede har gjort kontroller før godkjenning av skjemaene, men Sykehuspartner avdekker mye feil i skjemaene, så per i dag anses kontrollene de utfører som nødvendige. Variabel lønn: Det skjer ingen behandling av dataene fra forsystemene GAT/IRS etter at de er overført til PAGA. Sykehuspartner klargjør data i lønnssystemet for utbetaling og produserer rapporter som brukes til kontroll for OUS. Dataene kontrolleres ved lønnskjøring og avstemming. Dette er beskrevet nedenfor. Sykepengerefusjoner Sykehuspartner kontrollerer det som er registrert mot sykemeldingen. Dersom det ikke er registrert av leder registrerer Sykehuspartner selv om dette er OUS sitt ansvar. Dette for å være innenfor fristen for fremsetting av krav til NAV. Sykehuspartner fremsetter krav til NAV. Frist for krav er som tidligere nevnt tre måneder fra sykemeldingsdato. Sykehuspartner registrerer krav som er sendt NAV i PAGA. Sykehuspartner saksbehandler og purrer eventuelle differanser hver andre til tredje måned. I henhold til tjenesteavtalen kan Sykehuspartner avskrive eventuelle differanser på krav i henhold til avtale med OUS. Sykehuspartner avskriver på bakgrunn av avslag fra NAV. Dersom det gis avslag skal Sykehuspartner skrive et notat i PAGA som vises på regnskapsrapportene i OUS. Gjennomgangen avdekket at det ikke er tydelig avtalt mellom partene hva Sykehuspartner kan avskrive. OUS synes ikke de får nok informasjon til at de har kontroll på avskrivninger og vet ikke årsaker til avskrivningene. Lønnskjøring Frist for innsending av elektroniske og manuelle skjemaer og bilag til månedlig lønnskjøring er publisert i Personalportalen og kjøreplanen. Sykehuspartner produserer et lønnsberegningsforslag før endelig lønnsberegningsbekreftelse skal skje. Lønnsberegningsforslaget skal gi grunnlag for å avdekke eventuell feilregistrering eller feilbehandling. Sykehuspartner gjennomfører lønnskjøring ut fra definert kjøreplan som viser aktiviteter, frister og ansvar i lønnskjøringene. Kjøreplanen legges ut i Personalportalen to måneder før aktuell periode slik at helseforetakene er orientert. Sykehuspartner har utarbeidet rutiner for lønnskjøring. Sykehuspartner foretar testkjøringer før lønnsfil og lønnsrapporter gjøres klar for kontroll og utbetaling. Kontrollene Sykehuspartner utfører er ikke beskrevet i tjenesteavtalen eller på annen måte for OUS. OUS har ifølge kjøreplanen ansvar for å godkjenne lønnskjøring, og skal i henhold til tjenesteavtale kontrollere konteringsliste og brukertotaler før lønnskjøring og utbetaling. Regnskap kontrollerer dette på totalnivå. Tjenesteavtalen er ikke tydelig nok på hvilke kontroller som utføres av partene. OUS er usikre på hvilke kontroller Sykehuspartner utfører i forbindelse med lønnskjøring. De gir uttrykk for at de ikke vet om kontrollene er tilfredsstillende. Per i dag utfører OUS og Sykehuspartner noen av de samme kontrollene. OUS har oppdaget at data er blitt feil etter at det er overført fra helseforetaket, eksempler på dette er mulighet for overstyring av artskonti pga. at TT-koderegisteret ikke er låst til kontoplan, jf. kapittel Felles koderegister. Konsernrevisjonen har tatt opp dette forholdet med Sykehuspartner som hevder at det kan ha skjedd tidligere, men at de har innskjerpet rutiner slik at dette ikke skal skje. Dersom det oppdages feil skal disse korrigeres i det systemet de oppstod. OUS har utarbeidet rutiner for ledere som beskriver kontroller av lederrapporter i Personalportalen. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 16 av 31

17 Den enkelte leder har ansvar for å kontrollere sitt koststed etter lønnskjøring men før utbetaling. Gjennomgangen har vist at ledernes kontroll av disse rapportene varierer, jf. kapittel oppfølging og evaluering Tabell oppsummering observasjoner - behandling IK-faktor Observasjoner Fastlønn: Kontroller som sikrer at data er korrekte før overføring til lønnssystemet Behandling Sykepengerefusjoner: OUS og Sykehuspartner har ikke tydeliggjort hva Sykehuspartner kan avskrive og hvordan OUS skal orienteres om dette. Lønnskjøring: Ansvar og oppgaver knyttet til lønnskjøring er ikke tydelig definert i tjenesteavtalen. Dobbeltkontroller pga at OUS og Sykehuspartner har ikke foretatt en helhetlig kartlegging av lønnsprosesser og kontrollstruktur Overføring Overføring av data skjer i henhold til tjenesteavtalen. Kontroller sikrer at alle data er overført. Fastlønn og variabel lønn: Etter at skjemaer er ferdigbehandlet og kontrollert i OUS og Sykehuspartner produserer Sykehuspartner data som skal overføres til regnskapssystemet i OUS. De produserer og overfører lønnsdatafil som skal utbetales. Lønnsslipp gjøres tilgjengelig i Personalportalen slik at den enkelte ansatte selv kan kontrollere lønnen. Videre overfører og produserer de rapporter til offentlige myndigheter, ubetalingsfil til bank og standardrapporter som gjøres tilgjengelig i Personalportalen. Sykepengerefusjoner: Dersom det oppstår differanser mellom krav og mottak lager Sykehuspartner et notat som går til regnskap OUS. Sykehuspartner overfører datagrunnlag for regnskapsføring av refusjoner for den enkelte regnskapsperiode til OUS. OUS får en totalsum inn på bank og en Excel-fil som viser hva som er kommet inn pr. måned og pr. konto i OUS Tabell oppsummering observasjoner - overføring IK-faktor Observasjoner Overføring Overføring av rapporter er beskrevet i tjenesteavtalen Samlede anbefalinger knyttet til mottak, behandling og overføring Jf. pkt vedrørende anbefalinger knyttet til sykepengerefusjoner Prosesstegene utbetaling og rapportering/avstemming Datafangst Datamottak og produksjon Utbetaling Input/ grunnlag Registrering/ behandling Output/ overføring Mottak Behandling/ kontroll Overføring Utbetaling Rapportering /avstemming Figur 8: Steg i lønnsprosessen Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 17 av 31

18 De to siste prosess-stegene foregår hovedsakelig i OUS. Systemer som benyttes er Personalportalen, hvor lønnsrapporter for kontroll publiseres. I tillegg får regnskap rapporter fra PAGA for avstemming mot regnskapet. Vi har angitt rapportering/avstemming som en fjerde prosess, men omtaler den her i forbindelse med en månedsavslutning av lønnsregnskapet Utbetaling Rutiner for ubetaling av fast lønn og variabel lønn er lik. Det utarbeides en utbetalingsfil for hele lønnskjøringen. Utbetaling av lønn gjøres av regnskapsavdelingen i OUS. Sykehuspartner tilrettelegger og overfører fil til bank. OUS får beskjed om at filen er klar til utbetaling og skal i henhold til tjenesteavtale godkjenne og utbetale lønn selv. OUS følger opp det som eventuelt har gått på feilkonto og sender korrigeringer til Sykehuspartner som legger inn på nytt. OUS avstemmer bankfil mot bekreftelsen fra Sykehuspartner. Gjennomgangen har vist at utbetaling skjer i henhold til tjenestebeskrivelse. Det er kun ansatte i regnskapsavdelingen som har tilgang til å kunne overføre lønn for perioden. Betalingen må autoriseres av ansatte med fullmakt, og det er alltid to som godkjenner utbetalingen Tabell oppsummering av observasjoner - utbetaling Steg i lønnsprosessen Observasjoner Utbetaling Kontroll av utbetalingsfil Autorisering av betalingsoppdrag Rapportering/avstemming Styringsinformasjon for ledere/regnskap er pålitelig, tilgjengelige og forståelige. Rapporterte data skal kunne avstemmes mot registrerte og bokførte data i økonomisystemet. Lønnskostnader skal avstemmes mot tilsvarende beløp som skal rapporteres. Det er beskrevet i interne rutiner i OUS hvilke rapporter ledere skal godkjenne for den enkelte lønnskjøring. Når det gjelder rutiner for kontroll og avstemming som regnskap skal utføre er disse ikke oppdatert i henhold til ny organisasjon. Gjennomgangen har vist at detaljeringsgraden i rapporter gjør at lederne bruker mye tid på kontroll. I tillegg har flere ledere uttrykt at de ikke forstår rapporter som de skal bruke i sin oppfølging, for eksempel forstår de ikke rapport for refusjonskrav og årsverk. Lederne har mest fokus på den månedlige økonomirapporteringen, ikke alle kontrollerer lønnsrapporter mot grunnlagsdata. Standardrapporter Sykehuspartner produserer i forbindelse med lønnskjøringer er angitt i tjenesteavtalen. I tillegg får OUS en rådatafil som gir mulighet for å filtrere på bl.a. fastlønn, faste tillegg, kodeverkt osv. OUS er ikke fornøyd med rapporter de får for avstemming og kontroll. Dataomfang i OUS er så omfattende at de ikke kan få alt i en rapport. Videre gis det utrykk for at rapportene er så detaljerte at de er vanskelig å forstå, jf. kapittel oppfølging og evaluering. Rapporter OUS får fra Personalportalen er standardiserte rapporter som brukes i forbindelse med lønnskjøring og kontroll av lønn. OUS opplever at rapportene ikke gir nok informasjon for at de skal være sikre på at lønn blir korrekt utbetalt og til rett tid. Avstemminger er ikke vurdert da ekstern revisor ser på dette i sin revisjon av årsregnskapet. Sykepengerefusjoner: Mottakslisten fra NAV som er importert i PAGA kontrolleres mot mottatte papirlister. Krav og mottak avstemmes deretter mot hverandre manuelt. Sykehuspartner saksbehandler og purrer eventuelle differanser hver andre til tredje måned. Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 18 av 31

19 Sykehuspartner avstemmer og følger opp sykepengerefusjoner. OUS regnskap mottar månedlig avstemmingsfil. OUS regnskap føler ikke de har oversikt og kontroll over sykepengerefusjoner hva som er krevd/mottatt/avskrevet og hvorfor det eventuelt er avskrevet. Excel-rapporteringen de får fra Sykehuspartner er vanskelig å lese og har inneholdt feil. Den enkelte leder har ansvar for å kontrollere rapporten refusjonsrapport i Personalportalen for sitt koststed. Ikke alle lederne/sekretærene er kjent med at rapporten finnes eller forstår ikke rapporten. Ledernes oppfølging av refusjonskravene varierer derfor Tabell oppsummering av observasjoner rapportering/avstemming Steg i lønnsprosessen Observasjoner Rutiner for utbetaling og avstemming er ikke oppdatert i henhold til ny Rapportering/avstemming organisasjon. OUS føler ikke de har oversikt over avskrivning av sykepengerefusjoner Samlede anbefalinger knyttet til rapportering/avstemming Rutiner for utbetaling og avstemminger i OUS bør gjennomgås slik at de er oppdatert i forhold til dagens organisering og arbeidsfordeling mellom OUS og Sykehuspartner. Avskrivning av sykepengerefusjoner bør gjennomgås mellom partene for å sikre at OUS føler at de har god kontroll og muligheter for å følge opp med hensyn til eventuelle interne forbedringer. I tillegg bør det avklares hva Sykehuspartner kan avskrive og hvordan avskrevne krav skal rapporteres til OUS. 3.2 Intern styring og kontroll Styrings- og kontrollmiljø Styrings- og kontrollmiljøet setter tonen for arbeidet med intern styring og kontroll i virksomheten. Det danner grunnlaget for de øvrige elementene som inngår i et helhetlig system for intern styring og kontroll herunder risikostyring, og har således en sterk innvirkning på om arbeidet på dette området blir effektivt. Styrings- og kontrollmiljøet består av flere faktorer, hvorav det i denne revisjonen har vært fokus på: Holdninger knyttet til styring og kontroll Rolle, ansvars og oppgavefordeling internt i OUS Kompetanse og opplæring Holdninger knyttet til styring og kontroll Holdningene som ledelsen og de ansatte uttrykker i forhold til å ville ha god styring og kontroll med lønnsprosessen, er en viktig forutsetning for effektiv intern styring og kontroll. Holdningene må tydelig gjenspeiles i kommunikasjonen av målsettinger og krav/rammer som virksomheten skal bygge på. Oslo universitetssykehus HF har arbeidet med å få på plass en felles, enhetlig modell og systematikk for virksomhetsstyring i foretaket, jf. styresak 18/2010. Det er etablert en organisasjonsstruktur etter felles prinsipper og det er utarbeidet lederkrav og ledelsesprinsipper med entydige roller og ansvar i ledelsen. Som en del av arbeidet er det utarbeidet et felles sett av retningslinjer og styrende dokumenter, og en felles metodikk og systemer for rapportering, måling og oppfølging av nøkkelparametre og risiko mv. Gjennomgangen viser at krav til leder er beskrevet gjennom styrevedtak, styrende dokumenter, retningslinjer og veiledninger som er relevante for lønnsområdet. Det er høy fokus på løpende rapportering og budsjettoppfølging. Flere ledere gir utrykk for at de ikke har tilstrekkelig kompetanse Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 19 av 31

20 til å behandle og kontrollere lønns- og personaldata på en tilfredsstillende måte, og at rapportene fra lønnssystemet som er utarbeidet for kontroll- og oppfølgingsformål ikke oppleves å være gode nok. Flere gir også uttrykk for at de må bruke mye tid på å administrere og følge opp lønnsområdet og at dette går på bekostning av øvrige faglige oppgaver som skal løses. I flere av klinikkene er derfor lederassistenter gitt sentrale oppgaver innen behandling og kontroll av lønn for å avlaste leder for arbeidsoppgaver. Gjennomgangen har videre vist at det er misnøye med Sykehuspartner som leverandør av fellestjenester på HR-området. Dette gjelder både blant ledere og medarbeidere i klinikkene som gir uttrykk for at de ikke får den tilbakemelding og oppfølging de ønsker ved henvendelser til kundesenteret hos Sykehuspartner, og sentral HR-stab som har faste kundemøter med Sykehuspartner i forbindelse med ivaretakelse av bestillerrollen på området. Misnøyen med leverandøren har betydning for den løpende dialogen og samhandlingen mellom partene. Etter konsernrevisjonens vurdering bør det vurderes hvilke tiltak som kan iverksettes for å få til en bedre samhandlingsrelasjon mellom kunden og leverandøren som et grunnlag for å videreutvikle tjenesteområdet Rolle-, ansvars- og myndighetsfordeling Den enkeltes rolle, ansvar og oppgaver innenfor lønnsprosessen intern i helseforetaket (OUS) og mellom helseforetaket og tjenesteleverandøren (Sykehuspartner) må være tydeliggjort og forankret hos alle aktører i prosessen. I dette ligger det blant annet at det innenfor lønnsprosessen er definert hva som er den enkelte lederens og medarbeiderens ansvar og oppgaver, og at dette er i tråd med gitte fullmakter. Et viktig prinsipp er at det må være samsvar mellom tildelt ansvar og den myndighet som gis. Gjennomgangen viser at det er usikkerhet med hensyn til hvilken rolle-, ansvars- og oppgavefordeling (strategisk og operativt) som gjelder for HR-området internt i OUS. Ledere i klinikkene uttaler at de er usikre på hvilke oppgaver og kontroller de har ansvar for å gjennomføre, hva Sykehuspartner gjør og kontrollerer og hvor de eventuelt skal henvende seg for å få avklart ulike typer spørsmål eller problemstillinger relatert til lønnsprosessen. Det lokale systemeierskap for fagområdet er lagt til HR-stab. I henhold til Retningslinjer for roller for IKT i helseforetaket har systemeier ansvar for at applikasjonstjenesten understøtter de arbeidsoppgavene som systemet er ment for, og for gevinstrealisering i forhold til å nå de kvantitative mål og virksomhetsmål som bruk av tjenesten skal understøtte. Videre har systemeier ansvar for at arbeidsprosesser, organisasjon og rutiner samt applikasjonstjenesten spiller sammen for å sikre at oppgavene blir løst best mulig i forhold til både kvalitet og effektivitet. Innholdet i Systemeierrollen og Bestillerrollen på lønns- og personalområdet synes ikke å være tilstrekkelig beskrevet og forankret internt i OUS. Konsernrevisjonen anbefaler at roller, ansvar og oppgaver på HR-området (strategisk og operativt) beskrives og forankres internt i OUS. Som en del av dette bør innholdet i Systemeierrollen og Bestillerrollen også beskrives, og det bør vurderes hvilke fora som eventuelt skal etableres for å ivareta oppgaver som tilligger disse rollene Kompetanse og opplæring I et tilfredsstillende styrings- og kontrollmiljø bør det være definert krav til kompetanse og iverksatt opplæringstiltak som sikrer at ledere og medarbeidere har tilstrekkelig kompetanse til å ivareta sine arbeidsoppgaver på en tilfredsstillende måte. Som en del av omstillingsarbeidet i foretaksgruppen ble et stort antall lønnsmedarbeidere virksomhetsoverdratt til Sykehuspartner, mens noen ressurser ble beholdt for å sikre at foretaket har bestillerkompetanse, ressurser og kompetanse til å følge opp tjenesteavtaler og leveransene fra felles Utformet av Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Side 20 av 31