Lars Klemsdal Arbeidsforskningsinstituttet Forsker, NAV-evalueringen

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Lars Klemsdal Arbeidsforskningsinstituttet Forsker, NAV-evalueringen"

Leon Løken
6 år siden
Visninger:

1 Lars Klemsdal Arbeidsforskningsinstituttet Forsker, NAV-evalueringen

2 Modul 3: Lokal iverksetting Samarbeid AFI/ FAFO, HiVE Eksplorerende casestudier av 18 NAV-kontor og deres omgivelser: intervjuer, observasjon, dokumenter Utvalg av case: parvis matching etter kommunestørrelse, fylke og oppgavebelastning Følge iverksettingsprosessen over 2-3 år tre besøk Resultater: Analyser av iverksettingsprosessen Organisasjonsdatabase, som kan kobles til avtalearkiv, og brukes i effektevalueringen

3 Problemstillinger Hva skjer i iverksettingsprosessen? Hvordan kan direktorat og fylke bidra til og støtte prosessen

4 Hva er det ansatte og ledere stilles ovenfor når de lokale NAV-kontorene åpner? 1. Alle oppgavene fra de tre tidligere etatene som må løses fortløpende. 2. De er satt i en ny situasjon av reformens grep og begreper som er ladet med føringer og antydninger om nye måter å jobbe på GENERELT rettet inn mot målene om å utvikle en integrert og helhetlig NAV-tjeneste som er grunnleggende preget av en oppfølgingsorientering, som til syvende og sist skal få flere brukere i arbeid og aktivitet.

5 En ny situasjon med et overskudd av antydninger Mål og strategiformuleringer for integrert tjeneste, oppfølgingsmodellen Samlokalisering, inndeling i mottak og oppfølging Utskilling av egne forvaltningsenheter Innføring av nye ikt systemer, verktøy som arbeidsevnevurdering, etc Antydninger fra omgivelsene av samarbeidspartnere med tilbud.

6 To forskjellige ting 1. Driftsoppgaver: De må løse oppgavene den nye etaten har overtatt fra de tidligere etatene. 2. Utviklingsoppgaver: utvikle en ny måte å jobbe på, som integrerer tjenestene fra de tre etatene, gjør det mulig å møte brukerne på en helhetlig og enhetlig måte, og som vektlegger en form for oppfølgingsorientering i samhandling med brukeren overføre og utvikle kompetanse mellom medarbeiderne utvikle samarbeidsmåter mellom folk med ulik spesialkompetanse

7 Samtidig samme sak Fordi måten man ender opp med å løse oppgavene på ad. hoc. i den nye situasjonen iform av tid og måter man bruker på å jobbe med brukerne iform av samarbeidsløsninger internt, forskyvninger av oppgaver til eksterne samarbeidspartnere, tenderer mot å bli den nye måten å løse oppgaver på.

8 Iverksettingsprosessen 3 x oppgaver Tid eller mangel Ny situasjon Medarbeiderne i arbeid Ny tjeneste Reformens grep og begreper Antydninger fra omgivelsene

9 Hva slags støtte kan man gi til medarbeiderne i en sånn situasjon? Kortsiktig: Man kan bistå dem i å løse oppgavene fortløpende Langsiktig: Man kan støtte dem med å legge til rette for bevisste utviklingsprosesser av både organisering av arbeidsprosesser og utvikling av konkrete arbeidsmåter

10 Utviklingsprosessen må skje lokalt! Spenn i lokale varianter av organisasjonsmodeller og utviklingsstrategier Radikal generalistmodell vs tverrfaglig spesialisering? Justering underveis Læringsarenaer og foregangsmedarbeidere - Her har NAV mye å lære av NAV!

11 Variasjon mellom lokalkontor Organiseringen av tverrfaglige team, Organisering av utviklingsprosesser Utvikling ad. hoc. og skjerming fra ledelsens side Inndeling av faget i nye spesialområder og felt til felt strategi

12 Spesialisering innen spesielle områder Man opererer med en slags spesialisering innenfor visse områder ved at folk får status som ressurspersoner: Vi har bestemt på oppfølging at vi har egne ressurspersoner på ulike områder. Ikke så mange områder; men rus er det; det er en del tiltak som er lett å glemme; viktig at en har oversikten.

13 Nye former og grenseflater for spesialisering Jeg har gått mer over til kun attføring igjen; men feltet innen attføring har strekt seg utover til gjengjeld; vi må legge inn meldekort etc. Dette till å økonomiavdelingen i aetat tidligere, men når må vi ta det. Vi gjør også all jobben i uføresaker før vi sender det opp til forvaltning. Og dette er en tidligere trygdeoppgave. Den oppgaven tilligger nå attføringsfolk og trygdefolk.

14 En variert oppfølgingstjeneste? Oppfølgingsmodellen er grei med piler og alt, men ingen ting står om hva som skal være inni pilene.

15 En dårligere tjeneste? Det går utover rettssikkerhet, rettferdighets og likebehandlingsprinsipper. Det går ut over den tette oppfølgingen mot arbeid og aktivitet. Man utvikler ulike tjenester; forkjellige arbeidsmåter og arbeidsprosesser på hvert enkelt kontor og innen de enkelte kontorer. De ansatte opplever at de ikke lenger kan gjøre en god jobb, noe som i lengden fører til demotivasjon og sykemeldinger eller kynisme.

16 En minimalisert tjeneste? Hovedutfordringen er at de tunge brukerne ikke blir like godt behandlet som før, det er det tyngste; vi klarer ikke å samaordne tjenestene rundt dem som før. (tidligere sosial, Oppfølging)

17 Utvanning: Hva taper vi? Taper kunnskap på hvor det trengs folk hvor det ikke trengs folk, hva er behovet for attføringssøkere til å komme seg ut i jobb; felles møter om hvilke amokurs som skal settes opp. Blomsterbinderkurs blir det ikke noe videre virksomhet av. Ikke healere. Markedsteamet vet hva det er behov for ute hos arbeidsgiverne. (tidligere aetat nå oppfølging)

18 Mange eksempler på læring og utvikling Ved at jeg har fått tilgang til et mye større virkemiddelapparat så vil jeg kunne gjøre også mine primæroppgaver bedre enn tidligere. (tidligere trygd, nå oppfølging)

19 Fordelen med å flytte sammen er at jeg blir flinkere til å forstå behovene til brukeren., Hvis brukeren er tidligere sosialklient så skjønner jeg mer av nå hvor jeg kan legge lista ift brukerens utviklings- og omstillingsbehov. Har lært at en tidligere rusmisbruker som fremdeles ruser seg litt kan ikke settes på treårig skolegang. ( tidligere aetat nå oppfølging)

20 Generalistmodellen har ennå ikke vært prøvd ut i praksis, kun som utgangspunkt for endringsprosesser.

21 Utfordringer for direktoratet

22 Å bli styrt uten å bli sett? En del av grepene oppleves ute som klare føringer, nesten på grensen til overkjøringer fra direktoratets hold Samtidig opplever lederne lite støtte til å håndtere den nye situasjonen i praksis og få det til å fungere.

23 Utvikling av utviklingssentra Følge utviklingsprosessene ute samle inn erfaringene (lytte og samtale med dem), holde ledersamlinger hvor man deler og diskuterer gode og dårlige erfaringer med håndteringsprosessen. Utvikle en form for benchlearning systemer når det gjelder organisering av lærings- og arbeidsprosesser. Ta med disse erfaringene ut igjen til de lokale kontorene og støtte lederne i sin rolle som endringsledere.

24 Fylkesvise utviklingssentra Erfaringer med oppfølging fra fylke er posistiv Erfaringene med konsulentselskapene er likegyldig eller negativ Gjør som Rune Bjerke da han var i Hafslund! Hold utviklingskompetansen internt

25 Hvordan styre komplekse prosesser? Benytt en armada av folk med spader istedenfor et fåtall bulldosere!

26 Godt håp! 70% av ansatte enig i oppgavedeling på tvers av etatene (for ett år siden) I ¼ av kontorene jobber alle med alle tjenesteområder Spesialisering på tvers av tidligere tjenesteområder Lokal utviklingsoppgave som kan støttes sentralt Gjennom ressurser til utvikling Læringsarenaer på tvers i etaten

Like dokumenter

Iverksetting av NAV-reformen lokalt Modul 3 i NAV-evalueringen

Iverksetting av NAV-reformen lokalt Modul 3 i NAV-evalueringen Tone Alm Andreassen Arbeidsforskningsinstituttet Brukerforum NAV-evalueringen Oslo, november 2008 NAV-reformens lokale iverksetting (Modul