Utkast 1 Plangrupperapport for organisering av SA5

Transkript

1 Utkast 1 Plangrupperapport for organisering av SA5 1/xx

2 Innledning Utvidet plangruppe skal i møter og behandle forslag til organisering av Sa5. Vedlagte dokument er utkast 1 til plangrupperapport for SA5-prosessen. Dokumentet må oppfattes som et levende dokument. Det vil si at det skal gi grunnlag for de drøftinger som skal skje i utvidet plangruppemøte Etter drøftinger og innspill i dette møtet vil IHR-sekretariatet bearbeide forslaget videre og fremlegge et revidert forslag fram mot utvidet plangruppemøte Parallelt med behandlingen i utvidet plangruppe vil det bli avholdt avdelingsvise orienterings- og drøftingsmøter i de enkelte fagavdelingene. I disse møtene legges det opp til å få fram synspunkter fra ansatte som kan bringes videre til IHR-sekretariatet og utvidet plangruppe. Det er laget en egen prosess for dette som vedlegges denne rapporten. Videre vedlegges også en oppdatert kommunikasjonsplan. IHR-sekretariatet har foreløpig ikke mottatt endelige rapporter fra de arbeidsgrupper som har utredet fellestjenestene, internadministrasjon og systemgruppene. Våre forslag som er innarbeidet i utkast 1 til rapport er foreløpige signaler som er mottatt fra gruppene. Så snart gruppenes forslag foreligger vil disse bli vurdert og innarbeidet i neste versjon av rapporten fram mot I forslaget til organisering er det ikke tatt stilling til av årsverk mellom lederstøtten og de to støtteenhetene. Dette er et forhold som vi ønsker å drøfte i utvidet plangruppemøte før vi fremlegger endelige forslag. For nye enheter og lederstillinger er det benyttet arbeidstitler. Vi vil i neste omgang utarbeide forslag til navn på enheter og stillinger. I denne rapportutgaven er det ikke lagt inn konsekvens- og risikoanalyse. Dette vil bli utarbeidet på grunnlag av det endelige forslag til organisering som plangruppen kommer fram til. Et første utkast til konsekvens- og risikoanalyse vil bli fremlagt i det rapportutkastet som fremlegges til møtet i utvidet plangruppe I løpet av prosessen er det kommet forslag fra fagavdelinger og enheter på oppgaver som kan egne seg for desentralisering. IHR-sekretariatet har ikke så langt hatt tid til å gå i dybden på dette og vil derfor komme tilbake til dette temaet senere. I det endelige forslaget som fremsendes for drøfting med organisasjonene vil det i tillegg bli utarbeidet forslag til en overordnet gjennomføringsplan. 2/xx

3 1. Innhold 1. Innhold Bakgrunn og mål med organisasjonsprosessen Strategi2020 og sentrale vedtak i IHR-sammenheng Sammendrag Mandat og organisering av prosessen Føringer for arbeidet Strategi Mål for IHR-prosjektet Tidligere styrebehandlinger av IHR prosjekter som har betydning for organiseringen UiO s hovedstruktur SA5 - Hvorfor skal vi ha en ny organisasjon? Nærhetsmodell Kriterier for organisering Hva skal kjennetegne den nye organisasjonen? Hva skal kjennetegne den nye organisasjonen? Økt serviceinnstilling Mer samarbeid, mindre silotenkning Vi vil fremstå som samlet og koordinert Klarere roller og ansvar Skille mellom drift og strategi Økt strategisk støtte for ledelsen Tilrettelegging for effektivisering Fornøyde brukere Organisasjonskultur Overordnet forslag til organisatoriske løsninger Støtteprosessområder i UiOs administrasjon Styrking av lederstøtten Beslutningsordninger Gjennomgående for støtteavdelingene Lederstøtte Universitetsledelsens sekretariat Samordning og oppfølging HR /xx

4 Virksomhets- og økonomiskstyring Forskning- og studier Samfunnskontakt Koordinerende gruppe for strategiske prosesser Studie, forskning og samfunnskontakt Dagens organisering Forslag til ny organisering System- og regelverksstøtte Samfunns- og studentkontakt Internasjonalisering, opptak og mobilitet og eksternfinansiering Administrativ støtte Servicegruppe Støttegruppe Internadministrasjon Bakgrunn og mål med organisasjonsprosessen 2.1. Strategi2020 og sentrale vedtak i IHR-sammenheng Universitetsstyret ga i møte 22. juni 2010 universitetsdirektøren i oppdrag å utarbeide en plan som beskriver utvikling og dimensjonering av administrasjonen ved hele UiO. Styret ba spesielt om at arbeidsdelingen vurderes nærmere mellom organisasjonsnivåene og økt standardisering og spesialisering av administrative rutiner og roller. I dette arbeidet ble det opprettet en plangruppe for å utarbeide forslag til fordeling av roller og ansvar i UiOs administrasjon, som avsluttet sitt arbeid i oktober Som resultat av gruppens arbeid vedtok universitetsstyret 23. oktober 2012: Med bakgrunn i saksutredningen anbefaler universitetsdirektøren følgende vedtak: 1. Organiseringen av universitetets administrative tjenester skal følge en desentral modell som innebærer økt ansvar og myndighet på lokalt nivå (nærhetsmodell) som styrker primærvirksomheten. Det forutsettes etablert mekanismer som hindrer vekst i administrative årsverk totalt sett. IHR-målet om å oppnå en gevinst på % målt i kroner og/eller kvalitet står fast. 2. I de tilfeller der det kan påvises stordriftsfordeler med gode effektiviseringsgevinster, eller der oppgavene krever særlig kompetanse, skal det velges sentraliserte og/eller standardiserte løsninger. 4/xx

5 3. Universitetsdirektøren viderefører arbeidet med å detaljere organiseringen av UiOs administrative portefølje. I denne sammenheng arbeides det videre med ny organisering av SA 5 (FA, KA, OPA, STA og ØPA) og Teknisk avdeling. Som et ledd i dette arbeidet skal det gjennomføres en konsekvens- og risikoanalyse. Forslag til organisering av disse enhetene fremlegges til behandling i Universitetsstyret Som en del av dette arbeidet skal det vurderes å etablere en egen enhet for tjenesteleveranser: a. Tjenesteleveranser som lønn, regnskap og arkiv skal vurderes skilt ut i en egen fellestjeneste underlagt universitetsdirektøren. I vurderings-grunnlaget inngår forslag til avtaler om tjenestele-veranser om tjenesteleveranser mellom den nye enheten som leverandør og fakulteter/museer/ub og fagavdelinger som tjenestemottakere. Tilsvarende avtaler kan etableres også mellom USIT/TA og fakulteter/museer/ub og fagavdelinger. b. I det videre arbeidet med organisering av de administrative tjenestene skal det vurderes om også andre oppgaver bør legges inn under fellestjenesten eller overføres til fakultetene. 4. Universitetsdirektøren legger frem en plan for å styrke UiOs strategiske kraft nasjonalt og internasjonalt. Et første forslag fremlegges for behandling i Universitetsstyret den 5. februar Universitetsdirektøren rapporterer til Universitetsstyret om utviklingen i gjennomføringsarbeidet. Det lages en tids- og kommunikasjonsplan for dette arbeidet. Som resultat av vedtakspunkt 3 foran fremlegges det med dette notatet forslag til mer detaljer forslag til orgnisering av universitetets sentrale ledelse administrative funksjoner. Teknisk avdeling la frem forslag til ny organisering for styret 5. februar På grunn av stort tidspress ble prosessen for SA5 utsatt til styrets møte 12. mars USIT har parallelt med IHR-prosessen arbeidet med utvikling av sin interne organisasjonsstruktur. I styremøte 05. februar 2013 fikk Universitetsstyret en orientering om resultatet av dette arbeidet. 3. Sammendrag 4. Mandat og organisering av prosessen Mandat og prosjektplan for prosessen ble vedtatt av Universitetsdirektøren xxxx i xxx den xxx. Mandatet og prosjektplanen hadde på forhånd vært behandlet i Universitetsdirektørens ledergruppe, Direktørnettverket, og i drøftingsmøte med tjenestemannsorganisasjonene. Plangruppens oppgave er i følge mandatet å: 5/xx

6 «( ) gjennomføre kartlegging, analyse, utvikling og forslag til tiltak for å etablere en sentraladministrasjon som kan møte dagens og fremtidens administrative utfordringer. Forslagene skal tilpasses de forutsetninger som legges for organisering av universitetets samlede administrative funksjoner. Universitetsstyrets vedtak vil i denne sammenheng være førende for de løsninger som utvikles for SA5. Dessuten skal arbeidet tilpasses beslutningen om et varig samlet rammekutt for SA7 på 50 mill. kroner innen utgangen av 2014.» Prosjektet har vært organisert med universitetsdirektøren som eier av prosessen. Det ble etablert en brukertung plangruppe til å besvare mandatet. Det ble nedsatt en arbeidsgruppe i hver av de fem berørte fagavdelingene, og en koordinerende arbeidsgruppe bestående av dem fem fagdirektørene til å se på arbeidet på tvers. Plangruppen og den koordinerende arbeidsgruppen utgjør sammen en utvidet plangruppe. Plangruppen har bestått av: Frode Vartdal, dekan medisin Knut Liestøl, instituttleder IFI Tove Kristin Karlsen, ass u-dir Morten Bakke Kristoffersen, Studentparlamentet Ole Martin Nodenes, Parat Andreas Christensen, Forskerforbundet Hege Lynne, Hovedverneombud Gudleik Grimstad, SV-direktør Dag Myhre Nielsen, TF-direktør Eva Helene Mjelde, administrasjonssjef Institutt for medisinske basalfag Ingar Pettersen, IHR-direktør - leder av plangruppen Jenny Nornes har deltatt i plangruppens møter som prosjektleder Koordinerende arbeidsgruppe har bestått av: Monica Bakken Bjørn Haugstad Marianne Mancini Anita Sandberg Marina Tofting Jenny Nornes leder av koordinerende arbeidsgruppe Kent Grødem har vært dokumentarist for prosjektet. Det vises for øvrig til vedlegg 1 som gjengir mandat og prosjektplan og prosjektorganiseringen i sin helhet. 6/xx

7 5. Føringer for arbeidet Strategi 2020 og styrets tidligere vedtak knyttet til IHR ligger til grunn for forslaget til ny organisering. Nedenfor gis det en overordnet oversikt over målene i Strategi 2020 og tidligere vedtak i IHRsammenheng som har betydning for organiseringen av universitetets administrative tjenester Strategi 2020 I strategi 2020 heter det: «UiO skal styrke sin internasjonale posisjon som et ledende forskningsuniversitet, gjennom et nært samspill mellom forskning, utdanning, formidling og innovasjon.» Videre heter det i Mål 4: «Universitetet i Oslo skal forvalte sine ressurser offensivt, slik at de bidrar til å understøtte kjerneaktivitetene.» - Universitetet i Oslo må øke evnen til å gjennomføre endringer i fagportefølje, undervisningsformer og administrative systemer. Videre skal UiO foreta en kritisk gjennomgang av intern ressursbruk. Fleksibilitet og økt evne til å gjennomføre endringer krever lederskap og evne til å omprioritere ressurser etter kjente kriterier som har legitimitet. - Administrative oppgaver skal ses mer i sammenheng, og kompetanse skal utnyttes bedre på tvers av enheter og nivåer. - Det skal også tas ut betydelige økonomiske gevinster ved å effektivisere driften gjennom IKT-baserte systemer og ved å forbedre og sikre rutinene for anskaffelser. I strategi 23 heter det: «Universitetet skal videreutvikle en effektiv og profesjonell forvaltning og administrasjon.» 5.2. Mål for IHR-prosjektet Universitetsstyret har satt følgende mål for IHR-prosjektet: Ved utgangen av 2013 skal det vises et positivt resultat med en innsparing på % målt i kroner og/eller kvalitet. UiO skal videreutvikle en effektiv og profesjonell forvaltning og administrasjon og utnytte sin samlede kompetanse bedre gjennom å jobbe smartere. Prosessen skal bidra til å avklare roller, fullmakter og ansvar mellom de tre administrative nivåene. UiO skal skape en kultur for kontinuerlig forbedring 7/xx

8 5.3. Tidligere styrebehandlinger av IHR prosjekter som har betydning for organiseringen Universitetsstyret har tidligere fattet vedtak som er styrende for organiseringen av de administrative tjenestene. Detter gjelder: vedtak om systemeierskap for administrative IT-systemer. Vedtaket innebærer etablering av et entydig definert systemeierskap, en tydelig ansvars- og myndighetsfordeling knyttet til etablering, forvaltning, drift og eventuelt avvikling av systemer. Videre innføring av et veikart for administrative IT-systemer, etablering av et rådgivende organ for Universitetsdirektøren, strategisk koordineringsgruppe, samt en rådgivnings- og sekretærfunksjon for denne gruppen. : vedtak om varig årlig kutt i rammebevilgningen til SA på 50 millioner kroner.kuttene forutsettes gjennomført med en gradvis opptrapping fra 10 millioner kroner i 2012 til 50 millioner kroner i vedtak om: o Fordeling av roller og ansvar i UiOs administrasjon, o Standardisering og organisering av IT-virksomheten, o Nye arbeidsprosesser innenfor studieadministrasjon knyttet til masteropptak, studentmobilitet og innpassing, godkjenning. Dessuten o Standardisering av arbeidsprosessene knyttet til bilagslønn UiO s hovedstruktur Dagens hovedstruktur for UiO ligger fast med todelt ledelse på toppnivå og dagens organisering av fakulteter, museer og bibliotek. Det ligger utenfor IHR-prosjektets mandat å vurdere denne strukturen. I forslaget til ny modell som beskrives senere i rapporten er det imidlertid påpekt viktigheten av en klar overordnet struktur med rektor, universitetsdirektør og dekanmøtet som overordnet ledergruppe. 6. SA5 - Hvorfor skal vi ha en ny organisasjon? Strategi 2020 og målene med IHR-prosjektet sier tydelig hva som er målet med bl.a. organiseringen av de administrative tjenestene ved UiO. I plangrupperapporten for Roller og ansvar ble det gitt en beskrivelse av hva som er grunnene til ineffektiv administrasjon. Det er i denne sammenheng etablert og identifisert sentrale utfordringer ved dagens administrasjon ved universitetet. Samtidig kan settet av årsaker nok være større og mer sammensatte enn det som fremkommer av rapporten fra plangruppen for roller og ansvar, men det etablerte grunnlaget har bidratt til å skape en felles forståelse av hva slags organisatoriske utfordringer, ineffektivitet og behov for forbedringer UiOs administrasjon står overfor. De fem identifiserte årsakene er: - Ledelskultur under utvikling 8/xx

9 - Sammenblanding av drift og strategi - Manglende tillit - Ikke tatt stilling til organisasjonens størrelse og heterogenitet - Lav og ulik organisasjonsforståelse I kartleggingen av nåsituaasjonen i prosjektet Roller og ansvar ble det oppsummert at det i UiOs organisasjon er en opplevelse av uklare grenser i ansvars-, myndighets- og oppgavefordeling, spesielt mellom sentraladministrasjonen og fakultetsnivå, men også innad i sentraladministrasjonen og i noen grad også innad på fakultetene. Likeledes at samspill mellom nivåene er lite utviklet, og at dette gjenspeiles blant annet i utstrakt rapportering og kontroll. Det hevdes at «fokus er på å gjøre ting riktig istedenfor på å gjøre de riktige tingene». Det er enighet blant respondentene i kartleggingen som ble gjort i sammenheng med prosjektet Roller og ansvar at UiO har et høyt kvalifisert administrativt apparat, men utfordringen er at administrasjonen ikke er planmessig tilpasset UiOs komplekse organisasjonsstruktur. Kartleggingen synliggjorde særlig fire årsaker til ineffektiv administrasjon, henholdsvis svakheter i ledelse og styring, sammenblanding av strategi og drift, manglende tilpasning til organisasjonens størrelse og heterogenitet, og lav organisasjonsforståelse. Det vises til rapport fra plangruppe Roller og ansvar xxxxxxxxxxx. Målsettingen med å styrke primæraktiviteten langsiktig, samtidig som 10%-30% av de samlede ressursene brukt til administrasjon reallokeres til primæraktivitene er en krevende øvelse. Organisasjonsutviklingen skal bidra til disse målsettingene og samtidig prøve å løse de definerte utfordringene i rapporten Roller og ansvar. I høringssvarene fra enhetene ble det etterspurt en gjennomgang av strukturen i SA, herunder å skille klart mellom drift og strategi. SA5-prosjektet har videreført dette innspillet. Samtidig prøver rapporten å bidra til løsninger som kan gi økt samhandling og bedringer i ledelse og styring. To vesentlige forhold som flere enheter har poengtert viktigheten av. 23. oktober 2012 ble det fattet vedtak om at Universitetet i Oslo som hovedregel skal følge nærhetsprinsippet i sin administrative organisering. Stordriftsfordelene i organisasjoner så store som UiO spises lett opp av innebygde ekspansjonskrefter. Det motvirkes best med at primærvirksomheten har direkte innflytelse på dimensjoneringen av tjenestene og at mest mulig av arbeidsoppgavene kan løses desentralt med distribuerte standardiserte løsninger. Behovet for skreddersøm er helt vesentlig for prestasjoner i verdensklasse. Det er derfor avgjørende at funksjons- og oppgavefordelingen ivaretar hvor vi kan være like og hvor vi må være ulike. Det er grunn til å arbeide ut fra en hypotese om at den fagnære administrasjonen som skal understøtte undervisning og forskning har større behov for ulikhet og tilpassing enn de helt generiske administrative funksjonene som ikke er tett knyttet opp mot denne arbeidsutførelsen på samme måte. Skreddersøm må veies opp mot kost/nytte. I en nærhetsmodell legges det til grunn at enhetene selv er de som best avveier hvor langt de ønsker å gå i å prioritere sine ressurser til skreddersøm. Utviklingen i hele universitetssektoren går i retning av at den enkelte institusjon er mer eksponert og dette vil kreve mer strategisk kraft. 9/xx

10 6.1. Nærhetsmodell Nærhetsmodellen innebærer at ansvar og myndighet skal utøves så nær kjerneaktiviteten som mulig. Enhetene vil i større grad enn i dag kunne operere uten løpende sentraladministrativ oppfølging. Det grunnleggende premisset for modellen er at beslutning best fattes på lavest mulig effektive nivå. Modellen legger til grunn at universitetets heterogenitet er både en styrke og en nødvendighet, og det erkjennes at heterogeniteten best ivaretas gjennom lokalt ansvar. Samtidig vil områder med vesentlige stordriftsfordeler eller krav til særlig kompetanse funger mest optimalt når disse er samlet. Nærhetsmodellen anerkjenner at lokal kontroll med forvaltning og drift er et viktig styringsverktøy samtidig som det forutsettes at det utvikles standardisering av oppgaver for å bedre mulighetene for effektivisering og for å samordne på tvers, oppnå mer rasjonelle rutiner og oppnå felles identitet på tvers av universitetets heterogene kulturer. Makt og statusforhold kan slå inn på både produktive og uproduktive måter i dagens organisering. Flere enheter har meldt tilbake at man opplever det som grunnleggende uhensiktsmessig med instruksjonsmyndighet fra fagdirektørene overfor fakultetene. En tydeliggjøring av hva som er støttefunksjoner og hva som er ledelsesstøtte vil kunne bidra til økt gjennomsiktighet og ryddighet i relasjonen mellom det sentrale og det desentrale nivået. Mange enheter har påpekt, blant annet i høringsrunden som ledet frem til vedtaket om nærhetsmodellen, at det å skille ut tjenesteleveranser fra Sentraladministrasjonen i en egen enhet vil kunne gi positive effektiviseringsgevinster og øke kvaliteten på tjenestene. Flere mente også at dette også vil føre til en klarere arbeidsdeling mellom SA og enhetene. En forutsetning er at delegasjonsfullmaktene gjennomgås og revideres. En vellykket innføring av nærhetsmodellen forutsetter et økt fokus på ledelse, økt servicekompetanse hos støtteenhetene, men også etablering av standarder for å ha lavest mulig kostnader. Standarder etableres som en syntese der de ulike perspektivene i arbeidsprosessene tas inn. Sekundært etableres standarden som et kompromiss der kostnadseffektivitetshensyn prioriteres innenfor rammen godt nok der det ikke er fagnære koblinger. Målet skal være å oppnå en ny og felles forståelse av problembildet og løsningsbildet. En vesentlig suksessfaktor i økt brukerinvolvering og orientering, er å skille drift og strategi. En videreføring av skillet mellom drift og strategi er at de strategiske premissene utvikles, koordineres og samordnes i samspill og overensstemmelse med fakultetene på en måte som setter kjerneoppgavene i sammenheng slik at man i den internasjonale konkurransen får økt gjennomslagskraft. Som konsekvens bør driftsstøtten rendyrkes, og fokuset på driftsutvikling bør høynes. For en hensiktsmessig gjennomføring og for at målsettingene med IHR-prosjektet skal oppfylles ligger det noen forutsetninger til grunn: Det følger med finansiering som konsekvens av desentralisering av arbeidsoppgaver. At det utløses økonomiske gevinster til fordel for primærvirksomheten ved effektivisering av arbeidsoppgaver Systemene må tilpasses slik at desentral datafangst muliggjøres Desentralisert nivå tilpasses slik at den distribuerte og desentraliserte standarden kan møtes effektivt og kvalifisert. 10/xx

11 Organisasjonen skal preges av at service- og støttefokuset prioriteres. Små enheter kan imøtekommes og få hjelp til oppgaveløsning på de generiske administrative felter der deres vurdering er at det ikke er hensiktsmessig at de har tilstrekkelig bemanning selv. Disse skal ikke betjenes av Fellestjenesten men ved å kobles til og inkorporeres i eksisterende operative miljøer. Felles IKT-systemer forutsetter en standardisering av policy, prosesser, rutiner, roller. Det etableres gode ansvars- og oppgavebeskrivelser for støtteenhetene. Gjennom bedret samhandling vil prosesser og rutiner optimaliseres. Arbeide for at man gjennom god samhandling mellom nivåene også bidrar til økt tillitt mellom dem. 7. Kriterier for organisering Den nye organisasjonen bør kjennetegnes av: Vi skal ha felles mål og en gjenforent organisasjonskultur Administrasjonen skal være brukerorientert og servicepreget. De administrative tjenestene skal tilpasses primærvirksomhetens behov. Vi skal ha en god kultur for samhandling og preges av god kommunikasjon. Samspill skal baseres på tillit fremfor kontroll. Oppgaveløsningene holder god nok kvalitet. Kvalitetshensyn for å imøtekomme den fagnære aktiviteten skal veie tungt. Ensartet utøvelse av tjenestene der vi kan være like og fleksibilitet der vi må være ulike. Tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Det skal være samsvar mellom ansvar og myndighet. Økt effektivitet og beslutningsstyrke. På UiO finnes to ledelsesmessige hovedforståelser og språk; den ene bygger på behovet for styring og kontroll og den andre på den faglige virksomhetens behov for å lede seg selv. Ledere må beherske disse to hovedforståelsene og språk. Samfunnsansvar, solidaritet og miljø 7.1. Hva skal kjennetegne den nye organisasjonen? 6.1 Hva skal kjennetegne den nye organisasjonen? Økt serviceinnstilling Oppmerksomheten vil flyttes fra kontroll til samarbeid. Samarbeidet vil bli mer dialogpreget ettersom oppmerksomheten rettes mot brukerne av SA. Slik vil brukerne oppleve at de får en bedret service fra SA. Mer samarbeid, mindre silotenkning Områder som krever samarbeid mellom medarbeidere med ulik kompetanse (f. eks kommunikasjonsmedarbeider, økonomimedarbeider og medarbeider med spisskompetanse innenfor et gitt studieområde) vil bli mer synlig. Med felles mål og styrket oppmerksomhet mot hvem SA 11/xx

12 jobber for vil det være lettere å kunne se sammenhenger og situasjoner som krever samarbeid på tvers. Vi vil fremstå som samlet og koordinert SA skal tilby gode og forutsigbare tjenester. Det skal samarbeides på hensiktsmessige måter på tvers av tidligere avdelingsgrenser. Det vil være lettere å fremstå med én stemme og ha et felles mål om å bistå enhetene slik at UiO som helhet oppnår målene i overordnede planer og strategier. Ny organisering vil gi en mer gjennomsiktig organisasjon. Det vil være lettere å vite hvem som jobber med hva. Medarbeidere vil kjenne egen enhet bedre, noe som gjør det lettere å formidle organisasjon og oppgavefordeling til andre. Klarere roller og ansvar Skille mellom drift og strategi Ved å skille organisatorisk mellom strategi på den ene siden og forvaltning og drift på den andre vil det bli klarere for enhetene hvilken rolle en medarbeider i SA har når den samhandler med enhetene. Når de strategiske oppgavene er definert og øvrige oppgaver er etablert som støttetjenester blir også de ulike medarbeidernes rolle klarere. Det vil bli tydelig når leveransene er til UiOs ledelse og når de er til enhetene. Dette vil bidra til at medarbeiderne i SAs roller oppfattes klarere. Økt strategisk støtte for ledelsen Organisasjonsendringen vil styrke organisasjonens strategiske arbeid. Gjennom å definere hvilket behov UiO s ledelse har for strategisk støtte og organisere SA etter dette behovet, vil ressursene samles og bidra til økt effektivitet på dette området. Endringene vil bidra til at styrets mål om at UiO skal styrke sin strategiske kraft nås. Tilrettelegging for effektivisering Den nye organisasjonen legger bedre til rette for å jobbe smart. Styrevedtak, til nå innenfor administrativ IT- studieområdet og bilagslønn, legger opp til at en oppgave skal utføres på lavest mulig effektive nivå. Dette betinger gode standardiserte arbeidsprosesser, prosedyrer og retningslinjer. Den nye organisasjonen tar nærhetsmodellen inn over seg, og retter oppmerksomheten mot brukerne. Den gir stordriftsfordeler og samler spisskompetanse. Fornøyde brukere Når de administrative tjenestene flyttes fra linjen, vil oppmerksomheten lettere kunne rettes mot de SA yter service og tjenester til, i større grad enn i dag. SA vil bli oppfattet som en samarbeidspart og bidragsyter som er til for brukerne. Målet er at service og bistand skal ytes i samarbeid og etter enhetenes behov. Brukerne vil vite hvilken hatt SA har på når oppgavene utføres. Det skal være klart og avklart når rollen er å drifte et virksomhetsområde og ikke utfører en kommando på vegne av universitetsledelsen. 12/xx

13 8. Organisasjonskultur «Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene.» En organisasjon med god organisasjonskultur kjennetegnes av: Henning Bang: Organisasjonskultur 1995 Organisasjonskulturen er preget av: 1. at vi samarbeider over tradisjonelle fagtrenser mot felles mål 2. at vi er lydhøre overfor nye tanker og ideer 3. at vi omgås hverandre med verdighet og respekt og viser romslighet i forhold til menneskelige behov og reaksjonsmønstre 4. at vi har vilje og kraft til forandring 5. at vi gis innflytelse på egen arbeidssituasjon 6. at vi tar ansvar for oppgaver og resultater og får tilbakemelding på det vi presenterer 7. at vi øver kritikk og håndterer konflikter konstruktivt innen eget hus i en atmosfære av respekt, åpenhet og tillit 8. at vi viser respekt og lojalitet til styringssystemer og gitte beslutninger og retningslinjer 9. at vi er en del av et større fellesskap, og utnytter de muligheter dette gir. Det å endre en organisasjonskultur krever en langsiktig prosess. Mens endringer i hierarkiske strukturer kan skje gjennom vedtak og omfordeling av funksjoner, oppgaver og stillinger, vil endringer i organisasjonskultur kreve kontinuerlige prosesser over en lengr tidsperiode. Denne rapporten peker på utfordringer knyttet til UiOs organissasjonskultur, men tar i hovedsak for seg forslag til løsninger på den organisatoriske oppbygningen og hvordan funksjoner og oppgaver bør fordeles mellom enhetene, sentrale støttetjenester, medarbeiderne og universitetets toppledelse. Arbeidet med forbedringer i organisasjonskulturen vil være en kontinuerlig prosess som bør startes opp sammen med gjennomføringen av organisasjonsendringene. 9. Overordnet forslag til organisatoriske løsninger Forslaget til ny organisering av SA5 innebærer en strukturell endring med følgende hovedkomponenter(som skissert under): - En avdeling for lederstøtte - To avdelinger for service og støtte til hele UiO 13/xx

14 Den vedtatte nærhetsmodellen er førende for de forslag som fremmes. I tråd med vedtaket skal en endring av organisasjonen bidra til å oppnå følgende resultater: Den strategiske kraften skal styrkes både internasjonalt og nasjonalt Beslutninger skal fattes på lavest mulig effektive nivå Brukeren er i fokus og løsninger og standarder er utarbeidet i samarbeid med disse. Slik legges det til rette for gode distribuerte løsninger. De administrative fagområdene skal ses i sammenheng og gjennomgående For å kunne oppnå en effektiv desentralisert organisasjon er det en forutsetning at de definerte minimumskravene til arbeidsprosesser, prosedyrer og retningslinjer standardiseres og følges gjensidig forpliktende. De gjensidige forpliktelsene formaliseres i form av klart definerte ansvars- og oppgavebeskrivelser. Gjennom å etablere et tydeligere skille mellom strategi og støttefunksjoner vil det etableres en tydeligere ansvars- og oppgavefordeling, samt synliggjøring av roller, ansvar og myndighet. Det forutsettes etablert mekanismer som hindrer vekst i administrative årsverk totalt sett. IHR-målet om å oppnå en gevinst på % målt i kroner og/eller kvalitet står fast Støtteprosessområder i UiOs administrasjon Ved å etablere administrative støttegrupper utenfor linjen som har som formål å være rene støttetjenester overfor hele UiO vil det legges til rette for å motarbeide uklarheten i myndighet og ansvar. Ved å skille ut driftsfunksjoner uten strategisk ansvar, kan driftsstøtte rendyrkes og fokus høynes på driftsutvikling. For å kunne oppnå en effektiv og desentralisert organisasjon er det en forutsetning at det defineres minimumskrav i arbeidsprosesser, prosedyrer og retningslinjer og at standarder følges gjensidig forpliktende. De gjensidige forpliktelsene bør formaliseres i en klar ansvars- og oppgavefordeling slik at samspillet er refleksivt og baseres på tillit framfor kontroll. 14/xx

15 Samtidig defineres hvem som har ansvar for hva og hvordan. Den administrative støttetjenesten skal inneholde tjenester som skal støtte hele UiO, og som ikke kan eller bør distribueres ut av følgende grunner: Har vesentlige stordriftsfordeler Krever særlig kompetanse Ikke krever nærhet til brukerne Hovedmålsettingen for etablering av en omorganisering og en etablering av støttetjenestene vil være å se sammenhengen mellom fagområdene og legge til rette for bedre samhandling og et enhetlig bruker fokus. I tillegg til økt formålseffektivitet vil økt kostnadseffektivitet muliggjøres i hele organisasjonen. Dobbeltarbeid fjernes ved å øke graden av standardisering og desentral datafangst Styrking av lederstøtten Ledelsen av et universitet med et budsjett på 6,7 milliarder kroner og 7200 ansatte krever kapasitet til å legge planer og etablere policy for utvikling, forvaltning og drift. Samtidig må ledelsen ha kapasitet til å ivareta sentrale funksjoner knyttet til å skape felles rammeverk, gjennomgående policy og retningslinjer, sammenhengende beslutningskjeder etc. I dagens organisasjon er det manglende kapasitet til å ivareta håndtering av strategiske spørsmål og sikre god koordinering av arbeidet med strategiske saker. Spesielle oppgaver som krever sentrale ressurser tett knyttet til universitetsledelsen er: Koordinert satsing både nasjonalt og internasjonalt Fokus på strategisk utvikling og rullering av vedtatte strategier Sikre god kommunikasjon mellom universitetsledelsen, de ulike fagområdene og enhetene på universitetet spesielt rettet inn mot strategiske spørsmål. Fokus på behovet for kontinuerlig forbedring Etablering av funksjoner for å styrke den strategiske kraften er avgjørende for å nå opp i den internasjonale konkurransen og å få økt gjennomslagskraft. De eksisterende miljøene KA, FA og STA har per i dag vesentlige grenseflater som ikke ivaretas godt nok for å nå målsetningene i Strategi2020. Samtidig er det avgjørende at utvikling av fagområdene innenfor nevnte avdelinger sees i sammenheng med økonomistyring og policy innenfor HR-området for å møte enhetenes behov og endrede rammebetingelser. For å beholde og sikre kontakten mellom de underliggende nivåene og den sentrale lederstøtten forutsettes det at den sistnevnte organisatoriske enheten er liten, men at ekspertise og ressurspersoner trekkes inn fra resten av organisasjonen ved behov i nettverk og på prosjektbasis. Ledelsesstøtten skal bidra til etablering av helhetlige saksprosesser for UiO som helhet som skal gi gode og gjennomsiktige beslutningsprosesser med deltakelse fra institutter, fakulteter og støttefunksjoner. 15/xx

16 9.3. Beslutningsordninger Ledelsen av universitetet skal utføres i henhold til gjeldende vedtatte ledelsesstrukturer. Overordnet ledelsesstruktur med delt ledelse mellom rektor og universitetsdirektør ligger fast. Derunder er det etablert enhetlig ledelse. For å styrke den strategiske kraften og sørge for at UiO styres som en enhetlig organisasjon bør dekangruppens rolle vurdert styrket Gjennomgående for støtteavdelingene I arbeidet med roller og ansvar er det skilt mellom generiske støtteprosesser, og virksomhetsspesifikke støtteprosesser da det stilles ulike krav til arbeidsmåte og driftsutviklingsfokus avhengig av blant annet aktivitetsdriver, leveransemottager og grad av rutinepreg i prosessens årshjul. Støttetjenestene er på bakgrunn av dette delt i to avdelinger: - Studie- og forskningsstøtte, som ivaretar den virksomhetsspesifikke driftsstøtten innenfor feltene studier, forskning, inforrmasjons- og kommunikasjonstjenester - Administrativ støtte, som ivaretar den generiske driftsstøtten innenfor feltene regnskap, lønn, innkjøp, e-sak, bedriftshelsetjeneste, personal. I tillegg kommer den interne administrasjonen av SA selv Disse støtter enhetene i henhold til en klart definert ansvars- og oppgavefordeling og skal utføre driftsoppgaver som oppfyller kriteriene til sentral utførelse i henhold til nærhetsmodellen. Støttetjenestene er prosessansvarlige og har ansvar for utvikling av UiOs standard for driftsrutiner/prosesser innen fagområdene. Prosessansvaret utføres i tråd med etablert policy besluttet av universitetsledelsen. Dekangruppen tas inn til råd der det er hensiktsmessig. Policygrunnlaget utarbeides av ledelsesstøtten. Standarder skal utvikles i tett samarbeid med enhetene slik at de dekker brukernes behov og utnytter systemene. Standardene etableres som en syntese der de ulike perspektivene i arbeidsprosessene ivaretas. Sekundært etableres standardene som et kompromiss der kostnadseffektivitetshensyn prioriteres innenfor rammen godt nok der det ikke er fagnære koblinger. Der det er fagnære hensyn som må tas skal formålseffektivitetshensyn i forhold til kjerneaktiviteten, vektes tyngre. Støttetjenestene skal være en aktiv pådriver for å eliminere ikke-verdiskapende momenter og aktiviteter slik at prosessene optimaliseres og samtidig sørge for løpende forbedringer ved at kvalitet, tidsbruk og kostnader ses i sammenheng Som en del av prosessansvaret har støttetjenestene ansvar for at eksterne krav inklusive kontroll integreres enklest mulig i de etablerte prosessene. Utvikling av kontroll skal også skje i samarbeid med enhetene slik at den best mulig fanger opp både gjennomgripende og lokal risiko. Fleksibilitet skal ivaretas og læringssløyfer etableres. Tilbakemeldinger i prosjektet Roller og ansvar gir grunnlag for å gjennomgå kontrollrutinene ved hele UiO. Et overordnet mål for overgang til nærhetsmodellen, er å redusere omfanget av kontroll i organisasjonen. Det er et gjennomgående behov for å lage en matrise for hvordan kontroll skal fordeles mellom det sentrale og de desentrale nivåene. Suksesskriteria er at det fokuseres på hvordan man kan få en læringssløyfe i forbindelse med kontrollene. Ved etablering av læringssløyfer kan feilprosentene reduseres og unødig dobbeltarbeid 16/xx

17 unngås. Revisjonen av kontrollrutinene bør fokusere på hva som er «godt nok» innenfor lover og regler. Som en del av prosessansvaret følger det å sørge for et koordinert opplæringstilbud i tråd med etablert policy Lederstøtte I høringssvarene ble det etterlyst mer fokus på det strategiske arbeidet fra universitetsledelsens og fakultetsledelsens side og at det i den sammenheng er viktig å skille mellom arbeid knyttet til strategi og drift. Det ble framhevet at et tydeligere skille ville kunne gi en bedre avklaring på sentraladministrasjonens rolle. Samtidig frarådet flere høringsinstanser fra å etablere en egen enhet med strategiarbeid som hovedfokus siden den ville risikere å bli frakoblet fra der produksjonen skjer. Et suksesskriterium for en slik enhet vil måtte være at det sikres mekanismer for samspill mellom denne gruppen og den daglige driften og driftsstøtten. Universitetsdirektøren har behov for en stab som kan koordinere og samordne den felles strategi og policy som er etablert inn mot rektor og i samarbeid med dekanene. Det er primærvirksomheten, forskning og undervisning, som utgjør fundamentet i strategi- og policyutviklingen. Lederstøtten har følgende primærfokus: Koordinert satsing både nasjonalt og internasjonalt Fokus på strategisk utvikling og rullering av vedtatte strategier Sikring av god kommunikasjon mellom universitetsledelsen, de ulike fagområdene og enhetene på universitetet, spesielt rettet inn mot strategiske spørsmål. For å beholde og sikre kontakten mellom enhetene, støtteenhetene og den sentrale lederstøtten forutsettes det at den sistnevnte enheten er liten, men at ekspertise og ressurspersoner trekkes inn fra resten av organisasjonen ved behov i nettverk og på prosjektbasis. Integrering av prosjektkompetanse kan bidra til at prosjekter kan gjennomføres i logisk sammenheng uten at enheter eller enkeltpersoner blir overbelastet. Dette må ses i sammenheng med etablering av dekangruppen som en reell ledergruppe for universitetsledelsen. En slik organisering vil gagne og styrke UiO langsiktig, sikre samarbeid på tvers og ivareta UiO som en samlet organisasjon. For å sørge for at enheter og fakulteter blir trukket inn på en forsvarlig måte forutsettes det at man har godt planlagte frikjøpsordninger. Det er naturlig å se for seg at de sentrale komiteene som ivaretar UiOs policyspørsmål og følger opp strategien for UiOs samlede virksomheten koordineres fra lederstøttegruppa. Dette gjelder Forskningskomiteen, Studiekomiteen og Læringsmiljøutvalget. I tillegg til utvidet fokus på samordning, oppfølging og koordinering av strategiske prosesser og etablering av policy trenger universitetsledelsen et sekretariat som følger opp den daglige driften av toppledelsens aktiviteter. Lederstøtten fordeles i tre grupper hovedområder 1) Universitetsledelsens sekretariat 2) Samordning og oppfølging 3) Koordinering av strategiske prosesser 17/xx

18 Universitetsledelsens sekretariat Universitetsledelsens sekretariat er en ren service- og støtteenhet rettet inn mot toppledelsen av universitetet. Enheten består av fire personer som ivaretar stabsfunksjoner for toppledelsen. I dette inngår oppfølging av ledelsens faste møter, herunder styremøter og dekanmøter. Generell lederstøtte og oppfølging av mindre arrangementer, samt informasjon på web, e-post og forkontor. De ansatte i sekretariatet rapporterer til assisterende universitetsdirektør Samordning og oppfølging Hovedområdet har ansvar for policyskapende tiltak, utvikling av strategier, kjøring av strategiske prosesser, lobbyisme, gaver og donasjoner, analyseenhet, virksomhetsstyring, koordinering og oppfølging. Gruppen er delt i fire koordinerende felter: 1) HR 2) Økonomisk styring 3) Forskning- og studier 4) Samfunnskontakt 5) Juridisk forvaltning på tvers av områdene Felles for de fire feltene er at de har ansvar for: - Eksternt og internt regelverk og forskrifter - Rutiner for overordnet styring og oppfølging av forvaltning og drift - Høringsuttalelser - Deltagelse i nasjonale nettverk og styrer - Grunnlag for virksomhetsstyring herunder styringsindikatorer - Systemeierskap for administrative IT-systemer HR Gruppen har X ansatte og har ansvar for strategiutvikling og policy knyttet til organisasjonsutvikling og personaladministrasjon herunder følgende hovedområder: - lønns- og personalpolitikk - kompetanseutvikling - rekruttering - midlertidighet - arbeidstidsregulering - valgordninger - Charter and Code - Systemeierskap SAP, Easycruit, 18/xx

19 Virksomhets- og økonomiskstyring Gruppen har X ansatte og har ansvar for virksomhets- og økonomistyring og utvikling av overordnede systemer i denne sammenheng. Innenfor feltet økonomistyring har gruppen ansvar for styringsprinsipper, forvalte reserver og UiO-bank. De skal koordinere prosessen for, og analyse av, 5- årig prognose, økonomisk planlegging, løpende økonomisk status og eksternt finansierte prosjekter etter nærmere detaljering. Innenfor feltet virksomhetsstyring har gruppen ansvar for fordeling av tildeling fra KD, årsplan og årlig rapportering til KD, indikatorer, virksomhetsrapporter, samt virksomhetsoverdragelser og forvaltning av UiOs eierstyring overfor randsone, samarbeidstiltak og selskaper UiO eier. I tillegg kommer systemeierskap for Forskning- og studier Gruppen har X ansatte og har ansvaret for sekretariatsfunksjonene for Studiekomité, Forskingskomité, LMU, og andre overordnede nettverk innenfor feltene. - «arbeids- og læringsmiljø» herunder minoritetsspørsmål, likebehandling, satsingsområder, tilrettelegging, serviceerklæring - Beslutningsgrunnlag for dimensjonering, opprettelse og nedleggelse av studietilbud - Bistand i tunge saker som skal ut av huset - Kommunikasjonsbistand innenfor studier og forsking - Ansvar for utarbeidelse av innhenting av data og datanalyse herunder rangering, studieundersøkelser, internasjonalisering - Nasjonal initiativtager og pådriver innenfor studie- og forskingsforvaltning (på vegne av UiO) - Rekrutteringspolicy for studenter og vitenskapelig ansatte - Utarbeidelse av landstrategier for prioriterte samarbeidsland - Policykontakt med SiU, NORAD, KD og Lånekassen - Systemeierskap: FS, ephorus, MIRA, FS, CRIStin Samfunnskontakt Gruppen har X ansatte og har ansvar for kommunikasjonsstrategi, samfunnskontakt, gaver og donasjoner, tale-, debatt og kronikkskriving, samt omdømmebygging kommunikasjonsstrategi i forhold til samarbeidspartnere Koordinerende gruppe for strategiske prosesser Ledelsesstøtten skal bidra til etablering av helhetlige saksprosesser for UiO som helhet og skal gi gode og gjennomsiktige beslutningsprosesser med deltakelse fra enheter og støttefunksjoner. Gjennom strategisk prosessledelse og samordning vil gruppen for koordinering av strategiske prosesser skape sammenheng i prioriteringer, kvalitetssikre leveranser i forhold til overordnet strategi og følgje opp konkrete initiativ, prosjekter og team(ad.hoc og varige) på tvers. Gruppen for koordinering av strategiske prosesser er administrative generalister og prosessledere og besitter ikke den fagadministrative strategiske kompetansen selv, men henter den fra enheter og støttetjenester. Funksjonen har ansvar for å følge opp følgende gjennomgående prosesser: Systemeierskap 19/xx

20 Internasjonalisering Policyutvikling og overordnet regelverk Virksomhetsstyring, analyser, indikatorer og styringsdata Strategiske satsningsområder Her illustrert i en forenklet modell: Systemeierskap Internasjonalisering Studier og forskning Policyutvikling og overordnet regelverk Virksomhetsstyring, analyser, indikatorer og styringsdata Strategiske satsninger For at ordningen med å hente inn strategiske ressurser fra enheter og støttetjenester skal fungere i praksis er det avgjørende at prioriteringer, rammebetingelser for eksempel tidsbruk, arbeidsform, styringsform og retning etableres planmessig og i sammenheng med øvrige aktiviteter. De ressurser som tas inn må ha UiO som helhet for øye, ha høy og riktig sammensatt kompetanse. Ordningen forutsetter relativt selvstendige arbeidsformer som koordineres av prosesslederne fra den koordinerende gruppen for strategiske prosesser. Det er avgjørende at resultatene som kommer ut av det strategiske prosessarbeidet oppleves som relevante for enhetene og bidrar til at UiO når målsetningene i Strategi2020, styrker den strategiske kraften både nasjonalt og internasjonalt samt bidrar til UiOs omdømmebygging Studie, forskning og samfunnskontakt I arbeidet med roller og ansvar er det som nevnt skilt mellom generiske støtteprosesser, og virksomhetsspesifikke støtteprosesser da det stilles ulike krav til arbeidsmåte og driftsutviklingsfokus avhengig av blant annet aktivitetsdriver, leveransemottager og grad av rutinepreg i prosessens årshjul. Studie- og forskningsstøtte ivaretar den virksomhetsspesifikke driftsstøtten innenfor feltene studier, forskning, informasjons- og kommunikasjonstjenester. En slik samling av den virksomhetsspesifikke driftsstøtten vil gi gode gevinster ved at de nevnte områdene koordineres og ivaretar helhetlige løsninger med utgangspunkt i strategiene knyttet til primæraktiviteten, brukernes 20/xx

21 behov, felles IT-systemer og lover og regler. Det vil etableres felles driftsrutiner på tvers av dagens avdelingsstruktur og fagdisipliner ved å ha enhetlige team på tvers av disse. System- og regelverksstøtte Samfunns- og studentkontakt Internasjonalisering, opptak, mobilitet og eksternfinansiering Begrunnelsen for å samordne forsknings- og studieadministrasjon og samfunnskontakt/formidling er at det er avgjørende å se kjerneoppgavene i sammenheng for å nå opp i den internasjonale konkurransen og å få økt gjennomslagskraft. Det er viktig at det etableres løsninger som ivaretar og kobler disse tre områdene tett opp mot det øvrige universitetets organisering. De eksisterende miljøene KA, FA og STA har per i dag vesentlige grenseflater som ikke ivaretas godt nok for å nå målsetningene i Strategi2020 og møte enhetenes organisering og behov. Det er grunnlag å gå ut fra at de tre nevnte avdelinger vil kunne dra lærdom av hverandre gjennom en tettere organisering og samhandling. Drift og strategi må sees i sammenheng og er gjensidig avhengig av hverandre for å sikre at organisasjonen går i riktig retning. Studie- og forskningsstøtte vil inneholde strategisk kompetanse som nyttiggjøres gjennom samarbeid med den strategiske prosessledelsen som samordnes fra Lederstøtten. Studie- og forskningsstøtte yter service til enhetene i henhold til samarbeidsavtaler og skal utføre driftsoppgaver som oppfyller kriteriene til sentral utførelse i henhold til nærhetsmodellen. Støttetjenestene er prosessansvarlige og har ansvar for utvikling av UiOs standard for driftsrutiner/prosesser innen fagområdene. Standarder skal utvikles i tett samarbeid med enhetene slik at de dekker brukernes behov og utnytter systemene. Prosessansvaret utføres i tråd med etablert policy besluttet av universitetsledelsen. Som en del av prosessansvaret har støttetjenestene ansvar for at eksterne krav inklusive kontroll integreres enklest mulig i de etablerte prosessene. Det følger også et ansvar for et koordinert opplæringstilbud i tråd med etablert policy. Hovedfokus er å se de fagnære og virksomhetsspesifikke oppgavene mer i sammenheng, og at kompetanse utnyttes bedre på tvers av enheter og nivåer. Det hevdes i utredningen for Roller og ansvar at «fokus er på å gjøre ting riktig istedenfor på å gjøre de riktige tingene». Det er avgjørende at fokus snus for å møte primæraktivitetenes behov. Videre konsekvens er at UiOs evne til å nå målsettingene i Strategi2020 økes vesentlig. Makt og statusforhold kan slå inn på både produktive og uproduktive måter i dagens organisering. Flere enheter har meldt tilbake at man opplever det som grunnleggende uhensiktsmessig med instruksjonsmyndighet fra fagdirektørene overfor fakultetene. Det er grunnlag å gå ut fra at disse perspektivene intensifieres når fagnærheten øker. En tydeliggjøring av hva som er støttefunksjoner og hva som er ledelsesstøtte vil kunne bidra vesentlig til økt gjennomsiktighet, ryddighet og økt tillit i relasjonen mellom det sentrale og det desentrale nivået. En forutsetning er at delegasjonsfullmaktene gjennomgås og revideres, samt at det etableres gode og refleksive samarbeidsavtaler Dagens organisering Innenfor studieadministrasjon er det i delprosjekt IHR-studier identifisert syv støtteprosesskategorier, med 21 underprosesser: - Eksamen og kvalifikasjon - Eksterne relasjoner - Kvalitetssikring og forvaltning av studier 21/xx

22 - Opptak - Studentinformasjon og oppfølging - Studentmobilitet - Undervisningsstøtte og -administrasjon Innenfor forskningsadministrasjon er de sentraladministrative arbeidsoppgavene per i dag inndelt i følgende aktivitetsområder: - Strategi, lederstøtte og tverrgående aktiviteter - Eksternt samarbeid - Forskerutdanning - Eksternt finansiert virksomhet Innenfor kommunikasjonsavdelingens virkeområder er det ikke avdekket gjennomgående støtteprosesser for hele organisasjonen, med unntak av nettarbeid. Aktivitetsområdene beskrevet er i dag begrenset til avdelingens organisering. Innenfor kommunikasjonsavdelingens virksomhetsområde er det følgende aktivitetsområder: - Samfunnskontakt - Visuell profil og design - Web - Kultur og arrangementer - Sentralbord Forslag til ny organisering Det foreslås opprettet tre seksjoner innen avdeling for Studie-, forskning og samfunnskontakt: System- og regelverksstøtte Samfunns- og studentkontakt Internasjonalisering, opptak, mobilitet og eksternfinansiering Følgende hovedstruktur foreslås: 22/xx

23 System- og regelverksstøtte Gruppe for system- og regelverksstøtte er prosesskoordinatorer for de tre studieadministrative hovedprosessene Eksamen- og kvalifikasjon, Undervisningsstøttte og -administrasjon og Kvalitetssikring og forvaltning av studier. Ansvarsområdene omfatter også deler av FAs aktiviteter innen forskerutdanning, og strategi, lederstøtte og tverrgående aktiviteter. Gruppen ansvarer for følgende felter(usortert): Kvalitetssystem for utdanningsvirksomheten Analyse- og rapporteringsoppgaver Systemforvaltning for felles IT-systemer (Syllabus, FS) Kvalitets-, regel- og rammeverksarbeid UiOs rapport og planarbeid Informasjon og informassjonssystemer for forskerutdanning Regelverk knyttet til studier Programforvaltning, herunder forskerutdanning Systemforvaltning CRIStin Læringsmiljøet ved UiO Juridiske tjenester Tilrettelegging for studenter med funksjonsnedsettelse 23/xx

24 Samfunns- og studentkontakt Gruppe for samfunn- og studentkontakt er prosesskoordinatorer for de to studieadministrative hovedprosessene Studentinformasjon og -oppfølging og Eksterne relasjoner. I tillegg flyttes store deler av KAs aktivitetsområder til denne gruppa, i tillegg til deler av FAs aktiviteter knyttet til eksternt samarbeid. Gruppen ansvarer for følgende felter(usortert): Partnerforum Kultur og arrangementer Samarbeid: Innovasjon og næringsliv Samarbeid: Sykehussektoren UiOs alumnusvirksomhet Samfunnskontakt: Mediestøtte og rådgivning Web Grafisk profil og design Sentralbord Muntlig og skriftlig studentrettet informasjon Studentmottak Skolerettet virksomhet Studentrekruttering Internasjonalisering, opptak og mobilitet og eksternfinansiering Gruppen er prosesskoordinator for studieprosessene Opptak og Studentmobilitet. I tillegg foreslås deler av FAs aktiviteter innen internasjonalt samarbeid og forskerutdanning flyttet til denne gruppen. Arbeid knyttet til eksternfinansiering, herunder forskningsfinansiering, Etter- og videreutdanning, og arbeid med gaver og donasjoner, kan også sees skilt ut som egen gruppe. Gruppen ansvar for følgende felter(usortert): Eksternfinansiering av forskning Kvalitets-, regel- og rammeverksarbeid Forskningsadministrativt støtteapparat og kompetanseutvikling o EU Programforvaltning o Informasjonssystemer Etter- og videreutdanning Gaver og donasjoner Internasjonalisering av forskerutdanning Informasjon om delstudier i utlandet; opptak av utreisende studenter (i samspill med fakultetene) Opptak og mottak av internasjonale studenter Opptak til studier Internasjonalt kontaktpunkt (international office), med hovedvekt på studiesiden Koordinering av internasjonale programmer Avtaleinngåelser knyttet til utveksling Rådgivning overfor fakultet på feltet internasjonalisering 24/xx

25 Innpassing/godkjenning av ekstern utdanning Nasjonalt og internasjonalt samarbeid 9.7. Administrativ støtte I arbeidet med roller og ansvar er det skilt mellom generiske støtteprosesser, og virksomhetsspesifikke støtteprosesser da det stilles ulike krav til arbeidsmåte og driftsutviklingsfokus avhengig av blant annet aktivitetsdriver, leveransemottager og grad av rutinepreg i prosessens årshjul. Den administrative støtten er delt inn i tre servicegrupper som ivaretar den generiske driftsstøtten innenfor feltene regnskap, lønn, innkjøp, e-sak, bedriftshelsetjeneste, personal. I tillegg kommer den interne administrasjonen av SA selv. En slik samling av den generiske administrasjonen vil ha gode gevinster for enhetene ved at driftsfunksjonene og -støtten sentralt fremstår samlet og ensartet og at helhetlige løsninger etableres med utgangspunkt i brukernes behov, felles IT-systemer og lover og regler. Det vil etableres felles driftsrutiner på tvers av dagens avdelingsstruktur og fagdisipliner ved å ha enhetlige team på tvers av disse. De tre servicegruppene er følgende: Servicegruppe 1 Lønn, regnskap, innkjøp, systemadministrasjon Servicegruppe 2 Personaladministrasjon, Organisasjons- og kompetanseutvikling, Bedriftshelsetjeneste og e-sak Intern administrasjon Arkiv-, økonomi-, kontor-, og personaldrift for SA(unntatt USIT og Eiendomsavdelingen), samt enheter som ikke har operativ kapasitet på egen enhet(etter nærmere avtale) Følgende hovedstruktur foreslås: 25/xx