Ha innsikt i hvilken betydning lederens rolle og ansvar har for det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet

Transkript

1 Stami, 3. mai 2010, Roald Bjørklund, UiO Ha innsikt i hvilken betydning lederens rolle og ansvar har for det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet

2 Tema Menneskesyn og ledelsesteorier Ledelsesguruer Historikk: norsk organisasjonspraksis Regjeringens satsingsområde innen personalforvaltning

3 Menneskesyn teori X Arbeidstakere er ikke til å stole på, de er irrasjonelle, upålitelige, late. De må derfor kontrolleres og stimuleres med økonomiske virkemidler og korrigerende tiltak, bruk av straff og belønning Krevde autoritær lederstil ( ) 3

4 Menneskesyn teori Y Arbeidstakerne søker uavhengighet, egenutvikling og kreativitet i arbeidet. De har langsiktige mål, er moralske og ansvarlige, og vil søke å oppnå goder for organisasjonen Krevde demokratisk lederstil ( ) 4

5 Demokratiske ledelsesprinsipper Fordele ansvar; sikre mest mulig involvering og engasjement for hver enkelt gruppemedlem Maktfordeling; gi ansvar til hvert gruppemedlem, sette realistiske mål, gi informasjon Bistå forhandlinger; være aktiv del i avklaring og gjennomgang av gruppens problemer uten å gi løsningene Etter 2. verdenskrig var det håp om at demokratisk ledertype var overlegen den autoritære, jfr. Adornos studier av fascisme og utvikling av fascismeskala (F-skala) 5

6 Menneskesyn sosial teori Arbeidstakernes atferd er i vesentlig utstrekning påvirket av sosiale interaksjoner, som danner grunnlag for identitet og tilhørighet til arbeidet. Personer er mer ansvarlige til andre mennesker enn til finansielle belønningssystemer. Krever transformasjonell lederstil (

7 Transformasjonell ledelse Nettverksbygging; en prosess som består i å bygge relasjoner innad i en gruppe og mellom grupper, bistand til å skille mellom viktig og mindre viktig informasjon, bygge opp organisasjonsmessig intelligens Forhandlinger, en prosess hvor lederen utvikler klarhet gjennom gjensidig dialog Handlingsevne; en prosess hvor ansatte utvikles og blir handlingsdyktige i organisasjonen 7

8 Laissez-faire ledelse Lederen unngår å foreta beslutninger eller å overvåke ansvarsforhold, og er inaktiv. Dette kan reflektere mangel på ferdigheter og/eller motivasjon, eller et bevisst valg fra lederens side 8

9 Produksjonsorientert og menneskeorientert ledelse Store USA-studier har vist to dominerende ledertrekk: 1. Hensyntagen; tillit til underordnede, respekt for deres ideer og hensyntagen til deres følelser ( care for people ) 2. Struktur; klarlegging av arbeidsoppgaver til underordnede og ledere for å nå mål gjennom planlegging, kommunikasjon, tidsplaner, kritikk o.a. ( care for production ) 9

10 Situasjonsledelse Teoriene om situasjonsbasert ledelse tar utgangspunkt i at optimal ledelse er avhengig av den situasjon som oppstår, hvor forskjellige situasjoner som eksempelvis klart forutsigbare eller uten forutsigbarhet, krever forskjellig ledelsesform 10

11 Intelligens eller erfaring? 11

12 Guruer innen ledelse Adair: Ledere av suksessrike grupper overvåker arbeidsoppgavene, gruppen og dens moral og enkeltindividene Bennis: Ledere må ha en visjon og evne til å formidle denne De Bono: Ledere må være kreative og inneha evne til lateral tenking Drucker: Ledelse gjennom klare målsettinger Kanter: desentraliserte organisasjoner og empowerment 12

13 Norsk organisasjonspraksis Etter 2. verdenskrig fikk Norge betydelig støtte gjennom Marshall-hjelpen ( ), bl.a. ledelsestrening I 1964 startet det Store Samarbeidsprosjektet med arbeidsgivere (NAF) og arbeidstakere (LO). Resultat: Arbeidsmiljøloven 1977 (initierte særpreg ved statlig sektor) 1995: Mobbeparagrafen 2006: Plikten til må ivareta de ansattes verdighet og integritet 13

14 Arbeidsmiljølovens 3 hjørnesteiner Samarbeidsprinsippet Forebyggingsprinsippet Medvirkningsprinsippet Loven justert : Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas (etiske retningslinjer) I tillegg Hovedavtalens I-D-F (Informasjon Drøftinger Forhandlinger) 14

15 Utfordringer 2010 Utfordring i EU landene: Hvordan skal EU overleve i fremtiden? Utfordring i Norge: Hvordan skal Norge overleve i fremtiden? Norge kjennetegnes ved mange ansatte i offentlige stillinger. Arbeidsplassene for de ansatte må utformes slik at de ansatte blir stolte over å jobbe i det offentlige. Dette krever styrking av personalarbeidet. Sentralt i denne styrkingen står utvikling av bedre ledelse. 15

16 Positive Working Environment (PWE) Universitetet i Bristol (bristol.ac.uk/pwe): Støtte til arbeidstakerne og utvikling Lederskap og ledelse (leadership & management) Kommunikasjon Fysisk arbeidsmiljø Overvåking og evaluering Medvirkning er et sentralt begrep i fremtidsrettet positivt arbeidsmiljøarbeid 16

17 Statlig ledelse Kjennskap til Forvaltningsloven Offentlighetsloven Arbeidsmiljøloven Tjenestemannsloven Lov om offentlige anskaffelser Hovedtariffavtalen Hovedavtalen De etiske retningslinjene i staten og eventuelle lokale etiske retningslinjer 17

18 Statlig ledelse Regjeringen har gitt tilslutning til at ledelse i staten innebærer to prinsipper: 4 fokusområder for utøvelse av statlig lederskap 4 statlige ledelsesfunksjoner 18

19 Ledelsesfunksjonene 1. Strategifunksjoner (ressursanvendelse, arbeidsmetoder, risiko- og konsekvensvurdering) 2. Driftsfunksjoner (etablere, utvikle og vedlikeholde arbeidssystemer) 3. Relasjonelle funksjoner internt og eksternt, bl.a. gode relasjoner til medarbeidere og deres organisasjoner 4. Kommunikasjons- og informasjonsfunksjoner; god informasjon og kommunikasjon har en egenverdi, avgjørende for oppgaveløsning og for utvikling av demokratiet i arbeids- og samfunnslivet. 19

20 Fokusområder 1. Mål, resultater og brukerretning 2. Samarbeid og samordning 3. Kompetanse, læring og utvikling 4. Medbestemmelse og medvirkning 20

21 Ledelsesutfordringer Kombinasjonen av ledelsesfunksjonene og fokusområdene gir grunnlag for en rekke spørsmål som lederen må forsøke å finne svar på. Plattformen har eksemplifisert 23 spørsmål. Plattformen er åpen for at virksomheten kan aktualisere andre typer spørsmål 21

22 22

23 Hva er en organisasjon En modell av en organisasjon har 4 nivåer: 1. Enkeltindivider 2. Grupper (team) 3. Ledere 4. Organisasjonen Organisasjonen kan studeres fra et individperspektiv og/eller et organisasjonsperspektiv

24 Friske organisasjoner En frisk organisasjon må ha gode systemer for å ivareta alle fire nivåene i motsatt fall er organisasjonen syk. Norge er blant de land som har en arbeidsmiljølovgivning som er proaktiv i forhold til det individuelle nivået

25 Det individuelle nivået Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig ut fra en enkeltvis og samlet vurdering av faktorer i arbeidsmiljøet som kan innvirke på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. Standarden for sikkerhet, helse og arbeidsmiljø skal til enhver tid utvikles og forbedres i samsvar med utviklingen i samfunnet.

26 Integritet og verdighet Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas. Arbeidsgivere som tar dette målet på alvor søker å utvikle systemer som når visjonen: Min oppgave er å gjøre kollegaen min god (Altruisme uegennyttig bistand til kollega)

27 Gjøre kollegaen god Hvordan når vi målet Forutsetter: Min oppgave er å gjøre kollegaen min god Opplæring, videre opplæring Samarbeid (informasjon, drøfting, forhandlinger) Medvirkning (prosess) Forebygging

28 Grupper - team Tidlig i arbeidspsykologiens historie ble det observert at samarbeid gir bedre resultat sammenlignet med summen av hva hvert enkelt individ utfører enkeltvis. Det er utført omfattende forskning for å beskrive effektive grupper (team)

29 Grupper - suksesskriterier 1. Uformell atmosfære 2. Stor deltagelse fra alle medlemmer 3. Arbeidsoppgavene er godt oppfattet og akseptert 4. Deltagerne lytter til hverandre (aktiv lytting) 5. Det er uenighet og diskusjoner men ingen dysfunksjonelle konflikter (perspektivtaking) 6. Beslutningene fremkommer som konsensus 7. Kritikk er hyppig, åpen og ærlig 8. Deltagerne kan fritt uttrykke sine tanker og syn 9. Arbeidsoppgaver utføres med klare beskrivelser 10. Lederen dominerer ikke gruppe 11. Gruppa har høy egenbevissthet omkring seg selv

30 Ledere (fredstid) Avsetter betydelig tid til dialog med de ansatte Er bevisstgjort på sin rollemodell Har kompetanse i tilrettelegging og stimulering av endringsprosesser Har kompetanse i positive tiltak og nettverksbygging Er kommitert til organisasjonens overordnede visjoner og oppgaver

31 Ledelse ved krise

32 Organisasjonsnivået Organisasjonsnivået inneholder et konglemorat av systemer. En måte å få innsikt i organisasjonens friskhet er å studere hvordan nye medlemmer inkluderes og sosialiseres i organisasjonen En annen tilnærming er å studere de ansattes forståelse for og utøvelse av visjoner og verdier

33 Organisasjonssystemer Jobbanalyse Rekruttering Ansettelse Opplæring Karriereplanlegging Kommunikasjonstrening Prosjektaktivitet Sosiale aktiviteter/ arrangementer

34 Bevissthet om organansvaret En frisk organisasjon er seg bevisst organansvaret og forholder seg til dette ved kontinuerlig diskusjon av overordnede verdier og visjoner

35 Forvaltning av humankapitalen En frisk organisasjon gjennomfører Risikoog Sårbarhets-analyser (ROS) som ledd i sitt arbeid for Helse-Miljø-Sikkerhetsarbeid i samsvar med utviklingen i samfunnet En frisk organisasjon har som en av sine overordnede målsettinger å forvalte den humane kapital på en fullt forsvarlig måte

36 målet Sikker og trygg vei til Kunnskap om punktene knyttet til Individ Gruppe Ledelse Organisasjon bidrar til at vi kommer dit vi vil på fullt forsvarlig vis

37 Ansatte godtar bedre organisasjonsendringer dersom: De forstås Ikke truer sikkerheten De som berøres har bistått i utviklingen Den følger etter andre vellykkede forandringer Den reduserer arbeidsbelastninger Resultatet er rimelig sikkert Implementeringen har blitt gjensidig planlagt Støtte fra toppledelsen er sterkt synlig

38 Kvalitetssirkler Team-bygging Endringsteknikker Survey feedback (tilbakemelding på undersøkelser, eksempelvis av organisasjonsklima) Konferansemodeller

39 Sjekkliste for vurdering av endring Heller (2000) har utarbeidet sjekkliste med 33 ja/nei punkter for å undersøke i ettertid om endringene har virket Den inneholder spørsmål av typen: Er det klare formuleringer om hva som skal forandre og hvorfor Har det blitt diskutert med alle involverte Er oppmerksomheter på problemene og ikke på symptomene Er det klar formulering av hva som er målet for endringsprosessen Har alle involverte medvirket i måldiskusjonen Er det foretatt identifisering av en sammenlignbar organisasjon

40 Gruppe/Arbeidsoppgave 1 Hver gruppe skal utarbeide en liste som inneholder: 5 funksjoner de utøver godt som leder 5 funksjoner de utøver dårlig som leder 5 funksjoner de har mulighet til å bli bedre på 5 forhold som hindrer at de blir bedre ledere 40

41 Gruppeoppgave 2 Ledelsesplattformen skisserer 23 eksempler på spørsmål som lederen kan stille seg når de skal bevisstgjøre seg på sitt eget lederskap. Hver gruppe forsøker å rangere disse 23 spørsmålene. 41

42 Norsk organisasjonspraksis Etter 2. verdenskrig fikk Norge betydelig støtte gjennom Marshall-hjelpen ( ), bl.a. ledelsestrening 1960-tallet synliggjorde behovet for stimulering av arbeidstakerne 1964 det Store Samarbeidsprosjektet arbeidsgivere (NAF) og arbeidstakere (LO), resultat: Arbeidsmiljøloven 1977 (initierte særpreg ved statlig sektor) 42

43 Verktøykassa 1. Utviklingsseminar etter medarbeiderundersøkelsen. 2. Gap-analyse. 3. SWOT-analyse. 4. Analyse av kompetansebehov 5. Idédugnad (Brainstorming) 6. Avdelings-/enhetssamling. 7. Utviklingssamtalen. 8. Kompetanseutvikling i gruppe. 9. Innsamling av forbedringsforslag. 10. Verdispillet 11. Rolleanalyse for ledere. 12. Tilbakemelding fra kolleger eller medarbeidere. 43

44 SWOT-analyse SWOT-analyse er en refleksjonsøvelse: hva er bra og hva er mindre bra SWOT-analyse er løsningsorientert: hva er fremtidsutsiktene 44

45 Strategisk planlegging med SWOT- teknikk Analysemodell Tidsdimensjon Her og nå Fremtid Positive Hva fungerer bra styrker Strengths Hva er mulighetene Opportunities Vurdering Negative Hva kan forbedres svakhet Weakness Hva er hindringene Threats 45