Kirkevergen som leder

Transkript

1 Kirkevergen som leder - utviklingstrekk og framtidsutsikter KA Kirkelig arbeidsgiver- og inter

2 Kirkeverger. Fra 1153: Gjensidig kontroll mellom geistlighet og soknefolket Reformasjon og kongestyre reduserte makten Formannskapslovene 1837 ga ny renessanse 1897 og 1997 fra kommunal til kirkelig lederstilling 2

3 KREVER TANKESTREKK OG DIALOGBASERTE PROSESSER OBSERVERBART OG MÅLBART Skiftende vinder Hendelser på overflaten Trender Dype drivkrefter 3

4 Hva skjer? Hva er de skiftende vinder? Hva er hendelser på overflaten? Hva er de dype drivkrefter? 4

5 TENK PÅ FRAMTIDEN! Vi lever framlengs, men vi forstår baklengs Søren Kierkegaard 5

6 Noen utviklingstrekk Utvikler vi oss som ledere? Jfr. Utvikling i ledelse fra saksoperatør til virksomhetsdirektør Hva skjer i stat/kirke oppfølgingen + ( ) Hva skjer med organiseringen? Hva slags kirkeverger får vi? Embete og råd 6

7 Tre nivåer Nasjonalt nivå (Hva bestemmer lovgiver osv) Organisasjonsnivå ( lokalt/prosti) De personlige utfordringer 7

8 Utviklingstrekk i stat/kirke Grunnlovsbehandling september 2012 Ikrafttredelse ? Hva skal være på plass? - Kirken som rettssubjekt - Rettssubjekt og organisering? - Rettssubjekt, organisering og arbeidsgiveransva`? 8

9 Stat/kirke- betydning for kirkeverger..? 1. Organisering ( større enheter eller status Quo?) Hvor mange nivåer 2. Arbeidsgiveransvar 2 alternativer - Virksomhetsoverdragelse fra stat til kirke v/ KM - Virksomhetsoverdragelse til lokale organer ved lovendringen pr

10 Konsekvenser for kirkeverger Ved overføring til KM, vil man opprettholde dagens struktur langt på vei, dvs få endringer for Kirkeverger Ved å overføre prester direkte til et lavere nivå får vi felles arbeidsgiver - Spørsmål da : Vil det skje noen endring? - A) Blir prosten direktør for fellesråd/prostistyre - B) Blir kirkevergen direktør med egen faglig ledelse av prestetjenesten - C) Blir prestene tydeligere på å lede arbeidet i soknet 10

11 Hva slags kompetanse trenger vi i kirken framover? Administrativt Operativt Strategisk 11

12 Forsøk på å definere kompetansekrav basert på 4 grunnleggende lederfunksjoner Integration (relasjon) Latency (trad) Adaption (fornyelse) Goalattainment (oppgave) Etter T. Parsons strukturfunksjonalistiske teori som senere er videreutviklet av Adizes, Strand, Askeland med fler) 12

13 Administrative nivå (mellomnivå = bispedømme/prosti/fellesråd e.l.) Kan bli ett eller flere nivå i framtiden Kjennetegnes av at de er administrative dvs. støtte- eller fordelingsnivåer Vil få økt antall stillinger i årene som kommer Store krav til kompetanse innen økonomi, jus, personal og generell kirkelig forvaltning Store krav til kommunikasjonsferdigheter både oppover og nedover Store krav til breddekompetanse i kirke Mye I- ledelse Prost eller kirkeverge? Ja takk, begge deler. 13

14 Operativt nivå ( sokne nivå, storsokn eller?) Kritisk nivå for de tilsattes daglige arbeidsmiljø, motivasjon og mestring (arbeidsfordeling, nærvær, støtte, inspirasjon og oppfølging): Fra profesjonsledelse til ledelse av tverrfaglige team og frivillige Kritisk nivå for møtet mellom kirke og kirkens medlemmer: Kvalitetsledelse i møte med kirkens medlemmer Kritisk nivå for menighetsledelse Mye G og I ledelse 14

15 Hvem egner seg best? Prest eller kirkesjef? Prestenes fortrinn: God kjennskap til kirkens grunnlag, verdier og historiske utvikling Opplæring i fortolkningsarbeid og samfunnsmessig kontekstualisering Menighetsforståelse Opplæring i talekunst Kirkesjefenes fortrinn: God kjennskap til org. demokratiske prosesser og politisk lobby God kjennskap til kirkens økonomi og strategisk planarbeid God kjennskap til arbeidsgiverkompetanse/personaladministrasjon og bygningsforvaltning 15

16 Kompetansekrav (A) evne til å utvikle legitime endringsideer og endringsspråk som kan skape oppslutning både internt og eksternt (ressurser) evne til å få oppslutning og organisatorisk forankring for nødvendige endringer evne til å gjennomføre endringsprosesser innen fastsatte tidsfrister og med respekt for alle involverte 16

17 Kompetansekrav (G) evne til å få folk til å gjøre jobben sin i kirken (motivasjon, støtte og tilretteleggelse) evne til effektiv faglig, mellommenneskelig og arbeidsrettslig problemløsning i hverdagssituasjoner Faglig = alt fra teologifaglig til musikkfaglig til økonomifaglig til grøntfaglig m.v tydelige serviceholdninger overfor kirkens medlemmer og andre 17

18 Kompetansekrav (I) Evne til å inkludere mangfold Evne til å skape noe felleskultur (stabsholdninger) Evne til å finne fram til folks beste sider Smidighet og rettferdighet i fordeling av arbeidsoppgaver Administrative evner til koordinering 18

19 Strategi for arbeidskraft og rekruttering Tema: Omdømmebygging Ung og nyutdannet Redusert sykefravær arbeidsmiljøtiltak Mangfold Færre som gir gode tjenester til flere Ledelse og kompetansebygging 19

20 Hva gjør vi mens vi venter? Bli bedre på kjerneområdene - Arbeidsgiveransvar - Økonomiansvar - Eiendomsforvaltning - Helhetlig ledelse: Virksomhetsdirektør - De personlige utfordringer 20

21 Omdømme mulige tiltak Kommunikasjonsplan rekrutteringsstrategi Verktøy for systematisk omdømmearbeid Nettbaserte hjelpemidler for omdømmearbeid Råd og veiledning/informasjon på nett for daglig informasjonsarbeid Pilotprosjekter hvor enkelte menighet kan jobbe langsiktig med omdømmebygging Kommunikasjonsstrategi rettet mot ulike målgrupper Hva gjør menighetene i dag? Hva virker? 21

22 Å være en god arbeidsgiver er aldri feil Størst arbeidskraftpotensiale Sikre at folk er friske går på jobb formidler arbeidsglede Lavt sykefravær Godt omdømme Bedret rekrutteringssituasjon 22

23 Hvordan skal færre gi like gode tjenester til flere? Økt bruk av teknologi? Kan vi organisere bedre? Samarbeid med frivillig sektor? 23

24 Kompetanseheving må til! Kanskje sette oss mål om å komme ut av finanskrisa med høyere kompetanse enn vi gikk inn Kirken bør ha en plan for hvordan rekruttere eller utvikle tilstrekkelig kompetente medarbeidere. Forutsetter systematisk vurdering av kompetansebehov på kort og lang sikt 24

25 Vi vet at. Ledelse har stor betydning for gode resultater Ledelse er en nøkkelfaktor for å få til utvikling og nyskaping Godt lederskap er en viktig forutsetning og den viktigste faktoren for å rekruttere og utvikle kompetente medarbeidere! Gode ledere i en åpen organisasjon er den beste forutsetning for å sikre høy etisk standard, gode tjenester og resultater. 25

26 Når det kjem til stykke, er det so lite som skal til, og det vesle har hjarta alltid visst Olav H. Hauge 26

27 SWOT - teknikk Vurdering POSITIV NEGATIV Tidsdimensjon Her og nå Hva fungerer bra Styrker Strengths Hva kan forbedres Svakhet Weakness Fremtid Hva er mulighetene Opporunities Hva er hindringene Threats 27