Bidrar CRM strategi til å gjøre deg mer effektiv som Key account manager?

Transkript

1 BCR3101 Bacheloroppgave Bidrar CRM strategi til å gjøre deg mer effektiv som Key account manager? Høyskolen Kristiania Vår 2016 Denne bacheloroppgaven er gjennomført som en del av utdannelsen ved Høyskolen Kristiania. Høyskolen er ikke ansvarlig for oppgavens metoder, resultater, konklusjoner eller anbefalinger.

2 Forord Denne oppgaven er skrevet som en avsluttende del av vår bachelorutdanning i Markedsføring og salgsledelse ved Høyskolen Kristiania i Oslo. Gjennom disse 3 årene har vi tilegnet oss mye teoretisk kunnskap som vi har brukt som utgangspunkt for denne oppgaven. Den empiriske informasjonen kommer fra dybdeintervjuer med flere Key Account Managere, det har gitt oss en god praktisk forståelse av fagfeltet. Vi ønsker å takke vår veileder for gode innspill, i tillegg rette en takk til alle informantene som tok seg tid til å bli intervjuet selv i en hektisk periode. Den gode informasjonen de har gitt oss har vært av stor betydning for arbeidet med denne oppgaven. Det har vært mye jobb og lange dager, men vi sier oss fornøyd med utfallet av dette arbeidet. Til slutt vil vi takke hverandre for et godt samarbeid. God lesing! 2

3 Sammendrag Følgende problemstilling skal besvares gjennom oppgaven: Hvordan kan CRM-strategi påvirke effektiviteten til en Key Account Manager? Oppgaven er strukturert slik vi ser det hensiktsmessig med følgende oppsett: Del 1 Introduksjon. I denne delen presenterer vi bakgrunn for valg av tema, problemstilling og en forklaring på hvilke avgrensninger vi har gjort. Del 2 Teori. I teoridelen legges relevant teori frem. Her fokuserer vi på de to relasjonsbyggende strategiene Key Account Management og Customer Relationship Management. Del 3 Metode og design. Her redegjør vi for valg av metode og forskningsdesign. Vi tar for oss datainnsamlingsmetoden som blir brukt og begrunner valget. Denne delen presenterer også hvordan intervjuguide og utvalget til undersøkelsen ble utformet og gjennomført. Del 4 Analyse og drøfting. I denne delen starter vi første med en analyse av de viktigste funne fra respondentene våre hver for seg, innenfor kategorier utformet etter relevans fra svarene. Deretter blir analysert data sammenlignet, satt opp mot teori og diskutert. Del 5 Avslutning. Her diskuteres oppgavens validitet og reliabilitet. Det blir gjort en konklusjon og problemstilling blir besvart gjennom funn som er tatt opp i analyse del. Oppgaven avsluttes med svakheter ved oppgaven, samt anbefalinger til videre forskning. 3

4 Innholdsfortegnelse Del 1 Introduksjon Bakgrunn for valg av tema Problemstilling Avgrensninger 5 Del 2 Teori Relasjonsbygging Hva er customer relationship management Hva er key account management Suksesskriterier og utfordringer ved KAM 10 Del 3 Metode og design Metode Kvantitativ metode Kvalitativ metode Forskningsdesign Datainnsamling Utarbeidelse av intervjuguide Utvalg Gjennomføring av intervju Etikk 17 Del 4 Analyse og drøfting Kunderelasjon Kundehåndtering Kundekunnskap CRM teknologi og holdninger 24 Del 5 Sammenligning og drøfting Kunderelasjon Kundehåndtering Kundekunnskap CRM teknologi og holdninger 32 Del 5 Avslutning Konklusjon Validitet og reliabilitet Litteraturliste 36 Vedlegg I: Intervjuguide 38 Vedlegg II: Transkribering av intervju med respondent to 42 Ordtelling:

5 Del 1 Introduksjon Key Account Management, heretter kalt KA management handler om å lede bedriftens nøkkelkunder. Det er en relasjonsorientert arbeidsmetode som vi har satt som utgangspunkt i oppgaven. Vi skal se på Customer Relationship Management, heretter CRM i sammenheng med dette. Målet for oppgaven er å se hvordan CRM som strategi gjennom teknologisk verktøy vil påvirke effektiviteten til en KA manager. 1.0 Bakgrunn for valg av tema Temaet for oppgaven er valgt basert på interesse om fagfeltet. Gjennom studietiden på Høyskolen Kristiania har vi blitt introdusert for temaene KA Management og CRM i flere sammenhenger, og vi ønsket å se mer på dette feltet. Samtidig er det et aktuelt tema, da markedsføring og salg stadig beveger seg fra et transaksjonsbasert til et relasjonsbasert ståsted. Kunder er mangelvare for mange bedrifter, interessen var stor for et slikt aktuelt fagområde. 1.1 Problemstilling Formålet med denne oppgaven er å få en dypere innsikt i hvordan et utvalg KA Managere opplever CRM som et hjelpemiddel i sitt arbeid. Vi har til hensikt å se hvordan det vil påvirke en KA managers effektivitet i arbeidet med nøkkelkundene. En KA managers rolle er å skape og bevare relasjoner med bedriftens største og viktigste kunder. Vi ønsker å se hvordan CRM bidrar til å skape og bevare langvarige relasjoner. Med dette som bakgrunn har vi formulert følgende problemstilling: Hvordan kan CRM-strategi påvirke effektiviteten til en Key Account Manager? 1.2 Avgrensninger Avgrensningene vi har satt for oppgaven er i første omgang rundt informantene. Forutsetning for våre informanter er at de skal fungere som KA managere med ansvar for store og viktige kunder. Avgrensningen er satt til det norske markedet. 5

6 Teorien om CRM har vi avgrenset til et utvalg teori som omhandler det vi skal utforske I oppgaven, da fagfeltet er veldig stort. Når vi snakker om KA management og de ulike KA managere snakker vi om enkeltpersoner og ikke team. Vi har kun snakket med KA managere, ikke bedriftsledelse og kunder. All informasjon som omhandler disse områdene i analysen kommer derfor fra respondentenes ståsted og oppfattelse. Del 2 Teori 2.0 Relasjonsbygging En relasjon mellom kunde og leverandør må bygges over tid og det krever kontinuerlig arbeid. I en god kunderelasjon ser vi på den psykologiske koblingen mellom leverandør og kunde. Denne koblingen kan ses på som en holdning til leverandøren, fra kundens perspektiv. Kundens holdning til leverandøren vil påvirke atferden, for eksempel gjenkjøp, at kunden kjøper mer i tillegg at kunden anbefaler leverandøren videre. For å styrke kundelojaliteten er det derfor viktig for leverandøren å skape en positiv holdning. Fred Selnes beskriver en slik holdning som en sammensetning av komponenter som uttrykker følelser og ønsker til leverandøren i kunderelasjonen. Figur (Selnes 1993, 33). Sentralt i en god kunderelasjon er tillit. Mangel på tid og kompetanse gjør at kunden er avhengig av å stole på leverandøren. Denne tilliten bygges opp over tid, ved at leverandøren leverer det som er lovet og kunden ikke føles seg lurt på noen måte. Den neste komponenten Selnes nevner er tilfredshet. Det handler om hvorvidt tjenesteleveransen lever opp til kundens 6

7 forventninger. Disse forventningene kunden har er basert på erfaring og kunnskap. Videre er merverdi nevnt, altså om kunden føler at relasjonen gir noe mer enn transaksjonen eller leveransen. Åpenhet og ærlighet handler om å kunne ha en åpen dialog når det gjelder utfordringer og gleder som påvirker både kunde og leverandør. Når det er snakk om å skape en relasjon er det naturlig å ønske at den skal vare. Det er derfor et viktig element at kunden ser på relasjonen som langsiktig. Til slutt nevnes kunden som ambassadør. I hvilken grad kontaktene i kundebedriften opptrer som ambassadører for leverandøren internt i sine egne bedrifter. Er dette tilfelle vil det type på at relasjonen er veldig sterk og av god kvalitet (Selnes 1993, 34-35). 2.1 Hva er customer relationship management Customer Relationship Management, heretter omtalt som CRM, er en forretningsstrategi som baserer seg på relasjonsbygging med kunden. Fokusområdet er å bygge relasjon med kunder ved hjelp av CRM teknologi som strategisk verktøy. I følge Berndt og Tait (2014) mister suksessrike bedrifter aldri synet av sine kunders krav og er nøye med å holde styr på sine kunders behov etterhvert som de utvikler seg og er i endring. Teknologien muliggjør innhenting og lagring av informasjon om hver enkelt kunde for bedriften. Teknologien som verktøy legger til rette for bruk av CRM strategi og gir en oversikt over bedriftens CRM arbeid. Det vil kunne vise bedriften hvilke tiltak som har vært mest effektive og hva som ikke fungerer, så vel som lønnsomhet. CRM teknologi inneholder ofte transaksjoner, kundekontakter, kundepreferanser, beskrivende informasjon og svar på markedsføringsaktiviteter (Berndt og Tait 2014). Rigby, Reichheld og Schefter (2002) presenterer imperativer av hva CRM omfatter og hvordan en optimal CRM strategi fungerer og hvordan teknologien bidrar. Et imperativ er å innhente riktig kunde, for å kunne oppnå dette må du identifisere dine mest verdifulle kunder, i tillegg beregne hvor mye kunden har mulighet til å bruke på dine varer og tjenester. CRM teknologi kan bidra ved å analysere ulike kunder sin inntekt og kostnads data for å prospektere fremtidig høy-verdi kunder (Rigby, Reichheld og Schefter (2002, 106). 7

8 Et annet imperativ er å iverksette de beste prosessene. For å kunne iverksette de mest optimale prosessene må man undersøke den beste måten å levere dine produkter eller tjenester til kunder, inkludert alliansene du trenger for å opprette, den teknologiene du trenger å investere i, og service evner du trenger for å utvikle eller anskaffe. CRM teknologi kan bidra ved å behandle transaksjoner raskere, gi bedre informasjon til frontlinjen, administrer logistikk og forsyningskjeden mer effektivt, og katalysere samarbeids handel. Et annet imperativ er å motivere de ansatte, for å kunne motivere må du vite hvilke verktøy de ansatte trenger for å fremme sine kunde-forhold. Man må også identifisere HR-systemer du trenger å innføre for å øke ansattes lojalitet. CRM teknologi kan bidra ved å juster insentiver og beregninger, Distribuer kunnskap ledelse systemer (Rigby, Reichheld og Schefter (2002, 106). Et annet imperativ er å lære å beholde kunder, for å kunne beholde sine kunder må du har lært hvorfor kunder frafaller og hvordan du kan vinne dem tilbake. Du har analysert hva konkurrentene gjør for å vinne dine verdifulle kunder. Din toppledelse overvåker kunde frafall beregninger. CRM teknologi kan bidra med målinger i systemet vil kunne spore kunde frafall og bevarings nivåer, samt spore kundeservice tilfredshet (Rigby, Reichheld og Schefter (2002, 106). CRM teknologien legger til rette for en kundesentrisk tilnærming, der kunden først er fokuset. Ved å samle, formidle og bruke kunde- og konkurranseinformasjon vil man kunne gi bedre verdi til kundene, da man kontinuerlig tilpasser seg kundens behov og konkurransen. Dette sammen med kontinuerlig interaksjon med kunde utgjør et lærende forhold. Et lærende forhold er bygd på kunnskap. For at en bedrift skal kunne etablere og forbedre et forhold må den tilegne seg kunnskap om kunden. Bedriften må kunne utvikle innsikt i denne kunnskapen så vel som å samhandle kontinuerlig med kunden for å tilegne seg ny kunnskap. Interaksjon med kunden forsterker forholdet. Gjennom denne interaksjonen lærer man kunden å kjenne, hvilke behov kunden har og tilfredsheten. Interaksjonen gjør kunden oppmerksom på innsatsen og skaper dermed en relasjon. Desto mer kunder samhandler og påvirker et selskap, desto bedre blir leverandøren på å gi nøyaktig hva kunden ønsker, og det vil være vanskeligere for en konkurrent å lokke kunden bort. Dette kan betegnes som et nærende forhold og vil øke kundelojalitet og minsker sjansen for at kunden 8

9 bytter til konkurransen. Utvikling av en slik kundesentrisk forretningskultur, som er dedikert til å vinne og beholde kunder ved å skape og levere verdi bedre enn konkurrentene er bevist at samsvarer sterkt med resultater (Berndt og Tait 2014). I teorien er CRM en strategi som skal gi gode resultater, i praksis derimot fungerer det ikke alltid slik det skal. Forskning viser at det er kritiske faktorer som må være på plass før implementering for at det det gi resultater. Mangel på planlegging, udefinerte forretningsmål og mangel på måling er ofte grunnen til CRM bruk ikke er suksessfull. Det er derfor viktig å forstå at det ikke kun handler om teknologien ved CRM men også strategien bak, dersom det ikke er tilrettelagt for en kunde-sentrisk forretningskultur vil ofte ikke CRM fungere. Opp til 80 prosent av alle CRM-initiativer ikke klarer å levere på sine løfter. Hovedårsaken til denne feilen er ikke CRM selv, men mangel på planlegging, og fravær av klare mål og strategier. hvis implementert riktig, kan CRM gir mange fordeler i mindre enn tre måneder (Berndt og Tait 2014). Forskingen viser at til tross for høy forekomst av lite suksessfull implementasjon av CRM, vil investering i CRM føre til mer effektiv bruk av kundekunnskap. En grunn til dette er at et slikt system gjør det mulig å lagre store mengder data, og jo mer data som er tilgjengelig jo mer blir den brukt. Også disse kommer fram til det at tilgjengeligheten til CRM teknologi er nødvendig det er ikke nok for å oppnå god utnyttelse av kundekunnskap (Salojärvi, Sainio og Tarkiainen 2010, 1399). 2.2 Hva er key account management Key Account Management eller nøkkelkundeledelse er en metode for å arbeide med bedriftens viktigste kunder. Det handler om å skape og ivareta langsiktige relasjoner. Cheverton (2012) forklarer det som en investering. Man investerer ressurser i en kunde, som kan tilby en god avkastning på den investeringen (Cheverton 2012, 8). En key account kan ses på som en investering leverandøren gjør til sin egen fremtid. KA management handler om å håndtere disse kunderelasjonene, som omfatter mye annet enn å bare selge. Det handler om å håndtere fremtiden (Cheverton 2012, 30). For en KA manager er det viktig å etablere og vedlikeholde en gjensidig gunstig relasjon mellom leverandør og kunde. Tradisjonelt har denne relasjonen basert seg på et kontaktpunkt 9

10 hos leverandøren og et hos kunden. Formen på en slik relasjon kaller Jobber bow-tie, eller sløyfe. KA Management krever en mer sofistikert tilnærming hvor relasjonen er i form av en diamant. KA managere koordinerer multifunksjonelle nivåer av interaksjon som involverer ulike, relevante funksjoner fra begge bedriftene. For å få dette til trenger KA managere de rette ferdigheter og/eller makt til å oppmuntre funksjonelle spesialister innen eget selskap til å samhandle med kollegaer i kundebedriften. Problemet for en KA manager her vil være at kollegaene i andre funksjoner ikke vil se nødvendigheten i å samhandle med kundebedriften. De ser på dette som KA managerens ansvar. Overbevisende ferdigheter og autoritet som kommer med støtte fra ledelsen vil være med å på å få ledd av bedriften utenfor salg og markedsføring til å se at kundekontakt er en essensiell del av jobben (Jobber og Lancaster 2012) Suksesskriterier og utfordringer ved KAM Key account strategiske bedrifter står overfor mer komplekse relasjoner med kundene sine, sammenlignet med bedrifter som ikke jobber med nøkkelkunderelasjoner (Salojärvi og Sainio 2015, 438). Key account relasjoner involverer mange kontaktpunkter mellom leverandør og kunde, der kommunikasjonen oppstår på mange ulike nivåer på tvers av ulike funksjonelle og geografiske områder. Kunnskapsflyten i slike relasjoner er ofte mer omfattende grunnet høyt antall aktører involvert og den strategiske viktigheten som ligger bak det å ha en nøkkelkunde (Salojärvi, Saarenketo og Puumalainen 2013, 383). Dette kan ofte føre til stor spredning av kundekunnskap i en organisasjon, noe som kan skape problemer når det kommer til kunderelaterte kunnskapsoverføringer mellom individer i en bedrift. Slik spredning av kundekunnskap kan føre til motstridende tjenestetilbud til kunde, noe som igjen kan føre til at aktiviteter rettet mot kunden kan virke fragmentert fra kundens synspunkt (Salojärvi, Sainio og Tarkiainen 2010, 1395). Når man står overfor situasjoner som involverer så mye kompleks og omfattende kunnskap er det viktig å vite hvem som trenger å vite hva og hvorfor, slik at man klarer å håndtere relasjoner på en konsistent måte hele veien (Salojärvi, Saarenketo og Puumalainen 2013, 390) Bedrifter med key accounts bør derfor dedikere mye av tiden sin til å utvikle gode systemer og prosesser for å håndtere kompleksiteten i nøkkelkunderelasjonene sine effektivt (Salojärvi, Saarenketo og Puumalainen 2013, 391). Nøkkelkunder forventer i større grad at bedrifter skal ha god kunnskap om deres produkter, bransje og marked. Det er derfor veldig viktig for bedrifter å lære å kjenne kundene sine og 10

11 proaktivt bruke kunnskapen de har til å identifisere nye muligheter for kundeverdi. Det å utnytte kundekunnskap kan bli sett på som en drivkraft i key account management, fordi det legger grunnlaget for alle strategiske beslutninger rettet mot nøkkelkundene. Kundekunnskap er noe som trengs for å kunne utforme kundeprofiler, kundespesifikke organisasjonstukturer, salgsprosesser og endringer i produkter og tjenester (Salojärvi, Sainio og Tarkiainen 2010, 1396). Hvordan en bedrift velger å legge opp sine systemer og prosesser for håndtering av kundekunnskap har mye å si for hvordan styrke relasjonene med nøkkelkundene, det er den organisasjonelle formidlingen av kundekunnskap som tilrettelegger håndteringen av nøkkelkunderelasjoner. Om det er liten grad av effektiv deling av kundekunnskap i en bedrift, kan det være vanskelig for bedrifter å forstå hvor viktig kunnskapen er. Bedrifter bør derfor finne gode metoder på å formidle kundekunnskap gjennom hele organisasjonen for at de skal kunne utnytte informasjonen på en fordelaktig måte (Salojärvi, Saarenketo og Puumalainen 2013, 384). Et av de største utfordringene ved innføring av KA management i en bedrift er at det skaper en stor avhengighet av de største kundene når bedrifter fokuserer mye av sine ressurser på disse (Jobber og Lancaster 2012, 306). 80/20 regelen er sentralt her, denne går ut på at for de fleste bedrifter kommer 80% av fortjenesten fra 20% av kundene (Piercy 2006, 152). Piercy (2006, 152) mener at dette kan være et stort problem for bedrifter da dette skaper stor avhengighet fra et fåtall kunder og mye av kontrollen til bedriften forsvinner til kundene. Det ligger også en risiko i det at når den selgende bedriften har en så stor avhengighet av et fåtall kunder er de ikke bare avhengig av det å holde på kundene, men også avhengig av at disse kundene opprettholder sine prestasjoner i markedet. Om en nøkkelkundes prestasjoner i markedet synker eller mislykkes går ikke dette bare utover nøkkelkunden, men det kan også gå hardt utover den selgende bedriften (Piercy 2006, 155). Det ligger også en fare i det at når kunder skjønner at de er foretrukket som kunde for en bedrift, kan det øke faren for at kunden misbruker sin status, ved å stadig kreve mer av sin selgende bedrift. For eksempel når det kommer til bedre kvalitet og service, samt skaper dette et press på fortjenestemarginen til selgende bedrift. Ivens og pardo (2008) nevner også i en studie at detaljerte kundeanalyser er viktig i KA management, hvor relasjonsspesifikke investeringer lettere fører til avhengighet og risiko for leverandøren. En siste fare vi vil nevne er at bedrifter legger et stort fokus på få viktig kunder, noe som kan føre til at andre kunder som egentlig kan tilby høyere marginer og mindre risiko blir neglisjert (Jobber og Lancaster 2012, 306). 11

12 En studie gjort av Abratt og Kelly (2002) identifiserer kritiske faktorer som kan styrke en bedrifts kunderelasjoner. En av faktorene handler om egnetheten til en KA manager. Her ser man på personens integritet, mellommenneskelige ferdigheter, personlighet, generell kompetanse og evnen personen har til å relatere seg til nøkkelkundens kultur som viktige suksessfaktorer. Graden av dybdekunnskap og forståelse en KA manager har for nøkkelkundens business er også kritisk for å oppnå suksess. En tredje faktoren handler om i hvilken grad KA managere forplikter seg til et partnerskap, det vil si at selgeren bruker mye tid og ressurser for å etablere og bygge en relasjon med nøkkelkunden. Tillit er også en kritisk faktorer, nøkkelkunder ser på tillit som at ingen av partene bryter noe i kontraktene. En siste faktor er en grundig implementering og forståelse for kam konseptet. Implementering krever en dybdeforståelse av KA management for hele bedriften. Markedsføringsavdelingene for eksempel, de må forstå betydningen av KA management strategiene, samt må nøkkelkundene gis informasjon og opplæring om KA management programmet, det er spesielt viktig å gi kundene forståelse for hva selgerne prøver å oppnå med et KA management program. Tidligere i oppgaven ble det nevnt hvor viktig kunde kunnskap er i forhold til relasjonsbygging. I en studie gjort av Salojärvi og Sainio (2015) utforskers det på effekten CRM teknologi og nøkkelkunde kunnskap har på kam prestasjoner. De kom frem til at CRM teknologi har en positiv effekt på en bedrifts nøkkelkundekunnskap. Ved å tilrettelegge lagringen av nøkkelkunde informasjon i et sted, blir det lettere for KA managere å analysere relasjoner, holde kunde planer up to date og identifisere ytterligere behov for kunnskapstilegnelse. Studien viser at leverandører med bedre tilgang til kunnskap om nøkkelkunder har bedre suksess i deres kam strategier enn de som ikke klarer å anskaffe denne typen strategisk nøkkelkunde kunnskap. De positive assosiasjonene mellom nøkkelkundekunnskap og bedriftens kam prestasjoner viser at bedrifter med en forståelse for kundens virksomhet er mer kapable til å gjøre gode beslutninger og dermed suksessfullt håndtere nøkkelkunderelasjonene. I en studie gjort på faktorer som forsterker utnyttelsen av kundekunnskap i KA relasjoner kom de også fram til at CRM teknologi er en faktor som forsterker utnyttelsen av kundekunnskap i håndtering av nøkkelkunder. Dette fordi slike systemer gjør det mulig å lagre store mengder data, og jo mer data som er tilgjengelig jo mer blir den brukt (Salojärvi, Sainio og Tarkiainen 2010). 12

13 Del 3 Metode og design 3.0 Metode Når vi skal studere valgt fenomen bruker vi samfunnsvitenskapelig metode, en slik metode gir kunnskap om hvordan virkeligheten ser ut igjennom informasjon innhenting og analysering. Denne informasjonsinnhentingen og analysering kan gjøres ved to metoder, kvalitativ og kvantitativ metode (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 29). Begge metodene har samme formål som er å samle inn informasjon til en bestemt problemstilling, forskjellen ligger i ulik informasjonsinnhenting, analysering og tolkning (Jacobsen 2015, 141). Kort forklart kan man si at kvantitativ informasjon vil vises i tall mens kvalitativ vil vises i from av ord. Valget mellom metodene vil stå på hva slags fenomen man vil undersøke og hvilken metode som vil egne seg til belyse det best, mens noe uttrykker seg fornuftig i tall og statistikk trenger noen fenomener en eksplorerende forklaring (Jacobsen 2015, 38-39) Kvantitativ metode Ved bruk av kvantitativ metode har man som hensikt å kunne beskrive hyppighet eller omfang av fenomenet man studerer (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 31). Informasjonsinnhenting foregår gjennom for eksempel spørreundersøkelser, der man stiller faste spørsmål med oppgitte svaralternativer (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 33). Med de faste svaralternativene vil man enkelt kunne strukturere funnene og anslå i hvilken grad en påstand er riktig. Dette er en relativ presis undersøkelsesmetode da man kan si noe om prosent og antall (Jacobsen 2015, 134) Kvalitativ metode Ved bruk av kvalitativ metode ønsker man å få detaljert og nyansert informasjon om et fenomen for å kunne se etter spesielle mønstre, hensikten er å kunne si noe om kvalitet eller spesielle egenskaper ved et fenomen (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 32). Informasjonsinnhentingen består av fysisk interaksjon med informant, dette skjer ofte enten gjennom intervju, observasjon eller gruppesamtaler (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 33). Med en slik tilnærming gir man informanten mulighet til å formidle sin virkelighet 13

14 av fenomenet med egne ord, den fysiske interaksjonen gir en naturlig relasjon og få føringer på informasjonsinnhentingen, noe som gir detaljert og nyansert informasjon. I motsetning til kvantitativ metode teller man ikke hendelser, men ser etter spesielle mønstre og egenskaper ved fenomenet man studerer. Særlig hensiktsmessig dersom vi undersøker fenomener som vi ikke kjenner særlig godt, og som er lite forsket på, og dersom man ønsker å forstå et fenomen mer grundig (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 32). 3.1 Forskningsdesign Tidligere forskning viser sammenheng mellom CRM og KA Management i positiv retning men det er lite forskning på hva som forårsaker denne positive effekten. Vi ønsker å avklare nærmere hva som ligger i dette fenomenet og vil derfor bruke en kvalitativ forskningsmetode. For å avklare dette må vi kunne hente informasjon om hvordan en KA Manager fortolker sin egen erfaring med CRM. Vi vet lite om fenomenet og derfor hva vi vil kunne finne gjennom undersøkelsesopplegget, som utgangspunkt har vi en derfor en uklar problemstilling (Jacobsen 2015, 133). Vi vil derfor ikke ha mulighet til å kunne utforme et spørreskjema på forhånd med gitte svaralternativer, vi har behov for et fleksibelt undersøkelsesopplegg som kvalitativ metode gir (Jacobsen 2015, 133). Vi har som formål å eksplorere hvilken påvirkning CRM har på KA Management da vi finner lite informasjon om dette og denne metoden vil gi oss dypere innsikt i fenomenet. Vi har brukt en deduktiv strategi i forberedelsene til innhentingen av primærdata. En deduktiv tilnærming betyr at forskeren tilegner seg teori før innsamling av empiri (Jacobsen 2015, 23). Forskeren skaper først en forventning om hvordan et fenomen ser ut, for deretter å gå ut å samle empiri for å se om forventningene stemmer overens med virkeligheten (Jacobsen 2015, 25). Videre har vi valgt et intensivt forskningsopplegg, dette innebærer at man går i dybden på et fenomen. Slike undersøkelsesopplegg forsøker å få en detaljert og grundig forståelse av virkeligheten og av hvordan ting henger sammen (Jacobsen 2015, 90). Den kvalitative tilnærmingen vil bli vinklet mot et fenomenologisk design. Som kvalitativt design betyr fenomenologisk tilnærming å utforske og beskrive mennesker og deres erfaringer med, og forståelse av, et fenomen (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 82). Problemstillingen vår har som hensikt å utforske hvordan CRM strategi påvirker 14

15 effektiviteten til KA Managere. Det fenomenologiske designet vil derfor være mest relevant, i og med at vi skal undersøke oppfatningene og erfaringene KA Managere har med CRM. 3.2 Datainnsamling Vi skal gjennomføre dybdeintervjuer med et utvalg av fem enheter, heretter omtalt som respondenter. Dybdeintervjuer kjennetegnes ved at forsker og respondent har en vanlig dialog, intervjueren stiller spørsmål og følger opp svar fra respondenten. Intervjueren tar som regel notater iløpet av intervjuet og bruk av lydbånd skjer ofte. Dataene som samles inn kommer i form av ord, setninger og fortellinger (Jacobsen 2015, 146). Erfaringene og oppfatningene til mennesker kommer best fram når respondentene har en grad av frihet til å uttrykke seg. Vi ønsker å avklare respondentenes forståelse, holdninger og oppfatninger til bruken av CRM som KA Manager. Vi mener derfor at et dybdeintervju vil gi oss en god samling av individuelle synspunkter på fenomenet det forskes på. Et dybdeintervju kan foregå gjennom direkte eller indirekte intervjuer. Vår datainnsamlingsmetode vil foregå gjennom et direkte intervju, det vil si ansikt-til-ansikt (Askheim og Grenness 2008, 83). En slik fysisk kontakt kan gjøre det lettere for respondentene å snakke om følsomme temaer og det er lettere å etablere tillit og åpenhet, samt at det gir en god flyt i samtalen. Et direkte intervju gir også muligheten til å observere respondenten og synliggjør i større grad når respondenten føler seg ubekvem og ikke ønsker å utdype mer. På en annen side kan slike intervjuer være utsatt for intervjueffekten, det vil si at den fysiske nærheten i intervjuet medvirker til at respondenten opptrer unormalt. Indirekte intervjuer er intervjuer som foregår uten fysisk kontakt mellom intervjuer og respondent, noen vanlige metoder er gjennom telefon, chat og e-post. Indirekte intervjuer er kostnads- og tidsreduserende metoder, fordi intervjuer slipper å flytte seg fysisk, de gjør også sjansen for å bli utsatt for intervjueffekten mindre. Indirekte intervjuer er derimot svake på å etablere tillit og informasjonen man kan få ut av det blir ikke like rikt og nyansert på grunn av liten mulighet for observasjon av intervjuobjektene (Jacobsen 2015, 148). 3.3 Utarbeidelse av intervjuguide Et kvalitativt intervju kan ha ulike grader av åpenhet. De skilles mellom tre ulike grader av struktur for en intervjuguide, det kan være ustrukturert, semistrukturert og strukturert (Johannesen, Tufte og Christofferesen 2010, 137). I ustrukturerte intervjuer er det respondenten som i størst grad styrer samtalen. Intervjuguiden består som regel av et 15

16 hovedspørsmål samt noen hjelpespørsmål underveis. En slik struktur bærer preg av en samtale og atmosfæren er mer uformell, noe som gjør det lettere for respondenten å snakke fritt og åpent (Jacobsen 2015, 150). En semistrukturert intervjuguide har en liste over temaer og spørsmål basert på problemstillingen. Spørsmålene og temaene må ikke ha en bestemt rekkefølge, forskeren kan bevege seg fram og tilbake i intervjuguiden (Johannesen, Tufte og Christofferesen 2010, 139). Intervjuet er fortsatt åpent for at respondenten selv kan ta opp temaer, men forskeren er oppmerksom på at alle temaer blir tatt opp (Jacobsen 2015, 151). En strukturert intervjuguide har forhåndsbestemte spørsmål og rekkefølge. Det kan ligne litt på kvantitative tilnærminger, men så lenge svaralternativene ikke er formulert på forhånd og informantene formulerer svarene med egne ord holder denne formen seg kvalitativ (Johannesen, Tufte og Christofferesen 2010, 137). I denne oppgaven skal vi bruke en semistrukturert intervjuguide, da problemstillingen vår trenger fleksibilitet og slik at respondentene kan snakke fritt og så utfyllende som mulig. For å etablere en relasjon og et tillitsforhold til respondentene våre skal vi skal starte intervjuene med enkle faktaspørsmål. Dette for å få respondentene så komfortable som mulig og sette i gang en samtale. Når dette er gjort vil vi starte med temaene og spørsmålene knyttet til problemstillingen for å innhente kunnskap og tilegne oss så mye informasjon som mulig. 3.4 Utvalg Det finnes mange ulike utvalgsstrategier for intervjuer, men et grunnleggende prinsipp er at utvalget skal være kvalifisert til å svare på det som skal studeres (Askehim og Grenness, 2008). Vi er ute etter respondentenes tanker, erfaringer og kunnskap innenfor områdene KA Management og CRM. Vi trenger derfor et utvalg som har kunnskap og erfaringer på disse områdene. Vårt utvalg er altså strategisk, som vil si at vi har bestemt oss for hvilken målgruppe forskningen skal rette seg mot for å samle nødvendige data (Johannessen, Christoffersen og tufte 2011, 106). Det finnes mange forskjellige funksjoner av KA Managere. For å få et mest mulig homogent utvalg vil våre respondenter bestå av KA Managere i mellomstore og store bedrifter i Norge, som har ansvar for noen av bedriftens største og mest komplekse kunder. KA Managerene må også bruke CRM strategi. 3.5 Gjennomføring av intervju Vi skal innhente data gjennom direkte intervjuer, Jacobsen (2015) påpeker noen viktige områder man må ta hensyn til ved valget av en slik metode. For det første må man vurdere 16

17 hvor intervjuet skal foregå, det skilles ofte mellom to typer kontekster, naturlig og kunstig. En naturlig kontekst vil være et sted der respondenten føler seg hjemme, dette kan i vårt tilfelle for eksempel være på kontoret til respondentene. En kunstig kontekst vil være et sted som respondentene ikke kjenner til. Ved bruken av et kunstig sted kan man utsettes for at respondentene føler seg ukomfortable, noe som kan skape en anstrengt atmosfære og føre til at respondentene ikke klarer å gi nok informasjon (Jacobsen 2015, 152). Intervjuene våre skal foregå på et naturlig sted for respondentene, slik at vi i mindre grad blir utsatt for at respondentene føler seg ubekvemme. Et annet viktig område er om det skal bli tatt lydopptak under intervjuet eller ikke. For å ha en god samtale så krever dette øyekontakt, noe som kan gjøre notatskrivingen vanskelig. For å kunne opprettholde en god samtale og være sikre på at vi får med oss alt respondentene sier ønsker vi å ta i bruk en båndopptaker. Ulempen ved bruk av en båndopptaker kan være at respondentene reagerer negativt på det, de kan føle et ubehag ved slike typer hjelpemidler og atmosfæren kan bli anspent. Før intervjuene skal vi derfor spørre om tillatelse til å bruke båndopptaker for å være sikre på at ingen av respondentene føler ubehag (Jacobsen 2015, 153). Tiden man skal bruke på hvert av intervjuene bør også vurderes. Det finnes ingen fasitsvar på hvor lenge en bør holde et intervju, men en plass mellom en og en halv time ses på som en optimal tidsramme (Jacobsen 2015, 154). Intervjuene våre vil vare omtrent en time, mindre enn dette kan føre til at vi ikke får fram nok relevant og utdypet informasjon. Under gjennomføring av intervjuene ønsker vi kun å ha to forskere tilstede, da tre forskere kan oppleves som litt voldsomt for respondenten (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2004, 153). En av forskerne vil ha rollen som moderator, det vil si at personen intervjuer og fører samtale med intervjuobjektet (Askheim og Grenness 2008, 115). Den andre forskeren vil inneha en mer tilbaketrukken rolle, der forskeren skal sørge for at alle elementer i intervjuguiden blir tatt opp, samt bistå med oppfølgingsspørsmål. 3.6 Etikk Forskningsetikk dreier seg om hvordan en forsker skal og bør opptre. En forsker skal tenke gjennom hvordan forskningen kan påvirke de det forskes på og hvordan forskningen vil 17

18 oppfattes og bli brukt. Gjennom hele undersøkelsen må man vurdere de valg man gjør ut fra etiske prinsipper (Jacobsen 2015, 45). Etiske problemstillinger oppstår når forskningen direkte berører mennesker, spesielt i forbindelse med datainnsamlingen (Johannessen, Christoffersen og tufte 2010, 89). Et viktig etisk prinsipp er at respondentene har krav til privatliv. Hvis informasjonen man samler inn er følsom, privat og det finnes en mulighet for å identifisere enkeltpersoner ut fra data, bør sterke tiltak iverksettes for å sikre privatlivet til den som undersøkes. Undersøkelsen vår tar for seg hvordan KA Managere utfører sitt arbeid, informasjonen vi henter inn vil ikke være av personsensitiv art, men vi mener at en anonymisering av respondentene vil kunne føre til at de lettere deler informasjon om forhold de stiller seg kritiske til (Jacobsen 2015). Anonymisering innebærer at det skal være umulig å koble informasjon med opplysninger om enkeltpersoners identitet. Anonymisering kan være vanskelig i undersøkelser med et lite utvalg og spesielt i dybdeintervjuer. Dette fordi det i slike metoder er vanlig med detaljerte beskrivelser av enkeltpersoner og fordi formuleringer og konkrete eksempler vil kunne bidra til identifisering uten at forskeren er klar over dette (Johannessen, Christoffersen og tufte 2010). Når vi i tillegg velger å bruke båndopptaker under intervjuene, vil det være nødvendig å lagre opptakene trygt slik at ingen andre har tilgang på informasjonen bortsett fra oss. Opptakene vil bli slettet når transkriberingen er gjennomført for ytterligere å sikre respondentenes personvern. 18

19 Del 4 Analyse og drøfting Vi har valgt å dele opp vår analyse etter temaer som vi ser er gjengående både i teori og i erfaringer fra respondentene. Vi velger å først presentere de ulike erfaringene separat under de ulike temaene, før vi sammenligner og drøfter funnene samlet i sammenheng med innhentet teori om temaene. Vi har delt det inn etter temaene kunderelasjon, kundehåndtering, kundekunnskap og synspunkter. 4.0 Kunderelasjon Respondent 1 Ifølge R1 består en god kunderelasjon av tillit og ærlighet. Tillit til KA Manager er en suksessfaktor, og dette skaper lojalitet. Lojaliteten oppstår gjennom å levere og holde det man lover. I tillegg vil det å vise kompetanse og være en god rådgiver være avgjørende. R1 sin tilnærming for å skape relasjonen er å tilegne seg dybdekunnskap om kundebedriften, her brukes CRM til lagring. For å skape kontakt prøver R1 å bruke nettverkskontakter for å få en innfallsvinkel mot de personene som skal møtes. Respondenten har også fokus på personlige interesser hos kundekontakten, for å skape et godt utgangspunkt for relasjonen. For å ivareta relasjonen prøver R1 å ha kontinuerlig oppfølging. Respondenten legger inn besøksintervaller i CRM systemet, men kan også kontakte kunden på mer uformell grunn dersom R1 føler behovet for å sjekke status på kunden og hvorvidt de er fornøyd med leveranse. Respondent 2 Ifølge R2 er det viktig med tillit og ærlighet for å ha en god kunderelasjon. For å kunne oppnå tillit må man være forutsigbar og levere det man har lovet. R2 har også fokus på å vise at man bryr seg om kunden, vise medmenneskelighet og være fokusert på kunden. For å oppnå en relasjon er det viktig at man kan mye om kunden, denne informasjonen bør man ha kontroll på. R2 fyller ut slik informasjon i sitt CRM system. For å ivareta relasjonen er R2 opptatt av kontinuitet, struktur og planlegging, respondenten går aldri fra et kunde møte uten å avtalt et nytt. Respondent 3 For R3 består en god kunderelasjon av en kontinuerlig god dialog med kunden og ser på produktet som avgjørende for lojalitet. Samtidig mener respondenten at man skal være konsistent og holder det man lover. Respondenten følger opp kundene sine gjennom 19

20 statusmøter og ser på det som viktig å avdekke interesser hos en kundes forskjellige funksjoner, slik at alle personer involvert får sine interesser ivaretatt på best mulig måte. Respondent 4 For R4 inneholder en god kunderelasjon at kundens ønsker, behov og utfordringer blir tatt hånd om. R4 mener at kundelojalitet er en følge av jobben alle i bedriften gjør. For å oppnå lojale kunder mener R4 at man er avhengig av at hele bedriften er samkjørte mot kunde. Respondenten forteller at å jobbe strukturert, ha god oversikt og kompetanse er viktige faktorer for å oppnå en god kunderelasjon. Videre nevner respondenten at det å skape tillit og ha en god dialog med kunden på et tidlig tidspunkt er viktig. Om en kunde bidrar til anbefalinger for andre kunde, er dette også et veldig godt utgangspunkt. Respondent 5 I en kunderelasjon mener R5 at tillit, god kommunikasjon og holde det man lover er viktige elementer. For å tilnærme seg og skape en relasjon følges det med på muligheter, om det er noe hos begge bedrifter å skape en relasjon og et samarbeid på. Disse mulighetene for en ny relasjon eller utvikling av eksisterende kunder forteller R5 at ligger i CRM systemet. Dette brukes mye, da det er viktig å følge med på de mulighetene som er tilgjengelige. I nye relasjoner bruker R5 mye tid på møtevirksomhet for å knytte en god kontakt, og ser på tillit, god dialog og gjensidighet som avgjørende faktorer. Det er viktig at begge parter er fornøyd. CRM gjør det lettere for R5 å se etter vekstmuligheter og mersalg på de litt mindre kundene. Dette gjøres jevnlig med statusmøter, mail og telefonsamtaler, og respondenten legger inn påminnelser for dette i crm systemet. 4.1 Kundehåndtering Respondent 1 For å ha kontroll på hvordan R1 skal håndtere fordelingen av ressurser på de ulike kundene brukes CRM-teknologien til å legge inn påminnelser på besøksintervaller. Disse baseres på kundenes størrelse og kompleksitet. R1 oppdaterer også kundens potensiale i forkant av møte med kunde for å vurdere videre ressursbruk. R1 mener nye kunder er mest krevende og bruker derfor som regel mer ressurser på disse, ressursbruken synker litt etter tid. R1 mener det ikke er nok tid til optimal fordeling, noen kunder blir neglisjert. R1 bruker mest tid på sine største kunder, mindre kunder får ofte mindre tid. 20

21 R1 prospekterer ved ledig tid, for vedkommende er gode prospekter de som ligner på eksisterende lønnsomme kunder, da R1 allerede har eksisterende kunnskap om bransjen. R1 er klar over frafall i kunder og mener derfor det er viktig å ha tid til å finne nye kunder. Respondent 2 R2 har et system til grunn for å prospektere og få inn nye kunder. Systemet bygger på ulike steg fra lead til kunde. Disse stegene inkluderer å se på potensialet til kunden og ha en dialog med kunden for å finne ut om man kan tilfredsstille kundens krav. Prospektene kan være eksisterende kunder, henvendelser fra nye kunder eller leads fra kollegaer. Dette systemet er utarbeidet i CRM teknologien og all prospekterings aktiviteter legges inn. Ved hjelp av CRM teknologien har R2 oversikt over stadiene i prosessen og informasjonen som har blitt lagt inn. Dersom prospektet ikke er aktuell ved forsøk på salg blir den fremdeles lagt inn i CRM systemet som prospekt og blir vurdert på nytt ved en senere anledning. R2 har et bevisst forhold til hvilke kunder man vil ha. Det legges vekt på lønnsomhet for bedrift, potensialet hos kunde og ser på prestisje kunder som kan fungere som referansekunder som attraktivt. R2 vurderer ressursbruk hos kundene sine utifra nevnte stadier, der ulike steg krever mer og mindre ressurser. R2 er bevisst på at det ikke er alle som fortjener like stor oppmerksomhet til en hver tid, det vektlegges lønnsomhet og potensiale. Noen kunder er så kompliserte at de har stor prioritert til en hver tid, ellers vurderes det utifra evt. problemer som blir meldt inn eller dersom potensialet skulle endret seg. Problemer blir registrert av andre i CRM teknologien mens eventuelle endringer i potensialet blir vurdert i periodevise møter med salgsteam. Respondent 3 Denne respondenten arbeider ikke med prospektering, respondenten får prospekter fra bedriften. R3 gjør en kvalitativ vurdering av hvor mye ressurser som skal brukes på de ulike kundene, respondenten bruker tid der det trengs. R3 foretar statusmøter der vedkommende selv føler behovet, for å sjekke hvorvidt kunden er fornøyd og om det oppleves noen utfordringer som bør tas tak i. R3 bruker tidvis CRM for å se på utestående supportsaker og har igjen en kvalitativ vurdering på ressursbruk av disse. Respondent 4 21

22 R4 jobber aktivt med prospektering, respondenten kontakter leads for å finne ut av om det er noe grunnlag for samarbeid. For R4 er en av de største utfordringene å få tak i nye kunder. Det er hard konkurranse, noe som gjør at det krever mange møter med kunder for å finne de som er mest lønnsomme og passer bedriften. R4 opplever at noen ønsker et samarbeid umiddelbart og at det er noen samarbeid som kan utvikles etter hvert. Disse prospektene kategoriseres og registreres i CRM systemet til bedriften. For å opprettholde relasjonene sine jobber respondenten aktivt med nyhetsbrev og informasjon som sendes ut til kunder, respondenten holder også regelmessige statusmøter med kundene for å ta pulsen på kundeforholdet. Når det gjelder ressursfordeling bruker respondenten CRM systemet til å se på lønnsomheten til de ulike kundene. Respondenten bruker som regel mest tid på de kundene som er store og lojale mot bedriften, mindre kunder får ofte litt mindre tid. I tillegg til å bruke CRM systemet til vurdering av ressurser brukes det også et overvåkningssystem som er linket med Brønnøysund registeret som varsler når det skjer endringer hos kunden. Respondenten nevner også at det brukes andre ledd i bedriften som har mye kontakt med kunder for å oppdage endringer. Respondent 5 R5 jobber aktivt med prospektering når det er anledning til det. Leads og aktuelle prospekter ligger i CRM systemet, og respondenten bruker informasjonen i systemet til å se muligheter for nye potensielle kunder. R5 vurderer ressursbruken basert på lønnsomhet hos kundene, og bruker mest tid på de største og mest komplekse kundene. Det er derfor naturlig at det brukes mindre tid på de minste kundene. R5 forteller videre at lønnsomheten er variabel, det er derfor viktig å oppdatere seg og å følge med på potensiale hos de mindre kundene for å vurdere ressursbruken videre. 4.2 Kundekunnskap Respondent 1 R1, Bruker crm aktivt som en plattform for kundekunnskap, respondenten legger inn den kunnskapen som er mulig å legge inn i systemet. R1 forsøker å få kunnskap om kundene sine på et mer personlig nivå, da respondenten ser på dette som avgjørende faktorer for å åpne dører og skille seg ut. Kunnskapen R1 har om sine kunder brukes for å knytte et bånd med kundene på person nivå, til å forme kundeprofiler og brukes som oppslagsverk i forkant av møter med kunder. Alle selgere i bedriften deler sin kunnskap via CRM teknologi, denne 22

23 informasjonen er tilgjengelig for alle i bedriften. Kunden kan ha flere kontaktpunkt i bedriften ved ulike henvendelser, her loggføres ikke kritisk informasjon slik som avvik, som respondenten mener svekker flyten gjennom bedriftens avdelinger og ut mot vedkommende da kritisk informasjon kan ha betydning for relasjonen. Respondent 2 R2 håndterer mye av kunnskapen om sine kunder ved å legge dette inn i sitt crm system. Vedkommende har to CRM systemer å forholde seg til, et tilegnet for bruk på tvers av avdelinger heretter omtalt som CRM system 1 og et nyere system som er tilegnet salgsarbeid, heretter omtalt som CRM system 2. Respondenten bruker kunnskap lagt inn i CRM teknologien aktivt og ser behov for å legge inn viktige mailer, kontraktuelle ting, endringer og evt. avvik, oppurtunities, referater på kundemøter og kritiske dialoger. For respondenten fungerer CRM teknologien som en informasjonskapsel, informasjonen som legges inn brukes for å skape tjenestetilbud og effektiv dialog med kunder. Respondenten mener CRM system 1 er tungt å bruke, det er heller ingen rutiner til grunn for hvordan systemet skal brukes. Det blir derfor ikke lagt inn optimalt med informasjon av alle, noe som gjør informasjonsflyten i bedriften også mindre optimal. R2 forklarer at det er organisatoriske ting rundt systemet som mangler. Det er viktig for bedriften at aktiviteter med kunden blir loggført, men kollegaer ser ikke viktigheten av det. Det er flere avd. som kan kommunisere med samme kunde, CRM systemet brukes til å fange opp status på kunde, evt. om det er pågående saker, men på dette området er det også mangel på rutiner for oppfølging. R2 forklarer at vedkommende legger inn det som trengs å legges inn ved CRM system 1, men ved CRM system 2 ser respondenten muligheter til å legge inn mer og ser nytten av det. Respondent 3 R3 lagrer for det meste alt av informasjon og kunnskap om sine kunder i sin egen Onenote i Outlook, og ellers i hodet. I Outlook lagrer respondenten så mye informasjon som mulig om kundene sine, alt fra betydningsfulle bikommentarer fra kunder og faktaopplysninger. Respondenten mener selv at dette burde lagres i et godt CRM system da respondenten opplever at mye informasjon fort går tapt i hukommelsen og et dårlig tilrettelagt lagringssystem. Grunnen til at respondenten velger andre løsninger enn sitt CRM system er fordi systemet er utdatert og tungvint. Respondenten bruker kun CRM verktøyet til rapportering og for å se på utestående support saker. Den kunnskapen respondenten har om 23

24 sine kunder brukes som et oppslagsverk i møter med kunder og under utvikling av tilbud og avtaler med kunder. I bedriften til R3 har kundene flere kontaktpunkt, noe respondenten selv mener kan være forvirrende for kunden. Bedriften har ingen form for rutiner for hvordan kunnskap skal deles i bedriften, CRM systemet de bruker fungerer ikke optimalt når det kommer til denne typen funksjonalitet. R3 erkjenner at om vedkommende noen gang skulle velge å slutte i bedriften, ville mye informasjon godt tapt på grunn av dårlige muligheter til kunnskapsdeling i bedriften. Respondent 4 Når det kommer til håndtering av kundekunnskap lagrer R4 mye informasjon om kundene sine i CRM systemet. Respondenten har et bevisst forhold til hva som lagres og hvorfor det lagres. R4 lagrer mye informasjon fordi respondenten ser nytte av det ved senere interaksjoner med kunder. R4 ser verdien av mye kunnskap om kunden da det for eksempel kan gjøre mersalgs lettere. Respondenten bruker informasjonen som lagres i CRM til å se på åpne/lukkede saker før statusmøter med kunden for å få oversikt. Informasjonen brukes også til salgsfremmende tiltak og korrespondanse mellom bedriften og kundene, samt til filtrering og segmentering av kunder. Bedriften til R4 er opptatt av å ha en delingskultur, de bruker CRM som et system som skal gjøre bedriften samkjørte. Bedriften har rutiner for hvordan deling skal foregå, men respondenten mener disse rutinene ikke følges optimalt av alle og at en grunn til dette kan være for lite opplæring og kjennskap til systemet. Respondent 5 R5 legger inn all kundeinformasjonen i sitt CRM system. Loggføring av kontakt med kunden, kjennetegn og generell informasjon. Det er ikke innført noen klare rutiner i bedriften om hva hver enkelt skal legge inn, med tanke på informasjonsflyten gjennom bedriften. R5 mener deling av kunnskap i CRM er viktig dersom noen skulle være borte, og andre må ta over kunder de ikke vanligvis jobber tett på. R5 er bevisst på at det burde brukes til å dele med resten av bedriften. 4.3 CRM teknologi og holdninger Respondent 1 24

25 R1 forteller at det ikke er optimal bruk av CRM systemet i bedriften. Implementeringen ble ikke helt vellykket, men de er på vei mot en bedre løsning. Årsaken er for lite fokus og kultur rettet mot dette i bedriften. Det settes ingen krav til bruken fra ledelse, og det varierer veldig med bruken. Noen bruker det bedre enn andre. Motivasjonen blir derfor svekket. Når heller ikke systemet er optimalt og godt nok tilrettelagt byr dette også på utfordringen når det kommer til motivasjonen til å forbedre bruken. Respondent 2 R2 forteller at teknologien ved CRM system 1 har gjort kollegaer umotivert til bruk av CRM. Det er generelt en positiv holdning til CRM som system men teknologien ved CRM system 1 har vært et hinder. Derimot er bruk av CRM system 2 en stor oppgradering både i form av teknologien og brukerterskelen. Det blir stilt krav fra ledelse om å legge inn nok til at det kan rapporteres, fokuset ligger på pipeline, forcast og prospektiering. Det blir også purret dersom kravene ikke blir overholdt. Ledelse legger ingen andre føringer enn dette, som fører til at systemet ikke blir brukt optimalt. R2 forteller at det blir ofte tatt snarveier, og mener dette har noe med at det ikke er forankret godt nok i ledelse. Respondent 3 R3 mener at bedriften har en gammeldags innstilling, de ligger ikke langt fremme når det gjelder teknologi og slike løsninger, de har mer fokus på sparing enn satsing. R3 merker at ledelsen stiller lite krav til hvordan CRM teknologien burde brukes, fordi de er inneforstått med at teknologien ikke er brukervennlig. Systemet gir muligheter for mye, men siden det er så tungvint er det ingen som utnytter det fulle potensialet til systemet. R3 er misfornøyd med CRM teknologien, og mener denne negative holdningen gjelder resten av bedriften også. Respondenten ser ingen store konsekvenser i arbeidsdager uten CRM, da Onenote og excel fungerer bedre enn det CRM systemet bedriften har i dag. Respondenten forteller at svak teknologi trolig har hatt en negativ påvirkning på motivasjonen til bruk. Det skal innføres et nytt CRM system i bedriften til R3, respondenten er positivt innstilt til innføring av nytt system og mener det vil ha mye å si på motivasjon til bruk. Respondent 4 R4 merker at ledelsen er opptatt av teknologi da det stadig dyttes ut ny teknologi og arbeidsmetoder for å effektivisere bedriften. R4 mener at ny teknologi kan være frustrerende og vanskelig å absorbere, mangel på kunnskap når det kommer til ny teknologi fører til tap av 25