Hva er Key Account Management?

Transkript

1 Hva er Key Account Management? Key Account Management (KAM) kan defineres som et selskaps streben etter å etablere, vedlikeholde og utvikle et tett, lønnsomt og forpliktende samarbeid med sine aller viktigste kunder Målsetningen med KAM er å bygge en portefølje av store, lojale og strategisk viktige kunder, gjennom å tilby de konkurransedyktige produkter og tjenester tilpasset den enkelt kunde sitt behov Tiltakene innen KAM bygger i all hovedsak på de samme prinsippene som Customer Relationship Management (CRM)

2 Tolv kjennetegn ved vellykket Key Account Management 1 Bedriftene og KAMene forstår markedet og lytter til kunden 7 Samspillet mellom KAM, øvrige salgskanaler, og marketing, er effektivt og godt koordinert 2 KAM-kundene identifiseres ut fra tydelige kriterier basert på selskapets forretningsstrategi 8 KAM- ansvarlige har tilgang til, og innflytelse over de interne prosesser og kompetanser som er nødvendig 3 Det eksisterer en plan både for KAMporteføljen totalt og for den enkelte KAMkunde 9 Det satses på kompetanseutvikling og den er satt i system 4 De selger ikke produkter og tjenester, men løser kundens problem 10 KAM-leder er bevisst sin rolle som coach, både for den enkelte KAM-ansvarlige, og for KAM-organisasjonen som helhet 5 Det er klart definerte salgsprosesser 11 Selskapets lønns- og incentivsystemer understøtter KAM-strategien og stimulerer den enkelte KAM til gode prestasjoner 6 KAM- ansvarlige har kompetanse i å løse fire roller samtidig 12 Det eksisterer en tydelig plattform som sikrer kvalitet, struktur og effektivitet i salgsarbeidet (sales governance)

3 Bedriftene og KAMene forstår markedet og lytter til kunden De viktigste områdene å ha innsikt i Drivere og behov i markedet Enkeltkunder Kundegrupper Konkurrenter (tilbud og arbeidsmetodikk) Rammebetingelser som vil kunne påvirke kunden g salgsarbeidet Utvikling av løsninger innenfor området Markedsovervåkning og kundeinnsikt inkluderer også det KAM skal gi av input til virksomhetens totale arbeid med markeds- og kundeovervåkning De suksessfulle bedriftene har offisielle og årlige kundeundersøkelser, og har etablert løpende lytteposter for registrering av misnøye og andre kundetilbakemeldinger

4 KAM-kundene identifiseres ut fra tydelige kriterier basert på selskapets forretningsstrategi Det er tydelig sammenheng mellom bedriftens forretningsstrategi og hvordan KAM-funksjonen fungerer og prioriterer Segment 1 Toppledelsen er involvert i store og viktige avtaler og det eksisterer en atmosfære (kultur) som underbygger betydningen av å vinne viktige avtaler Segment 2 Kundeporteføljen er inndelt i segmenter ut fra gjennomarbeidede kritetier som Segment 3 Strategisk viktighet Størrelse (omsetning) Lønnsomhet Potensial Behov Kundens relasjonspreferanser Kriteriene bør revideres jevnlig, slik at det er de strategiske - og ikke historiske - muligheter og potensial som er styrende VERDI Rekruttere nye Key Accounts Øke verdien av kunderelasjonen Kunde- Key Account portefølje Portfolio Redusere kundefrafall For å sikre at hver enkelt kunde får tilstrekkelig fokus og oppfølging, bør man i startfasen definere et begrenset antall KAM kunder/ prioritere KAM-kundene LEVETID

5 NYSALG POTENSIAL Det eksisterer en plan både for KAM-porteføljen totalt og for den enkelte KAM-kunde For å strukturere nødvendig innsikt, foreta valg, sette mål og fastsette aktiviteter, er det nødvendig å ha en felles arbeidsmetodikk for KAM-arbeidet Plassering i henhold til lønnsomhet og potensial, er en vanlig metode for å avgjøre ressursbruk innen kundeporteføljen og den enkelte kunde høy Bevare og utvikle Bevare, pleie og utvikle Hvilke mål man har for kunden, kombinert med potensial og lønnsomhet, styrer ressursinnsats, bearbeidingsform og ofte verdiforslag Bevare Bevare og pleie KAM-planene bør bygges opp fra den enkelte kunde, før de aggregeres opp til porteføljen til den enkelte KAM-ansvarlige, og til slutt selskapets totale KAM-portefølje lav lav LØNNSOMHET høy Mål og aktiviteter i KAM planene må rapporteres, følges opp, evalueres og videreutvikles som dynamiske styrings-dokumenter

6 Opplevd verdi De selger ikke produkter og tjenester, men løser kundens problem Studier viser at KAMer som jobber med løsningsorientert salg, oppnår langt bedre resultater enn de som praktiserer produktsalg Løsningssalg innebærer at kunde og selger har en gjensidig enighet om løsningen på et erkjent problem, som skaper målbare forbedringer for kunden (verdi) Det forventes at KAM bidrar med verdifull innsikt til bedriftens utvikling Helt sentralt er å i dentifiser og få aksept for pain eller gain Bruk spørsmål og argumenter til å sette diagnose, avdekke konsekvenser (impact) og tydeliggjøre våre kapabiliteter (leveranser og kompetanser) Selger overlegne produkter Salgstrening Kaller produkter og tjenester for løsninger Løsning Systematisk integrasjon Markedsfører, selger og leverer kundeforrandring Produktfokusert Psuedeløsninger Løsningsfokusert Eksepsjonell Generisk

7 Det er klart definerte salgsprosesser Suksessrike selskaper har definerte detaljerte salgsprosesser med KPI-verktøy og tilpassede treningsmoduler for hvert trinn i salgsprosessen Salgsprosessene dekker det totale salgsarbeidet fra A til Å, inklusive nødvendig input/ forutsetninger og output/ mål Tradisjonelt deles salg i tre typer Nysalg (rekruttere kunder) Gjensalg (kundepleie) Mersalg (kundeutvikling) Felles for alle tre typer salgsprosesser, er at gjennomføringen av salget består av tre faser Forberedelse Gjennomføring Oppfølging Det eksisterer noen få effektive verktøy som understøter salgsprosessene, spesielt delene som omfatter å få oversikt over bedriftene, utvikle relevante verdiforslag og verktøy som trener og støtter argumentasjon Salgsprosessene danner utgangspunktet for kompetanseutvikling av selgerne Prospektering Booking Planlegge 1. kundemøte 1. kundemøte 2. kundemøte Mellomarbeid Etterarbeid (reg. salg) Planlegge Oppfølging

8 KAM- ansvarlige har kompetanse i å løse fire roller samtidig Strategisk rådgiver Forstår kundens bransje og konkurransesituasjon, og hvordan sentrale trender vil påvirke denne fremover Forstår kundens eksisterende produkt-/ tjenestebehov og kommuniserer dette inn i egen organisasjon Forstår kundens fremtidige behov, og evner å oversette disse til relevante ressurser i egen org. Utvikler strategier ( partnering ) i begge parters interesse Håndterer kundeutfordringer på en overbevisende måte Kundekontoeier Tar eierskap og ansvar for kundeforholdet Forplikter seg til å gjennomføre kundeplan - innen avtalt tid Har inngående kunnskap om og kontroll rundt finansielle og strategiske problemstillinger relevant for kundeforholdet Utnytter interne kompetanseressurser optimalt for vedlikehold og utvikling av kundeforholdet Har ansvaret for kundekontoens resultater Relasjonsbygger Er alltid tilgjengelig for kunden iht. avtalte rammer Kommuniserer åpent og ærlig, dyktig til å lytte ut andre Evner å forholde seg til ulike funksjoner på alle nivå i kundens og egen organisasjon Utvikler og vedlikeholder mellommenneskelige relasjoner Skaper tillit og respekt gjennom sin væremåte Prosjektleder Kjenner avtaler og vilkår, samt interne arbeidsprosesser og prosedyrer Leder tverrfaglige ressursteam i innsalgs- og leveransefaser ovenfor kunden Involverer interne ressurser i kundebehov og plan for kundeutvikling Balanserer tids- og ressursbruk effektivt i forhold til behov i kundeporteføljen Motiverer og retningsstyrer KAM-teamets medarbeidere

9 Samspillet mellom KAM, øvrige kontaktpunkter og marketing er effektivt og godt koordinert KAM-kunder vil som regel ha kontakt med mange enheter og personer i en bedrift. Kundene vil normalt også være inne i flere ulike leveranser og prosesser Kunsten for en bedrift er å utnytte alle relevante kontakter for å skape enhetlige og gode kundeopplevelser, og samtidig utnytte leads og salgsmuligheter der dette er mulig KAM trenger ikke oversikt og informasjon over alle kontakter og dialoger som pågår, men trenger informasjon om de forhold som er kritiske (muligheter og problemer) i det totale kundeforholdet KAM-arbeid er kostbart, og må kombineres med andre salgsmetodikker for å styrke kostnadseffektiv penetrasjon av de ulike KAM-kundene Marked (skape engasjement og bygge forventning) Involvering Salgskanaler (verdiskapende konvertering gjennom salg og distribusjon) Kundebetjening (levere på forventning og bygge Tilfredshet relasjon) Interesse Oppmerksomhet Kommunisere Budskap og verdiforslag (konsept) Konvertering -Fra lead til kunde - Fra kunde til kjernekunde -Fra kjernekunde til ambassadør - Fra misfornøyd til fornøyd Levere Budskap og verdiforslag (konsept) Løpende kundeforhol d Spesielle hendelser

10 KAM- ansvarlige har tilgang til, og innflytelse over de interne prosesser og kompetanser som er nødvendig Den praktiske hverdagen i de fleste organisasjoner innebærer at KAM-ansvarlige arbeider i tett samarbeid med forretningsledelsen, produktledelsen, markedsfunksjonen og operativ drift Om grensesnitt og samarbeidsforhold ikke er avtalt og regulert, representerer dette et betydelig hinder for effektivitet for KAM-ansvarliges tids- og ressursbruk, samt at det skaper betydelig frustrasjon i alle involverte deler av organisasjonen KAM-funksjonen blir involvert når det skal gjøres endringer og utvikling i forhold som vil påvirke deres kunder I arbeidet med KAM-kunder vil man ha et varierende behov for tilgang til ressurser for optimal kundebehandling, og betydningen av team work -salg, er voksende Situasjoner hvor det er behov for produktspesialister i innsalg og leveranse BID-støtte i anbudsprosesser Situasjoner hvor det er behov for ekstra støtte fra driftsressurser, for eksempel i tilknytning til klagesaker Situasjoner hvor kunder har spørsmål som krever svar fra andre; operativ drift, produktspesialister, økonomi etc.

11 Det satses på kompetanseutvikling og den er satt i system Suksessrike bedrifter har individuelt tilpassede kompetanseutviklingsprosesser for sine KAMer Programmene dekker både kunnskap og ferdigheter, og har spesielt fokus på det som skjer i kundedialog/ kundemøte Svært lite av kompetanseutviklingen skjer i klasseromsform, men heller som en del av det daglige arbeidet med leder eller en ekspert som coach Kompetanseutvikling blir systematisk monitorert og videreutviklet Suksessfulle virksomheter er ikke redde for å prøve nye metoder, verktøyer og vinklinger. De stiller kontinuerlig spørsmålene Hva lærte vi nå? Hvordan kan vi bli bedre? Læring og utvikling er satt i system

12 KAM-leder er bevisst sin rolle som coach, både for den enkelte KAMansvarlige og for KAM-organisasjonen som helhet Er frontrunners og viser vei ved selv å være en god rollemodell Tilrettelegger og lagleder for de operative KAMprosesser, basert på vedtatte planer og plattform for KAM-arbeidet Setter nødvendig trøkk når dette kreves Er deltakende og støttende i forbindelse med kompetanseutvikling Støtter og oppmuntrer den enkelte KAM ansvarlige i vanskelige situasjoner Sørger for avlastning ved behov Styrer samlet ressursbruk og tidsprioritering innen KAM porteføljen Er proaktiv, konstruktiv og løsningsorientert i interne samspillutfordringer

13 Selskapets lønns- og insentivstruktur understøtter KAM-strategien og stimulerer den enkelte KAM til gode prestasjoner KAM-ansvarlige bør ha en egen lønns- og insentivstruktur som understøtter og stimulerer til riktig fokus og gode prestasjoner En naturlig arbeidsmetodikk kan være: Identifisere målene, driverne og suksessfaktorene for at KAM skal lykkes i sitt arbeid Omsette målene, driverne og suksessfaktorene i konkrete måleparametre Vekte måleparametrene ift. forretningsmessige mål og KAM-ansvarliges motivasjonsdrivere Fastsette totalrammer for lønns- og insentivsystem Operasjonalisere lønns- og insentivsystemet

14 Det eksisterer en tydelig arbeidsplattform som sikrer kvalitet, struktur og effektivitet i salgsarbeidet (Sales Governance) Arbeidsplattformen skal styre, prege og støtte utførelsen av salgsarbeidet Her finnes selskapets produkt-, kunde- og salgsstrategier, samt begreper, arbeidsmetodikk, standarder og verktøy Gjennom innholdet gir ledelsen føringer hvordan KAM-arbeidet skal utføres, og hvilken salgs- og kundebehandlingskultur som den ønsker skal prege selskapet Danner basis for kompetanseutvikling, opplæring og trening Dokumentasjon ovenfor kunder, samarbeidspartnere og andre interessenter Dynamisk dokument som løpende oppdateres og videreutvikles Rammer, føringer og input Produktstrategi Kundestrategi Salgsstrategi Operativ salgsledelse Markeds- / kundeinnsikt Nysalg Salgsarbeidets kjerneprosesser Fornye Bevare og utvikle Presta-sjon og resultatmåling Organisering Støttekomponenter Kompetans e Kultur Incentivsys tem Salgsverkt øy System / IKT

15 Kommunisere Levere Opplevd verdi VERDI Rekruttere nye Key Accounts Øke verdien av kunderelasjonen Key Account Portfolio Redusere kundefrafall LEVETID Produktstrategi Kundestrategi Salgsstrategi Kompetans e Kultur Incentivsys tem Salgsverkt øy NYSALG System / IKT POTENSIAL Til diskusjon Bedriftene og KAMene forstår markedet og lytter til kunden KAM-kundene identifiseres ut fra tydelige kriterier basert på selskapets forretningsstrategi Det eksisterer en plan både for KAM-porteføljen totalt og for den enkelte KAM-kunde De viktigste områdene å ha innsikt i Drivere og behov i markedet Enkeltkunder Kundegrupper Konkurrenter (tilbud og arbeidsmetodikk) Rammebetingelser som vil kunne påvirke kunden g salgsarbeidet Utvikling av løsninger innenfor området Markedsovervåkning og kundeinnsikt inkluderer også det KAM skal gi av input til virksomhetens totale arbeid med markeds- og kundeovervåkning De suksessfulle bedriftene har offisielle og årlige kundeundersøkelser, og har etablert løpende lytteposter for registrering av misnøye og andre kundetilbakemeldinger De selger ikke produkter og tjenester, men løser kundens problem Studier viser at KAMer som jobber med løsningsorientert salg, oppnår langt bedre resultater enn de som praktiserer produktsalg Løsningssalg innebærer at kunde og selger har en gjensidig enighet om løsningen på et erkjent problem, som skaper målbare forbedringer for kunden (verdi) Det forventes at KAM bidrar med verdifull innsikt til bedriftens utvikling Helt sentralt er å i dentifiser og få aksept for pain eller gain Bruk spørsmål og argumenter til å sette diagnose, avdekke konsekvenser (impact) og tydeliggjøre våre kapabiliteter (leveranser og kompetanser) Selger overlegne produkter Salgstrening Kaller produkter og tjenester for løsninger Løsning Kundeportefølje Markedsfører, selger og leverer kundeforrandring Systematisk integrasjon Samspillet mellom KAM, øvrige kontaktpunkter og marketing er effektivt og godt koordinert Produktfokusert Psuedeløsninger Løsningsfokusert Eksepsjonell Generisk KAM-kunder vil som regel ha kontakt med mange enheter og personer i en bedrift. Kundene vil normalt også være inne i flere ulike leveranser og prosesser Kunsten for en bedrift er å utnytte alle relevante kontakter for å skape enhetlige og gode kundeopplevelser, og samtidig utnytte leads og salgsmuligheter der dette er mulig KAM trenger ikke oversikt og informasjon over alle kontakter og dialoger som pågår, men trenger informasjon om de forhold som er kritiske (muligheter og problemer) i det totale kundeforholdet KAM-arbeid er kostbart, og må kombineres med andre salgsmetodikker for å styrke kostnadseffektiv penetrasjon av de ulike KAM-kundene Marked (skape engasjement og bygge forventning) Interesse Involvering Planlegge 1. kundemøte Oppmerksomhet Budskap og verdiforslag (konsept) Salgskanaler (verdiskapende konvertering gjennom salg og distribusjon) Konvertering -Fra lead til kunde - Fra kunde til kjernekunde -Fra kjernekunde til ambassadør - Fra misfornøyd til fornøyd Kundebetjening (levere på forventning og bygge Tilfredshet relasjon) Budskap og verdiforslag (konsept) Løpende kundeforhol d Spesielle hendelser KAM-leder er bevisst sin rolle som coach, både for den enkelte KAMansvarlige og for KAM-organisasjonen som helhet Er frontrunners og viser vei ved selv å være en god rollemodell Tilrettelegger og lagleder for de operative KAMprosesser, basert på vedtatte planer og plattform for KAM-arbeidet Setter nødvendig trøkk når dette kreves Er deltakende og støttende i forbindelse med kompetanseutvikling Støtter og oppmuntrer den enkelte KAM ansvarlige i vanskelige situasjoner Sørger for avlastning ved behov Styrer samlet ressursbruk og tidsprioritering innen KAM porteføljen Det er tydelig sammenheng mellom bedriftens forretningsstrategi og hvordan KAM-funksjonen fungerer og prioriterer Toppledelsen er involvert i store og viktige avtaler og det eksisterer en atmosfære (kultur) som underbygger betydningen av å vinne viktige avtaler Kundeporteføljen er inndelt i segmenter ut fra gjennomarbeidede kritetier som Strategisk viktighet Størrelse (omsetning) Lønnsomhet Potensial Behov Kundens relasjonspreferanser Kriteriene bør revideres jevnlig, slik at det er de strategiske - og ikke historiske - muligheter og potensial som er styrende For å sikre at hver enkelt kunde får tilstrekkelig fokus og oppfølging, bør man i startfasen definere et begrenset antall KAM kunder/ prioritere KAM-kundene Det er klart definerte salgsprosesser Segment 1 Suksessrike selskaper har definerte detaljerte salgsprosesser med KPI-verktøy og tilpassede treningsmoduler for hvert trinn i salgsprosessen Segment 2 Segment 3 Salgsprosessene dekker det totale salgsarbeidet fra A til Å, inklusive nødvendig input/ forutsetninger og output/ mål Tradisjonelt deles salg i tre typer Nysalg (rekruttere kunder) Gjensalg (kundepleie) Mersalg (kundeutvikling) Felles for alle tre typer salgsprosesser, er at gjennomføringen av salget består av tre faser Forberedelse Gjennomføring Oppfølging Det eksisterer noen få effektive verktøy som understøter salgsprosessene, spesielt delene som omfatter å få oversikt over bedriftene, utvikle relevante verdiforslag og verktøy som trener og støtter argumentasjon Salgsprosessene danner utgangspunktet for kompetanseutvikling av selgerne Prospektering Booking 1. kundemøte 2. kundemøte Mellomarbeid Etterarbeid (reg. salg) KAM- ansvarlige har tilgang til, og innflytelse over de interne prosesser og kompetanser som er nødvendig Den praktiske hverdagen i de fleste organisasjoner innebærer at KAM-ansvarlige arbeider i tett samarbeid med forretningsledelsen, produktledelsen, markedsfunksjonen og operativ drift Om grensesnitt og samarbeidsforhold ikke er avtalt og regulert, representerer dette et betydelig hinder for effektivitet for KAM-ansvarliges tids- og ressursbruk, samt at det skaper betydelig frustrasjon i alle involverte deler av organisasjonen KAM-funksjonen blir involvert når det skal gjøres endringer og utvikling i forhold som vil påvirke deres kunder I arbeidet med KAM-kunder vil man ha et varierende behov for tilgang til ressurser for optimal kundebehandling, og betydningen av team work -salg, er voksende Situasjoner hvor det er behov for produktspesialister i innsalg og leveranse BID-støtte i anbudsprosesser Situasjoner hvor det er behov for ekstra støtte fra driftsressurser, for eksempel i tilknytning til klagesaker Situasjoner hvor kunder har spørsmål som krever svar fra andre; operativ drift, produktspesialister, økonomi etc. Planlegge Oppfølging Selskapets lønns- og insentivstruktur understøtter KAM-strategien og stimulerer den enkelte KAM til gode prestasjoner KAM-ansvarlige bør ha en egen lønns- og insentivstruktur som understøtter og stimulerer til riktig fokus og gode prestasjoner En naturlig arbeidsmetodikk kan være: Identifisere målene, driverne og suksessfaktorene for at KAM skal lykkes i sitt arbeid Omsette målene, driverne og suksessfaktorene i konkrete måleparametre Vekte måleparametrene ift. forretningsmessige mål og KAM-ansvarliges motivasjonsdrivere Fastsette totalrammer for lønns- og insentivsystem Operasjonalisere lønns- og insentivsystemet For å strukturere nødvendig innsikt, foreta valg, sette mål og fastsette aktiviteter, er det nødvendig å ha en felles arbeidsmetodikk for KAM-arbeidet Plassering i henhold til lønnsomhet og potensial, er en vanlig metode for å avgjøre ressursbruk innen kundeporteføljen og den enkelte kunde Hvilke mål man har for kunden, kombinert med potensial og lønnsomhet, styrer ressursinnsats, bearbeidingsform og ofte verdiforslag KAM-planene bør bygges opp fra den enkelte kunde, før de aggregeres opp til porteføljen til den enkelte KAM-ansvarlige, og til slutt selskapets totale KAM-portefølje Mål og aktiviteter i KAM planene må rapporteres, følges opp, evalueres og videreutvikles som dynamiske styrings-dokumenter høy lav lav Bevare og utvikle Bevare LØNNSOMHET KAM- ansvarlige har kompetanse i å løse fire roller samtidig Strategisk rådgiver Forstår kundens bransje og konkurransesituasjon, og hvordan sentrale trender vil påvirke denne fremover Forstår kundens eksisterende produkt-/ tjenestebehov og kommuniserer dette inn i egen organisasjon Forstår kundens fremtidige behov, og evner å oversette disse til relevante ressurser i egen org. Utvikler strategier ( partnering ) i begge parters interesse Håndterer kundeutfordringer på en overbevisende måte Relasjonsbygger Er alltid tilgjengelig for kunden iht. avtalte rammer Kommuniserer åpent og ærlig, dyktig til å lytte ut andre Evner å forholde seg til ulike funksjoner på alle nivå i kundens og egen organisasjon Utvikler og vedlikeholder mellommenneskelige relasjoner Skaper tillit og respekt gjennom sin væremåte Kundekontoeier Tar eierskap og ansvar for kundeforholdet Prosjektleder Bevare, pleie og utvikle Bevare og pleie Forplikter seg til å gjennomføre kundeplan - innen avtalt tid Har inngående kunnskap om og kontroll rundt finansielle og strategiske problemstillinger relevant for kundeforholdet Utnytter interne kompetanseressurser optimalt for vedlikehold og utvikling av kundeforholdet Har ansvaret for kundekontoens resultater Kjenner avtaler og vilkår, samt interne arbeidsprosesser og prosedyrer Leder tverrfaglige ressursteam i innsalgs- og leveransefaser ovenfor kunden Involverer interne ressurser i kundebehov og plan for kundeutvikling Balanserer tids- og ressursbruk effektivt i forhold til behov i kundeporteføljen Motiverer og retningsstyrer KAM-teamets medarbeidere Det satses på kompetanseutvikling og den er satt i system Suksessrike bedrifter har individuelt tilpassede kompetanseutviklingsprosesser for sine KAMer Programmene dekker både kunnskap og ferdigheter, og har spesielt fokus på det som skjer i kundedialog/ kundemøte Svært lite av kompetanseutviklingen skjer i klasseromsform, men heller som en del av det daglige arbeidet med leder eller en ekspert som coach Kompetanseutvikling blir systematisk monitorert og videreutviklet Suksessfulle virksomheter er ikke redde for å prøve nye metoder, verktøyer og vinklinger. De stiller kontinuerlig spørsmålene Hva lærte vi nå? Hvordan kan vi bli bedre? Læring og utvikling er satt i system Det eksisterer en tydelig arbeidsplattform som sikrer kvalitet, struktur og effektivitet i salgsarbeidet (Sales Governance) Arbeidsplattformen skal styre, prege og støtte utførelsen av salgsarbeidet Her finnes selskapets produkt-, kunde- og salgsstrategier, samt begreper, arbeidsmetodikk, standarder og verktøy Gjennom innholdet gir ledelsen føringer hvordan KAM-arbeidet skal utføres, og hvilken salgs- og kundebehandlingskultur som den ønsker skal prege selskapet Danner basis for kompetanseutvikling, opplæring og trening Dokumentasjon ovenfor kunder, samarbeidspartnere og andre interessenter Dynamisk dokument som løpende oppdateres og videreutvikles Markeds- / kundeinnsikt Nysalg Rammer, føringer og input Operativ salgsledelse Salgsarbeidets kjerneprosesser Fornye Bevare og utvikle Presta-sjon og resultatmåling høy Hvilke av disse kjennetegnene for vellykket KAMarbeid er relevante for oss attføringsbedrifter Hva opplever dere er de tre viktigste? Er proaktiv, konstruktiv og løsningsorientert i interne samspillutfordringer Organisering Støttekomponenter

16 Takk for meg