Hva er Key Account Management?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Hva er Key Account Management?"

Transkript

1 Hva er Key Account Management? Key Account Management (KAM) kan defineres som et selskaps streben etter å etablere, vedlikeholde og utvikle et tett, lønnsomt og forpliktende samarbeid med sine aller viktigste kunder Målsetningen med KAM er å bygge en portefølje av store, lojale og strategisk viktige kunder, gjennom å tilby de konkurransedyktige produkter og tjenester tilpasset den enkelt kunde sitt behov Tiltakene innen KAM bygger i all hovedsak på de samme prinsippene som Customer Relationship Management (CRM)

2 Tolv kjennetegn ved vellykket Key Account Management 1 Bedriftene og KAMene forstår markedet og lytter til kunden 7 Samspillet mellom KAM, øvrige salgskanaler, og marketing, er effektivt og godt koordinert 2 KAM-kundene identifiseres ut fra tydelige kriterier basert på selskapets forretningsstrategi 8 KAM- ansvarlige har tilgang til, og innflytelse over de interne prosesser og kompetanser som er nødvendig 3 Det eksisterer en plan både for KAMporteføljen totalt og for den enkelte KAMkunde 9 Det satses på kompetanseutvikling og den er satt i system 4 De selger ikke produkter og tjenester, men løser kundens problem 10 KAM-leder er bevisst sin rolle som coach, både for den enkelte KAM-ansvarlige, og for KAM-organisasjonen som helhet 5 Det er klart definerte salgsprosesser 11 Selskapets lønns- og incentivsystemer understøtter KAM-strategien og stimulerer den enkelte KAM til gode prestasjoner 6 KAM- ansvarlige har kompetanse i å løse fire roller samtidig 12 Det eksisterer en tydelig plattform som sikrer kvalitet, struktur og effektivitet i salgsarbeidet (sales governance)

3 Bedriftene og KAMene forstår markedet og lytter til kunden De viktigste områdene å ha innsikt i Drivere og behov i markedet Enkeltkunder Kundegrupper Konkurrenter (tilbud og arbeidsmetodikk) Rammebetingelser som vil kunne påvirke kunden g salgsarbeidet Utvikling av løsninger innenfor området Markedsovervåkning og kundeinnsikt inkluderer også det KAM skal gi av input til virksomhetens totale arbeid med markeds- og kundeovervåkning De suksessfulle bedriftene har offisielle og årlige kundeundersøkelser, og har etablert løpende lytteposter for registrering av misnøye og andre kundetilbakemeldinger

4 KAM-kundene identifiseres ut fra tydelige kriterier basert på selskapets forretningsstrategi Det er tydelig sammenheng mellom bedriftens forretningsstrategi og hvordan KAM-funksjonen fungerer og prioriterer Segment 1 Toppledelsen er involvert i store og viktige avtaler og det eksisterer en atmosfære (kultur) som underbygger betydningen av å vinne viktige avtaler Segment 2 Kundeporteføljen er inndelt i segmenter ut fra gjennomarbeidede kritetier som Segment 3 Strategisk viktighet Størrelse (omsetning) Lønnsomhet Potensial Behov Kundens relasjonspreferanser Kriteriene bør revideres jevnlig, slik at det er de strategiske - og ikke historiske - muligheter og potensial som er styrende VERDI Rekruttere nye Key Accounts Øke verdien av kunderelasjonen Kunde- Key Account portefølje Portfolio Redusere kundefrafall For å sikre at hver enkelt kunde får tilstrekkelig fokus og oppfølging, bør man i startfasen definere et begrenset antall KAM kunder/ prioritere KAM-kundene LEVETID

5 NYSALG POTENSIAL Det eksisterer en plan både for KAM-porteføljen totalt og for den enkelte KAM-kunde For å strukturere nødvendig innsikt, foreta valg, sette mål og fastsette aktiviteter, er det nødvendig å ha en felles arbeidsmetodikk for KAM-arbeidet Plassering i henhold til lønnsomhet og potensial, er en vanlig metode for å avgjøre ressursbruk innen kundeporteføljen og den enkelte kunde høy Bevare og utvikle Bevare, pleie og utvikle Hvilke mål man har for kunden, kombinert med potensial og lønnsomhet, styrer ressursinnsats, bearbeidingsform og ofte verdiforslag Bevare Bevare og pleie KAM-planene bør bygges opp fra den enkelte kunde, før de aggregeres opp til porteføljen til den enkelte KAM-ansvarlige, og til slutt selskapets totale KAM-portefølje lav lav LØNNSOMHET høy Mål og aktiviteter i KAM planene må rapporteres, følges opp, evalueres og videreutvikles som dynamiske styrings-dokumenter

6 Opplevd verdi De selger ikke produkter og tjenester, men løser kundens problem Studier viser at KAMer som jobber med løsningsorientert salg, oppnår langt bedre resultater enn de som praktiserer produktsalg Løsningssalg innebærer at kunde og selger har en gjensidig enighet om løsningen på et erkjent problem, som skaper målbare forbedringer for kunden (verdi) Det forventes at KAM bidrar med verdifull innsikt til bedriftens utvikling Helt sentralt er å i dentifiser og få aksept for pain eller gain Bruk spørsmål og argumenter til å sette diagnose, avdekke konsekvenser (impact) og tydeliggjøre våre kapabiliteter (leveranser og kompetanser) Selger overlegne produkter Salgstrening Kaller produkter og tjenester for løsninger Løsning Systematisk integrasjon Markedsfører, selger og leverer kundeforrandring Produktfokusert Psuedeløsninger Løsningsfokusert Eksepsjonell Generisk

7 Det er klart definerte salgsprosesser Suksessrike selskaper har definerte detaljerte salgsprosesser med KPI-verktøy og tilpassede treningsmoduler for hvert trinn i salgsprosessen Salgsprosessene dekker det totale salgsarbeidet fra A til Å, inklusive nødvendig input/ forutsetninger og output/ mål Tradisjonelt deles salg i tre typer Nysalg (rekruttere kunder) Gjensalg (kundepleie) Mersalg (kundeutvikling) Felles for alle tre typer salgsprosesser, er at gjennomføringen av salget består av tre faser Forberedelse Gjennomføring Oppfølging Det eksisterer noen få effektive verktøy som understøter salgsprosessene, spesielt delene som omfatter å få oversikt over bedriftene, utvikle relevante verdiforslag og verktøy som trener og støtter argumentasjon Salgsprosessene danner utgangspunktet for kompetanseutvikling av selgerne Prospektering Booking Planlegge 1. kundemøte 1. kundemøte 2. kundemøte Mellomarbeid Etterarbeid (reg. salg) Planlegge Oppfølging

8 KAM- ansvarlige har kompetanse i å løse fire roller samtidig Strategisk rådgiver Forstår kundens bransje og konkurransesituasjon, og hvordan sentrale trender vil påvirke denne fremover Forstår kundens eksisterende produkt-/ tjenestebehov og kommuniserer dette inn i egen organisasjon Forstår kundens fremtidige behov, og evner å oversette disse til relevante ressurser i egen org. Utvikler strategier ( partnering ) i begge parters interesse Håndterer kundeutfordringer på en overbevisende måte Kundekontoeier Tar eierskap og ansvar for kundeforholdet Forplikter seg til å gjennomføre kundeplan - innen avtalt tid Har inngående kunnskap om og kontroll rundt finansielle og strategiske problemstillinger relevant for kundeforholdet Utnytter interne kompetanseressurser optimalt for vedlikehold og utvikling av kundeforholdet Har ansvaret for kundekontoens resultater Relasjonsbygger Er alltid tilgjengelig for kunden iht. avtalte rammer Kommuniserer åpent og ærlig, dyktig til å lytte ut andre Evner å forholde seg til ulike funksjoner på alle nivå i kundens og egen organisasjon Utvikler og vedlikeholder mellommenneskelige relasjoner Skaper tillit og respekt gjennom sin væremåte Prosjektleder Kjenner avtaler og vilkår, samt interne arbeidsprosesser og prosedyrer Leder tverrfaglige ressursteam i innsalgs- og leveransefaser ovenfor kunden Involverer interne ressurser i kundebehov og plan for kundeutvikling Balanserer tids- og ressursbruk effektivt i forhold til behov i kundeporteføljen Motiverer og retningsstyrer KAM-teamets medarbeidere

9 Samspillet mellom KAM, øvrige kontaktpunkter og marketing er effektivt og godt koordinert KAM-kunder vil som regel ha kontakt med mange enheter og personer i en bedrift. Kundene vil normalt også være inne i flere ulike leveranser og prosesser Kunsten for en bedrift er å utnytte alle relevante kontakter for å skape enhetlige og gode kundeopplevelser, og samtidig utnytte leads og salgsmuligheter der dette er mulig KAM trenger ikke oversikt og informasjon over alle kontakter og dialoger som pågår, men trenger informasjon om de forhold som er kritiske (muligheter og problemer) i det totale kundeforholdet KAM-arbeid er kostbart, og må kombineres med andre salgsmetodikker for å styrke kostnadseffektiv penetrasjon av de ulike KAM-kundene Marked (skape engasjement og bygge forventning) Involvering Salgskanaler (verdiskapende konvertering gjennom salg og distribusjon) Kundebetjening (levere på forventning og bygge Tilfredshet relasjon) Interesse Oppmerksomhet Kommunisere Budskap og verdiforslag (konsept) Konvertering -Fra lead til kunde - Fra kunde til kjernekunde -Fra kjernekunde til ambassadør - Fra misfornøyd til fornøyd Levere Budskap og verdiforslag (konsept) Løpende kundeforhol d Spesielle hendelser

10 KAM- ansvarlige har tilgang til, og innflytelse over de interne prosesser og kompetanser som er nødvendig Den praktiske hverdagen i de fleste organisasjoner innebærer at KAM-ansvarlige arbeider i tett samarbeid med forretningsledelsen, produktledelsen, markedsfunksjonen og operativ drift Om grensesnitt og samarbeidsforhold ikke er avtalt og regulert, representerer dette et betydelig hinder for effektivitet for KAM-ansvarliges tids- og ressursbruk, samt at det skaper betydelig frustrasjon i alle involverte deler av organisasjonen KAM-funksjonen blir involvert når det skal gjøres endringer og utvikling i forhold som vil påvirke deres kunder I arbeidet med KAM-kunder vil man ha et varierende behov for tilgang til ressurser for optimal kundebehandling, og betydningen av team work -salg, er voksende Situasjoner hvor det er behov for produktspesialister i innsalg og leveranse BID-støtte i anbudsprosesser Situasjoner hvor det er behov for ekstra støtte fra driftsressurser, for eksempel i tilknytning til klagesaker Situasjoner hvor kunder har spørsmål som krever svar fra andre; operativ drift, produktspesialister, økonomi etc.

11 Det satses på kompetanseutvikling og den er satt i system Suksessrike bedrifter har individuelt tilpassede kompetanseutviklingsprosesser for sine KAMer Programmene dekker både kunnskap og ferdigheter, og har spesielt fokus på det som skjer i kundedialog/ kundemøte Svært lite av kompetanseutviklingen skjer i klasseromsform, men heller som en del av det daglige arbeidet med leder eller en ekspert som coach Kompetanseutvikling blir systematisk monitorert og videreutviklet Suksessfulle virksomheter er ikke redde for å prøve nye metoder, verktøyer og vinklinger. De stiller kontinuerlig spørsmålene Hva lærte vi nå? Hvordan kan vi bli bedre? Læring og utvikling er satt i system

12 KAM-leder er bevisst sin rolle som coach, både for den enkelte KAMansvarlige og for KAM-organisasjonen som helhet Er frontrunners og viser vei ved selv å være en god rollemodell Tilrettelegger og lagleder for de operative KAMprosesser, basert på vedtatte planer og plattform for KAM-arbeidet Setter nødvendig trøkk når dette kreves Er deltakende og støttende i forbindelse med kompetanseutvikling Støtter og oppmuntrer den enkelte KAM ansvarlige i vanskelige situasjoner Sørger for avlastning ved behov Styrer samlet ressursbruk og tidsprioritering innen KAM porteføljen Er proaktiv, konstruktiv og løsningsorientert i interne samspillutfordringer

13 Selskapets lønns- og insentivstruktur understøtter KAM-strategien og stimulerer den enkelte KAM til gode prestasjoner KAM-ansvarlige bør ha en egen lønns- og insentivstruktur som understøtter og stimulerer til riktig fokus og gode prestasjoner En naturlig arbeidsmetodikk kan være: Identifisere målene, driverne og suksessfaktorene for at KAM skal lykkes i sitt arbeid Omsette målene, driverne og suksessfaktorene i konkrete måleparametre Vekte måleparametrene ift. forretningsmessige mål og KAM-ansvarliges motivasjonsdrivere Fastsette totalrammer for lønns- og insentivsystem Operasjonalisere lønns- og insentivsystemet

14 Det eksisterer en tydelig arbeidsplattform som sikrer kvalitet, struktur og effektivitet i salgsarbeidet (Sales Governance) Arbeidsplattformen skal styre, prege og støtte utførelsen av salgsarbeidet Her finnes selskapets produkt-, kunde- og salgsstrategier, samt begreper, arbeidsmetodikk, standarder og verktøy Gjennom innholdet gir ledelsen føringer hvordan KAM-arbeidet skal utføres, og hvilken salgs- og kundebehandlingskultur som den ønsker skal prege selskapet Danner basis for kompetanseutvikling, opplæring og trening Dokumentasjon ovenfor kunder, samarbeidspartnere og andre interessenter Dynamisk dokument som løpende oppdateres og videreutvikles Rammer, føringer og input Produktstrategi Kundestrategi Salgsstrategi Operativ salgsledelse Markeds- / kundeinnsikt Nysalg Salgsarbeidets kjerneprosesser Fornye Bevare og utvikle Presta-sjon og resultatmåling Organisering Støttekomponenter Kompetans e Kultur Incentivsys tem Salgsverkt øy System / IKT

15 Kommunisere Levere Opplevd verdi VERDI Rekruttere nye Key Accounts Øke verdien av kunderelasjonen Key Account Portfolio Redusere kundefrafall LEVETID Produktstrategi Kundestrategi Salgsstrategi Kompetans e Kultur Incentivsys tem Salgsverkt øy NYSALG System / IKT POTENSIAL Til diskusjon Bedriftene og KAMene forstår markedet og lytter til kunden KAM-kundene identifiseres ut fra tydelige kriterier basert på selskapets forretningsstrategi Det eksisterer en plan både for KAM-porteføljen totalt og for den enkelte KAM-kunde De viktigste områdene å ha innsikt i Drivere og behov i markedet Enkeltkunder Kundegrupper Konkurrenter (tilbud og arbeidsmetodikk) Rammebetingelser som vil kunne påvirke kunden g salgsarbeidet Utvikling av løsninger innenfor området Markedsovervåkning og kundeinnsikt inkluderer også det KAM skal gi av input til virksomhetens totale arbeid med markeds- og kundeovervåkning De suksessfulle bedriftene har offisielle og årlige kundeundersøkelser, og har etablert løpende lytteposter for registrering av misnøye og andre kundetilbakemeldinger De selger ikke produkter og tjenester, men løser kundens problem Studier viser at KAMer som jobber med løsningsorientert salg, oppnår langt bedre resultater enn de som praktiserer produktsalg Løsningssalg innebærer at kunde og selger har en gjensidig enighet om løsningen på et erkjent problem, som skaper målbare forbedringer for kunden (verdi) Det forventes at KAM bidrar med verdifull innsikt til bedriftens utvikling Helt sentralt er å i dentifiser og få aksept for pain eller gain Bruk spørsmål og argumenter til å sette diagnose, avdekke konsekvenser (impact) og tydeliggjøre våre kapabiliteter (leveranser og kompetanser) Selger overlegne produkter Salgstrening Kaller produkter og tjenester for løsninger Løsning Kundeportefølje Markedsfører, selger og leverer kundeforrandring Systematisk integrasjon Samspillet mellom KAM, øvrige kontaktpunkter og marketing er effektivt og godt koordinert Produktfokusert Psuedeløsninger Løsningsfokusert Eksepsjonell Generisk KAM-kunder vil som regel ha kontakt med mange enheter og personer i en bedrift. Kundene vil normalt også være inne i flere ulike leveranser og prosesser Kunsten for en bedrift er å utnytte alle relevante kontakter for å skape enhetlige og gode kundeopplevelser, og samtidig utnytte leads og salgsmuligheter der dette er mulig KAM trenger ikke oversikt og informasjon over alle kontakter og dialoger som pågår, men trenger informasjon om de forhold som er kritiske (muligheter og problemer) i det totale kundeforholdet KAM-arbeid er kostbart, og må kombineres med andre salgsmetodikker for å styrke kostnadseffektiv penetrasjon av de ulike KAM-kundene Marked (skape engasjement og bygge forventning) Interesse Involvering Planlegge 1. kundemøte Oppmerksomhet Budskap og verdiforslag (konsept) Salgskanaler (verdiskapende konvertering gjennom salg og distribusjon) Konvertering -Fra lead til kunde - Fra kunde til kjernekunde -Fra kjernekunde til ambassadør - Fra misfornøyd til fornøyd Kundebetjening (levere på forventning og bygge Tilfredshet relasjon) Budskap og verdiforslag (konsept) Løpende kundeforhol d Spesielle hendelser KAM-leder er bevisst sin rolle som coach, både for den enkelte KAMansvarlige og for KAM-organisasjonen som helhet Er frontrunners og viser vei ved selv å være en god rollemodell Tilrettelegger og lagleder for de operative KAMprosesser, basert på vedtatte planer og plattform for KAM-arbeidet Setter nødvendig trøkk når dette kreves Er deltakende og støttende i forbindelse med kompetanseutvikling Støtter og oppmuntrer den enkelte KAM ansvarlige i vanskelige situasjoner Sørger for avlastning ved behov Styrer samlet ressursbruk og tidsprioritering innen KAM porteføljen Det er tydelig sammenheng mellom bedriftens forretningsstrategi og hvordan KAM-funksjonen fungerer og prioriterer Toppledelsen er involvert i store og viktige avtaler og det eksisterer en atmosfære (kultur) som underbygger betydningen av å vinne viktige avtaler Kundeporteføljen er inndelt i segmenter ut fra gjennomarbeidede kritetier som Strategisk viktighet Størrelse (omsetning) Lønnsomhet Potensial Behov Kundens relasjonspreferanser Kriteriene bør revideres jevnlig, slik at det er de strategiske - og ikke historiske - muligheter og potensial som er styrende For å sikre at hver enkelt kunde får tilstrekkelig fokus og oppfølging, bør man i startfasen definere et begrenset antall KAM kunder/ prioritere KAM-kundene Det er klart definerte salgsprosesser Segment 1 Suksessrike selskaper har definerte detaljerte salgsprosesser med KPI-verktøy og tilpassede treningsmoduler for hvert trinn i salgsprosessen Segment 2 Segment 3 Salgsprosessene dekker det totale salgsarbeidet fra A til Å, inklusive nødvendig input/ forutsetninger og output/ mål Tradisjonelt deles salg i tre typer Nysalg (rekruttere kunder) Gjensalg (kundepleie) Mersalg (kundeutvikling) Felles for alle tre typer salgsprosesser, er at gjennomføringen av salget består av tre faser Forberedelse Gjennomføring Oppfølging Det eksisterer noen få effektive verktøy som understøter salgsprosessene, spesielt delene som omfatter å få oversikt over bedriftene, utvikle relevante verdiforslag og verktøy som trener og støtter argumentasjon Salgsprosessene danner utgangspunktet for kompetanseutvikling av selgerne Prospektering Booking 1. kundemøte 2. kundemøte Mellomarbeid Etterarbeid (reg. salg) KAM- ansvarlige har tilgang til, og innflytelse over de interne prosesser og kompetanser som er nødvendig Den praktiske hverdagen i de fleste organisasjoner innebærer at KAM-ansvarlige arbeider i tett samarbeid med forretningsledelsen, produktledelsen, markedsfunksjonen og operativ drift Om grensesnitt og samarbeidsforhold ikke er avtalt og regulert, representerer dette et betydelig hinder for effektivitet for KAM-ansvarliges tids- og ressursbruk, samt at det skaper betydelig frustrasjon i alle involverte deler av organisasjonen KAM-funksjonen blir involvert når det skal gjøres endringer og utvikling i forhold som vil påvirke deres kunder I arbeidet med KAM-kunder vil man ha et varierende behov for tilgang til ressurser for optimal kundebehandling, og betydningen av team work -salg, er voksende Situasjoner hvor det er behov for produktspesialister i innsalg og leveranse BID-støtte i anbudsprosesser Situasjoner hvor det er behov for ekstra støtte fra driftsressurser, for eksempel i tilknytning til klagesaker Situasjoner hvor kunder har spørsmål som krever svar fra andre; operativ drift, produktspesialister, økonomi etc. Planlegge Oppfølging Selskapets lønns- og insentivstruktur understøtter KAM-strategien og stimulerer den enkelte KAM til gode prestasjoner KAM-ansvarlige bør ha en egen lønns- og insentivstruktur som understøtter og stimulerer til riktig fokus og gode prestasjoner En naturlig arbeidsmetodikk kan være: Identifisere målene, driverne og suksessfaktorene for at KAM skal lykkes i sitt arbeid Omsette målene, driverne og suksessfaktorene i konkrete måleparametre Vekte måleparametrene ift. forretningsmessige mål og KAM-ansvarliges motivasjonsdrivere Fastsette totalrammer for lønns- og insentivsystem Operasjonalisere lønns- og insentivsystemet For å strukturere nødvendig innsikt, foreta valg, sette mål og fastsette aktiviteter, er det nødvendig å ha en felles arbeidsmetodikk for KAM-arbeidet Plassering i henhold til lønnsomhet og potensial, er en vanlig metode for å avgjøre ressursbruk innen kundeporteføljen og den enkelte kunde Hvilke mål man har for kunden, kombinert med potensial og lønnsomhet, styrer ressursinnsats, bearbeidingsform og ofte verdiforslag KAM-planene bør bygges opp fra den enkelte kunde, før de aggregeres opp til porteføljen til den enkelte KAM-ansvarlige, og til slutt selskapets totale KAM-portefølje Mål og aktiviteter i KAM planene må rapporteres, følges opp, evalueres og videreutvikles som dynamiske styrings-dokumenter høy lav lav Bevare og utvikle Bevare LØNNSOMHET KAM- ansvarlige har kompetanse i å løse fire roller samtidig Strategisk rådgiver Forstår kundens bransje og konkurransesituasjon, og hvordan sentrale trender vil påvirke denne fremover Forstår kundens eksisterende produkt-/ tjenestebehov og kommuniserer dette inn i egen organisasjon Forstår kundens fremtidige behov, og evner å oversette disse til relevante ressurser i egen org. Utvikler strategier ( partnering ) i begge parters interesse Håndterer kundeutfordringer på en overbevisende måte Relasjonsbygger Er alltid tilgjengelig for kunden iht. avtalte rammer Kommuniserer åpent og ærlig, dyktig til å lytte ut andre Evner å forholde seg til ulike funksjoner på alle nivå i kundens og egen organisasjon Utvikler og vedlikeholder mellommenneskelige relasjoner Skaper tillit og respekt gjennom sin væremåte Kundekontoeier Tar eierskap og ansvar for kundeforholdet Prosjektleder Bevare, pleie og utvikle Bevare og pleie Forplikter seg til å gjennomføre kundeplan - innen avtalt tid Har inngående kunnskap om og kontroll rundt finansielle og strategiske problemstillinger relevant for kundeforholdet Utnytter interne kompetanseressurser optimalt for vedlikehold og utvikling av kundeforholdet Har ansvaret for kundekontoens resultater Kjenner avtaler og vilkår, samt interne arbeidsprosesser og prosedyrer Leder tverrfaglige ressursteam i innsalgs- og leveransefaser ovenfor kunden Involverer interne ressurser i kundebehov og plan for kundeutvikling Balanserer tids- og ressursbruk effektivt i forhold til behov i kundeporteføljen Motiverer og retningsstyrer KAM-teamets medarbeidere Det satses på kompetanseutvikling og den er satt i system Suksessrike bedrifter har individuelt tilpassede kompetanseutviklingsprosesser for sine KAMer Programmene dekker både kunnskap og ferdigheter, og har spesielt fokus på det som skjer i kundedialog/ kundemøte Svært lite av kompetanseutviklingen skjer i klasseromsform, men heller som en del av det daglige arbeidet med leder eller en ekspert som coach Kompetanseutvikling blir systematisk monitorert og videreutviklet Suksessfulle virksomheter er ikke redde for å prøve nye metoder, verktøyer og vinklinger. De stiller kontinuerlig spørsmålene Hva lærte vi nå? Hvordan kan vi bli bedre? Læring og utvikling er satt i system Det eksisterer en tydelig arbeidsplattform som sikrer kvalitet, struktur og effektivitet i salgsarbeidet (Sales Governance) Arbeidsplattformen skal styre, prege og støtte utførelsen av salgsarbeidet Her finnes selskapets produkt-, kunde- og salgsstrategier, samt begreper, arbeidsmetodikk, standarder og verktøy Gjennom innholdet gir ledelsen føringer hvordan KAM-arbeidet skal utføres, og hvilken salgs- og kundebehandlingskultur som den ønsker skal prege selskapet Danner basis for kompetanseutvikling, opplæring og trening Dokumentasjon ovenfor kunder, samarbeidspartnere og andre interessenter Dynamisk dokument som løpende oppdateres og videreutvikles Markeds- / kundeinnsikt Nysalg Rammer, føringer og input Operativ salgsledelse Salgsarbeidets kjerneprosesser Fornye Bevare og utvikle Presta-sjon og resultatmåling høy Hvilke av disse kjennetegnene for vellykket KAMarbeid er relevante for oss attføringsbedrifter Hva opplever dere er de tre viktigste? Er proaktiv, konstruktiv og løsningsorientert i interne samspillutfordringer Organisering Støttekomponenter

16 Takk for meg

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje Optimalisering av bedriftens kundeportefølje DM Huset 25. mai 2005 Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI Bakgrunn På 90 tallet vokste det frem en bred forståelse for verdien av fornøyde og lojale kunder

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET

ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET 68% kjøper deg før ditt produkt eller tjeneste! KONSULENT TRENING VERKTØY Gjennom egen erfaring, og vår nordisk samarbeidspartner, har vi bistått over 700 selskaper

Detaljer

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON ØIVIND CHRISTOFFERSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR Tema Til samfunnets beste Statsbyggs strategiske mål Kundeundersøkelsen Stor fremgang og gode tilbakemeldinger, men også forbedringspotensial

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER ØKE MEDARBEIDERENGASJEMENTET: ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA 4.Nærmeste

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Shells generelle forretningsprinsipper

Shells generelle forretningsprinsipper Shell International Limited 2010 Forespørsel om tillatelse til å gjengi deler av denne publikasjonen skal rettes til Shell International Limited. Slik tillatelse vil normalt bli gitt underforutsetning

Detaljer

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER Shells generelle forretningsprinsipper regulerer hvordan hvert av Shell-selskapene som utgjør Shell-gruppen*, driver sin virksomhet. * Royal Dutch Shell plc og selskapene

Detaljer

FOKUS. Normer for samhandling

FOKUS. Normer for samhandling FOKUS Normer for samhandling Hva er FOKUS? FOKUS er normer for adferd i hverdagen. Fokusområdene representerer konkrete forventninger som ledere og medarbeidere har til hverandre. Dette har vi kalt for

Detaljer

Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012

Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012 Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet Og oppgavene til neste gang: Hvilke mål er det naturlig å sette for din butikk? Hvordan vil du sette målene? Hvordan tenker du å bryte dem ned til mål du kan bruke

Detaljer

Salg! Business to business. v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School

Salg! Business to business. v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School Salg! Business to business v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey & Company - 2014 Side 3 Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey

Detaljer

Du får jo en jobb i SALG uansett. Kanskje fint å vite HVORDAN?

Du får jo en jobb i SALG uansett. Kanskje fint å vite HVORDAN? Du får jo en jobb i SALG uansett. Kanskje fint å vite HVORDAN? Informasjonsmøte om fordybning i SALGSLEDELSE førstelektor Gorm Kunøe, Handelshøyskolen BI gorm.kunoe@bi.no mobil +47 90 19 37 42 1 Hva skal

Detaljer

Key Account Management Salg & Kommunikasjon

Key Account Management Salg & Kommunikasjon Key Account Management Salg & Kommunikasjon 7% prosent av selgerne står for 80% av salget. Det er bare de som behersker alle ferdigheten som lykkes. Programmet KAM Salg & Kommunikasjon går over 4 dager

Detaljer

SALG-FORHANDLING-KOMMUNIKASJON

SALG-FORHANDLING-KOMMUNIKASJON 2015 - SALG,FORHANDLING OG KOMMUNIKASJON NORDIC SALES ACADEMY AS SALG ER PROSESS DE 12 SALGS SUKSESS KRITERIENE GODE RESULTATER DIN EVNE TIL Å KOMMUNISERE SALG-FORHANDLING-KOMMUNIKASJON Bli en profesjonell

Detaljer

Salgssymposiet 29. november 2011

Salgssymposiet 29. november 2011 Salgssymposiet 29. november 2011 1 Agenda Kort om FINN og historien til Konsernkunde Salg Hva har jeg hatt fokus på i oppbyggingen av en sterk salgskultur? Medaljen har en bakside det er viktig å være

Detaljer

Fra strategi til handling

Fra strategi til handling www.pwc.no Fra strategi til handling Strategi + Kultur = Resultater Lederkonferansen Grand Hotel Oslo, 24.-25. november 2015 Foredrag av Bjarne Rugelsjøen Direktør, tlf 95 26 05 29, bjarne.rugelsjoen@pwc.com

Detaljer

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON 2014-2018 KJÆRE MEDARBEIDER, Du holder nå Stortingets strategi for de neste fire årene i hendene. Foto: Caroline Teinum Strategien skal være en levende del av vår

Detaljer

BI strategi rasjonale og metode. Fred Anda. Managing Partner NextBridge Advisory 8. november 2016

BI strategi rasjonale og metode. Fred Anda. Managing Partner NextBridge Advisory 8. november 2016 BI strategi rasjonale og metode Fred Anda Managing Partner NextBridge Advisory 8. november 2016 Agenda Hva kjennetegner BI i 2016? BI-strategi hva er det og hvorfor trenger vi det? BI-strategi hvordan

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Invitasjon til kurs i salgsutvikling. Tor Holdø, TotAl-gruppen Thomas Holum, SINTEF Bedriftsutvikling AS

Invitasjon til kurs i salgsutvikling. Tor Holdø, TotAl-gruppen Thomas Holum, SINTEF Bedriftsutvikling AS Invitasjon til kurs i salgsutvikling Tor Holdø, TotAl-gruppen Thomas Holum, SINTEF Bedriftsutvikling AS Salgsutvikling for TotAl-gruppen Innhold et med kursserien er at alle bedriftene skal få nødvendig

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT)

Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Organisasjonsprosjekt for utvikling av tjenestesenteret Forslag til målbilde for FSAT Målbilde for FSAT Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en

Detaljer

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no Serviceledelse i praksis getleadingedge.no Henning Friberg Henning Friberg har bred erfaring fra servicebransjen og har blant annet ledet servicebedrifter i inn og utland. Å sikre at serviceleveransen

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Rexel, Building the future together

Rexel, Building the future together En veiledning for de ansatte Rexel, Building the future together Editorial Kjære kollegaer, Verden rundt oss endrer seg med stormskritt og bringer nye utfordringer og anledninger. I den sammenheng må vi

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn

Norges Skiforbund Langrenn Norges Skiforbund Langrenn NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts lister Må være kjent for alle involverte. Skaper vinnere dersom en tar konsekvensen

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Effektive Kundestrategier. Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI 13. September 2011

Effektive Kundestrategier. Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI 13. September 2011 Effektive Kundestrategier Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI 13. September 2011 1 Agenda Kritiske faktorer for suksess med CRM investering Kundeportefølje Kundestrategi Eksempler Road-map 2 Kritiske

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen

Detaljer

McKinsey&Company rapport September 2016

McKinsey&Company rapport September 2016 1) Finne kundene 2) Vinne kundene McKinsey&Company rapport September 2016 Våre respondenter mente at i 2015, vil digitale kanaler (som web chat, sosiale medier og e-post) stå for 30 prosent av deres kundepleie

Detaljer

Hendelsesbasert kundedialog - er du klar for det? Foredrag i Sørlandets kunnskapspark, 9. oktober 2008 av seniorrådgiver i ScanForum AS og

Hendelsesbasert kundedialog - er du klar for det? Foredrag i Sørlandets kunnskapspark, 9. oktober 2008 av seniorrådgiver i ScanForum AS og Hendelsesbasert kundedialog - er du klar for det? Foredrag i Sørlandets kunnskapspark, 9. oktober 2008 av seniorrådgiver i ScanForum AS og førstelektor ved Handelshøyskolen BI Gorm Kunøe. gorm.kunoe@bi.no

Detaljer

A- standard: The Statoil Way. Vi setter standarden når vi er på vårt

A- standard: The Statoil Way. Vi setter standarden når vi er på vårt A- standard: The Statoil Way Vi setter standarden når vi er på vårt beste Sikker og effektiv drift Muligheter Vår atferd: A- standard Metoder: -Lederskap -Trening Etterlevelse i praksis Arbeidsprosesser

Detaljer

Resultater og erfaringer fra Norsk Kundebarometer. Norsk Kundebarometer. Hva kjennetegner de dyktigste bedriftene? Pål R. Silseth Prosjektleder

Resultater og erfaringer fra Norsk Kundebarometer. Norsk Kundebarometer. Hva kjennetegner de dyktigste bedriftene? Pål R. Silseth Prosjektleder Resultater og erfaringer fra Norsk Kundebarometer Hva kjennetegner de dyktigste bedriftene? Pål R. Silseth Prosjektleder Norsk Kundebarometer Handelshøyskolen BI Agenda Bakgrunn Norsk Kundebarometer Kundetilfredshet

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord

Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering

Detaljer

Lederkriterier i norske domstoler

Lederkriterier i norske domstoler Lederkriterier i norske domstoler Fastsatt av DAs styre 12. og 13. mars 2007 1 Innledning Utvikling av ledelse er et strategisk virkemiddel for å nå de målene som settes i domstolene. Styrking av ledelse

Detaljer

1/27/2017. Trevaredagen - Stavanger. Åge Skinstad, Regiondirektør NHO Innlandet (tidligere langrennssjef NSF) Foto: Jo Michael.

1/27/2017. Trevaredagen - Stavanger. Åge Skinstad, Regiondirektør NHO Innlandet (tidligere langrennssjef NSF) Foto: Jo Michael. Foto: Jo Michael 1/27/2017 Trevaredagen - Stavanger Åge Skinstad, Regiondirektør NHO Innlandet (tidligere langrennssjef NSF) Prestasjonskultur 1 Målsetting Forskjellen på en drøm og et mål Skal være noe

Detaljer

Sertifisert Business Coach

Sertifisert Business Coach HØST 2014 Sertifisert Business Coach Salgsutvikling, Lederutvikling, Prestasjonsledelse, Situasjonsbestemt ledelse Hva ville det bety for deg og din bedrift om du omsetter 30-70% bedre i alle salgsmøter

Detaljer

IT som pådriver for prestasjonsforbedring. Åge Helgeland, IT-sjef i Petoro

IT som pådriver for prestasjonsforbedring. Åge Helgeland, IT-sjef i Petoro Åge Helgeland, IT-sjef i Petoro Kort om Petoro Den norske stat eier store andeler i olje- og gasslisensene på norsk sokkel gjennom Statens Direkte Økonomiske Engasjement (SDØE). Disse eierandelene forvaltes

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

CARAT - REDEFINING MEDIA

CARAT - REDEFINING MEDIA CARAT - REDEFINING MEDIA AGENDA Hvordan jobber egentlig mediebyråene? Hva er utfordringene i forhold til å integrere spons og event på en bedre måte hos mediebyråene? 8 MILLIARDER REKLAMEKRONER GÅR GJENNOM

Detaljer

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser.

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser. Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser Original versjon Nr: 088 Etablert: 15.01.2013 Revisjon nr: 1 Rev. dato: 03.06.2015

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater Norges Skiforbund Langrenn - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater 2 NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts

Detaljer

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Bygg et veikart for å løfte din salgsorganisasjon til et nytt nivå Finn ut hvordan du blir morgendagens vinner innen salg og salgsledelse

Detaljer

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018

Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Strategi 2015-2018 Strategisk retning for Helsetjenestens driftsorganisasjon for nødnett HF for perioden 2015-2018 Innhold Hovedmål 1 Vellykket teknisk innføring av nødnett-brukerutstyr... 6 Hovedmål 2:

Detaljer

2015 - FORHANDLING OG KOMMUNIKASJON NORDIC SALES ACADEMY AS FORHANDLING & KOMMUNIKASJON

2015 - FORHANDLING OG KOMMUNIKASJON NORDIC SALES ACADEMY AS FORHANDLING & KOMMUNIKASJON SALG ER PROSESS DE 12 SALGS - SUKSESS KRITERIENE GODE RESULTATER DIN EVNE TIL Å KOMMUNISERE FORHANDLING & KOMMUNIKASJON Bli en profesjonell forhandler Dette 2 dagers kurset i Salg, forhandling & kommunikasjon

Detaljer

INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING. Hanne Hedeman 2015

INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING. Hanne Hedeman 2015 INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING Hanne Hedeman 2015 Innovasjon dreier seg om nyskapning. Innovasjon er å se muligheter og å være i stand til å føre disse muligheter ut i livet på en verdiskapende

Detaljer

Kundestrategi - en forutsetning for å lykkes med investeringer i CRM. CIO Forum Computerworld 26.4. 2012 Professor Fred Selnes, BI

Kundestrategi - en forutsetning for å lykkes med investeringer i CRM. CIO Forum Computerworld 26.4. 2012 Professor Fred Selnes, BI Kundestrategi - en forutsetning for å lykkes med investeringer i CRM CIO Forum Computerworld 26.4. 2012 Professor Fred Selnes, BI Pioneren John Wanamaker Wanamaker's then-revolutionary principle: "One

Detaljer

KURS VÅREN 2016 - Våre beste kurs innen strategisk, taktisk og operativ salgsutvikling

KURS VÅREN 2016 - Våre beste kurs innen strategisk, taktisk og operativ salgsutvikling KURS VÅREN 2016 - Våre beste kurs innen strategisk, taktisk og operativ salgsutvikling Hvordan du kan lede deg selv og andre til raskere og bedre salgsresultater! Fra kursavdelingen i Bright Performance

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk mot 2020

Arbeidsgiverpolitikk mot 2020 Arbeidsgiverpolitikk mot 2020 Vedtatt 12.12.2016. Saksnr.: 2016/809 - sammen skaper vi trivsel og utvikling i Fet Innholdsfortegnelse 1 Innledning...2 2 Overordnet mål...2 3 Formål...2 4 Verdigrunnlag...3

Detaljer

Hvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.

Hvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio. Hvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.no 1 Utgangspunkt Det er utfordrende å få en ledergruppe til å

Detaljer

BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE. Best i Prosjektledelse Metier Forum, 6. februar

BETTER PROJECTS THE KNOWLEDGE TO GET YOU THERE. Best i Prosjektledelse Metier Forum, 6. februar Best i Prosjektledelse Metier Forum, 6. februar Mål med innlegget 1. Dele erfaringer 2. Finnes det en beste praksis innen prosjektledelse og styring og hva gjør de beste? Innhold 3. Diskusjon 4. Hvordan

Detaljer

Vi presenterer. Talent Management

Vi presenterer. Talent Management Vi presenterer Talent Management Finnes det en suksessformel for vellykket Talent Management som gir resultater uten innsats og kostnader? Nei, dessverre - men et solid HR-håndverk sammen med smarte og

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Egenskaper og ferdigheter hos selgere. Salgs og reklameforeningen. Bergen 29. November 2011

Egenskaper og ferdigheter hos selgere. Salgs og reklameforeningen. Bergen 29. November 2011 Egenskaper og ferdigheter hos selgere Salgs og reklameforeningen. Bergen 29. November 2011 Årets Selger Norge 2011 Årlig arrangement. Arrangert av Mercuri International I overkant av 350 kandidater fra

Detaljer

Herværende dokument «Konsernpolicy for HR» er ett av disse policydokumentene (styringsdokumentene).

Herværende dokument «Konsernpolicy for HR» er ett av disse policydokumentene (styringsdokumentene). KONSERNPOLICY HR FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i Glitre Energi slik at

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Fagskolen spisskompetanse og karrierevei! Nasjonal konferanse. Ved rådgiver Merete Saxrud Nordsveen

Fagskolen spisskompetanse og karrierevei! Nasjonal konferanse. Ved rådgiver Merete Saxrud Nordsveen Fagskolen spisskompetanse og karrierevei! Nasjonal konferanse Ved rådgiver Merete Saxrud Nordsveen Stange kommunes arbeidsgiverpolitikk Mål for arbeidsgiverpolitikken At Stange kommunes tjenester ytes

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012

Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring. Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Kontinuerlig forbedring Oppstart og forankring Lean forum Tromsø 19. juni 2012 Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte

Detaljer

Morgendagens organisering av servicemarkedet - og kundelojalitet

Morgendagens organisering av servicemarkedet - og kundelojalitet Morgendagens organisering av servicemarkedet - hvordan sikre lønnsomhet og kundelojalitet Hermod Wallestad Direktør Servicemarked & CEM Volvo Car Norway AS Våre utfordringer er... Issuer: [Name] [CDS-ID];

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Ny i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ. Versjon 1.1 (november 2016)

Ny i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ. Versjon 1.1 (november 2016) Ny i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ Versjon 1.1 (november 2016) Ny i HR-rollen 2 Innhold side 3 side 4 side 5 side 6 Side 8 Side 9 Side 10 Side 12 Innledning Forventninger til HR-rollen Så, hvor

Detaljer

LEDERTEAM ELLER EN GRUPPE LEDERE? Seniorkonsulent Rune Assmann

LEDERTEAM ELLER EN GRUPPE LEDERE? Seniorkonsulent Rune Assmann LEDERTEAM ELLER EN GRUPPE LEDERE? Seniorkonsulent Rune Assmann HVEM VET HVEM DETTE ER? BLIND FAITH it was a disaster of monumental proportions, and a symbol of everything that had gone wrong with the business

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling

Detaljer

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER Opplevelsesrike veier til en bedre, morsommere og mer lønnsom arbeidsdag for deg og teamet ditt. Vi i Puzzle Learning inviterer deg til å tilbringe noen dager

Detaljer

Påstander i Ståstedsanalysen bokmålsversjon

Påstander i Ståstedsanalysen bokmålsversjon Sist oppdatert: juni 2013 Påstander i Ståstedsanalysen bokmålsversjon Kompetanse og motivasjon 1. Arbeid med å konkretisere nasjonale læreplaner er en kontinuerlig prosess ved skolen 2. Lærerne forklarer

Detaljer

Dokument nr. 3.4.3 Dokumentnavn Stillingsbeskrivelser SEM AS Skrevet av: Jan Olav Anseth Godkjent av Thor Bergli Gyldig fra: 2012 06 06 Side 1 av 5

Dokument nr. 3.4.3 Dokumentnavn Stillingsbeskrivelser SEM AS Skrevet av: Jan Olav Anseth Godkjent av Thor Bergli Gyldig fra: 2012 06 06 Side 1 av 5 Gyldig fra: 2012 06 06 Side 1 av 5 3.4.3 Stillingsbeskrivelser SEM AS Stillingsbeskrivelse for Faglig leder Gjennom nødvendige faglige kvalifikasjoner forestå og sikre at selskapets prosjekterende og utførende

Detaljer

Veien til vellykkede og effektive kundemøter

Veien til vellykkede og effektive kundemøter Veien til vellykkede og effektive kundemøter Av: Sigurd Solbu, CEO October 2009 Introduksjon av Miller Heiman Innhold Kort fortalt: Hvem vi er Hva vi gjør 2009 Miller Heiman, Inc. All rights reserved.

Detaljer

SERVICE PERFORMANCE SOLUTIONS

SERVICE PERFORMANCE SOLUTIONS QUALITY IMPROVEMENT SERVICE PERFORMANCE SOLUTIONS FOR HOSPITALITY AND TRAVEL INDUSTRIES OPPLEVELSESKONFERANSEN 29. OKTOBER 2015 0 QualityNANNA ImprovementULSTEIN Agenda Kl. 10.00 11.00 Introduksjon QI

Detaljer

Hvordan få ny kunnskap om læring, basert på forskning og data, implementert i klasserommet?

Hvordan få ny kunnskap om læring, basert på forskning og data, implementert i klasserommet? H Hvordan få ny kunnskap om læring, basert på forskning og data, implementert i klasserommet? Gullaug skole 230 elever på 1.-7. trinn 28 ansatte i skole og sfo Fokusområder: klasseledelse, lesing, vurdering,

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

En oversikt over alle våre verktøy

En oversikt over alle våre verktøy En oversikt over alle våre verktøy Hvorfor AnSvar Alle trenger feedback for å bli klar over hva som er bra med eget medarbeiderskap og hva som kan utvikles. Dette tenner en gnist til utvikling. I tillegg

Detaljer

SAS-forum 2013. BI Strategi og BICC

SAS-forum 2013. BI Strategi og BICC SAS-forum 2013 BI Strategi og BICC Tormod Kojen BN Bank ASA Agenda Kort om BN Bank Hvilke systemer har vi Modenhetsanalyse BI-strategi BICC 2 BN Bank BN Bank er en landsdekkende bank Innskudd fra kunder:

Detaljer

-Fremtiden tilhører dem som forbereder seg i dag

-Fremtiden tilhører dem som forbereder seg i dag -Fremtiden tilhører dem som forbereder seg i dag Rådgivernes dager 2013 BNF Pådriver for vekst og utvikling i Bodø regionen En felles arena for læring og relasjoner Skoleledere og rådgivere i videregående

Detaljer

SkillsCamps. Korte og effektive treningsworkshops for ledere

SkillsCamps. Korte og effektive treningsworkshops for ledere SkillsCamps Korte og effektive treningsworkshops for ledere Feedback Vi trenger hjelp til å utvikle oss, vokse og lære. Hvorfor er det noen ganger vanskelig å akseptere tilbakemeldinger som er ment å hjelpe?

Detaljer

BizTools Salg. Kompendium. - Gode salgsmøter 43 foiler. Utviklet av Jens T. Kanden, BizTools AS Copyright BizTools AS

BizTools Salg. Kompendium. - Gode salgsmøter 43 foiler. Utviklet av Jens T. Kanden, BizTools AS Copyright BizTools AS BizTools Salg Kompendium - Gode salgsmøter 43 foiler Utviklet av Jens T. Kanden, BizTools AS Copyright BizTools AS Hvorfor kompendiet: Gode salgsmøter Dette kompendiet er for deg som brenner etter å bli

Detaljer

Kommunikasjon for en levende by

Kommunikasjon for en levende by KOMMUNIKASJONSSTRATEGI Kommunikasjon for en levende by Innhold 1. Innledning 2. Kommunikasjonsmål 3. Kommunikasjonsutfordringer 4. Målgrupper 5. Strategier med tilhørende tiltak 6. Prinsipper for kommunikasjon

Detaljer

VISJON INGEN SKAL DRUKNE

VISJON INGEN SKAL DRUKNE VISJON INGEN SKAL DRUKNE Overordnet strategidokument i Redningsselskapet, gjeldende for perioden Dette er Redningsselskapets strategi for perioden. Dokumentet er utarbeidet i en bred strategiprosess med

Detaljer

BizTools Salg. Kompendium: - Prospektering og møtebooking 32 foiler. Mars 2010. Versjon 1.0

BizTools Salg. Kompendium: - Prospektering og møtebooking 32 foiler. Mars 2010. Versjon 1.0 BizTools Salg Kompendium: - Prospektering og møtebooking 32 foiler Mars 2010 Versjon 1.0 Utviklet av Jens T. Kanden, BizTools AS Copyright BizTools AS Hvorfor kompendiet Prospektering og møtebooking Dette

Detaljer

Praktiske perspektiver på ledergrupper

Praktiske perspektiver på ledergrupper Praktiske perspektiver på ledergrupper Bergen Næringsråd 27.mai 2015 Anders J. Dahl Nils-Helge Fjeld Hva er en ledergruppe? Eksempel på grupper Høy Team Avhengighet Ledergruppe Lav Sosial gruppe Lav Felles

Detaljer

Utsnitt fra bildet Skolen i Aten av Rafael. Mulighetenes OPPLAND

Utsnitt fra bildet Skolen i Aten av Rafael. Mulighetenes OPPLAND Utsnitt fra bildet Skolen i Aten av Rafael Mulighetenes OPPLAND STRATEGI FOR INTERN LÆRING 2012-2015 2 Mulighetenes Oppland Innhold 1. Innledning... 3 2. Kulturtrekk og verdier... 4 3. Mål... 5 4. En lærende

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Master of Media Science. Interaksjonsdesigner. Av Pål Eirik Paulsen. pp@mto-lab.no. www.blest.no. oktober 2005. webanalyse

Master of Media Science. Interaksjonsdesigner. Av Pål Eirik Paulsen. pp@mto-lab.no. www.blest.no. oktober 2005. webanalyse www.blest.no webanalyse oktober 2005 Av Pål Eirik Paulsen pp@mto-lab.no Interaksjonsdesigner Master of Media Science Formål Det overordnede formål og utgangspunkt for vår gjennomgang av Blest.no er å bruke

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer