Daglig leders totalrapport

Transkript

1 Daglig leders totalrapport Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert Daglig leder har en lovpålagt rapporteringsplikt til styret. Her er nyttige tips om hvordan rapporteringen kan skje i praksis - ikke bare for å tilfredsstille loven, - og ikke bare økonomitall, men for at styret skal få den nødvendige informasjonen for å utøve sitt styreansvar og skape verdi for eierne. Stein Ræstad CEO i Virbie Software AS. Bedriftsrådgiver "Daglig leder skal minst hver fjerde måned, i møte eller skriftlig, gi styret underretning om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling. Styret kan til enhver tid kreve at daglig leder gir styret en nærmere redegjørelse om bestemte saker. Slik redegjørelse kan også kreves av det enkelte styremedlem. " - Asl 6-15 Innhold Introduksjon... 3 Om verktøyet... 3 Rapportens innledning... 6 Generelle rammer for selskapets virksomhet... 7 Marked og konkurranse... 8 Større kontrakter og begivenheter... 9 Problemområder og -prosjekt... 9 Produktutvikling Investeringer og utfasinger (deinvesteringer) Personell og organisasjon Økonomi Detaljvedlegg... 14

2 Daglig leders totalrapport 2 av 15

3 Introduksjon Undersøkelser viser at det i mange bedrifter er et stort misforhold mellom den informasjonen styremedlemmer får av daglig leder og den de mener at de skulle ha hatt. Anbefalinger Instruks for daglig leder Daglig leders rapporteringsplikt [Kan åpnes via lederkilden.no] Daglig leder er jmfr aksjelovens 6-15 pålagt å rapportere til styret minimum hver 4. måned (ASA: hver måned). Også 6-12 stiller krav til styret: "Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll". Samtidig ser vi at informasjonsflyten til styret i mange sammenhenger oppleves som et problem. En undersøkelse viste at 31 % får informasjon de ikke har bedt om 49 % klarer ikke å håndtere informasjonen 38 % kaster bort tiden med å hente informasjon 61 % føler ubehag ved informasjonsoverlessing Undersøkelsen er gjort for noen år siden og tallene kan sikkert diskuteres som all annen statistikk. Dette er imidlertid ikke poenget her. Jeg har referert undersøkelsen fordi den illustrerer et viktig forhold som jeg kan bekrefte gjennom egen og andres erfaring, nemlig at det i mange bedrifter er et stort misforhold mellom den informasjonen styremedlemmer får av daglig leder og den de føler at de skulle ha hatt. I noen sammenhenger mangler viktig informasjon, og i andre sammenhenger blir en gjerne nedlesset med detaljerte regnskapsrapporter på bokføringsnivå som tar fokus vekk fra det som betyr noe. Dette er forhold som bør bekymre, både ut i fra lovens krav og styrets ansvar for å skape verdier for eierne. Om verktøyet Det kan være mange måter å løse rapporteringen på. I dette verktøyet har jeg tatt utgangspunkt i en form som jeg selv har god erfaring med. I og med at loven ikke beskriver en konkret form på rapporteringen, må daglig leder og styret finne en konkret form og hyppighet på rapporteringen som både tilfredsstiller lovens krav og det enkelte styrets krav til beslutningsunderlag. Det kan være mange måter å løse dette på. I dette verktøyet har jeg tatt utgangspunkt i en form som jeg selv har god erfaring med. Brukt på riktig måte gir den et godt grunnlag for å få god dialog på leder og styrenivå, drive virksomheten framover og tilfredsstille lovens krav. Du kan enten benytte Daglig leders totalrapport 3 av 15

4 rapportens oppbygging i sin helhet, tilpasse noe, eller bare bruke som inspirasjon til å finne en egen form som passer i din virksomhet. Rapporteringsbehov sett fra styret For både styret og daglig leder er det viktig å overholde minimumskravene i aksjeloven. Rapporteringen er imidlertid bare et middel for å kvalitetssikre driften i selskapet, samt bidra til verdiskapningen. For styret er rapporteringen fra daglig leder et middel som skal 1. Gi styret et godt innblikk i selskapets drift akkurat nå, derunder ikke minst informasjon som måtte utløse handlingsplikt hos styret (for eksempel forsvarlig egenkapital), og ellers for å kunne fungere som korrektiv for daglig leder 2. Inneholde initiativ til saker som skal behandles av styret og nødvendig behandlingsunderlag for de beslutninger styret må fatte i forhold til den kommende perioden 3. Være en kontinuerlig del av den langsiktige strategiprosessen og slik sett inneholde informasjon som gir grunnlag for kontinuerlig overvåking og revidering av vedtatte strategier Dette innebærer at rapporteringen må inneholde konkrete fakta om nåsituasjonen, både i forhold til resultattall (økonomi), men også de forhold som påvirker resultattallene (som marked, produkter og organisasjon), den må inneholde kvalifiserte analyser fra daglig leder og den må inneholde konkrete underlag for nødvendige beslutninger der det kreves handling. Forslag til rapportinnhold: Generelle rammevilkår for selskapets virksomhet Marked og konkurranse Større kontrakter og begivenheter Problemområder-/prosjekt Produktutvikling Investeringer og "utfasinger" Personell og organisasjon Økonomisk utvikling Vedlegg: Detaljrapporter og beslutningsunderlag. Skill mellom selve rapporten og detaljvedleggene Et vanlig problem er at styret får tilgang på mange detaljrapporter, men med lite kvalifisert og konkret vurdering av essensen i rapportene fra daglig leder. Et annet vanlig problem er at det i hovedsak legges vekt på historiske resultat og økonomi, mens andre forhold (som legger grunn for morgendagens resultat) i beste fall blir omtalt i generell vendinger med lite systematikk. Ofte blir også rapporteringen mer styrt av hva som er lett tilgjengelige rapporter fra økonomisystemet enn hva styret faktisk har bruk for. Jeg foreslår derfor en struktur hvor selve rapporten er et skrevet dokument hvor daglig leder har trukket ut viktige punkter og kommentert disse. Denne Daglig leders totalrapport 4 av 15

5 rapporten bør avspeile helheten i virksomheten og inneholde de punkter som styret ønsker informasjon om. Her bør det også komme klart fram behov for veivalg og beslutninger fra styrets side. Som supplement til denne rapporten kommer så detaljunderlag, det være seg for eksempel økonomirapporter, detaljbeskrivelser av foreslåtte investeringer eller kundetilfredshetsundersøkelser. Når, hvordan og hvor ofte...? Som tidligere nevnt pålegger loven en rapportering fra daglig leder minimum hver fjerde måned (månedlig for ASA). For mange bedrifter vil en slik tertialsvis rapportering være hensiktsmessig, mens for andre vil for eksempel en månedsrapport være ønskelig. Det du da skal huske på, er at dersom en daglig leders rapport skal gi noen mening ut over en sammenstilling av faktiske tall, krever den en viss mengde arbeid, og mottakeren skal også absorbere informasjonen. Et alternativ kan derfor være å gi en tertialsrapport i en slik form som beskrevet ovenfor, mens du formidler standardiserte faktarapporter med rene tall hver måned. If you can't convince them - confuse them Ukjent Noen tips Du rapporterer ikke for rapporteringens egen skyld, men for at det skal være et verktøy for styret (og daglig leder selv), og i den forbindelse vil jeg gi følgende innspill: 1. Hold fokus på avviksrapportering og tiltak (m.a.o.: ikke drukne den vesentlig og handlingsrettede informasjonen i en skog av selvfølgeligheter) 2. Fokuser på rapporter som viser utviklingen over tid, ikke bare nåsituasjonen (det er ikke lett å vurdere et tall uten å ha noe å relatere det til) 3. Husk styrets handlingsplikt knyttet til vurderingen av forsvarlig egenkapital 4. Merk ordtaket "det som måles blir gjort". Det er med andre ord et viktig ansvar og virkemiddel styret og daglig leder har, når det gjelder å bli enig om form og innhold i rapporteringen 5. Finn en form på rapporteringen hvor hovedstrukturen er konsekvent over tid. Form skaper innhold, og dette bidrar også til både å effektivisere daglig leders arbeid med å utarbeide rapporten og styrets arbeid med å tolke den Dersom du klarer å følge opp disse punktene, vil du forhåpentligvis unngå at ditt styre opplever å få masse informasjon de ikke har bedt om, ikke klarer å håndtere informasjonen, kaster bort tiden med å hente informasjon eller føler ubehag med informasjonsoverlessing. Daglig leders rapporter i ditt selskap bør både gi innblikk i hvor skoen trykker (og dermed hvor det må iverksettes tiltak) og også hvor det ligger uutnyttede muligheter for økt verdiskapning. Daglig leders totalrapport 5 av 15

6 Rapportens innledning Innledningesvis bør du ha et standard rapporhode med grunnleggende fakta, som f.eks periode, hvem som er mottaker av rapporten, hvem som skal ha kopier, dato og annet som skal gi en tydelig identifikasjon av rapporten og konteksten den er skrevet i. Denne rapporten er et formelt dokument. Dersom det skulle oppstå en konflikt eller en sitasjon hvor det stilles spørsmål rundt informasjonsflyten mellom daglig leder og styret, er slik faktainformasjon vesentlig. I rapporten bør det også være en kort innledning som kommenterer om det er spesielle punkter i rapporten som krever spesiell oppmerksomhet, spesielle rammevilkår knyttet til utarbeidelsen av rapporten, eller annet som leseren (styremedlemmet) bør være kjent med: Noen eksempler på kommentarer "Jeg henleder spesielt oppmerksomheten på siste punkt om økonomisk utvikling, som viser at egenkapitalen etter den siste tids negative salgsutvikling nærmer seg det nivå som pålegger styret handlingsplikt." "Selskapet er inne i en oppstartfase hvor etablering i markedet er overordnet. Det er derfor lagt spesielt vekt på markedssiden i denne rapporten." "Ved siste rapportering av økonomitall, har vi slitt noe med tekniske problemer på dataanlegget. Av den grunn har jeg valgt å gjøre noe forenklede periodiseringer i forhold til normalt. Dette gir i rapportene et kunstig høyt inntektsnivå for perioden. Reell verdiskapning i perioden estimeres å være tilnærmet på budsjett." Daglig leders totalrapport 6 av 15

7 Generelle rammer for selskapets virksomhet Anbefalinger PEST analyse [Kan åpnes via lederkilden.no] Har rammevilkårene endret seg i løpet av perioden? Ta ikke med en full oppstilling av rammevilkårene, men bare signifikante endringer i forhold til det som ligger til grunn for selskapets strategier. Noe som gjør at strategiene bør justeres? Dette kan f.eks være Spesielle eksterne begivenheter Endringer i lover og regler Endringer i avtaleverk mellom land eller organisasjoner Utvikling i trender, både generelle og innen egen industri Dette punktet er ikke minst viktig som et kontinuerlig innspill til strategiarbeidet i styret. Tips Noen sentrale drivere i utviklingen er globalisering (økende handel på tvers av landegrensene) deregulering (avvikling av flere og flere statlige monopoler) digitalisering (stadig flere produkter, tjenester og kommunikasjon i elektronisk (digital) form) Noen eksempler på viktige rammevilkår Krigsutbrudd eller terrorhandlinger som vil ha konsekvenser for din virksomhet Endrede regler for MVA som berører din industri Endringer i handelsavtaler med utlandet dersom du er involvert i eksportindustri Endringer i strømpriser dersom du er involvert i kraftkrevende industri Økt utbredelsen av bredbånd, hvilket berører bl.a kapasitetskrevende internettjenester Endringer i forbrukeres kjøpekraft, f.eks som følge av endringer i rentenivå Daglig leders totalrapport 7 av 15

8 Marked og konkurranse Anbefalinger Konkurransekreften e [Kan åpnes via lederkilden.no] Ut over eventuelle endringer i de generelle rammevilkårene, bør du også gå konkret inn på utviklingen på din spesifikke konkurransearena: Har det skjedd endringer i kundens krav og ønsker i perioden? Har det skjedd noe i forhold til hvordan ditt selskaps produkter oppleves av kundene? Har du statistikk på kundenes respons? Er det gjort noen kundetilfredshetsundersøkelse i perioden? Hvordan er utviklingen i ordreinngangen? Har det kommet til nye konkurrenter, eler har det skjedd noe vesentlig med noen av de eksisterende? Endringer i styrkeforhold? Har skjedd noe i forhold til substitutter for dine produkter? Noen endringer i forhold til leverandørsituasjonen? Noen endringer i forhold til samarbeidspartnere? Andre endringer som har betydning i konkurransen? Eksempler på forhold som vil være relevante å omtale "Vi har i perioden hatt et belegg på 50 %. Dette er en nedgang i forhold til samme tid i fjor. Dette antar vi i første rekke skyldes usikkerheten rundt flytrafikken i perioden, men dels også at vi har hatt endel ombyggingsaktiviter som har gjort deler av stedet mindre attraktivt i kortere perioder." "Basert den siste tids ordreinngang og være egne beregninger i forhold til kjernemarkedet, er vår markedsandel økt fra 15 % til nærmere 20 % i perioden." "Vi ser en utvikling med stadig flere tilbydere av tjenester som grenser opp til vår tjeneste. I all hovedsak dreier dette seg om tjenester som retter seg mot det generelle markedet, men hvor også deler av tilbudet er rettet mot proffmarkedet. Den nykommeren vi bør følge med størst oppmerksomhet, vil være Kvalitetsbedriften AS, mens de øvrige som viser økt aktivitet er blant annet Rådgiverne AS og Ledertjenestene AS." "Salgsaktiviteten er intensivert i henhold til tidligere styrevedtak, og dette har så langt gitt ønsket effekt. Antall kvalifiserte "prospects" som nå bearbeides er økt fra 110 ved inngange til periode til over 150 ved utgangen av periode, samtidig som ordreinngangen har vært stigende (se resultatrapport). De ti viktigste prospects som bearbeides er: tjernebedriften (antatt ordreverdi ,-, forventet beslutning i mars)..." Daglig leders totalrapport 8 av 15

9 Større kontrakter og begivenheter Har det vært større begivenheter i perioden som styret bør kjenne til, eller foreligger det planer for den kommende perioden? Dette kan være: Større leveransekontrakter Samarbeidskontrakter Kundearrangementer mv. Eksempler på begivenheter "Det ble 26. september inngått avtale om leveranse av programvare til kjeden Dalbedriftene. Dette innebærer en initiell kontrakt på over ,- (75 % DB), og senere forventede årlige inntekter på ca ,- (80 % DB)." "Det ble i perioden inngått avtale med Reisevennene AS om produktog markedssamarbeid. Avtalen innebærer bl.a en økt profilering mot Reisevennenes medlemsmasse, men også et bredere totaltilbud som kan profileres utad." "Det årlige brukermøtet avholdes i år den 12. oktober, og det er så langt 165 påmeldte til arrangementet. Den siste generasjon produkter vil bli lansert på møtet, med påfølgende markedskampanjer." Problemområder og -prosjekt Anbefalinger Risikovurderingsve rktøy [Kan åpnes via lederkilden.no] Er selskapet invovert i problemer som styret bør være kjent med? Det kan være forhold som vesentlige forsinkelser eller overskridelser i leveranser søksmål fra kunder problemer med patenter, rettigheter e.l Daglig leders totalrapport 9 av 15

10 spesielle problemer med forskning og utviklingsprosjekt som kan føre til f.eks vesentlige forskyvelser i budsjetterte inntekter eller på annen måte endrer premissene for vedtatte planer Mulige konsekvenser og risiko bør kommenteres og spesifiseres. Eksempler på beskrivelse av problemer, konsekvenser og risiko "Det er oppstått uforutsette problemer med underleveransen i forbindelse med den planlagte lanseringen av ny produktgenerasjon i oktober. Vi arbeider fortsatt med å finne løsninger på problemer, men i verste fall vil dette kunne utsette lanseringen med 6 måneder. Dette vet vi mere om i løpet av inneværende måned." "Vi har mottatt brev fra Sykkelbutikken AS hvor de bestrider vår faktura på ,-, og hvor de også avkrever oss en erstatning på ,- for egne kostnader som følge av problemer knyttet til vår leveranse (viser til orientering i forrige perioderapport). Vi mener å ha en god sak, men har engasjert advokat og må uansett ta høyde for en økt risiko med hensyn på våre budsjetter. Dette er tatt hensyn til i vedlagte prognose." Produktutvikling Hvordan er status for sentrale produktutviklingsprosjekt? Er alt i rute, eller er det avvik? Detaljeringsnivå her vil avhenge av type bedrift. Man kan gjengi prosjektene på hovednivå i rapporten, eller man kan vise til vedlegg med oppdatert status. Man kan også velge å ta med statusoversikt bare dersom det er avvik eller andre forhold som bør kommenteres. Uansett løsning, bør vesentlige avvik, eventuelle konsekvenser og tiltak kommenteres i selve rapporten. Eksempler på avvik, konsekvenser og tiltak "Produktutviklingen følger oppsatte planer, med kun mindre avvik. Vi forventer å kunne ta inn dagens forsinkelser og ferdigstille i henhold til planlagte ferdigstillelsesdatoer." "Prosjektet for utvikling av nytt produkt for Prosjektregnskap ligger pr. dato fire uker etter planen. Det er i tillegg avdekket utfordringer som gjør at vi forventer ytterligere forsinkelser i siste fase av prosjektet, totalt en forskyving på åtte uker. Dette har også konsekvens for planlagt av oppstart av prosjektet for ny Daglig leders totalrapport 10 av 15

11 reiseregningsmodul (se vedlagt oppdatert oversikt over produktutviklingsprosjekter)." Investeringer og utfasinger (deinvesteringer) Enkelte typer avtaler ligger ut over det ansvar som er delegert til daglig leder og krever bedriftens signatur eller annen fullmakt knyttet til styret. Dette er gjerne avtaler av overordnet strategisk betydning eller avtaler som forplikter firmaet for større beløp. Mange selskap har en beløpsgrense for avtaler som inngås uten styrebehandling. Det er imidlertid ikke bare investeringer det handler om. Det kan være vel så viktig å ta stilling til utfasing av virksomhet som bedriften er involvert i. Aktuelle saker å ta med under dette punktet kan dermed være: Større investering (utenom daglig leders rammer) Oppkjøp/oppkjøpskandidater Salg eller nedleggelse av virksomhet Outsourcing av ikke-kjernevirksomhet Eksempler på investeringer og utfasinger "For å nå ut til et større kundegrunnlag ser vi behov for å investere i en ny internettløsning som både ivaretar markedsføring av våre produkt, men også full ordrehåndtering. Dette er i det vedlagte investeringsforslaget kostnadsberegnet til ,- i eksterne kostnader og 2000 interntimer. Beregnet ferdigstilt i fjerde kvartal 20XX." "Vår virksomhet innen butikkløsninger er ressurskrevende, utgjør i dag et negativt bidrag og inngår heller ikke i våre prioriterte satsninger framover. Vedlagt følger tre alternative forslag til utfasing av dette området, med ulike konsekvenser for vår øvrige virksomhet. Administrasjonens anbefaling er forslag nr 3, da vi mener at det finnes potensielle kjøpere for denne virksomheten og hvor dette ikke kommer i konflikt med vår kjernevirksomhet." "Administrasjonen har i perioden identifisert to aktuelle oppkjøpskandidater i henhold til tidligere vedtatte strategier. Disse er Effektbedriften AS (20XX: 6 ansatte, oms 12,4 mill, res ,-) Lilleberg AS (20XX: 14 ansatte, oms 16,4 mill, res 1,1 mill) Daglig leders totalrapport 11 av 15

12 Vår prioriterte kandidat er Effektbedriften AS, men ser positive muligheter også med Lilleberg AS. Se vedlegg for ytterligere detaljer." Personell og organisasjon Er det vesentlige endringer med hensyn på ansatte eller organisasjonen i perioden? Nyansettelser eller annen form for økt ressurstilgang? Permisjoner, oppsigelser eller annen form for avgang og redusert kapasitet? Interne rokkeringer som styret bør være kjent med, feks endringer i ledergruppen? Detaljeringsgraden vil her avhenge av størrelsen på bedriften. I større bedrifter vil statistikker være riktig (bortsett fra endringer på ledernivå), mens det i mindre bedrifter vil kunne være relevant med konkretisering av navn. Ut over fakta om den totale kapasiteten i bedriften, vil det også være relevant å ta med forhold som: Omorganiseringer Vurderinger av kapasitetssituasjonen, kjernekompetanse, ansattilfredshet eller andre interne forhold Spesielle personalsaker av en art som styret bør være orientert om Vesentlig bruk av eksterne konsulenter Forhold vedrørende lokaler og annet som vedrører arbeidsforholdene Sikkerhet, interntkontroll, HMS Kvalitetsarbeid, sertifiseringsarbeid e.l Produktivitet Generell vurdering av situasjonen internt i bedriften Dette kan være generelle vurderinger av forhold som anses som viktig eller hvor det har skjedd endringer av betydning. Dersom det er gjennomført mer spesifikke undersøkelser (f.eks ansattundersøkelser) i perioden vil det være naturlig å referere disse. Jeg vil også her presisere at styret er ute etter endringer og avvik, og ikke oppramsinger av selvfølgeligheter. Daglig leders totalrapport 12 av 15

13 "Situasjonen i organisasjonen er uendret siden sist periode. Tilgangen på kapasitet og kompetanse er tilfredsstillende, og stemningen i organisasjonen er god." "Planlagt flytting til nye lokaler ved regionskontoret i Bodø vil bli gjennomført i siste uke av november. I samarbeid med kontoret på Hamar vil vi kunne ivareta alle kritiske funksjoner i perioden, mens produktiviteten ellers vil være lav (dette er hensyntatt i foreliggende prognose). Motivasjonen for flyttingen blant de ansatte er god." "Situasjonen etter omorganiseringen og nedbemanningen i første kvartal er fortsatt spent, men på oppadgående, og vi anser nå at risikoen for å miste ytterligere kjernepersonell er vesentlig redusert. Vi arbeider med å få tilstrekkelig effektivitet i nye roller, og har en markert økning i produktiviteten nå ved utgangen av siste periode. Viser for øvrig til vedlagte ansattundesøkelse, inkludert prioriterte tiltak." Økonomi Anbefalinger Daglig leders økonomirapport [Kan åpnes via lederkilden.no] Her refererer du de viktigste tallene fra økonomirapportene (NB! Bare de aller viktigste). I tillegg bør du kommentere resultatutviklingen i forhold til tidligere perioder, samt i forhold til plan (budsjett) kommentere eventuelle avvik, årsakssammenhenger (kort), eventuelle konsekvenser og tiltak kommentere utvalgte hovedtall fra økonomirapportene kommentere eventuelle andre tall fra økonomirapportene som styret av en eller annen grunn bør legge spesielt merke til Under dette punktet vil det normalt være tilknyttet flere vedlegg som ivaretar den totale økonomiske rapporteringen. "Selskapet har i perioden omsatt for NOK 13,3 mill, med et resultat på 1,1 mill. Dette utgjør en omsetningsøkning på 1,6 mill i forhold til samme periode i fjor, og en bedring i forhold til budsjett på 0,3 mill. Resultatet er likt samme periode i fjor og 0,2 mill under budsjett. Avviket på resultatsiden skyldes i sin helhet uforutsette kostnader (ekstern hjelp) knyttet til problemene med utviklingen av den nye prosjektregnskapsmodulen. Problemene er nå løst og vi forventer å kunne ta inn det tapte gjennom et høyere salg enn budsjettert for året som helhet (se vedlagte prognose). " Daglig leders totalrapport 13 av 15

14 Detaljvedlegg Selve rapporten har til hensikt å gi styret en kvalifisert og kortfattet orientering om de viktigste forholdene i forhold til driften av selskapet i perioden. I de fleste tilfellene vil det imidlertid være nødvendig også med mer detaljert informasjon slik at det enkelte styremedlem vil kunne danne seg et eget bilde av alt fra den økonomiske situasjonen i selskapet til grunnlaget for foreslåtte investeringer. Aktuelle vedlegg kan være: Detaljrapporter/analyser som viser den økonomiske utviklingen Detaljrapporter/analyser som viser utvikling på områder som vil påvirke de framtidige resultattallene, som kundestatistikker, kompetanse-/ kapasitetsutvikling, salgseffektivitet, produktutvikling, generell produktivitet, mv. Statistikker og oversikter som underbygger poenger i selve rapporten Detaljerte beslutningsunderlag for saker som skal behandles i styret (f.eks investeringsforslag) Oppdaterte planer ved vesentlige endringer, f.eks reviderte utviklingsplaner NB! Det er ikke nødvendigvis slik at alt må være med hver gang. Normalt vil man ha et sett med standardrapporter som inkluderes hver gang, mens man supplerer med detaljer på andre områder ved behov. Det kan for eksempel være på konkret forespørsel fra styret, fordi det er gjennomført en konkret undersøkelse i periode eller fordi det er naturlig som beslutningsunderlag for saker som skal behandles. Følgende er eksempler på tema innen økonomi som bør være sentrale som vedlegg til den overordnede rapporten fra daglig leder: Økonomiske nøkkeltall og kontantstrømanalyse Utestående fordringer, risikokunder Risikovurdering Egenkapitalrapport Budsjetter med kvalitetssikring Perioderegnskap - avviksoppfølging - prognose Produkt- og kundelønnsomhet Daglig leders totalrapport 14 av 15

15 Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: E-post: kontakt@lederkilden.no Daglig leders totalrapport 15 av 15