Produkt- /markedsmatrise

Transkript

1 Produkt- /markedsmatrise Økonomi- og styringsverktøy Sist redigert Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits Innhold Introduksjon... 2 Tilnærming til oppgaven... 2 Deloppgaver... 0 Anders Thoresen Partner i DHT Corporate Services AS

2 Introduksjon Anbefalinger Instruks for daglig leder Daglig leders rapporteringsplikt [Kan åpnes via lederkilden.no] Daglig leder er jmfr aksjelovens 6-15 pålagt å rapportere til styret minimum hver 4. måned (ASA: hver måned). Også 6-12 stiller krav til styret: "Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll". Samtidig ser vi at informasjonsflyten til styret i mange sammenhenger oppleves som et problem. En undersøkelse viste at 31 % får informasjon de ikke har bedt om 49 % klarer ikke å håndtere informasjonen 38 % kaster bort tiden med å hente informasjon 61 % føler ubehag ved informasjonsoverlessing Undersøkelsen er gjort for noen år siden og tallene kan sikkert diskuteres som all annen statistikk. Dette er imidlertid ikke poenget her. Jeg har referert undersøkelsen fordi den illustrerer et viktig forhold som jeg kan bekrefte gjennom egen og andres erfaring, nemlig at det i mange bedrifter er et stort misforhold mellom den informasjonen styremedlemmer får av daglig leder og den de føler at de skulle ha hatt. I noen sammenhenger mangler viktig informasjon, og i andre sammenhenger blir en gjerne nedlesset med detaljerte regnskapsrapporter på bokføringsnivå som tar fokus vekk fra det som betyr noe. Dette er forhold som bør bekymre, både ut i fra lovens krav og styrets ansvar for å skape verdier for eierne. Tilnærming til oppgaven I og med at loven ikke beskriver en konkret form på rapporteringen, må daglig leder og styret finne en konkret form og hyppighet på rapporteringen som både tilfredsstiller lovens krav og det enkelte styrets krav til beslutningsunderlag. Det kan være mange måter å løse dette på. I dette verktøyet har jeg tatt utgangspunkt i en form som jeg selv har god erfaring med. Brukt på riktig måte gir den et godt grunnlag for å få god dialog på leder og styrenivå, drive virksomheten framover og tilfredsstille lovens krav. Du kan enten benytte rapportens oppbygging i sin helhet, tilpasse noe, eller bare bruke som inspirasjon til å finne en egen form som passer i din virksomhet. Rapporteringsbehov sett fra styret For både styret og daglig leder er det viktig å overholde minimumskravene i aksjeloven. Rapporteringen er imidlertid bare et middel for å kvalitetssikre driften i selskapet, samt bidra til verdiskapningen. Produkt- /markedsmatrise 2 av 5

3 For styret er rapporteringen fra daglig leder et middel som skal 1. Gi styret et godt innblikk i selskapets drift akkurat nå, derunder ikke minst informasjon som måtte utløse handlingsplikt hos styret (for eksempel forsvarlig egenkapital), og ellers for å kunne fungere som korrektiv for daglig leder 2. Inneholde initiativ til saker som skal behandles av styret og nødvendig behandlingsunderlag for de beslutninger styret må fatte i forhold til den kommende perioden 3. Være en kontinuerlig del av den langsiktige strategiprosessen og slik sett inneholde informasjon som gir grunnlag for kontinuerlig overvåking og revidering av vedtatte strategier Dette innebærer at rapporteringen må inneholde konkrete fakta om nåsituasjonen, både i forhold til resultattall (økonomi), men også de forhold som påvirker resultattallene (som marked, produkter og organisasjon), den må inneholde kvalifiserte analyser fra daglig leder og den må inneholde konkrete underlag for nødvendige beslutninger der det kreves handling. Forslag til rapportinnhold: Generelle rammevilkår for selskapets virksomhet Marked og konkurranse Større kontrakter og begivenheter Problemområder-/prosjekt Produktutvikling Investeringer og "utfasinger" Personell og organisasjon Økonomisk utvikling Vedlegg: Detaljrapporter og beslutningsunderlag. Skill mellom selve rapporten og detaljvedleggene Et vanlig problem er at styret får tilgang på mange detaljrapporter, men med lite kvalifisert og konkret vurdering av essensen i rapportene fra daglig leder. Et annet vanlig problem er at det i hovedsak legges vekt på historiske resultat og økonomi, mens andre forhold (som legger grunn for morgendagens resultat) i beste fall blir omtalt i generell vendinger med lite systematikk. Ofte blir også rapporteringen mer styrt av hva som er lett tilgjengelige rapporter fra økonomisystemet enn hva styret faktisk har bruk for. Jeg foreslår derfor en struktur hvor selve rapporten er et skrevet dokument hvor daglig leder har trukket ut viktige punkter og kommentert disse. Denne rapporten bør avspeile helheten i virksomheten og inneholde de punkter som styret ønsker informasjon om. Her bør det også komme klart fram behov for veivalg og beslutninger fra styrets side. Som supplement til denne rapporten kommer så detaljunderlag, det være seg for eksempel økonomirapporter, detaljbeskrivelser av foreslåtte investeringer eller kundetilfredshetsundersøkelser. Produkt- /markedsmatrise 3 av 5

4 Når, hvordan og hvor ofte...? Som tidligere nevnt pålegger loven en rapportering fra daglig leder minimum hver fjerde måned (månedlig for ASA). For mange bedrifter vil en slik tertialsvis rapportering være hensiktsmessig, mens for andre vil for eksempel en månedsrapport være ønskelig. Det du da skal huske på, er at dersom en daglig leders rapport skal gi noen mening ut over en sammenstilling av faktiske tall, krever den en viss mengde arbeid, og mottakeren skal også absorbere informasjonen. Et alternativ kan derfor være å gi en tertialsrapport i en slik form som beskrevet ovenfor, mens du formidler standardiserte faktarapporter med rene tall hver måned. If you can't convince them - confuse them Ukjent Noen tips Du rapporterer ikke for rapporteringens egen skyld, men for at det skal være et verktøy for styret (og daglig leder selv), og i den forbindelse vil jeg gi følgende innspill: 1. Hold fokus på avviksrapportering og tiltak (m.a.o.: ikke drukne den vesentlig og handlingsrettede informasjonen i en skog av selvfølgeligheter) 2. Fokuser på rapporter som viser utviklingen over tid, ikke bare nåsituasjonen (det er ikke lett å vurdere et tall uten å ha noe å relatere det til) 3. Husk styrets handlingsplikt knyttet til vurderingen av forsvarlig egenkapital 4. Merk ordtaket "det som måles blir gjort". Det er med andre ord et viktig ansvar og virkemiddel styret og daglig leder har, når det gjelder å bli enig om form og innhold i rapporteringen 5. Finn en form på rapporteringen hvor hovedstrukturen er konsekvent over tid. Form skaper innhold, og dette bidrar også til både å effektivisere daglig leders arbeid med å utarbeide rapporten og styrets arbeid med å tolke den Dersom du klarer å følge opp disse punktene, vil du forhåpentligvis unngå at ditt styre opplever å få masse informasjon de ikke har bedt om, ikke klarer å håndtere informasjonen, kaster bort tiden med å hente informasjon eller føler ubehag med informasjonsoverlessing. Daglig leders rapporter i ditt selskap bør både gi innblikk i hvor skoen trykker (og dermed hvor det må iverksettes tiltak) og også hvor det ligger uutnyttede muligheter for økt verdiskapning. Produkt- /markedsmatrise 4 av 5

5 Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: E-post: kontakt@lederkilden.no Produkt- /markedsmatrise 5 av 5