ROS-analyse av ambulansetjenesten. for Ambulanse Midt-Norge HF

Transkript

1 ROS-analyse av ambulansetjenesten. for Ambulanse Midt-Norge HF

2 Risiko- og sårbarhetsanalyse av ambulansetjenesten Innledning Styret i Helse Midt-Norge RHF besluttet i styresak 50/11 å insource ambulansetjenesten fra private drivere fra Det ble i styresak 93/11 besluttet at ambulansetjenesten skal overføres til de tre sykehusforetakene fra Ambulanse Midt-Norge HF overtok formelt driften fra RoS-analysen er en midtveisanalyse Analysen er gjort med utgangspunkt i prinsippene i NS 5814:2008. Tall i parentes er relatert til standarden. Risikoakseptkriterier (3.1) Igangsetting, problembeskrivelse og målformulering Administrerende direktør har valgt å underlegge virksomheten en risiko og sårbarhetsanalyse for å identifisere risikomomenter i: A) Løpende tjenesteutøvelse i ambulansetjenesten i Helse Midt-Norge (unntatt luftambulanse) B) Status for utviklingsprosessene i oppdraget til Ambulanse Midt-Norge HF C) Forberedelsesprosessen til overdragelse av ambulansetjenesten i Helse Møre og Romsdal HF, St. Olavs Hospital HF og Helse Nord-Trøndelag HF Løpende tjenesteutøvelse omfatter daglig drift av tjenesten. Dette omfatter drift av kjerneprosessene (prehospitale tjenester), og andre driftsforhold i helseforetaket. Utviklingsprosessene er de tiltak som er utledet fra intensjonen om overføring av ambulansedrift fra privat til offentlig drift. Særlig gjelder dette horisontal harmonisering (på tvers i regionen) av biler, utstyr og bygg, faglige og administrative prosedyrer og opplæring for å sikre lik kvalitet. Forberedelsesprosessen omfatter overgangen fra drift i AMN HF til driftsenheter under hvert av sykehusforetakene. Denne prosessen eies av mottakende helseforetak. Prosessen krever dialog mellom avleverende foretak og mottakende. Den formelle avviklingsprosessen av AMN, etter at driftsansvaret er overlevert til sykehusforetak, er ikke vurdert. Avvikling av Rusbehandling Midt-Norge HF vil gi godt erfaringsgrunnlag for avvikling av AMN HF.

3 Avvikling av HF Sept Privat driftsfase: Midlertidig offentlig driftsfase: Ambulanse Midt-Norge driver Permanent offentlig driftsfase Sykehus-HF driver Overgang I Overgang II Privat RHF Ambulanse prosjektet RHF: Strategisk styring Ambulanseforetaket Ambulanse Midt-Norge HF: A) Drift B) Utvikling Sykehusforetakene C) Forberede overgang HMR, HNT og St.O: Drift utvikling HF etablert AD I funksjon Fig 1 viser faser og ansvar Målsettingen i fase A er å sikre pasienter likeverdige prehospitale tjenester av høy kvalitet. Videre skal foretaket drives i tråd med de styringskrav som stilles fra eier. Målsettingen i fase B er endringsarbeid for å sikre harmonisering av kvalitet og organisatoriske forhold på tvers av de prehospitale enhetene. Dette arbeidet ble påbegynt i prosjektperioden, gradvis overført til AMN fram til , hvor hele ansvaret ble overført til AMN. Målsettingen for fase C er en kosteffektiv overgang som sikrer at det ikke blir brudd i operativ tjeneste, utviklingsprosesser, HR-prosesser og ledelsesprosessene (ansvar), og å legge grunnlag for god integrasjon med sykehusenes tjenester. Målsettingen med risikovurderingen er å identifisere risiko i de tre områdene og å identifisere risikoreduserende tiltak. (3.2) Organisering av arbeidet (RoS) Denne konkrete risikovurderingen er initiert av adm.dir Håkon Gammelsæter. Interessentanalyser er gjort av ambulanseforetaket i samråd med prosessleder. På bakgrunn av interessentanalysen ble det nedsatt en analysegruppe, med tilretteleggerstøtte fra RHF.

4 Sindre Mellesmo Randi Myhre* John Ivar Toft Brit Karlsen Lars Arne Bårdsgård Vidar Furunes Gunnar Søberg Morken, Morten Lars Erik Sjømæling Per Christian Juvkam Paul Georg Skogen Marthe Lyng Bente Sollie Solveig Lilleberg Ellen Wahlmann Laila Steinsmo Trude Fjærli Giskås Gunn Håberget Vigdis Skjerve Haarberg Arild Vassenden Klinikksjef St. Olavs Hospital Økonomidireltør Helse Møre og Romsdal Klinikksjef Helse Nord-Trøndelag Avdelingssjef, Helse Nord-Trøndelag HR-rådgiver St. Olavs Hospital Ambulansearbeider, tillitsvalgt Ambulanse koordinator St. Olavs Hospital Økonomisjef St. Olavs Hospital Avdelingssjef Helse Møre og Romsdal Fagdirektør AMN Fagsjef Helse Nord-Trøndelag Personalsjef AMN Budsjett- og analysesjef, AMN IKT-sjef AMN Orkdal kommune KS Personalsjef Helse Møre og Romsdal AMN Teamleder AMN (sekretær i anlyseprosessen) Rådgiver i Helse Midt-Norge RHF, prosessleder RoS *Randi Myhre fra Helse Møre og Romsdal ble forhindret i å møte pga kansellert fly. Hun deltok på telefon i deler av møtet. Helse Møre og Romsdal fikk mindre innspillsmulighet i analysemøtet enn de andre helseforetakene. (Analysen berører i liten grad spesifikke forhold ved de enkelte mottakende HF). Hovedarbeidet i risikovurderingen er gjort i et arbeidsmøte 4.sept og fulgt opp med supplerende datainnhenting og vurderinger med vekt på å gi et så komplett risikobilde som mulig. Aktørenes uavhengighet er vurdert. Deltakere fra ulike deler av virksomheten har i utgangspunktet partsinteresser. Partsinteresser er en del av risikobildet og er ønsket i denne prosessen. Skjulte og eller vikarierende motiver vurderes å være lav. For øvrig representerer gruppen tilstrekkelig bredde av kunnskap for å belyse utfordringsbildet. Prosessveileder er ansatt i RHF, men representer ikke RHF. (3.3) Valg av metoder og datagrunnlag Vurderingene er basert på gjennomgang i semistrukturert dialog (tematisk struktur, med frie innspill). Analysegruppen drøftet problemstillingen basert på deltakernes kunnskap om tjenesten og kunnskap om styringssignaler (3.4) Beskrivelse av analyseobjektet Analyseobjektet er AMNs organisasjon og tjenester. I RoS analysen berøres RHF, som eier av AMN og de mottakende HFene. AMKs spesifikke rolle er ikke vurdert.

5 Sykehusforetakene, som ansvarlig for de prehospitale tjenestene etter fusjon, omtales som mottakende enhet, men er ikke vurdert hver for seg. Forkortelser og ordforklaring: AMN: Ambulanse Midt-Norge HF AMK: Akuttmedisinsk kommunikasjonssentral Ambulanseprosjektet: forberedende prosjekt i regi av RHF i perioden før AMN var etablert EQS: Elektronisk kvalitetssystem HF : Helseforetak RHF: Regionalt helseforetak RoS: Risiko og sårbarhetsanalyse Sykehusforetakene: St. Olavs Hospital, Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal (4) Risikoanalyser (4.1) Identifikasjon av farer og uønskede hendelser (4.2) Analyse av årsak og sannsynlighet (4.3) Analyse av konsekvens (4.4) Beskrivelse av risiko vurderes samlet i hvert tematiske kapittel A. Løpende drift Det er ikke identifisert farer knyttet til dagens organisasjonsform i AMN HF for gjennomføring av det pasientrettede tjenestetilbudet. Det er ikke registrert avvik som følge av eierskapsskifte fra privat eier til AMN. Tjenesten er organisert slik at det utøvende leddet er operativt 24/7/365. Analysegruppen påpeker at hele det prehospitale området må videreutvikles i tråd med endringer i helsetjenesten, bla tilpasses endringer i kommunenes oppgaver, strukturendringer i spesialisthelsetjenesten, nye faglige metoder med mer. Dette drøftes ikke av analysegruppen. Om harmonisering av kvalitet, se under Ambulanseforetaket har i dag brudd på arbeidstidbestemmelsene. Det er identifisert fare for at ambulanseforetaket i en periode framover fortsatt vil ha tjenesteplaner som genererer brudd på arbeidstidsbestemmelsene. Problemet er ikke like stort i alle ambulanseområdene. I perioden med privat eierskap ble ansatte i ett selskap benyttet som vikarpool for andre selskap. De ulike eierne hadde separate oversikter over den enkelte medarbeiders tjenestetid. Dette førte til at ingen hadde samlet oversikt, og heller ikke ansvar for samlet arbeidstid/ hviletid. Når alle er ansatt i den samme organisasjon vil samlet tjenestetid/hviletid bli synlig og bruk av tjenesteressursen bli begrenset av gjeldende regelverk for arbeids- og hviletid. Konsekvensen av mangel på personell er at tjenesteplaner får huller og utløser personellbehov som er større enn antall tilgjengelige ansatte og vikarer. Om kostnader, se senere. Ambulanseprosjektet identifiserte denne risikoen og initierte tiltak for å øke utdanningskapasitet, men behovet for personell som oppfyller både faglige og kjøretekniske kompetanse (nivå 2) er pr sept 2013 fortsatt større enn etterspørsel. For flere tjenestested blir hull i tjenesteplaner løst med bruk av overtid. Det medfører at det er brudd på

6 arbeidstidsbestemmelsene. AMN har pr sept 2013 ikke oversikter som gir eksakt bilde av bruddene. Fordi det ikke er overskudd på utdannet personell, og opplæringstiden er relativt lang (gjelder både vikar- og fagutdanning) er det stor sannsynlighet for at tjenesten fortsatt generer brudd på arbeidstidsbestemmelsene. Det pågående arbeidet med årsplanlegging for 2014 vil gi et sikrere bilde av personellbehovet. Med utgangspunkt i dagens oversikter har AMN beregnet at tjenesten vil ha riktig grunnbemanning (antall hoder) i løpet av 2014, mens heving til nivå2- kompetanse vil ta også hele 2014 og deler av I den prehospital planen er det satt mål om å øke andelen med paramedic-kompetane. AMN anslår at dette målet vil kunne oppnås i Det er foreløpig tilstrekkelig vilje til å arbeide overtid. Dette gjør at tjenesten fullt ut er operativ. Hvilke risiko brudd på arbeidstidsbestemmelsene har for kjøre- og sikkerhet i tjenesten er ikke vurdert fordi akseptkriteriene er satt til etterlevelse av lovkravene. De kompenserende tiltakene er ytterligere utdanningsaktivitet og kontinuerlig arbeid for å holde sykefravær lavt. AMN har økt inntak av lærlinger. Endringer av arbeidsmiljølovens bestemmelser vil redusere behov for antall personer i turnusene. De planer som legges tar kun utgangspunkt i dagens lovgivning Økonomi AMN har kun rammefinansiering. Kostnadene er i dag betydelig høyere enn inntekt. Analysegruppen er kjent med det arbeidet som gjøres for å sikre grunnlag for å beregne balansert inntekts- og investeringsramme og løpende tiltak for å redusere kostnad. Gruppen vurderer ikke risiko knyttet til økonomistyring. Dette følges opp i tett dialog mellom RHF, og styret og foretaksledelsen i AMN Analysegruppen har identifisert fare for vanskelige prioriteringsutfordringer hvis ambulansetjenesten overføres til sykehusforetakene med underskudd. Konsekvensen av underskudd ved overtakelse er at foretakene får prioriteringsutfordringer mellom fagområder. Innefor RHFets ramme er det de samme midlene som skal fordeles, mens budsjett med underskudd flytter prioriteringsutfordringen fra RHF til sykehusforetakene. det vil være utfordrende for sykehusforetakene å prioritere ned akuttmedisinsk beredskap, og kostnadene må dekkes inn også i andre fagfelt. Sannsynligheten for at AMN trekker med underskudd i 2015 er vanskelig å beregne fordi en ikke kjenner resultatet av det regionale budsjettarbeidet. Med dagens rammer og kostnader er sannsynligheten svært stor for at helseforetakene får økonomiske tilleggsutfordringer ved overtakelse i Analysegruppen har identifisert mulige kostnadsøkninger knyttet til overgangen mellom AMN og sykehusforetakene pga av tarifftekniske forhold. Analysegruppen har ikke vurdert de faktiske forhold. Risikoen er høy for at underskudd i budsjett vanskeliggjør overgangen til sykehusforetakene. Sykehusforetakenes deltakere i analysen uttrykker at deres planlegging forutsetter at tjenesten er i balanse ved overtakelse. De samtidig forberedt på at også denne tjenesten vil underlegges kontinuerlig effektivisering og kostnadstilpasning på linje med andre deler av virksomheten.

7 Teknisk Analysegruppen identifiserte fare for at de medisinsktekniske modulene i bilene (Mobimed) svikter. Det utstyret som er i bruk i Helse Midt-Norge produseres ikke lenger, og det er svært vanskelig å finne reservedeler eller brukt utstyr. Konsekvensen av at en ikke får erstattet utstyr hvis det svikter er svekket faglig- og pasientsikkerhetsmessig tilbud til pasientene Sannsynligheten for at biler ikke har operativt utstyr øker med økende alder på utstyret. Det er forbundet med stor risiko for kvalitet i pasientbehandling hvis bilenes medisinsktekniske utstyr slutter å virke, og ikke lar seg erstatte. Den eneste effektive kompenserende mekanismen er anskaffelse av nytt utstyr. HMN er kommet langt i anskaffelsesprosessen. Det er fattet beslutning om leverandør, og det legges planer for implementering og opplæring. Sannsynligheten for at utstyr ikke er operativt i perioden fram til nytt utstyr er i bruk anses lav. Risiko for at pasienttilbudet svekkes som følge av gammelt utstyr vurderes som lav. Om implementering, se kap B Pasientdokumentasjonssystem Analysegruppen identifiserer peker på at pasientdokumentasjonssystemene (PAS, EPJ, kvalitetsregistre, fagsystemer) ikke fullt ut oppfyller krav i lovverk og ikke oppfyller faglige behov for sammenheng i dokumentasjonen i forløpene. Det er identifisert fare for at denne situasjonen vil vedvare over lang tid Konsekvensen av mangler i dokumentasjonssystemene i behandlingskjeden er kjent, både for pasientsikkerhet og ressursstyring. Konsekvensen er vurdert høy. Gruppen identifiserer anskaffelse av hensiktsmessig elektronisk løsning som eneste varige løsning. Sannsynligheten for at denne situasjonen ikke løses på kort tid er høy fordi anskaffelse krever lang beslutningstid, betydelig investeringer og utviklingsarbeid. Prosessen har sterke avhengigheter til ikt-fornyelse i hele foretaksgruppen Risiko for svikt som følge av mangler i dokumentasjonssystemene i hele perioden fram til nytt system er implementert er vurdert høy Inntil dette er på plass må tjenesten kompensere med best mulig utnyttelse av de eksisterende elektroniske og papirbaserte løsninger, og tilstrebe god verbal kommunikasjon gjennom hele oppdraget. (Risiko er uavhengig av organisasjonsform.) Kvalitetssystem Ambulansetjenesten har gjennom mange år utviklet prosedyrer i regionens kvalitetsdokumentasjonssystem (EQS). Ansvaret for prosedyrene var lagt til medisinsk ansvarlig for ambulansetjenesten i hvert sykehus. Ambulansetjenesten har hatt tilgang til prosedyrene gjennom tilgangrettighet til sykehusets EQS. Ved etablering av AMN som eget foretak mistet ambulansetjenesten tilgang til prosedyrene. Det er identifisert fare for at det oppstår uheldige hendelser som følge manglende tilgang til elektronisk kvalitetsdokumentasjon. I tillegg er det fare for at kvalitetsforbedringssløyfene blir svekket fordi avviksmelding og prosedyrer teknisk er atskilt

8 Konsekvensene av manglende tilgang til prosedyrer er vurdert stor. Prosedyrer er grunnlag for forsvarlig virksomhet. Det er brudd på krav i internkontroll-forskrifter. Sannsynligheten for at det skjer uheldige hendelser som følge av manglende tilgang til prosedyrer er moderat fordi opplæring og formidling av gjeldende praksis ikke bare er avhengig av de skriftlige prosedyrene. Det er vurdert moderat risiko for uheldige hendelser som følge av manglende tilgang til prosedyrer. Risiko for fortsatt lovbrudd er stor. Ved overtakelse av ambulansetjenesten i sykehusforetakene er barrierene for tilgangen til felles prosedyrer i sykehus ambulanse opphevet, men innenfor dagens regelverk oppstår det nye barrierer mellom sykehusforetakene. For prosedyrer som styrer tjenester over foretaksgrenser (for eksempel PCI) vil begge organiseringene kreve særlige tiltak. B. Utviklingsprosessene Det er vanskelig å skille løpende drift fra utviklingsprosesser fordi utvikling skjer i en organisasjon i operativ drift. Her vurderes styrte endringsprosesser med målsetting om standardisering av ambulansetjenesten i tråd med målsetting likeverdighet. Den antatt mest effektive organisering av arbeidet med å bygge tjenester med standardisert kvalitet på tvers i regionen er gjennom ett foretak. Sykehusforetakene peker på at harmonisering av ambulansetjenesten i ett sykehusområde mot de enkelte sykehusenes aktivitet er lettere når sykehusforetakene har ansvar for både prehospital tjeneste og sykehustjeneste. En relativt stor andel skade- og sykdomstilstander vil kreve prehospitale tjenester på tvers av sykehusområder. Dette vil kreve harmoniseringsarbeid mellom sykehusforetakene og de ulike ambulanseområdene. I dette avsnittet vurderes det særlige utviklings, standardiserings- og harmoniseringsarbeid hvor AMN, som en samlet linjeorganisasjon, har større endringskraft enn de tre separate sykehusforetakene Målsettingen med denne fasen er i liten grad operasjonalisert gjennom vedtaksprosessen. Det er derfor vanskelig å måle risiko mot måloppnåelse. AMNs ledetråd er høy kvalitet og god tilgjengelighet. Det er identifisert fare for at tidsvinduet for horisontal harmonisering (mellom ambulanseenhetene i regionen) blir for kort. Arbeidet er beskrevet som omfattende, og det er først etter fusjonen det er blitt mulig for AMN å bygge opp et komplett bilde av utfordringene. Konsekvensen av å avvikle AMN før harmoniseringsarbeidet er kommet lenger er at tjenesten ikke blir tilstrekkelig harmonisert og standardisert under ulike eiere. Dette bergunnes med erfaringer fra andre deler av spesialisthelsetjenesten ikke er harmonisert til tross for målsetting om dette. Sannsynligheten for at arbeidet vil strekke seg ut over resterende del av AMN virketid ansees stor. Dette begrunnes med at ressurser til harmonisering er konkurrerende til ressursene til drift, og at det gjenstår tidkrevende arbeid De faglige premisser for god medisinskfaglig prehospital tjeneste er ikke bundet til organisasjon. Den premissgivende fagutvikling på dette området skjer internasjonalt, nasjonalt og lokalt. Analysegruppen identifiserte ikke fare at de medisinskfaglige utviklingsprosessene påvirkes av begrenset tidsvindu (om implementering, se under)

9 Bilparken og grunnutrustning er standardisert gjennom koordinerte anskaffelsesprosesser. Stasjonene er ulike, mens vurderings av hensiktsmessig plassering og innhold har fulgt en felles og omforent vurderingsgrunnlag. Risikoen for at disse forholdene påvirkes av tidsvinduer er liten fordi anskaffelser av dyrt utstyr og infrastruktur i stadig større utstrekning blir styrte prosesser på tvers av eierlinjene (regionalt og nasjonalt). Implementering av utstyr som erstatter Mobimed er beregnet implementert i løpet av Implementering av nytt nødnett i regionen er planlagt innført mot slutten av Dette samsvarer i tid med den planlagte overføringen til sykehusforetak. Det vil ressursmessig være konkurrerende prosesser. Implementering av kommuniserende teknologi krever høy grad av regional standardisering, og aktiviteten vil følgelig kreve regional organisering. Dersom sykehusforetakene overtar før implementeringsarbeidet er fullført må AMNs rolle erstattes av en tversgående prosjektorganisering HR-forhold er en stor utfordring. Det var svært mange ulike tjenesteavtaler som ble overført til AMN. Ambulanseforetaket arbeider for å harmonisere tjenesteavtalenes innhold. Videre var det mange ulike kulturer som ble organisert sammen. Kulturbygging krever avlæring, opplæring og oppfølging. AMN registrerer at behovet for utviklingstiltak avdekkes under daglig drift, og at dette behovet vurderes nå større enn før AMN overtok ansvar for personell. Analysegruppen identifiserte fare for at HR- arbeidet ikke blir ferdigstilt før overtakelse. Konsekvensen av manglende harmonisering er at sykehusforetakene må fortsette arbeidet. Sannsynligheten for at arbeidet ikke er ferdigstilt innen er vurdert stor. Mottakende HF har godt innarbeidet systemer for HR, og er fullt ut i stand til å overta HRansvaret. Risikoen er vurdert stor for at harmoniseringsarbeidet på HR ikke er ferdigstilt ved utgangen av 2014 Analysegruppen vurderte fare for at prehospital tjeneste ikke er strategisk godt forankret i regionen. Den prehospitale planen er forankret i Strategi Det er gjort flere styrevedtak som endrer grunnleggende premisser i den prehospitale planen. Dette gjelder bla AMK-struktur, omfang av overtakelse fra privat til offentlig drift, etablering av og virketid for AMN. I tillegg har kommunene fått nye oppgaver som er premissgiver for ambulansetjenesten. Analysegruppen ser behov for en revisjon av strategien for å sikre en tydelig overbygning. Dette gjelder både for resterende del av AMNs virketid og for perioden etter at sykehusforetakene har overtatt.. Ved uklar strategisk styring av den prehospitale virksomheten gjør at det er vanskelig å målrette utviklingsarbeidet. Konsekvensen av manglende strategisk overbygning er suboptimalisering av ressursbruk. Konsekvensen ansees moderat Sannsynligheten for at en oppdatert plan for de prehospitale tjenestene vil avvike fra AMN planer for utvikling av tjenesten er liten. Dette begrunnes med at det er de samme ressursene som vil benyttes i planarbeidet som i dag er i sentrale posisjoner i tjenestene. Samtidig ser analysegruppen at behovet for den strategiske overbygningen i vanskelige prioriteringsspørsmål (bla relatert til økonomiske forhold, stasjonsstruktur mm). Behovet for en god strategisk overbygning er økende når tjenesten splittes på sykehusforetakene. Risikoen ansees moderat

10 C. Overgang til drift i helseforetakene. Den uttrykte målsettingen med overføring av ambulansetjenesten til offentlig eier var integrasjon av den prehospitale tjenesten med de øvrige delene av pasientforløpene i spesialisthelsetjenesten. Målene er ikke operasjonalisert. Etter overtakelse vil bestiller av tjenesten (AMK), ambulansetjenesten og mottak av de fleste pasienter være i samme organisasjon, og dette antas å være hensiktsmessig for vertikal harmonisering (vertikal i denne sammenheng er mellom ulike enheter i samme organisasjon) Analysegruppen har ulik oppfatning av om valgt tidspunkt for overtakelse er hensiktsmessig. Det er enighet om at mottaende enhet er ansvarlig for denne prosessen. Analysegruppen identifiserte fare for at sykehusforetakene ikke er godt forberedt på overtakelse. Konsekvensen av dårlig forberedt overtakelse er ressurslekkasje. Organiseringsarbeid er konkurrerende til daglig drift. Det er ikke identifisert fare for svekkelser i den operative driften ved selve overgangen. Det er foreløpig ikke besluttet hvilke organisasjonsledd som skal organisere de prehospitale tjenestene i Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal. I St. Olavs Hospital er klinikkstrukturen forberedt på overtakelse (etablering av ny akuttmedisinsk klinikk). Det er fortsatt tid til organisering av mottaksprosjekter. Sannsynligheten for at foretakene ikke er forberedt er liten. Dette begrunnes bla med at sykehusforetakenes deltakere i analysegruppen uttrykker at de ønsker denne utviklingen. Videre vurderer gruppen overgangen fra en offentlig eier til en annen offentlig eier som mye enklere enn fra privat til offentlig. Dette forutsetter samtidig at størstedelen av overgangsutfordringen fra privat til offentlig er løst av AMN (se over om HR og økonomi). Analysegruppen vurderer risikoen som lav Det er samtidig enighet om at tidlig etablering av overtakelsesprosjekt vil redusere risiko for ressurslekkasje. Videre vil det være hensiktsmessig for AMN med god dialog med mottaksprosjektet om de pågående utviklingsarbeidene som er omtalt i B. Konklusjon Dagens drift er vurdert med lav risiko for pasientbehandlingen selv om det er et stort utviklingspotensial. Det er høy risiko for at AMN ikke unngår brudd på arbeidstidsbestemmelsene pga av underskudd på personell Det er stor risiko for at dokumentasjonssystemene i lengre tid ikke vil oppfylle krav og forventning. Manuelle rutiner reduserer reell risiko for pasient Det er stor risiko knyttet til overføringsprosessen fra AMN til sykehusforetakene dersom AMN avvikles med økonomisk underskudd Det er stor risiko for at den horisontale harmoniseringsprosessen, både fag, implementering av teknologi og HR-området, ikke blir ferdigstilt innenfor AMNs planlagte virketid, og at dette arbeidet blir mer krevende med tre eierorganisasjoner

11 De mottakende helseforetakene ønsker overtakelse av ambulansetjenesten, men alle er foreløpig ikke forberedt Dokumentdato: Prosessleder Arild Vassenden