AMBULANSE MIDT-NORGE HF STYRET. Sak 45/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt- Norge

Transkript

1 AMBULANSE MIDT-NORGE HF STYRET Sak 45/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt- Norge Saksbeh: Håkon Gammelsæter Dato: Saksmappe: 2013/462 Forslag til vedtak: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF tar administrasjonens utredning om framtidig organisering av ambulansetjenesten i Midt-Norge til etterretning, og slutter seg til at de framlagte vurderingene legges til grunn i det videre arbeidet med overføring til sykehusforetakene. 2. Styret ber om at Helse Midt-Norge RHF på nytt vurderer tidsplanen for overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Styret ber om at følgende punkter vurderes spesielt: Mangelen av en omforent strategi som omfatter hele prehospital sektor i regionen. Det betydelige arbeidet som gjenstår med hensyn til faglig standardisering og kvalitetsheving. Graden av forberedthet for en slik endringsprosess både i ambulanseforetakets organisasjon og i de mottagende sykehusforetakene. Hvorvidt innfasing av nytt nødnett og ny multifunksjonsmonitor bør være fullført før overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Erfaringer fra andre relevante fusjons- og omorganiseringsprosesser som tilsier at normal tidsplan for slike prosesser er 5 år. 3. Styret ber om at spørsmålet om tidspunkt for overføring til sykehusene besluttes så raskt som mulig og seinest i løpet av november Styret forutsetter at overføring til sykehusforetakene prosjektorganiseres etter de prinsipper som er presentert i saksframlegget. Stjørdal 19. september 2013 Håkon Gammelsæter Adm.dir.

2 SAKSUTREDNING: Sak 45/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken 1. Brev fra Helse Midt-Norge RHF med tittel: «Plan for integrasjon av ambulansevirksomheten i sykehusene». Utrykte vedlegg i saksmappen 1. Sak 50/11 for styret i Helse-Midt-Norge RHF «Revisjon av Prehospital Plan» 2. Sak 93/11 for styret i Helse Midt-Norge RHF «Midlertidig organisering av Ambulansetjenesten Sak 10/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Rullering av Strategi 2020» 4. Sak 22/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Årsprognose 2013 og Tiltaksplan» Bakgrunn: Styret i Helse Midt-Norge RHF besluttet i mai 2011 å insource ambulansevirksomheten i regionen fra og med 1. januar 2013 (sak 50/11). Vedtaket kom som følge av et benkeforslag fra styrets medlemmer og gikk mot administrasjonens forslag om en gradvis insourcing med oppstart av overgang til offentlig drift i et av ambulanseområdene i Nord-Trøndelag. Styret fattet slikt vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at de prehospitale tjenestene i Midt-Norge skal være en integrert del av spesialisthelsetjenesten. Høy kvalitet og god tilgjengelighet i disse tjenestene er nødvendig for å kunne møte de utfordringer som er beskrevet i Strategi Overtakelse av de områder som ikke har vært drevet i egen regi skjer ved utløp av nåværende avtaler, dvs. fra og med Ved overtakelse av de områder som ikke har vært drevet i egen regi forutsettes lov om virksomhetsoverdragelse lagt til grunn. 4. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at det ikke gjøres endringer i ambulansestasjonsstrukturen i denne omgang. Styret godkjenner den kvalitetsheving og styrking av beredskapen ved den enkelte stasjon som fremgår av saken. 5. Styret forutsettes at det fremmes egen sak om finansiering av de nødvendige investeringer, herunder vurdering av operasjonell leasing mv. 6. Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtar at AMK-sentralene i Helse Nord-Trøndelag HF (Namsos), i St. Olavs Hospital HF (Trondheim), i Helse Nord-Møre og Romsdal HF (Molde) og Helse Sunnmøre HF (Ålesund) videreføres. 7. Styret for Helse Midt-Norge RHF ber adm. Direktør legge vedlagte utkast til plan korrigert for foranstående vedtak til grunn for sitt videre arbeid med utvikling av den prehospitale tjeneste i Midt-Norge. Siden saken ikke var utredet av administrasjonen før vedtaket, forelå det ingen målformulering av hva som skulle oppnås med insourcingen eller en plan for evaluering av resultatet. Det forelå følgelig heller ingen økonomisk konsekvensanalyse og det er ikke blitt gjennomført noen slik analyse i ettertid. Ulike organisasjonsformer ble utredet etter insourcingsvedtaket. I november 2011 fattet styret i Helse Midt-Norge RHF vedtak om at ambulansevirksomheten midlertidig skulle organiseres som et eget helseforetak Ambulanse Midt-Norge HF. Side 2 av 10

3 Vedtaket lød slik: 1. Styret for Helse Midt Norge RHF er tilfreds med at prosessen angående anskaffelse av biler, etablering av stasjoner og standardisering av kvalitetskrav er i rute i forhold til tidsplanen. 2. Styret for Helse Midt - Norge RHF vedtar at Ambulansetjenesten i Midt-Norge frem til utgangen av 2014 organiseres som et eget helseforetak. Adm. dir gis fullmakt til å beslutte hvorvidt ambulansetjenesten som i dag drives i Helse Møre og Romsdals regi skal inngå i nytt HF. 3. Styret for Helse Midt-Norge RHF gir adm.direktør fullmakt til å inngå leiekontrakter for ambulansetjenesten i henhold til stasjonsoversikt i prehospital plan Som følge av samhandlingsreformen og kommunenes plikt til å etablere ø-hjelpstilbud kan det være hensiktsmessig å endre plassering av ambulansestasjonen for å oppnå bedre pasientforløp og enklere kompetanseoverføring. I slike tilfeller kan plasseringen endres i samarbeid med kommunene. I ettertid er det administrativt besluttet at de foretaksbaserte ambulansetjenestene i Møre og Romsdal også innlemmes i det nye ambulanseforetaket og at båtambulansetjenestene følger med over. Merk at båtambulansetjenestene fremdeles er en kontraktsbasert tjeneste som utlyses på åremål (som de fleste bilambulansetjenestene ble før 1. januar 2013). Kontraktene administreres av ambulanseforetaket. Arbeidet med insourcing av ambulansetjenesten ble i den første fasen organisert som et prosjekt under Helse Midt-Norge RHF. I løpet av denne fasen kom viktige elementer som anskaffelse av ambulansebiler og leiekontrakter for stasjonsbygg på plass. Dessuten ble dialogen med tidligere drivere og de ansattes organisasjoner etablert. Adm.dir for ambulanseforetaket ble tilsatt i månedsskiftet mars/april i Foretaket tok gradvis over ansvaret for prosessen i løpet av høsten samme år. Ambulansedriften ble som planlagt overtatt f.o.m. 1. januar 2013 uten operative avvik. I skrivende stund er i tillegg følgende hovedelementer oppnådd: Organisasjonen er etablert og fungerer, men er fremdeles inne i en betydelig endring/tilvenningsprosess. Det er forhandlet fram omforente overenskomster/tariffavtaler og etablert et godt samarbeid med de ansattes organisasjoner og representanter. Det er utarbeidet og vedtatt en omforent kompetanseplan for ambulansetjenesten som beskriver kompetansekrav og prinsipper for kompetanseutvikling innen ambulansefaget. Ambulansebiler og utrustning (pakningsplan) i bilene er standardisert. Helsenett (bredbåndsfiber) og standard IKT-løsninger (PULS-plattform) er breddet til de fleste stasjoner (8 gjenstår). Det er etablert et felles opplæringskontor for ambulansefaget som skal jobbe for å sikre en harmonisert lærlingeoppfølging i hele regionen. Det er igangsatt evaluering av ulike løsninger for digital virksomhetsregistrering. Det er igangsatt arbeid med harmonisering av operative retningslinjer. En rekke andre aktiviteter er startet opp, men ikke ferdigstilt. Side 3 av 10

4 Saksdrøfting: Spørsmålet om midlertidighet: Vedtaket i sak 93/11 legger til grunn at ambulanseforetaket skal fungere i to år før virksomheten overføres til sykehusforetakene (Helse Møre og Romsdal, St. Olavs Hospital og Helse Nord- Trøndelag). Lengden på tidsperioden er i beskjeden grad problematisert. Følgende er hentet fra administrerende direktørs vurderinger i saksframlegget til styret (Helse Midt-Norge RHF): Administrerende direktør legger til grunn at det er delte oppfatninger av hvordan man sikrer en organisering som er best mulig tilpasset tjenesten fra januar 2013, men det er avgjørende å se hvilken forskjell det er på å lede tjenesten i overgangsfasen sammenlignet med når man er over i normal drift. En kan ikke regne med at alle forhold som må koordineres er på plass til Dette innebærer at implementeringsfasen strekker seg inn i driftsfasen og til utgangen av Administrerende direktør legger avgjørende vekt på at det er en stor overgang fra selvstendige private bedrifter til offentlig virksomhet. Kulturforskjellene er store, og det kreves et særegent ledelsesfokus knyttet til overtakelse av en stor driftsenhet med en ikke-offentlig organisasjonskultur. Videre er det behov for å øke standardiseringen av tjenesten og bygge opp egen kompetanse på ambulanselogistikk, særskilt turnus/avtaleverk og kvalitetskrav. Dette tilsier at driften i en periode organiseres som en egen regional driftsenhet. Dette viser at man var klar over utfordringene knyttet til en så omfattende og gjennomgripende organisasjonsendring som overgang til offentlig drift og innfusjonering av 16 ulike private og offentlige driftsenheter i ett og samme helseforetak representerer. Erfaringene fra insourcingsarbeidet så langt tilsier at utfordringene på flere områder er mer omfattende enn antatt. Denne type organisasjonsendringer kan bare i beskjeden grad besluttes. For å lykkes må det investeres et betydelig ledelsesfokus over tid, organisasjonen må få tilført kunnskap om nye systemer og rutiner og det må bygges en ny, felles kultur. Dette er både et ressurskrevende og tidkrevende arbeid først og fremst for ledere, mellomledere og sentrale ansattrepresentanter. Om overføringen til sykehusforetakene etter 1. januar 2015 sier saksframlegget dette: Mot slutten av overgangsfasen som er satt til vil det skje en ny virksomhetsoverdragelse fra den enheten som er arbeidsgiver i perioden til til de respektive HF. Dette er en enkel og uproblematisk oppgave hvor man i all hovedsak informerer ansatte om overføringen og man i realiteten kun skifter navn på arbeidsgiver i ansettelsesavtalene. Dette tilsvarer den virksomhetsoverdragelsen som ble gjennomført når Helse Nordmøre og Romsdal HF og Helse Sunnmøre HF opphørte som arbeidsgivere pr d.å. og alle ansatte ble overført til Helse Møre og Romsdal HF. Erfaringene fra fusjonen mellom Helse Sunnmøre og Helse Nordmøre og Romsdal, arbeidet med fordelingen av RUS-foretaket til sykehusforetakene og erfaringer fra insourcing av ambulansetjenesten i Helse Nord, antyder at dette framstår som en undervurdering av de faktiske utfordringene som ligger i en slik prosess. En må imidlertid forutsette at en slik oppdeling vil bli enklere enn den endringen som er gjennomført (og fortsatt pågår) ved overgang fra privat til offentlig drift. Organisasjonen er forberedt på oppdeling da den er organisert i tre avdelinger tilpasset foretaksgrensene mellom sykehusforetakene og økonomi- og personalsystemer kjent fra foretaksgruppen er allerede innført i ambulanseforetaket. Det må imidlertid legges avgjørende vekt på at denne prosessen vil komme på toppen av en allerede meget utfordrende omorganisering som ikke vil være ferdigstilt. Side 4 av 10

5 Kvalitetsheving Standardisering strategisk grunnlag: Det er ovenfor nevnt at det i styresakene i liten grad er beskrevet hva som skal oppnås med insourcingen av ambulansetjenesten, verken i perioden med drift som eget ambulanseforetak eller etter oppdeling av virksomheten til sykehusforetakene. Det mest tydelige en kan finne er «høy kvalitet og god tilgjengelighet» og «kunne møte de utfordringene som er beskrevet i strategi 2020». Ambulanseforetaket legger til grunn at dette er det viktigste strategiske grunnlaget som er retningsgivende for planlegging og styring av virksomheten: Vedtak og saksdokumenter i sakene 50/11 og 93/11 for styret for Helse Midt-Norge RHF om hhv insourcing av ambulansetjenesten (sakstittel Revisjon av prehospital plan) og opprettelsen av Ambulanse Midt-Norge HF (sakstittel Midlertidig organisering av ambulansetjenesten ). Strategi 2020 for Helse Midt-Norge RHF med underliggende dokumenter. Gjeldende styringsdokument og foretaksprotokoller for foretaket. Samhandlingsreformen Stortingsmelding nr 47 ( ). «Samhandlingsreformen Rett behandling på rett sted til rett tid». Lover og forskrifter relevante for spesialisthelsetjenesten spesielt Spesialisthelsetjenesteloven og Helsepersonelloven. Forskrift om krav til akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus. På denne bakgrunn har administrasjonen formulert disse hovedmålene for virksomheten i perioden (Merk at disse målsettingene så langt ikke er vedtatt av styret i Ambulanse Midt-Norge HF): 1. Faglig standardisering og kvalitetsheving for å oppnå en tjeneste preget av «høy kvalitet og god tilgjengelighet» i hele regionen. 2. Utvikle og iverksette en plan for kompetanseutvikling i ambulansetjenesten som gjør regionen i stand til å møte dagens og framtidens prehospitale utfordringer 3. Etablere system og kultur for dokumentasjon og registrering av virksomhetsdata som gir grunnlag for framtidig planlegging og utvikling av tjenesten basert på et solid faktagrunnlag. 4. Sikre en robust og kostnadseffektiv drift slik at regionen får en best mulig ambulansetjeneste ut av de midlene som stilles til rådighet. 5. Sikre god ressursstyring og kostnadskontroll knyttet til bemanningsplanlegging. 6. Etablere en IKT-plattform som sikrer informasjonsflyt både internt i foretaket og mot samarbeidende enheter i pasientforløpene. 7. Etablere og utvikle en organisasjon som sikrer god og stabil kvalitet på de tjenestene som ytes overfor pasientene, og som gir gode og forutsigbare arbeidsvilkår for de ansatte og ledere. 8. Være en tydelig aktør regionalt og nasjonalt i prosjekter eller aktiviteter som med pasientene i fokus bidrar til å sikre og styrke kvaliteten på den samlede prehospitale helsetjenesten. 9. Bidra til å etablere og utvikle et miljø for forskning og utvikling innenfor fagområdene ambulansefag, prehospital akuttmedisin og prehospital logistikk. Disse målene er direkte avledet av det en oppfatter som intensjonen i styrets vedtak fra mai 2011 sammenholdt med det en kan trekke ut av strategi 2020 og som kan appliseres på prehospital sektor. I tillegg har en lagt relevante lover og forskrifter til grunn (se over). Side 5 av 10

6 En må imidlertid konkludere med at det ikke finnes noen tydelig prehospital strategi der en kan utlede konkrete og målbare målformuleringer for hva hele prehospital sektor skal oppnå og hvordan dette skal skje. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF har i den sammenheng vedtatt følgende: I sak 10/13 om Rullering av strategi 2020: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF støtter det viktige arbeidet med revisjon/rullering av Strategi 2020 som Helse Midt-Norge RHF har iverksatt. Styret støtter også innføringen av en visuell strategimodell. Denne tydeliggjør nivåene i strategiarbeidet og blir et godt pedagogisk verktøy i formidling av sammenhenger og avhengigheter mellom ulike dokumenter. 2. Styret slutter seg til vurderingen om at hovedutfordringene og de strategiske mål for spesialisthelsetjenesten i Midt-Norge bør ligge fast. 3. Styret fremmer ikke forslag til endring av de foreslåtte strategiske grep. 4. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF ber administrasjonen arbeide sammen med Helse Midt- Norge RHF for å formulere en tekst der en detaljerer og operasjonaliserer de strategiske grepene i Strategi 2020 på en slik måte at utfordringene og forventningene til ambulansetjenestene og hele prehospital sektor framkommer tydelig. 5. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF ber Helse Midt-Norge RHF i arbeid med rullering av Strategi 2020 tydeliggjøre forventningene og rollen til de prehospitale tjenestene i de helhetlige pasientforløpene, blant annet de endringer som følger av Samhandlingsreformen. I sak 22/13 om Årsprognose 2013 og tiltaksplan, vedtakets pkt 5 er styret ennå tydeligere: ( ) 5. Styret i AMN ser behov for et bedre beslutningsgrunnlag, samt avklaring av målsetninger, prioritering og handlingsrom knyttet til tiltak som kan bidra til å redusere kostnadsbildet både på kort og lang sikt. Styret i AMN ber styret i Helse Midt-Norge RHF om at det settes i gang et arbeid med en prehospital strategiplan som sier noe om målsetninger for den prehospitale sektoren i tilknytning til Strategi 2020 hvor man involverer andre berørte helseforetak og kommuner, og spesielt ser på: Hvordan de prehospitale tjenestene skal bidra til å oppnå målsetningene i Strategi Eksempelvis desentralisering av helsetjenester. Tiltak som ligger i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og sykehusforetakene. Eksempelvis ressursdisponering via AMK-tjenesten. Tiltak i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og kommunene. Eksempelvis utredning av en ordning med jobbgliding mellom sektorene, såkalte community paramedics. Tiltak i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og Pasientreiser med tanke på bedre planlegging og ressursutnyttelse. En ny regional plan for ambulansestrukturen mtp nødvendig beredskap. Eksempelvis dialog med HMR om behov for endringer knyttet til sykehusstrukturen. Tiltak som ikke nødvendigvis er kostnadsreduserende for AMN, men som bidrar positivt for HMN totalt sett. En slik prehospital strategi vil være av avgjørende betydning for at sykehusforetakene skal ha tydelige mål og krav som sikrer videre harmonisering og likeverdige tjenester når de skal overta tjenesten. Side 6 av 10

7 Faglige forhold som vedrører videre organisering: Det er lagt stor vekt på å oppnå en ambulansetjeneste i Midt-Norge preget av standardisering og en kvalitetsheving på viktige områder. De viktigste er: Utvikling av kunnskapsbaserte, felles faglige retningslinjer (prosedyrer) for virksomheten. Utvikling av kultur for dokumentasjon. Utvikling av datasett (i samarbeid med nasjonalt fagmiljø), IKT-basert virksomhetsregistrering med robust rapporteringsverktøy, og mobil elektronisk journal med kommunikasjon mellom leddene i akutt-kjeden. Utvikling av kultur og system for rapportering og læring av uønskede hendelser. Utvikling og implementering av en enhetlig kompetanseplan for ambulansetjenesten. Dette meget viktige arbeidet er kommet godt i gang, men det vil på ingen måte være ferdigstilt til årsskiftet 2014/2015. Dette betyr at dersom en anerkjenner behovet for slik standardisering/kvalitetsheving og at disse prosessene også må fortsette etter overføring til sykehusforetakene, må det etableres andre regionale strukturer som sikrer videreføring. Organisatoriske og økonomiske forhold som vedrører videre organisering: Omorganisering- og omstillingsprosessen som pågår har startet positivt. Viktige forhold som for eksempel harmoniserte overenskomster (tariffavtaler) med de ansattes organisasjoner er på plass. Det er imidlertid en krevende prosess som vil pågå over tid. Den er særlig krevende for ledere, mellomledere og nøkkelpersonell i foretaks- og avdelingsstaber. Selv om overføring av virksomheten til sykehusforetakene vurderes som mindre omfattende og krevende enn selve insourcingen, må det vurderes om belastningen på nøkkelpersonell over tid kan bli for stor og føre til at disse søker seg bort. Når det gjelder personal- og økonomisystemer, er dette i stor grad innført og forventes å fungere godt innen 2014/2015, men med et betydelig opplæringsbehov. Lederoppgavene lagt på stasjonsledernivå i de ulike private organisasjonene en har virksomhetsoverdratt har variert i betydelig grad. Noen har hatt tilsvarende totalansvar som stasjonslederne har i det offentlige systemet under ambulanseforetaket, men mange har kun hatt et begrenset lederansvar. Dette betyr at en ikke kan konkludere med at organisasjonen fungerer hensiktsmessig ennå. Det er stadig et betydelig behov for kursing og generell kompetanseheving. Det er spesielt utfordrende å drive slik kompetansebygging i en organisasjon med så desentral og spredd lokalisering. Det kan ikke utelukkes at det vil skje noe utskifting på dette ledernivået med et tilhørende behov for kompetanseheving og lederstøtte som strekker seg langt framover, sannsynligvis fram mot og etter vedtatt overføringstidspunkt. Det er et betydelig misforhold mellom tildelt økonomisk ramme og de faktiske kostnader ved ambulansedriften. Det foreligger ikke en omforent plan for hvordan det skal bli samsvar mellom ramme og kostnader i løpet av de 1,5 år som gjenstår til overføring til sykehusforetakene. Det er iverksatt flere tiltak innenfor fag, organisasjon, logistikk og økonomi som en ikke har sett effekten av ennå. Eksempler på dette er økt opptak av lærlinger som vil gi grunnlag for en bredere grunnbemanning, en intensiv vikaropplæring som vil redusere behovet for overtidsbehandling, og implementering av moderne logistikksystemer som vil sikre en kostnadseffektiv drift av kjøretøyparken. Dessuten er det potensiale for å bringe logistikkfaget inn i ressursdisponeringen. Disse stordriftseffektene vil en først se etter noe mer tid og det antas å være lettere å ta ut disse effektene som ett foretak med regionalt ansvar, enn i hvert enkelt sykehusforetak. Side 7 av 10

8 Andre forhold som vedrører videre organisering: Det er planlagt to store og omfattende prosjekter som ikke er flyttbare og som vil løpe parallelt med planlegging og gjennomføring av overføring til sykehusforetakene. Ett av prosjektene vil pågå betydelig lengre enn det fastsatte tidspunktet for overføring. Disse prosjektene er: Innfasing av nytt nødnett. Oppstart primo 2014 og planlagt ferdigstilt medio Anskaffelse og innfasing av ny multifunksjonsmonitor i ambulansetjenesten i Midt-Norge. Forventes å pågå i (usikkert hvor lenge). Begge prosjektene vil innebære omfattende opplæring av alt operativt personell, en betydelig logistikk og et tydelig lederfokus fordi begge er direkte knyttet til pasientsikkerhet i tjenesten. Nøkkelpersonell vil igjen være sentrale og vil kunne få betydelige utfordringer med konflikt mellom behovene i de to prosjektene og den innsatsen som kreves for overføringsprosessen til sykehusforetakene. Overføring til Sykehusforetakene Prinsipper: Det er for tidlig å presentere en konkret prosjektplan eller tilsvarende for arbeidet, men det er rimelig å slå fast noen prinsipper for hvordan arbeidet bør organiseres: Helse Midt-Norge RHF er midt oppe i en sammenlignbar endringsprosess med overføring av RUS-foretaket til sykehusforetakene. Det er en forutsetning at erfaringene fra denne prosessen på en systematisk måte tilføres prosessen med overføring av ambulanseforetaket. Det må tas hensyn til ulikhetene mellom RUS-foretaket og ambulanseforetaket. Prosessen bør prosjektorganiseres og forankres og ledes av Helse Midt-Norge RHF. Overordnet framdriftsplan bør foreligge seinest ett år før overføring. Denne må inkludere økonomi/budsjett for forberedelsesfasen hos mottakende enheter. Det må raskt startes opp en prosess som har som hovedhensikt å avklare nødvendig grad av forberedthet hos mottakende enheter, dvs sykehusforetakene, og om organisasjonen i ambulanseforetaket makter en slik overføring ihht plan. Innfasing av ambulansevirksomheten må forankres på sammenlignbart ledelsesnivå i mottakende enheter. Ledere og sentrale stabsfunksjoner i mottakende enheter må være på plass minimum 6 mnd før innfasing og delta aktivt i innfasingsprosessen og det må stilles tilstrekkelig ressurser innen fag, organisasjon/hr, IKT og økonomi. Alle tre mottakende sykehusforetak må være ferdig etablert på PULS-plattformen (IKT). Representanter for Ambulanse Midt-Norge må være sentrale i arbeidet, men ansvar for framdrift/progresjon må ligge på prosjektet og mottakende enheter. Ambulanseforetaket vil måtte prioritere driften fram til overtakelse. Overføringsarbeidet må sikre at igangsatte utviklingsoppgaver ikke blir skadelidende. Det bør vurderes incentivordninger i overføringsperioden for å unngå frafall fra nøkkelpersonell i Ambulanse Midt-Norge HF. Overordnet ROS-analyse av framtidig organisering: Det er gjennomført en overordnet ROS-analyse (risiko- og sårbarhetsanalyse) av den planlagte overføringsprosessen til sykehusforetakene med bred deltakelse fra ledelsen i ambulanseforetaket, sykehusforetakene, representasjon kra kommunehelsetjenesten og de ansatte. Rapport fra analysen er ikke ferdigstilt og den er derfor ikke kommentert i saksframlegget. Rapporten ettersendes og presenteres i styremøtet. Side 8 av 10

9 Samlet vurdering: Administrerende direktør legger til grunn at Ambulanse Midt-Norge HF har oppnådd mye i den korte funksjonstiden. Det er etablert en virksomhet med over 800 ansatte i tråd med lover og forskrifter som er relevante for slike endringsprosesser og i godt samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Som det er redegjort for over gjenstår det imidlertid mye før endringsprosessen er ferdig og organisasjonen har falt til ro i sin nye form. De prosessene som er startet med faglig standardisering og harmonisering vil måtte løpe betydelig lenger enn den avsatte tidsperioden. Dersom det fortsatt vurderes som viktig å fortsette å videreutvikle dette arbeidet, må det etableres andre regionale strukturer enn ambulanseforetaket som kan motvirke den innebygde tendensen til utvikling i tre ulike retninger under hvert sitt sykehusforetak. Det vil både koste ressurser og vil vanskeliggjøre prosessen fordi det må skje gjennom tre ulike organisasjoner. Behovet for en tydelig prehospital strategi som gir klare signaler om hvordan en tenker å benytte prehospital sektor, inkludert bil- og båtambulansetjenesten, i det samlede utfordringsbildet for helsetjenesten i årene framover er påpekt av flere. Styret i Ambulanseforetaket har i to saker fremmet dette overfor Helse Midt-Norge RHF. Trolig er det lettere å utvikle en slik strategi mens ambulanseforetaket er i funksjon fordi nøkkelpersonell i foretakets organisasjon vil måtte være sentrale i en slik prosess. En slik strategi vil også være særs viktig for å definere målsetninger og krav til videre drift og harmonisering av tjenesten etter overføring til sykehusforetakene. Det er investert betydelige midler i organisasjonen Ambulanse Midt-Norge HF. Det vil også måtte bevilges ekstraordinære midler for prosjektorganisering av overføring til sykehusforetakene. Disse kostnadene antas å være rimelig konstante og uavhengig av tidspunkt for overføring. Siden en mangler klare signaler om hva en ønsker å oppnå med virksomheten og dermed de to aktuelle organisasjonsendringsprosessene, bør det vurderes å beholde dagens organisering lengre og ta ut effekten av denne organisasjonsendringen mens en definerer målene for framtida og iverksetter en ny endringsprosess. En alvorlig bekymring er knyttet til organisasjonens tåleevne. Det er liten tvil om at nøkkelpersonell i ambulanseforetaket har jobbet svært intensivt med den pågående endrings- /etableringsprosessen. Det er det samme nøkkelpersonellet som både er ansvarlige for driften, som også er kjernen i det videre utviklingsarbeidet og som vil måtte bidra tungt inn i overføringsprosessen. Adm.dir. kan ikke garantere at overføring til sykehusforetakene lar seg gjennomføre etter oppsatt tidsplan uten vesentlige tap av nøkkelpersonell og redusert kvalitet i flere av de nevnte prosessene. Konklusjon: Administrerende direktør anbefaler styret i Ambulanse Midt-Norge HF å gi Helse Midt-Norge RHF det råd å vurdere på nytt tidsplanen for overføring av virksomheten til sykehusforetakene. Basert på de vurderinger som er lagt til grunn hvor man viser til behov for lengre tid til å gjennomføre både endringsprosess og standardiseringsarbeid, samt erfaringer fra andre insourcings- og fusjoneringsprosesser, så anbefales det å utsette overføringen til årsskiftet 2017/2018 (5 års virketid) og at det gjennomføres en formell evaluering av oppnådd resultat før overføring iverksettes. Vurderingen av tidspunkt for overføring må gjennomføres raskt og beslutning må seinest foreligge i løpet av november Side 9 av 10

10 Administrerende direktør tilrår at overføringsprosessen organiseres som et prosjekt forankret i Helse Midt-Norge RHF, og at erfaringene fra overføring av RUS-foretaket bringes inn i prosjektet, samtidig med at det tas nødvendig hensyn til ulikhetene mellom RUS-foretaket og ambulansetjenesten. Samt at ovenfor nevnte prinsipper tas hensyn til, og da spesielt forberedthet i mottakende sykehusforetak. Side 10 av 10