AMBULANSE MIDT-NORGE HF STYRET. Sak 49/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt- Norge

Transkript

1 AMBULANSE MIDT-NORGE HF STYRET Sak 49/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt- Norge Saksbeh: Håkon Gammelsæter Saksmappe: 2013/496 Dato: Forslag til vedtak: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF tar administrasjonens utredning om framtidig organisering av ambulansetjenesten i Midt-Norge til etterretning, og slutter seg til at de framlagte vurderingene legges til grunn i det videre arbeidet med overføring til sykehusforetakene. 2. Styret ber om at administrasjonen i samarbeid med Helse Midt-Norge RHF sender saken ut på høring i sykehusforetakene. 3. Styret ber om at Helse Midt-Norge RHF på bakgrunn av en slik behandling i HFene legger fram en sak for eget styre om overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Styret ber om at tidsplanen for overføring vurderes spesielt og at følgende punkter vektlegges: Behovet for en omforent strategi som omfatter hele prehospital sektor i regionen. Hvordan sikre framdrift i det betydelige arbeidet som gjenstår med hensyn til faglig standardisering og kvalitetsheving? Grad av forberedthet for en slik endringsprosess både i ambulanseforetakets organisasjon og i de mottagende sykehusforetakene. Hvorvidt innfasing av nytt nødnett og ny multifunksjonsmonitor bør være fullført før overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Erfaringer fra andre relevante fusjons- og omorganiseringsprosesser. Stjørdal 4. oktober 2013 Håkon Gammelsæter Adm.dir.

2 SAKSUTREDNING: Sak 49/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken 1. Brev fra Helse Midt-Norge RHF med tittel: «Plan for integrasjon av ambulansevirksomheten i sykehusene». 2. Strategi og handlingsplan for Ambulanse Midt-Norge HF i perioden , versjon 1.0 datert Vedtatt av styret i Ambulanse Midt-Norge HF den 26. september ROS-analyse av ambulansetjenesten, datert Utrykte vedlegg i saksmappen 1. Sak 50/11 for styret i Helse-Midt-Norge RHF «Revisjon av Prehospital Plan» 2. Sak 93/11 for styret i Helse Midt-Norge RHF «Midlertidig organisering av Ambulansetjenesten Sak 10/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Rullering av Strategi 2020» 4. Sak 22/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Årsprognose 2013 og Tiltaksplan» 5. Sak 45/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge» Bakgrunn: Styret i Helse Midt-Norge RHF besluttet i mai 2011 å insource ambulansevirksomheten i regionen fra og med 1. januar 2013 (sak 50/11). Vedtaket kom som følge av et benkeforslag fra styrets medlemmer og gikk mot administrasjonens forslag om en gradvis insourcing med oppstart av overgang til offentlig drift i et av ambulanseområdene i Nord-Trøndelag. Styret fattet slikt vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at de prehospitale tjenestene i Midt-Norge skal være en integrert del av spesialisthelsetjenesten. Høy kvalitet og god tilgjengelighet i disse tjenestene er nødvendig for å kunne møte de utfordringer som er beskrevet i Strategi Overtakelse av de områder som ikke har vært drevet i egen regi skjer ved utløp av nåværende avtaler, dvs. fra og med Ved overtakelse av de områder som ikke har vært drevet i egen regi forutsettes lov om virksomhetsoverdragelse lagt til grunn. 4. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at det ikke gjøres endringer i ambulansestasjonsstrukturen i denne omgang. Styret godkjenner den kvalitetsheving og styrking av beredskapen ved den enkelte stasjon som fremgår av saken. 5. Styret forutsettes at det fremmes egen sak om finansiering av de nødvendige investeringer, herunder vurdering av operasjonell leasing mv. 6. Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtar at AMK-sentralene i Helse Nord-Trøndelag HF (Namsos), i St. Olavs Hospital HF (Trondheim), i Helse Nord-Møre og Romsdal HF (Molde) og Helse Sunnmøre HF (Ålesund) videreføres. 7. Styret for Helse Midt-Norge RHF ber adm. Direktør legge vedlagte utkast til plan korrigert for foranstående vedtak til grunn for sitt videre arbeid med utvikling av den prehospitale tjeneste i Midt-Norge. Ulike organisasjonsformer ble utredet etter insourcingsvedtaket. I november 2011 fattet styret i Helse Midt-Norge RHF vedtak om at ambulansevirksomheten midlertidig skulle organiseres som et eget helseforetak Ambulanse Midt-Norge HF. Side 2 av 11

3 Vedtaket lød slik: 1. Styret for Helse Midt Norge RHF er tilfreds med at prosessen angående anskaffelse av biler, etablering av stasjoner og standardisering av kvalitetskrav er i rute i forhold til tidsplanen. 2. Styret for Helse Midt - Norge RHF vedtar at Ambulansetjenesten i Midt-Norge frem til utgangen av 2014 organiseres som et eget helseforetak. Adm. dir gis fullmakt til å beslutte hvorvidt ambulansetjenesten som i dag drives i Helse Møre og Romsdals regi skal inngå i nytt HF. 3. Styret for Helse Midt-Norge RHF gir adm.direktør fullmakt til å inngå leiekontrakter for ambulansetjenesten i henhold til stasjonsoversikt i prehospital plan Som følge av samhandlingsreformen og kommunenes plikt til å etablere ø-hjelpstilbud kan det være hensiktsmessig å endre plassering av ambulansestasjonen for å oppnå bedre pasientforløp og enklere kompetanseoverføring. I slike tilfeller kan plasseringen endres i samarbeid med kommunene. I ettertid er det administrativt besluttet at de foretaksbaserte ambulansetjenestene i Møre og Romsdal også innlemmes i det nye ambulanseforetaket og at båtambulansetjenestene følger med over. Merk at båtambulansetjenestene fremdeles er en kontraktsbasert tjeneste som utlyses på åremål (som de fleste bilambulansetjenestene ble før 1. januar 2013). Kontraktene administreres av Ambulanse Midt-Norge HF. Arbeidet med insourcing av ambulansetjenesten ble i den første fasen organisert som et prosjekt under Helse Midt-Norge RHF. I løpet av denne fasen kom viktige elementer som anskaffelse av ambulansebiler og leiekontrakter for stasjonsbygg på plass. Dessuten ble dialogen med tidligere drivere og de ansattes organisasjoner etablert. Administrerende direktør for Ambulanse Midt- Norge HF ble tilsatt i månedsskiftet mars/april i Foretaket tok gradvis over ansvaret for insourcingsprosessen i løpet av høsten samme år. Ambulansedriften ble som planlagt overtatt f.o.m. 1. januar 2013 uten operative avvik. I tillegg er følgende hovedelementer oppnådd per dato: Organisasjonen er etablert og fungerer, men er fremdeles inne i en betydelig endring/tilvenningsprosess. Det er forhandlet fram omforente overenskomster/tariffavtaler og etablert et godt samarbeid med de ansattes organisasjoner og representanter. Det er utarbeidet og vedtatt en omforent kompetanseplan for ambulansetjenesten som beskriver kompetansekrav og prinsipper for kompetanseutvikling innen ambulansefaget. Ambulansebiler og utrustning (pakningsplan) i bilene er standardisert. Helsenett (bredbåndsfiber) og standard IKT-løsninger (PULS-plattform) er breddet til de fleste stasjoner (8 gjenstår). Det er etablert et felles opplæringskontor for ambulansefaget som skal jobbe for å sikre en harmonisert lærlingeoppfølging i hele regionen. Det er igangsatt evaluering av ulike løsninger for digital virksomhetsregistrering. Det er igangsatt arbeid med harmonisering av operative retningslinjer. En rekke andre aktiviteter er startet opp, men ikke ferdigstilt. Side 3 av 11

4 Saksdrøfting: Spørsmålet om midlertidighet: Vedtaket i sak 93/11 legger til grunn at ambulanseforetaket skal fungere i to år før virksomheten overføres til sykehusforetakene (Helse Møre og Romsdal HF, St. Olavs Hospital HF og Helse Nord-Trøndelag HF). Lengden på tidsperioden er i beskjeden grad problematisert. Følgende er hentet fra administrerende direktørs vurderinger i saksframlegget til styret (Helse Midt-Norge RHF): Administrerende direktør legger til grunn at det er delte oppfatninger av hvordan man sikrer en organisering som er best mulig tilpasset tjenesten fra januar 2013, men det er avgjørende å se hvilken forskjell det er på å lede tjenesten i overgangsfasen sammenlignet med når man er over i normal drift. En kan ikke regne med at alle forhold som må koordineres er på plass til Dette innebærer at implementeringsfasen strekker seg inn i driftsfasen og til utgangen av Administrerende direktør legger avgjørende vekt på at det er en stor overgang fra selvstendige private bedrifter til offentlig virksomhet. Kulturforskjellene er store, og det kreves et særegent ledelsesfokus knyttet til overtakelse av en stor driftsenhet med en ikke-offentlig organisasjonskultur. Videre er det behov for å øke standardiseringen av tjenesten og bygge opp egen kompetanse på ambulanselogistikk, særskilt turnus/avtaleverk og kvalitetskrav. Dette tilsier at driften i en periode organiseres som en egen regional driftsenhet. Dette viser at man var klar over utfordringene knyttet til en så omfattende og gjennomgripende organisasjonsendring som overgang til offentlig drift og innfusjonering av 16 ulike private og offentlige driftsenheter i ett og samme helseforetak representerer. Erfaringene fra insourcingsarbeidet så langt tilsier at utfordringene på flere områder er mer omfattende enn antatt. Denne type organisasjonsendringer kan bare i beskjeden grad besluttes. For å lykkes må det investeres et betydelig ledelsesfokus over tid, organisasjonen må få tilført kunnskap om nye systemer og rutiner og det må bygges en ny, felles kultur. Dette er både et ressurskrevende og tidkrevende arbeid først og fremst for ledere, mellomledere og sentrale ansattrepresentanter. Erfaringene fra fusjonen mellom Helse Sunnmøre HF og Helse Nordmøre og Romsdal HF, arbeidet med fordelingen av RUS-foretaket til sykehusforetakene og erfaringer fra insourcing av ambulansetjenestene i Helse Nord, Sykehuset Innlandet HF og andre, viser at også den planlagte overføringen til sykehusforetakene blir en ressurskrevende prosess. En må likevel forutsette at en slik oppdeling vil bli enklere enn den endringen som er gjennomført (og fortsatt pågår) ved overgang fra privat til offentlig drift. Organisasjonen er forberedt på oppdeling da den er organisert i tre avdelinger tilpasset foretaksgrensene mellom sykehusforetakene og økonomi- og personalsystemer kjent fra foretaksgruppen, er allerede innført i ambulanseforetaket. Det må imidlertid legges avgjørende vekt på at denne prosessen vil komme på toppen av en allerede meget utfordrende omorganisering som ikke vil være ferdigstilt. Standardisering - Kvalitetsheving - strategisk grunnlag: Ambulanseforetaket legger til grunn at dette er det viktigste strategiske grunnlaget som er retningsgivende for planlegging og styring av virksomheten: Vedtak og saksdokumenter i sakene 50/11 og 93/11 for styret for Helse Midt-Norge RHF om hhv insourcing av ambulansetjenesten (sakstittel Revisjon av prehospital plan) og Side 4 av 11

5 opprettelsen av Ambulanse Midt-Norge HF (sakstittel Midlertidig organisering av ambulansetjenesten ). Strategi 2020 for Helse Midt-Norge RHF med underliggende dokumenter. Gjeldende styringsdokument og foretaksprotokoller for foretaket. Samhandlingsreformen Stortingsmelding nr 47 ( ). «Samhandlingsreformen Rett behandling på rett sted til rett tid». Lover og forskrifter relevante for spesialisthelsetjenesten spesielt Spesialisthelsetjenesteloven og Helsepersonelloven. Forskrift om krav til akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus. På denne bakgrunn har Ambulanse Midt-Norge HF formulert disse hovedmålene for virksomheten i perioden Målsettingene er hentet fra «Strategi og handlingsplan for Ambulanse Midt-Norge HF i perioden », vedtatt av styret den 26. september 2013: 1. Faglig standardisering og kvalitetsheving for å oppnå en tjeneste preget av «høy kvalitet og god tilgjengelighet» i hele regionen. 2. Utvikle og iverksette en plan for kompetanseutvikling i ambulansetjenesten som gjør regionen i stand til å møte dagens og framtidens prehospitale utfordringer 3. Etablere system og kultur for dokumentasjon og registrering av virksomhetsdata som gir grunnlag for framtidig planlegging og utvikling av tjenesten basert på et solid faktagrunnlag. 4. Sikre en robust og kostnadseffektiv drift slik at regionen får en best mulig ambulansetjeneste ut av de midlene som stilles til rådighet. 5. Sikre god ressursstyring og kostnadskontroll knyttet til bemanningsplanlegging. 6. Etablere en IKT-plattform som sikrer informasjonsflyt både internt i foretaket og mot samarbeidende enheter i pasientforløpene. 7. Etablere og utvikle en organisasjon som sikrer god og stabil kvalitet på de tjenestene som ytes overfor pasientene, og som gir gode og forutsigbare arbeidsvilkår for de ansatte og ledere. 8. Være en tydelig aktør regionalt og nasjonalt i prosjekter eller aktiviteter som med pasientene i fokus bidrar til å sikre og styrke kvaliteten på den samlede prehospitale helsetjenesten. 9. Bidra til å etablere og utvikle et miljø for forskning og utvikling innenfor fagområdene ambulansefag, prehospital akuttmedisin og prehospital logistikk. Disse målene er direkte avledet av det Ambulanse Midt-Norge HF oppfatter som intensjonen i styrets vedtak fra mai 2011, sammenholdt med elementer fra strategi 2020 og som kan appliseres på prehospital sektor. I tillegg er relevante lover og forskrifter lagt til grunn (se over). Ambulanse Midt-Norge HF må imidlertid konkludere med at det ikke finnes noen tydelig prehospital strategi der en kan utlede konkrete og målbare formuleringer for hva hele prehospital sektor skal oppnå, innen hvilke tidsrammer og hvordan dette skal skje. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF har i den sammenheng vedtatt følgende: I sak 10/13 om Rullering av strategi 2020: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF støtter det viktige arbeidet med revisjon/rullering av Strategi 2020 som Helse Midt-Norge RHF har iverksatt. Styret støtter også innføringen av en visuell strategimodell. Side 5 av 11

6 Denne tydeliggjør nivåene i strategiarbeidet og blir et godt pedagogisk verktøy i formidling av sammenhenger og avhengigheter mellom ulike dokumenter. 2. Styret slutter seg til vurderingen om at hovedutfordringene og de strategiske mål for spesialisthelsetjenesten i Midt-Norge bør ligge fast. 3. Styret fremmer ikke forslag til endring av de foreslåtte strategiske grep. 4. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF ber administrasjonen arbeide sammen med Helse Midt- Norge RHF for å formulere en tekst der en detaljerer og operasjonaliserer de strategiske grepene i Strategi 2020 på en slik måte at utfordringene og forventningene til ambulansetjenestene og hele prehospital sektor framkommer tydelig. 5. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF ber Helse Midt-Norge RHF i arbeid med rullering av Strategi 2020 tydeliggjøre forventningene og rollen til de prehospitale tjenestene i de helhetlige pasientforløpene, blant annet de endringer som følger av Samhandlingsreformen. I sak 22/13 om Årsprognose 2013 og tiltaksplan, vedtakets pkt 5 er styret ennå tydeligere: ( ) 5. Styret i AMN ser behov for et bedre beslutningsgrunnlag, samt avklaring av målsetninger, prioritering og handlingsrom knyttet til tiltak som kan bidra til å redusere kostnadsbildet både på kort og lang sikt. Styret i AMN ber styret i Helse Midt-Norge RHF om at det settes i gang et arbeid med en prehospital strategiplan som sier noe om målsetninger for den prehospitale sektoren i tilknytning til Strategi 2020 hvor man involverer andre berørte helseforetak og kommuner, og spesielt ser på: Hvordan de prehospitale tjenestene skal bidra til å oppnå målsetningene i Strategi Eksempelvis desentralisering av helsetjenester. Tiltak som ligger i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og sykehusforetakene. Eksempelvis ressursdisponering via AMK-tjenesten. Tiltak i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og kommunene. Eksempelvis utredning av en ordning med jobbgliding mellom sektorene, såkalte community paramedics. Tiltak i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og Pasientreiser med tanke på bedre planlegging og ressursutnyttelse. En ny regional plan for ambulansestrukturen mtp nødvendig beredskap. Eksempelvis dialog med HMR om behov for endringer knyttet til sykehusstrukturen. Tiltak som ikke nødvendigvis er kostnadsreduserende for AMN, men som bidrar positivt for HMN totalt sett. En slik prehospital strategi vil være av avgjørende betydning for at mottakende helseforetak skal ha tydelige mål og krav som sikrer videre harmonisering og likeverdige tjenester når de skal overta tjenesten. Standardisering og kvalitetsheving - drøfting: Det er lagt stor vekt på å oppnå en ambulansetjeneste i Midt-Norge preget av standardisering og en kvalitetsheving på viktige områder. De viktigste er: Utvikling av kunnskapsbaserte, felles faglige retningslinjer (prosedyrer) for virksomheten. Utvikling av kultur for dokumentasjon. Utvikling av datasett (i samarbeid med nasjonalt fagmiljø), IKT-basert virksomhetsregistrering med robust rapporteringsverktøy, og mobil elektronisk journal med kommunikasjon mellom leddene i akutt-kjeden. Utvikling av kultur og system for rapportering og læring av uønskede hendelser. Side 6 av 11

7 Utvikling og implementering av en enhetlig kompetanseplan for ambulansetjenesten. Implementering av moderne logistikkverktøy for å sikre god ressursstyring. Inngåelse av harmoniserte overenskomster (tariffavtaler) med de ansattes organisasjoner. Dette meget viktige arbeidet er kommet godt i gang, men det vil ikke være ferdigstilt til årsskiftet 2014/2015. Dette betyr at dersom en anerkjenner behovet for slik standardisering/kvalitetsheving og at disse prosessene også må fortsette etter overføring til sykehusforetakene, må det etableres andre regionale strukturer som sikrer videreføring. Organisatoriske forhold som vedrører videre organisering: Omorganisering- og omstillingsprosessen som pågår har startet positivt. Viktige forhold som eksempelvis harmoniserte overenskomster (tariffavtaler) med de ansattes organisasjoner er framforhandlet. Omstilling er imidlertid en krevende prosess som vil pågå over tid. Det er særlig krevende for ledere, mellomledere og nøkkelpersonell i foretaks- og avdelingsstaber. Selv om overføring av virksomheten til sykehusforetakene vurderes som mindre omfattende og krevende enn selve insourcingen, vil det fortsatt gjenstå betydelig opplæring og oppfølgingsarbeid for å sikre at etablerte rutiner/retningslinjer/arbeidsprosesser/avtaleverk etterleves og IKT-systemer brukes hensiktsmessig. Dette omstillings- og kulturarbeidet kan ikke sammenlignes med overføringsprosesser mellom helseforetak hvor ansatte/ledelse/stab i forkant er kjent med IKTsystemer, rutiner, oppslagsverk og metodikk/arbeidsprosesser i Helse Midt-Norge, samt er på jobb med tilgang til informasjon bortimot daglig. Det må også tillegges vekt den desentrale strukturen i Ambulanse Midt-Norge HF, der ansatte og ledere i stor grad er på rullende enheter med liten tilgang til e-post, IKT-systemer og intranett, samt at de kan ha lange friperioder mellom vakter. Utfordringer med kommunikasjon/informasjon/opplæring i denne strukturen medfører at harmoniserings- og kulturarbeid tar lang tid. Når det gjelder personal- og økonomisystemer, er dette i stor grad innført og forventes å fungere godt innen 2014/2015, men med et betydelig opplæringsbehov. Erfaring med å ha totalansvar som leder på stasjonsnivå har vært svært variert. Overgangen til nytt innhold i stasjonslederfunksjonen oppleves som utfordrende. Dette betyr at en ikke kan konkludere med at organisasjonen fungerer optimalt ennå. Det er stadig et betydelig behov for kompetanseheving og bevisstgjøring. Det er spesielt utfordrende å drive slik kompetansebygging og gi tilstrekkelig støtte i en organisasjon med så desentral og spredd lokalisering. Det kan ikke utelukkes at det med bakgrunn i opplevd endring i ansvar/innhold i stillingen vil skje noe utskifting på dette ledernivået med et tilhørende behov for kompetanseheving og lederstøtte som strekker seg langt framover, sannsynligvis fram mot og etter vedtatt overføringstidspunkt. Økonomiske forhold som vedrører videre organisering: Det er et betydelig misforhold mellom tildelt økonomisk ramme og de faktiske kostnader ved ambulansedriften. Det foreligger ikke en omforent plan for hvordan det skal bli samsvar mellom ramme og kostnader i løpet av perioden som gjenstår til overføring til sykehusforetakene. Det arbeides intenst med budsjett for 2014, men det er fortsatt begrenset med erfaringstall å støtte seg på da det ikke er et fullt driftsår å analysere, samt at 2013 i stor grad har vært preget av etableringsaktiviteter som har gitt større ressursbruk (økonomiske midler og personell) enn det som forventes i et tilnærmet normalår. Det er fortsatt knyttet stor usikkerhet til om det i løpet av dette året oppnås samsvar mellom tilgjengelige økonomiske midler og driftskostnader, investeringsbehov og utviklingskostnader. Det er så langt ikke åpnet for å vurdere strukturelle tiltak, noe som kunne gitt reduserte kostnader i den størrelsesorden det synes å være behov for. Det må også vurderes om denne type strukturelle tiltak bør gjennomføres først etter at en har kvalitetssikrede virksomhetsdata for tjenesten, samt vedtatt en omforent strategi for hele Side 7 av 11

8 prehospital sektor. Det må også vurderes om strukturelle endringer eventuelt best gjennomføres innenfor rammen et regionalt ambulanseforetak eller hver for seg i de tre sykehusforetakene. Det er iverksatt flere tiltak innenfor fag, organisasjon, logistikk og økonomi som en ikke har sett effekten av ennå. Eksempler på dette er analyser av bemanningsbehov og dertil økt grunnbemanning, en intensiv vikaropplæring som vil redusere behovet for overtidstimer, og implementering av moderne logistikksystemer som vil sikre en kostnadseffektiv drift av kjøretøyparken. Dessuten er det potensiale for å bringe logistikkfaget inn i ressursdisponeringen. Disse stordriftseffektene vil en først se etter noe mer tid og det antas å være lettere å ta ut disse effektene som ett foretak med regionalt ansvar, enn i hvert enkelt sykehusforetak. Under følger noen eksempler på iverksatte og planlagte tiltak/systemer der full effekt ikke kan påregnes innen årsskiftet 2014/2015 og/eller der realisering av effekter kan vanskeliggjøres etter fordeling til sykehusforetakene: Regional kjøretøyadministrasjon med blant annet muligheter for rullering av kjøretøy innen hele regionen. Forventet effekt: Lavere kostnad pr kjørte kilometer og bedre grunnlag for planlegging av reinvestering. Felles samordnet kjøreopplæring (utrykningskjøring og vedlikeholdskjøring). Forventet effekt: Lavere drivstofforbruk og redusert skadefrekvens med lavere vedlikeholdskostnader. Utvikling av differensierte transportløsninger («hvite biler» eller liknende med redusert utstyrspakke og lavere bemanningsstandard for transport av stabile, men sengeliggende pasienter) på tvers av HF-grensene. Dette kan og bør utvikles i samarbeid med Pasientreiser. Forventet effekt: Lavere kostnad for enkle transportoppdrag, samordningseffekt/stordriftsfordel. Arbeidet er ikke startet opp. Utvikling av konseptet «community paramedic» i samarbeid med utvalgte kommuner. Utviklingsprosjekt med tanke på å utvikle en helt ny, enmannsbetjent løsning spesielt designet for grisgrendte strøk med lav oppdragsmengde, lang beredskapstid og utfordringer med å rekruttere stabile fagfolk. Forventet effekt: En tjeneste som løser et bredere spekter av oppgaver for både kommune og spesialisthelsetjeneste til en lavere kostnad og som kan ha potensiale for å redusere antall innleggelser i sykehus som intensjonen i Samhandlingsreformen legger opp til. Arbeidet er ikke startet opp. Andre forhold som vedrører videre organisering: Det er planlagt to store og omfattende prosjekter som ikke er flyttbare og som vil løpe parallelt med planlegging og gjennomføring av overføring til sykehusforetakene. Ett av prosjektene vil pågå betydelig lengre enn det fastsatte tidspunktet for overføring. Disse prosjektene er: Innfasing av nytt nødnett. Oppstart primo 2014 og planlagt ferdigstilt medio Anskaffelse og innfasing av ny multifunksjonsmonitor i ambulansetjenesten i Midt-Norge. Forventes å pågå i (usikkert hvor lenge). Begge prosjektene vil innebære omfattende opplæring av alt operativt personell, en betydelig logistikk og et tydelig lederfokus fordi begge er direkte knyttet til pasientsikkerhet i tjenesten. Nøkkelpersonell vil igjen være sentrale og vil kunne få betydelige utfordringer med konflikt mellom behovene i de to prosjektene, driftsoppgaver og den innsatsen som kreves for overføringsprosessen til sykehusforetakene. Overføring til Sykehusforetakene Prinsipper: Det er for tidlig å presentere en konkret prosjektplan eller tilsvarende for arbeidet, men det er rimelig å slå fast noen prinsipper for hvordan arbeidet bør organiseres: Side 8 av 11

9 Helse Midt-Norge RHF er midt oppe i en sammenlignbar endringsprosess med overføring av RUS-foretaket til sykehusforetakene. Det er en forutsetning at erfaringene fra denne prosessen på en systematisk måte tilføres prosessen med overføring av ambulanseforetaket. Det må tas hensyn til ulikhetene mellom RUS-foretaket og ambulanseforetaket. Prosessen bør prosjektorganiseres og forankres i og ledes av Helse Midt-Norge RHF. Overordnet framdriftsplan bør foreligge seinest ett år før overføring. Denne må inkludere økonomi/budsjett for forberedelsesfasen hos mottakende sykehusforetak og Ambulanse Midt-Norge HF. En prosess som har som hovedhensikt å avklare hva sykehusforetakene og deres mottakende enheter må forberede, må startes raskt, og tilsvarende om organisasjonen i ambulanseforetaket er dimensjonert ift. å samtidig fortsette etablerings- /harmoniseringsarbeidet, sikre løpende forsvarlig drift og sørge for overføring ihht plan. Innfasing av ambulansevirksomheten må forankres på sammenlignbart ledelsesnivå i mottakende enheter. Ledere og sentrale stabsfunksjoner i mottakende enheter må være på plass minimum 6 mnd før innfasing og delta aktivt i innfasingsprosessen og det må stilles tilstrekkelig ressurser innen fag, organisasjon/hr, IKT og økonomi. Alle tre mottakende sykehusforetak må være ferdig etablert på PULS-plattformen (IKT). Representanter for Ambulanse Midt-Norge må være sentrale i arbeidet, men ansvar for framdrift/progresjon må ligge på prosjektet og mottakende enheter. Ambulanseforetaket vil måtte prioritere fortsatt etablering, harmonisering og forsvarlig drift fram til overtakelse. Overføringsarbeidet må sikre at igangsatte utviklingsoppgaver ikke blir skadelidende. Det bør vurderes incentivordninger i overføringsperioden for å unngå frafall fra nøkkelpersonell i Ambulanse Midt-Norge HF. Overordnet ROS-analyse av framtidig organisering: Det er gjennomført en overordnet ROS-analyse (risiko- og sårbarhetsanalyse) av den planlagte overføringsprosessen til sykehusforetakene med deltakelse fra ledelsen i ambulanseforetaket, sykehusforetakene, representasjon kra kommunehelsetjenesten og de ansatte. Rapporten følger saken som selvstendig dokument og er ikke omtalt/drøftet i dette saksframlegget. Alternative organisasjonsformer: Det forutsettes at det er bred enighet om at arbeidet med standardisering og kvalitetsheving for å oppnå en likeverdig ambulansetjeneste i hele Helse Midt-Norge skal fortsette. Det forutsettes også at det i tilstrekkelig grad er anskueliggjort at arbeidet på langt nær vil være ferdigstilt til årsskiftet 2014/2015. Med det som utgangspunkt og den nylig vedtatte strategi og handlingsplanen for Ambulanse Midt-Norge HF som bakteppe, har en i utgangspunktet tre valg for videre organisering av bil- og båtambulansetjenesten: 1. Fortsatt organisering som Ambulanse Midt Norge HF i en avgrenset periode. 2. De tre avdelingene under Ambulanse Midt Norge HF overføres til hvert sitt sykehusforetak som opprinnelig vedtatt/planlagt fra årsskiftet 2014/2015. Videre standardisering og regional samordning ivaretas av «annen regional struktur». En slik struktur kan tenkes etablert som en styrket fagavdeling på RHF-nivå eller som et relativt fast organisert nettverk mellom sykehusforetakene med fullmakter til å iverksette regionale fellesløsninger. 3. De tre avdelingene under Ambulanse Midt Norge HF overføres til hvert sitt sykehusforetak som opprinnelig vedtatt/planlagt fra årsskiftet 2014/2015. Ansvaret for Side 9 av 11

10 regional samordning legges til ett av sykehusforetakene. Det antas at det i dag kun er St. Olavs Hospital HF som er forberedt på og vil ha kapasitet til å etablere en slik struktur. Det er ikke gjennomført noen grundig analyse av fordeler og ulemper med de tre hovedmåtene for videre organisering. Følgende elementer skal likevel nevnes: Hovedfordelene med alternativ 1 er at Ambulanseforetaket allerede er etablert og i gang med arbeidet. Det tilkommer ingen nye etableringskostnader. Den viktigste ulempen er at AMK-sentralene og ambulanseressursene fortsatt blir liggende i hvert sitt HF. Konsekvensene av dette kan minskes ved et utvidet samarbeid innenfor rammen av eksisterende samarbeidsavtale. Samling av hele pasientforløpet under en ledelse (både alternativ 2 og 3) har også åpenbare fordeler. Det kan beskrives som økt mulighet til vertikal harmonisering, dvs. mellom samarbeidende enheter innen ett HF. Det må vurderes om disse fordelene oppveier forventet reduser mulighet til horisontal harmonisering, dvs. mellom ambulansetjenestene i regionen. Både alternativ 2 og 3 krever etablering av en «annen regional struktur». Dette har åpenbart en kostnadsside som ikke er utredet. Det må også knyttes usikkerheter til hvilken legitimitet og gjennomføringskraft i selvstendige HF en slik «struktur» vil få når de økonomiske realitetene er som de er. Fordelene ved å samle AMK-sentralene og ambulanseressursene (ressursdisponering og økonomi-/ledelsesansvar) som i alternativene 2 og 3 under samme ledelse er åpenbare. Det kan bidra til å lette det nødvendige endringsarbeidet som må gjennomføres med hensyn til disponering av ambulanseressurser i framtida. En organisering med en AMK-sentral og en ambulansetjeneste i hvert HF i regionen kan være til hinder for hensiktsmessig ressursstyring av ambulanseflåten på tvers av foretaksgrenser med mindre det settes inn særskilte tiltak og/eller «annen regional struktur» får utvidede fullmakter. Samlet vurdering: Administrerende direktør legger til grunn at Ambulanse Midt-Norge HF har oppnådd mye i den korte funksjonstiden. Det er etablert en virksomhet med over 800 ansatte i tråd med lover og forskrifter som er relevante for slike endringsprosesser og i godt samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Som det er redegjort for over gjenstår det imidlertid mye før endringsprosessen er ferdig og organisasjonen har falt til ro i sin nye form. De prosessene som er startet med faglig og organisatorisk standardisering og harmonisering vil måtte løpe betydelig lenger enn den avsatte tidsperioden. Dersom det fortsatt vurderes som viktig å fortsette å videreutvikle dette arbeidet, må det etableres «andre regionale strukturer» enn ambulanseforetaket som kan motvirke den innebygde tendensen til utvikling i tre ulike retninger under hvert sitt sykehusforetak. Det er behov for en tydelig prehospital strategi som gir klare signaler om hvordan en tenker å benytte prehospital sektor, inkludert bil- og båtambulansetjenesten, i det samlede utfordringsbildet for helsetjenesten i årene framover. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF har i to saker fremmet dette overfor Helse Midt-Norge RHF. Trolig er det lettere å utvikle en slik strategi mens ambulanseforetaket er i funksjon fordi nøkkelpersonell i foretakets organisasjon vil måtte være sentrale i en slik prosess. En slik strategi vil også være særs viktig for å definere målsetninger og krav til videre drift og harmonisering av tjenesten etter overføring til sykehusforetakene. Side 10 av 11

11 Det er investert betydelige midler i organisasjonen Ambulanse Midt-Norge HF. Det vil også måtte bevilges ekstraordinære midler for prosjektorganisering av overføring til sykehusforetakene. Kostnadene ved overføringsprosjektet fra Ambulanse Midt-Norge HF til mottakende HF antas å være rimelig konstante og uavhengig av tidspunkt for overføring. Siden det mangler konkrete føringer for hva en ønsker å oppnå med de to aktuelle organisasjonsendringsprosessene, bør det vurderes å beholde dagens organisering noe lengre og ta ut effekten av denne organisasjonsendringen samtidig som en definerer mål for tjenesten fastsettes og deretter iverksettes en ny endringsprosess. I motsatt fall må kostnad og organisatoriske utfordringer knyttet til de to andre valgmulighetene for framtidig organisering av ambulansetjenesten utredes som en del av overføringsprosjektet. En alvorlig bekymring er knyttet til organisasjonens tåleevne. Det er liten tvil om at nøkkelpersonell i ambulanseforetaket har jobbet intensivt med den pågående endrings- /etableringsprosessen. Det er det samme nøkkelpersonellet som både er ansvarlige for driften, som også er kjernen i det videre utviklingsarbeidet og som vil måtte bidra tungt inn i overføringsprosessen. Administrerende direktør kan ikke garantere at overføring til sykehusforetakene lar seg gjennomføre etter oppsatt tidsplan uten vesentlige tap av nøkkelpersonell og redusert kvalitet i flere av de nevnte prosessene. Konklusjon: Administrerende direktør anbefaler styret i Ambulanse Midt-Norge HF å gi Helse Midt-Norge RHF det råd å vurdere på nytt tidsplanen for overføring av virksomheten til sykehusforetakene. Saken bør vurderes grundig og behandles i sykehusforetakene før styret i Helse Midt-Norge RHF tar en endelig beslutning. Helse Midt-Norge RHF bør derfor raskt sende saken over til sykehusforetakene for høring og styrebehandling basert på blant annet denne saksutgreiingen og gjennomført ROS-analyse. Vurdering av tidspunkt for overføring må gjennomføres raskt og beslutning må seinest foreligge i løpet av desember 2013 dersom vedtatt tidsplan skal kunne gjennomføres med rimelig grad av kontroll. Administrerende direktør tilrår at overføringsprosessen uavhengig av oppstartstidspunkt organiseres som et prosjekt forankret i Helse Midt-Norge RHF, og at erfaringene fra overføring av RUS-foretaket bringes inn i prosjektet, samtidig med at det tas nødvendig hensyn til ulikhetene mellom RUS-foretaket og ambulansetjenesten. Samt at ovenfor nevnte prinsipper for prosjektorganiseringen legges til grunn. Side 11 av 11