Velkomen til andre samling NY SOM LEIAR. Quality hotel Sogndal oktober 2015

Transkript

1 Velkomen til andre samling NY SOM LEIAR Quality hotel Sogndal oktober 2015

2 Styring og utvikling av kommunale tenester Ny som leiar i kommunen - Grunnkompetanse for leiarar i kommunen Opplæringsprogrammet «Ny som leiar i kommunen» er tenkt å gje ei innføring i det å vere leiar i kommunal sektor. Målsetjinga er å gje deltakarane kunnskapar om utvalde områder som er grunnleggjande for å vere ein trygg og utviklingsorientert leiar i kommunen. Deltakarane vil få kunnskap og øving i sentrale rammer, verkty og reglar for kommunesektoren. Skape nettverk, refleksjonar og positiv leiarkultur

3 Styring og utvikling av kommunale tenester Ny som leiar i kommunen - Grunnkompetanse for leiarar i kommunen

4 Styring og utvikling av kommunale tenester Ny som leiar i kommunen - Grunnkompetanse for leiarar i kommunen Opplæringsprogrammet skal gje deltakarane innføring i: Å vere leiar og arbeidsgjevar; Relasjonsutvikling, styringsrett og styringsplikt Økonomi; God ressursutnytting, ansvar og kontroll Styring og utvikling av tenester; Den gode styringsdialogen - kommunen som demokratisk arena med vekt på samspelet mellom politikk og administrasjon som premiss for utviklingsarbeidet. Avtaleverket; Korleis bruke avtaleverket, og rettar og plikter som følgjer av dei Dei juridiske rammene; Formål og hovudbestemmelsar i dei viktigaste lovene, dvs. forvaltningslova, offentleglova, kommunelova og arbeidsmiljølova.

5 Program 13. oktober Velkommen v/ Astrid Paulsen, KS Sogn og Fjordane Lunsj Kva vil du fortelje frå arbeidet mellom første og andre samling? Jfr. oppgåvene de kunne velje mellom? Vi samtalar to og to, speed-dating og noko i plenum. Heilskap og samanheng i styring og utvikling av ein kommune ein introduksjon v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent Styringsverktøy i kommunen - verksemdsplan, kommuneplan og årshjul v/ Lise Mari Haugen, ass. rådmann i Førde kommune Oppgåve Kva er min rolle som leiar når det gjeld å sikre god styring og ein god styringsdialog? Korleis kan vi arbeide systematisk med kvalitetsvurdering, kvalitetssikring/internkontroll og kvalitetsutvikling? v/ Lise Mari Haugen, ass. rådmann i Førde kommune og Åsbjørn Vetti, KS-K Oppgåve: Korleis arbeider vi i dag i eiga kommune? Kva vil eg prioritere å ta tak i no? Kva må eg som leiar vete om økonomistyring og budsjettarbeid? v/ Lise Mari Haugen, ass. rådmann i Førde kommune Avslutning av fagprogrammet første dag Felles middag

6 Program 14. oktober Kva kjenneteiknar gode utviklingsprosessar? v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent Lunsj Summeoppgåver korleis kan eg nytte kunnskapen om gode utviklingsprosessar? Vi ser ein kort film om eit krevjande utviklingsprosjekt kva kan vi lære av filmen? Korleis kan du som leiar leggje til rette for kontinuerlig forbetring og innovasjon? v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent Korleis kan du som leiar leggje til rette for.. held fram Verkstad Planlegg eit utviklingsarbeid som de står framfor no, eller planlegg vidare i eit utviklingsarbeid som de allereie er i gang med. Kva for suksessfaktorar vil de definere for prosessen? Korleis vil de leggje opp porsessen for å vere sikra at de får resultat? Kva for oppgåver vil vi velje å arbeide med fram til neste samling? Avslutning av samlinga vel heim

7 Autentisk ledelse eller troverdig ledelse En autentisk leder er ærlig mot seg selv og andre synliggjør åpent sine sterke og svake sider er motivert av personlige overbevisninger heller enn status og personlige fordeler leder ut i fra sitt eget perspektiv og ståsted (integrert) handler ut fra personlige verdier og overbevisninger selvbevisst, full av håp og optimisme, er fleksibel, utholdende og har høy moral. Hva som oppleves som autentisk ledelse, er nok til en viss grad kulturelt betinget. Ragnhild Kvålshaugen, 2007 Autentisk ledelse - en effektiv lederstil?

8 Velkommen til Speed-dating

9 Oppgåver til neste samling oktober Velg to oppgåver som er viktig for deg å arbeide med: (Bruk gjerne HR som ressurs) 1. Relasjonsleiing: Målet med denne oppgåva er at du skal auke din påverknad på medarbeidarane ved å utnytte mogleheiter til å gje tilbakemeldingar i kvardagen. Bruk både kroppspråk, verbale tilbakemeldinger og symbolhandlingar. Kvar dag i ei veke skal du oppsummere kva for tilbakemeldingar du har gjeve, og kva du tror har vore effekten. Dersom du kan halde fram treninga i fleire veker er det enno betre (frå skippartak til endra vane). Sjå lysark nr Kulturanalyse: Målet med denne oppgåva er at de skal vurdere eigen kultur, og vidareutvikle den saman. Gjennomfør ein kulturanalyse (sjå lysark nr 82) i samarbeid med dine medarbeidarar. Syt for at de følgjer opp analysen med nokre felles tiltak som de blir samde om. 3. Tillitsvaldsamarbeid: Målet med denne oppgåva er å få god struktur på samarbeidet med tillitsvalde. Gjennomfør eit møte med tillitsvalde på din arbeidsplass. Bli samde om ein struktur for møteplassen framover (møteform, kor ofte, ansvar for saker mm). De kan også gjerne invitere verneombodet til møte for å avklare det same). Sjå lysark nr Delegering: Målet med denne oppgåva er at du skal oppleve delegeringa til deg som klår, og at det skal vere tilstrekkelig balanse mellom mynde og ansvar. Snakk med din overordna om ditt ansvar og din mynde som leiar. Kva er klart og kva er uklart? Korleis er balansen mellom mynde og ansvar? Og når er det viktig for din overordna at du drøfter saker med overordna?

10 Sidan sist Kva vil du fortelje frå arbeidet mellom første og andre samling? Jfr. oppgåvene de kunne velje mellom? Vi samtalar to og to, speed-dating og noko i plenum.

11 Heilskap og samanheng i styring og utvikling av ein kommune ein introduksjon

12 Profesjonell læringsdialog Ledelse og styring Politisk styringsdialog Kommunestyret Styring er et politisk ansvar Rådmann / kommunalsjef Team av virksomhetsledere Ledelse og styring er et administrativt ansvar Virksomhetsleder Avdelingsteam Gjennomføring er et profesjonelt ansvar Medarbeider

13 Tre hovedformer for styring Målstyring overordnete mål (meningsskapende) målbare mål (gir også grunnlag for kontroll) Regelstyring Verdistyring Styring kan defineres som visjon, mål, verdier, tiltak, ressurser og rammer, handlingsbetingelser (delegering, rollebeskrivelser, regelverk mm) som ledelsen fastsetter for å sikre at organisasjonen når mål innenfor definerte rammer. Styring er påvirkning som er ment å virke uavhengig av leders fysiske tilstedeværelse. Gode prosesser styrker alltid effekten av styring

14 Forvaltningslogikk versus læringslogikk God dialog kompenserer for svakheter i styringssystemet Delegering. Lav styring. Løst koblet system. Leder er «alene hjemme» Formell styring. Delegering. Målprosesser og rapporteringsprosesser. «Tellinger» Dialog om resultater og prosesser. Distribusjon. Medskaping. «Tellinger og fortellinger» Forvaltningslogikk Forvaltningslogikk Læringslogikk Kilde: Dosent Knut Roald i KS-rapporten Kom Nærmere! (s. 52)

15 Lysark fra Lise Mari

16 Styringsverktøy i kommunen - verksemdsplan, kommuneplan og årshjul v/ Lise Mari Haugen, ass. rådmann i Førde kommune

17 Korleis kan vi arbeide systematisk med kvalitetsvurdering, kvalitetssikring/internkontroll og kvalitetsutvikling? v/ Lise Mari Haugen, ass. rådmann i Førde kommune og Åsbjørn Vetti, KS-K

18 Kva må eg som leiar vete om økonomistyring og budsjettarbeid? v/ Lise Mari

19 God morgon

20 God morgon Kva var det viktigaste du lærte i går?

21 Program 14. oktober Kva kjenneteiknar gode utviklingsprosessar? v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent Lunsj Summeoppgåver korleis kan eg nytte kunnskapen om gode utviklingsprosessar? Vi ser ein kort film om eit krevjande utviklingsprosjekt kva kan vi lære av filmen? Korleis kan du som leiar leggje til rette for kontinuerlig forbetring og innovasjon? v/ Åsbjørn Vetti, KS-Konsulent Korleis kan du som leiar leggje til rette for.. held fram Verkstad Planlegg eit utviklingsarbeid som de står framfor no, eller planlegg vidare i eit utviklingsarbeid som de allereie er i gang med. Kva for suksessfaktorar vil de definere for prosessen? Korleis vil de leggje opp porsessen for å vere sikra at de får resultat? Kva for oppgåver vil vi velje å arbeide med fram til neste samling? Avslutning av samlinga vel heim

22 Kva kjenneteiknar gode utviklingsprosessar?

23 Styring og utvikling av kommunale tenester Ny som leiar i kommunen - Grunnkompetanse for leiarar i kommunen

24 Grunnstoffet i endring er læring

25 De organisasjoner som skal lykkes i fremtiden, må være organisasjoner som oppdager hvordan de skal vekke til live menneskers motivasjon og fremme deres evne til å lære på alle områder i organisasjonen. Peter M. Senge, 1991

26 Hva er endringsledelse? Å forstå og håndtere alle faktorer som bidrar til ønsket endring av organisasjonen å skape betingelser for endring. Å legge til rette for læringsprosesser i organisasjonen Å forstå og håndtere naturlige menneskelige reaksjoner som kan oppstå ved endringer

27 Grunnleggende menneskelige behov og forutsetninger for god læring Vi har alle behov for å være likt viktig kompetent

28 Grunnstoffet i endring er læring Endring kan utfordre eget verdigrunnlag.

29 Normativ orientering Forandringen i handlingsmønsteret oppstår bare når personer som er involvert, endrer sin normative orientering (holdninger og meninger om hvordan ting skal være) som gjelder tidligere mønster, og slutter seg til nye. Forandring i normativ orientering involverer forandringer i holdninger, verdier, ferdigheter og viktige relasjoner, ikke bare forandring i mottatt informasjon, rasjonell kunnskap, eller intellektuell begrunnelse for praksis (Chin og Benne 1976)

30 To hovedstrategier for organisasjonsendring/utvikling Mål Ledelse Innhold Strategi E(conomic) Økonomisk forbedring/synlige resultater Instruerende og kommanderende Strategier, strukturer og systemer Strategi O(rganization) Læringsevne/kontinuerlig utvikling Delegerende og støttende Mennesker, grupper og kultur Planlegging Sekvensiell og analytisk, lineær Interaktiv, eksperimenterende og inkrementell Motivasjon Bruk av finansielle incentiver Indre motivasjon og involvering Konsulentbruk Eksterne spesialister Prosesskonsulenter Dag Ingvar Jakobsen

31 Tilhørende lederstiler Lederstil E Kartlegg motstand og støtte Lederstil O Se den enkelte Kartlegg maktbaser Tilfør ressurser og energi Knytt allianser Motivasjon av den enkelte Identifiser sentrale "slagmarker" Overvåk prosessen Delegering og støttende atferd Funger som et bindeledd Vær villig til å bruke press, trusler og tvang Funger som lærer Dag Ingvar Jakobsen

32 Når egner den ene strategien seg framfor den andre? Dimensjon Strategi E Strategi O Drivkrefter Klare problemer og løsninger Innhold Strategier og strukturer Kultur Omfang Stor endring kombinert med kort tid Uklare og tvetydige problemer og løsninger Justering og inkrementelle endringer Tid Tidspress Relativt god tid, - «slakk» Motstand/oppslutning Motstand og konflikt dominerer Oppslutning dominerer Maktforhold internt Konsentrert makt Spredt makt Maktforhold eksternt Aksept av tvang Ikke aksept av tvang Dag Ingvar Jakobsen

33 Er motstand mot forandring en myte? Produksjon Reorientering Motstand

34 Den gode lederen er: Informasjonsutøver Energibygger Kaosbuffer Tidssmart Menneskeorientert Rapport: God ledelsespraksis i endringsprosesser. Eksempler på hvordan ledere har gjort endringsprosessen til en positiv erfaring for de ansatte. SINTEF Teknologiledelse

35 Jamie Oliver Jamie Oliver er TV-kokk, forfatter, restauranteier, samfunnsdebattant, megakjendis

36 Har vi nok endringstrykk? Enhver organisasjon trenger et trykk som framtvinger refleksjon, vilje til å justere egen praksis og et positivt press på gjennomføring av nødvendige endringer.

37 Kjennetegn ved gode prosesser Er planlagt i samarbeid med tillitsvalgte Tidslinje milepelsplan forutsigbar prosess Bidrar til felles forståelse av nå-situasjon og endringsbehov Involverer og ansvarliggjør deltakerne som blir berørt i tilstrekkelig grad ift ønsket framtid konkrete mål, tiltak, ansvar, oppfølging, evaluering, justering Leder og tillitsvalgt er fyrtårn bidrar til gjennomføringskraft

38 PNI Positivt Negativt Interessant POSITIVT NEGATIVT INTERESSANT

39 Korleis kan du som leiar leggje til rette for kontinuerlig forbetring og innovasjon?

40 Læringssirkelen kontinuerlig forbedring I kommunen finner vi mange arbeidsprosesser som organisasjonen gjentar mange ganger og som er viktige for eksempel fordi W. Edwards Deming 1. de er av stor betydning for brukerne 2. involverer mange medarbeidere, tid og ressurser 3. kan medføre stor risiko for alvorlige hendelser om de ikke blir utført riktig

41 Gode prinsipper for kontinuerlig forbedring 1. Medarbeiderne i førersetet 2. Ledelsen tilrettelegger arbeidsplassen som lærende organisasjon gode prosesser god organisering tett oppfølging 3. Gode arbeidsmetoder og verktøy. Variasjon. Brukerdialog. Bruke læringssirkelen. 4. Standardisere ny og bedre praksis.

42 Hvorfor standardisere? Arbeidet utføres likt og vi sikrer effektivitet i oppgaveløsningen Vi minimerer kvalitetssvikt og unngår kjente fallgruber Vi sikrer at alle medarbeiderne kan håndtere oppgavene Vi gjør det lettere å introdusere og lære opp nye medarbeidere Vi gjør det lettere å spore årsaken til feil Vi skaper et godt grunnlag for å forbedre prosessen

43 Hva er innbyggernes opplevelse av en byggesak? Kan vi forbedre arbeidsprosessen? 4 dager 2 uker 4 uker 1 uke 2 timer 2 dager 30 minutt 2 timer 2 timer 8 uker 3 dager Skal vi akseptere at en sak står i kø 4 ganger? Må det være slik?

44 Gå saken Finn en arbeidsprosess som du tenker at her er det ressurser å hente Kartlegg handlingene og hvordan vi gjør dem Vis ved gule lapper sakens gang sett røde lapper der det er forstyrrelser Gå gjennom og se på om dette gagner bruker og hvor vi finner unødvendig rssursbruk / sløsing

45 Handlingsplan LEAN-HANDLINGSPLAN HJEMMETJENESTER Morgenrutiner kl Mål: Økt brukerverdi og medarbeidertilfredshet ved å: skape bedre oppgaveflyt minimere stress og kaos få en bedre start på dagen møter brukerne mer forberedt bedre kvalitet på tjenesten

46 Vår egen KAIZEN-tavle - Arealavd

47 Vår egen KAIZEN-tavle - Arealavd 47

48 Oppgave en klassiske standardiseringsmetode (del eksempler på god praksis etabler en ny standard) 1. Velg en ordstyrer og sekretær. 2. Tenk igjennom og skriv ned punkter på gule lapper (et moment per gul lapp) hva er beste praksis for gode ledermøter hos oss? Vær konkret beskriv hva dere gjør. 3. Klistre lappene på flippover. Gjennomfør en deling på gruppen fortell hverandre om beste praksis dere har for ledermøter. Les lappen høyt gi forklaring bare hvis det er nødvendig. 4. Jobb sammen sorter lappene. Kom fram til en oppskrift med 4 elementer som dere vil ha med. 5. Vær klar til å presentere suksessoppskriften for et godt ledermøte i plenum (noen grupper velges ut).

49 Tjenestedesign 5 prinsipper Brukerfokusert å se tjenesten fra brukerens ståsted Sekvensiell å se tjenesten som en sammenhengende prosess med flyt og god rytme Samskaping å involvere alle interessenter når tjenesten skal utformes Synliggjøring å få fram de kvalitetene som ligger bak tjenesten når dette kan øke brukerens forståelse av tjenesten, eller opplevelse av tjenestens verdi Helhetlig å se alle prosesser og kvaliteter ved tjenesten og vurdere dem samlet Kilde: This is service design thinking.

50 Ventetiden ved utredning av brystkreft er redusert med 90 prosent ved Oslo universitetssykehus. Suksessoppskriften er ingen dyr helsereform, men derimot et utviklingsprosjekt som fikk fagmiljøene til å trekke i samme retning ved hjelp av nye perspektiver

51 «Ingen brydde seg på ungdomsskolen» Vi må ta vare på utsagnene som berører oss - de gir kraft til innovasjonsprosessen «BUP skiftet ofte saksbehandler» «Jeg kunne ønsket mer praktisk rettet undervisning. Da kunne jeg fulgt med tror jeg» «Jeg fikk ingen hjelp, måtte lete etter hjelp selv» «Ble syk av mobbingen. Ble ikke tatt på alvor. Ble kalt erting. Må tas på alvor!» "Jeg hadde en lærer i matte på barneskolen. Hun var morsom og fikk oss til å le litt. Da klarte jeg meg bra i matte»

52 Planleggingsverktøy - endringsarbeid Oppgave: Ta utgangspunkt i en endringsoppgave (Stor eller liten) som du nå står overfor: Lag en oppskrift for hvordan du vil gjennomføre denne prosessen. Hvem og hvordan vil du involvere for å sikre forankring, medvirkning og læring? Beskriv også hvordan du vil sikre god oppfølging. Situasjon Mål Tiltak Oppfølging Involvering som sikrer forankring, medvirkning og læring: Folkevalgte? Tillitsvalgte. Medarbeidere. Brukere? Innbyggere?

53 Oppgåver til neste samling januar 2016 Oppgåve 1 er obligatorisk. Vel ei oppgåve i tillegg som er viktig for deg å arbeide med: (Bruk gjerne HR som ressurs). 1. God verksemdsstyring: a) Ta utg pkt i årshjulet for din kommune. Gå igjennom viktige planar og mål, lov- og forskriftskrav som er relevant for di verksemd. Reflekter over eiga rolle i arbeidet med god verksemdsstyring. b) Planlegg ein prosess der du skal vidareutvikle verksemdsplan / styringsdokument for di verksemd saman med dine medarbeidarar, slik at dei har eigarskap til denne. 2. God internkontroll: Lag ein formålstenleg prosess der de gjennomfører a) risikovurdering b) vel ut område for formalisering og forbetrar / utviklar rutinar c) etablerer dei viktigaste kontrollaktivitetane som de treng Sjå lysarkserien frå Lise Mari og heftet «Rådmannens internkontroll» (følg denne linken): 3. God økonomistyring: a) Leit fram KOSTRA-tala for di kommune og di teneste. Følg linken: b) Kva refleksjonar gjer du deg om ressursbruk i høve til andre kommunar / tenester som du har vald å samanlikne med. c) Identifiser - kva som er dei viktigaste kostnadsdrivarane i di tenesta. d) Korleis vil du sikre at du har god styring med desse kostnadane? 4. God utvikling: Held fram med planlegginga av ditt endringsarbeid. Korleis vil du leggje opp prosessen vidare for å vere sikra at de får resultat?