NY BUDSJETTFORDELINGSMODELL VED HØGSKOLEN I SØR- TRØNDELAG

Transkript

1 NY BUDSJETTFORDELINGSMODELL VED HØGSKOLEN I SØR- TRØNDELAG RAPPORT FRA ARBEIDSGRUPPE November 2003

2 FORORD I etterkant av vedtakene om ny organisasjonsmodell og administrasjonsordning for høgskolen, oppnevnte høgskoledirektøren høsten 2003 en gruppe for å utarbeide forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved HiST. Gruppa har bestått av: Bendheim, Gunnar Mo, Lars Ottesen, Ola Svarva, Asbjørn Vågen, Helge HA, leder AHS TØH HA AFT Arbeidsgruppa har ikke hatt noe fast mandat, men har tatt utgangspunkt i forutgående diskusjoner både i høgskolestyret, ledergruppene og andre fora. En har dessuten søkt å holde tett kontakt med implementeringsprosjektet for ADM2003. I rapporten presenteres en del beregninger for å illustrere virkningene av modellen. Arbeidsgruppen vil understreke at dette, med noen unntak, er grove estimater som er ment å tjene som en illustrasjon. De faktiske tallstørrelsene må frambringes gjennom den ordinære budsjettprosessen. Unntakene er knyttet til beregning av prestasjonsfaktorene studiepoeng, FoU og vekttall, hvor beregningene er nøyaktige. Med dette avleverer gruppa sin endelige rapport. Trondheim, 1. desember 2003 Gunnar Bendheim Lars Moe Ola Ottesen Asbjørn Svarva Helge Vågen ii

3 INNHOLDSFORTEGNELSE FORORD INNLEDNING NASJONALE MODELLER FOR FINANSIERING AV INSTITUSJONENE Budsjettreferansemodellen Ny finansieringsmodell i BUDSJETTFORDELINGSMODELLEN VED HiST Måltallsmodellen Kritikk av måltallsmodellen - sterke og svake sider Behov for ny budsjettfordelingsmodell HOVEDLINJER I NY BUDSJETTFORDELINGSMODELL NORMERING/DIMENSJONERING AV ADMINISTRASJON Hvilke administrative utgifter/kostnader er det som skal normeres/dimensjoneres? Hva er normering/dimensjonering og hvordan kan det gjøres? Realbudsjettering eller resultatorientert budsjettering for administrative tjenester? Arbeidsgruppes anbefaling ÅPNINGSTILDELING TIL AVDELINGENE Åpningstildeling metode for beregning Kostnader som trekkes ut av avdelingenes åpningstildeling Kostnader som ikke trekkes ut fra avdelingen Beregning av åpningstildeling Justeringer av åpningstildeling fra ett år til ett annet RESULTATBASERTE ELEMENTER Utdanningskomponenten Studiepoengsproduksjon Studentutveksling Resultatbaserte FOU-midler Innledning Alternative parametere Gruppens oppsummering/konklusjon/anbefalinger REALBUDSJETTERTE ELEMENTER Høgskoledirektørens administrasjon Drift Bygningers drift- og vedlikehold Annen drift Tverrfakultære program Bakgrunn Finansiering av tverrfakultære program Budsjettvirkninger for Sentrale avsettinger til fellestiltak STUDIEPLASSBEGREPET INTERN OMDISPONERING Bakgrunn Trenger vi en detaljert fordeling av SPE internt?? Flytting av utdanningskapasitet Beregning av utgangspunkt for SPE...37 OVERSIKT OVER VEDLEGG...39 iii

4 1 INNLEDNING Etter etableringen av Høgskolen i Sør-Trøndelag i 1994, ble det etablert en intern modell for fordeling av bevilgningen fra departementet. Denne modellen har vært i bruk til og med fordelingen for budsjettåret I løpet av denne perioden har departementet endret sine modeller for beregning av bevilgningene til den enkelte institusjon. Senest i 2002 ble det innført et nytt finansieringssystem innen høgre utdanning. Høgskolestyret har gitt klare signaler om at en ønsker innført en ny modell også internt ved høgskolen. Det har da også vært arbeidet med dette både i 2002 og i Av ulike årsaker har en imidlertid valgt å beholde eksisterende modell så langt. I forbindelse med implementering av større organisatoriske og administrative endringer, vil en uansett måtte få betydelige endringer i arbeidet med budsjettet, og dette kan også være et velegnet tidspunkt for innføring av en ny fordelingsmodell. Arbeidsgruppen har lagt som premiss for sitt arbeid, at en primært skal beskjeftige seg med de rene modellmessige sidene av arbeidet. En budsjettmodell skal være et beslutningsstøttesystem, og ikke en erstatning for politiske vurderinger og prioriteringer i høgskolens styrende organ. I dette ligger bl.a. at gruppen vil beskrive noen alternative valgmuligheter og konsekvenser som vil være opp til styret og beslutte. Side 4 av 39

5 2 NASJONALE MODELLER FOR FINANSIERING AV INSTITUSJONENE Departementet har over tid benyttet ulike modeller for å fordele sentrale bevilgninger mellom institusjonene. Det er først etter høgskolereformen i 1994 at disse modellene i noen særlig grad har blitt gjennomskuelig og ensartet for de forskjellige institusjonene. 2.1 Budsjettreferansemodellen 1 I 1993 ble det på oppdrag fra KUF utviklet et utkast til ny modell for ressursfordeling i universitets- og høgskolesektoren, kalt budsjettreferansemodellen. Denne modellen besto av fire delmodeller: (1) Resultatdel, (2) Grunnbevilgning, (3) Særkostnadsdel, og (4) Satsingsdel. Grunnbevilgningen var en funksjon av studentmassen institusjonene skulle betjene i løpet av budsjettperioden, dvs. studentmåltallet, basert på en pris pr. student som reflekterte den relative forskjell i utgifter "ved å bringe en student frem til og gjennom eksamen innenfor de spesifiserte eksamenskategorier og nivåer, dog eksklusive lokalkostnader" Modellen slik den var utviklet ble ikke vedtatt tatt i bruk. 2.2 Ny finansieringsmodell i 2002 I St. melding nr. 27 presenterte Regjeringen hovedlinjene for et nytt finansieringssystem for universiteter og høgskoler. I St. prp. nr heter det at departementet har lagt til grunn at finansieringssystemet må utformes slik at det understøtter siktemålene i Kvalitetsreformen: å skape høgre utdanning prega av fleksibilitet, rettferd, intensitet, skaparkraft og kvalitet. Videre heter det bl.a: Det nye finansieringssystemet for universitet og høgskolar skal mellom anna: - premiere institusjonar som er prega av kvalitet, og som få studentane til å lukkast i sine studieløp - stimulere til raskare omstilling av kapasitet og oppretting av nye studietilbod for å tilpasse studieprofilen til endring i studieønskje eller i behova samfunnet har for arbeidskraft - stimulere til forskning av høg kvalitet og oppmode institusjonane til å utvikle eigne profilerte forskningsstrategiar - stimulere institusjonane til å utvikle eigne profilerte forskningsstrategiar - stimulere institusjonane til å gå inn i nært samarbeid med samfunns- og arbeidsliv - ta omsyn til at universitet og høgskolar skal drive langsiktig kunnskapsutvikling og kunnskapsforvaltning av høg kvalitet innanfor ei breit spekter av fagtilbod - ta omsyn til mindre høgskolar i distrikta - gi institusjonane høve til å planleggje verksemda og til planmessig gjennomføring av omstillingsprosessar ved endring i aktivitetsnivå Hovedstruktur i nytt finansieringssystem Bevilgningene til sektoren er basert på en modell med tre hovedkomponenter; en basiskomponent, en undervisningskomponent og en forskningskomponent. For utgangsåret 1 Svendsen, B. Utkast til referansemodell for ressursfordeling m.m. i universitets- og høgskolesektoren, Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning, Side 5 av 39

6 2002 utgjorde basiskomponenten for sektoren i gjennomsnitt ca 60 %, undervisningskomponenten ca 25 % og forskningskomponenten ca 15 %. Det nye systemet innebærer en markert dreining av fokus fra innsatsfaktorer over mot resultat. Ved siden av dette er innføring av et skille i utregninga av forskningsbevilgning og undervisningsbevilgning en viktig endring i finansieringssystemet. Side 6 av 39

7 3 BUDSJETTFORDELINGSMODELLEN VED HiST HiST sin interne budsjettfordelingsmodell måltallmodellen (ofte betegnet som Ola-modellen etter daværende økonomidirektør) - ble utviklet i 1995, og først tatt i bruk som intern fordelingsmodell for HiST fra Måltallsmodellen Denne modellen er en forenklet utgave av departementets utkast til budsjettreferansemodell, måltallsmodellen. Den går ut på at det avsettes midler til følgende formål ved realbudsjettering: husleie og drift av lokaler drift av høgskoleadministrasjonen og rektorat/høgskolestyre, studenttiltak (Studentparlamentet) særtildelinger midler til fellestiltak (avdelingsovergripende tiltak) Resten av midlene fordeles i modellen i forhold til antall måltallsstudenter og relativ sats (pris) pr. måltallsstudent pr. studentkategori. I forbindelse med utformingen av modellen ble det utformet krav til modellen, jf. HS-sak 136/95. Modellen skal brukes til fordeling, ikke til disponering av tilgjengelige lønns- og driftsmidler. Fordelingen må baseres på et minst mulig antall entydig definerte og kvantifiserbare kriterier. Modellen må gi en fordeling av midler som oppfattes som rimelig i forhold til de oppgavene avdelingene skal i vareta. Modellen må gjenspeile de enkelte avdelingers/studiers særtrekk. Modellen må gi rom for strategisk endring, og kunne reflektere konsekvenser av endringstiltak. Modellen må ikke konservere historiske strukturer som ikke er i tråd med strategiske veivalg. Fordeling av budsjettet for 2003 etter måltallsmodellen er lagt ved rapporten som vedlegg Kritikk av måltallsmodellen - sterke og svake sider Selve måltallsmodellen synes å ha vært alminnelig akseptert i HiST som en god modell. Kritikken har først og fremst vært rettet mot den relative prisingen. Særlig TØH har ment at modellen har bidratt til å konservere en historisk skjev og urettferdig fordeling. Over årene er de parameterne som benyttes i modellen (relative prisfaktorene) endret noe, men hovedstrukturen i modellen er beholdt uforandret. Modellen har flere sterke sider ved at den krever lite ressurser å bruke, at den er gjennomsiktig og at den er enkel å kommunisere til brukermiljøene ved høgskolen. I modellen inngår som omtalt ovenfor studentmåltall som faktor. Gjennom årene har det blitt brukt mye ressurser på å telle måltall, i så måte har modellen hatt en svakhet. I forbindelse Side 7 av 39

8 med Mjøsutvalgets innstilling skrev Bonesrønning 2 en kommentar hvor han tolker den gang det eksisterende finansieringssystem:. Et noe karikert utgangspunkt er at universitetsledelsen oppfatter universitetets inntekter som gitt uavhengig av oppnådde resultater. Ledelsen mangler derfor insentiver til å involvere seg i basisaktivitetene i virksomheten, og studenter og lærere kan tilpasse seg uten tilleggsrestriksjoner gitt av ledelsen. Lærerne vil avveie forskning mot utdanning, og vil nedprioritere undervisning dersom forskningen er den mest meriterende av de to aktivitetene. 3.3 Behov for ny budsjettfordelingsmodell Med jevne mellomrom har det i høgskolestyret vært gitt uttrykk for at høgskolen burde ha et system som i større grad bidro til å premiere ønsket adferd. Med andre ord kunne det vært ønskelig med en mer resultatorientert budsjettfordelingsmodell. Når UFD i 2002 innførte et nytt resultatorientert finansieringssystem, var det naturlig å foreta tilpasning av høgskolens modell. Etter at departementet presenterte detaljene i eksisterende modell i budsjettproposisjonen for 2002, er saken drøftet i styret og lederfora gjentatte ganger. På bakgrunn av disse diskusjonene og framlagte saksnotater, oppfatter arbeidsgruppen at det er stor grad av enighet i styret og ledelsen om at følgende prinsipper skal legges til grunn for etablering av en budsjettfordelingsmodell ved HiST: Hovedtrekkene i departementets modell skal videreføres, men det må likevel være rom for tilpasning og endring. Det legges vekt på at modellen må baseres på et kontinuitetsprinsipp, dvs. at det historiske bevilgningsnivået som avdelingene har hatt, i stor grad må videreføres. Det bør likevel være åpning for å justere dette nivået om det oppfattes som nødvendig. Modellen skal i all hovedsak være inkrementell. Med dette mener en at det først og fremst er endringer i bevilgningsnivået fra myndighetene som skal fordeles etter den nye modellen. Dette er konsistent med foregående punkt. Modellen må åpne for at styret etter eget initiativ kan innarbeide egne fordelingskriterier og parametere i tillegg til det som følger av departementets modell. Styret ønsket egentlig å få innført en ny modell allerede ved budsjettfordelingen for På grunn av svakheter i kvaliteten på det datagrunnlaget lot dette seg ikke gjennomføre. Disse svakhetene bidro i stor grad til at det ikke var mulig å komme fram til en omforent enighet om en ny modell. Det har senere vært arbeidet med å forbedre kvaliteten i dataene. Selv om det fortsatt kan være svakheter i datagrunnlaget, er det neppe mulig å forbedre dette ytterligere. 2 Bonesrønning, Hans: Vil Mjøs gi bedre effektivitet i høyere utdanning?, ss 37-41, Sosialøkonomen 7/2000. Side 8 av 39

9 4 HOVEDLINJER I NY BUDSJETTFORDELINGSMODELL Som nevnt i det foregående har høgskolestyret gitt relativt klare signaler om at hovedtrekkene i departementets finansieringsmodell skal videreføres inn i høgskolens interne budsjettfordeling. Dette innebærer etter gruppens skjønn at den nye modellen skal bestå av følgende komponenter: 1. Åpningstildeling. Denne komponenten er en parallell til basisbevilgningen i finansieringsmodellen. 2. Resultatbaserte elementer a. Undervisning i. Studiepoeng ii. Utveksling iii. Parameter (for eksempel kan kandidater komme inn) b. Forskning i. Førstestillinger ii. Parameter iii. Parameter c. Element 3. Særtildelinger a. For eksempel videreføring av øremerkede tildelinger fra UFD. 4. Realbudsjetterte elementer a. For eksempel Husleie Det er viktig å legge merke til at størrelse og innhold av hoveddelene 1, 3 og 4, samt antall og vektlegging av elementer og parametere i hoveddel 2, kan forandres over tid uten av dette egentlig rokker ved selve modellen. Dersom en kobler de ulike elementene sammen med de ulike delene som skal finansieres, kan en illustrere hovedtrekkene i det finansielle systemet som i figur 1. I denne modellen inngår begrepet åpningstildeling. Åpningstildelingen til en avdeling ved HiST er nærmere beskrevet senere, men er kort sagt den tildeling en avdeling har fått et budsjettår med fradrag av særtildelinger. Åpningstildelingen danner utgangsposisjonen for tildelingen påfølgende år, og blir følgelig det kontinuitetsbærende element i modellen, og skal ivareta styrets forutsetninger på dette punktet. Åpningstildelingen, og de øvrige hovedelementene i modellen, realbudsjetterte og resultatorienterte elementer, er nærmere beskrevet i egne kapitler. Arbeidsgruppen har sett gjennom de modellene som benyttes ved høgskolene i Oslo og Bergen. Disse er innbyrdes forskjellig og også forskjellig fra det som nå foreslåes ved HiST. Dette illustrerer at slike modeller kan konstrueres på mange måter, og at det med stor sannsynlighet ikke finnes noe fasitsvar på hva som er en riktig modell. Arbeidsgruppen har tolket de gitte signalene fra styret om ønsket hovedlinje i ny modell som så klare, at en ikke har funnet grunn til å realitetsbehandle noen alternativer til dette. Side 9 av 39

10 UFDs Finansieringssystem HIST Særbevilgning HiSTs rammebevilgning HlSTs budsjettfordelingsmodell Avsetning for særtildeling Grunntildeling Høgskoleadministrasjon Tverrfakultære- Program Undervisningskomponent FoUkomponent Særtildeling Rammetildeling Eksternfinansiering Avdelingens Disponeringsmodell Avdelingens disponeringsplan Figur 1 Skjematisk oversikt over sammenhengen i finansieringssystemet. Side 10 av 39

11 5 NORMERING/DIMENSJONERING AV ADMINISTRASJON I sak 54/2003 omfattet styrets vedtak bl.a. følgende formulering: 13. Administrative utgifter Høgskoledirektøren bes legge fram forslag til hvordan administrative utgifter i høgskolen kan normeres og dimensjoneres i ny budsjettmodell. Budsjettgruppa har forespurt de øvrige høgskolene om det er andre institusjoner som allerede har gjort et arbeid på dette området. Etter de svar en har fått, må en konkludere med at det bare i ytterst begrenset grad er gjort et slikt arbeid, og at det er lite å hente for oss. Det skal også bemerkes at det har kommet få svar på vår henvendelse. Svarene avslører videre at det kan være forskjell på hva en forstår med slik normering. I den grad det er gjort forsøk på normering, presiseres det at denne tar utgangspunkt i en etablert oppgave-/funksjonsfordeling mellom nivåene i organisasjonen. Det varierer også om det er avdelingsadministrasjon eller høgskoledirektørens administrasjon som har vært gjort til gjenstand for forsøk på normering. Gruppen konkluderer derfor med at er lite å hente i det arbeidet som er gjort ved andre institusjoner. Gruppen forstår styrets pålegg slik at det vesentligste formålet med administrativ normering/dimensjonering, skal være å innarbeide mekanismer for å sikre seg mot ukontrollert vekst av administrative utgifter. Videre kan det være et selvstendig poeng at en slik normering/dimensjonering vil bidra til å styrke modellens legitimitet. 5.1 Hvilke administrative utgifter/kostnader er det som skal normeres/dimensjoneres? I den daglige talen kan det være en rekke typer kostnader som faller inn under merkelappen administrative. Ved et forsøk på normering/dimensjonering av slike kostnader, er det imidlertid et behov for høyere grad av presisjon. De kostnadstypene som mest naturlig vil kunne falle innenfor normeringen er kostnader som er direkte henførbar til det å ha administrativt personale tilsatt: Lønn og sosiale kostnader (den desidert største kostnadsposten) Utstyr (møblement, telefon, datautstyr etc.) Driftskostnader (telefon, husleie, porto, papir, reiser, kompetanseutvikling etc.) Administrativ virksomhet vil kunne generere en del oppgavespesifikke driftskostnader som en i noen grad vil kunne dimensjonere nivået på uavhengig av personalkostnader knyttet til oppgaven. Eksempler på dette kan være: Markedsføring (annonsering) Informasjonsmateriell Høgskolen har driftskostnader som gjerne defineres som administrative, men som er relativt uavhengig av personalkostnader. Andre kostnader bokføres gjerne som administrative, men er vel så avhengig av faglig virksomhet. Eksempler på slike kostnader vil være: Side 11 av 39

12 Lisenskostnader administrative systemer (FS, Agresso, Modulink etc.) Andre lisenskostnader (Microsoft, Bibsys etc.) Leie av datalinjer. Atter andre kostnader har vært avsatt til spesielle prosjekt sentralt på høgskolen. Slike kostnader har vært satt av i budsjettet knyttet til fellesprosjekt eller avdelingsovergripende prosjekter. Eksempler kan være: Sentrale FoU-midler Midler til utvikling av engelskspråklig fagtilbud Rektors strategiske satsingsmidler Åpningsarrangement Støtte til drift av høgskoleavisa Støtte til studentpresttjeneste Markedsføring etc Et sentralt spørsmål er om det bare er den administrative virksomhet i høgskoledirektørens linje som skal normeres, eller om den administrative virksomheten under dekan (avdelingsnivået) også skal omfattes av normeringen. Arbeidsgruppen er delt i synet på dette spørsmålet, og legger ulik argumentasjon til grunn. Et argument for å inkorporere avdelingene i normeringen er at det er den samlede administrative virksomheten som trekker resurser bort fra den faglige virksomheten, ikke bare høgskoledirektøren. En slik ordning vil også over tid bidra til samlet best ressursutnyttelse på administrativ side. Det vil bli et felles ansvar for høgskoledirektør og dekaner å utnytte ressursene optimalt Et argument mot å inkludere avdelingsadministrasjonene i en normering er at det vil være et brudd på prinsippet om rammetildeling til avdelingen. En administrativ normering vil uvegerlig gripe inn i avdelingenes rett til selv å disponere innenfor rammen. I en ny situasjon med enhetlig ledelse (faglig og administrativt ansvar), er det liten grunn til å frykte at dekanene ser seg tjent med å bygge opp større administrasjon enn strengt nødvendig. Administrativ ressursbruk ved avdelingene vil derfor være selvbegrensende. 5.2 Hva er normering/dimensjonering og hvordan kan det gjøres? Som nevnt forstår vi normering/dimensjonering som sikringsmekanismer mot uønsket vekst i administrative kostnader. Dette innebærer at en må ha en oppfatning av hva som er riktig eller ønskelig nivå på administrative kostnader, enten absolutt eller relativt til en annen målbar størrelse. Gruppen mener at det neppe er mulig, og i alle fall ikke praktisk gjennomførbart innenfor rammen av dette prosjektet, å komme fram til et riktig eller absolutt nivå på administrative kostnader. En må derfor søke å binde de administrative kostnadene opp til en annen størrelse, Side 12 av 39

13 og gjennom dette oppnå en relativ begrensning i veksten. Avhengig av hva en ønsker å inkorporere i normeringen kan dette gjøres på mange måter: Antall administrative stillinger i forhold til totalt antall stillinger. Dette er et relativt enkelt mål, og lite ressurskrevende å gjennomføre. En kan også legge en gjennomsnittsbetraktning over to eller flere år for å eliminere kortsiktige tilfeldige svingninger. Det vil også være relativt enkelt for styret å endre målet opp eller ned. Den største ulempen med dette målet er at, gitt eksisterende personalregler, vil reduksjoner kunne ta noe tid. Det vil også kunne problematiseres om ulike typer tekniske stillinger, biblioteksstillinger etc. hører til den ene eller andre gruppen, men disse problemene er neppe større enn at de lar seg løse. Det bør kanskje også drøftes om konkurranseutsatte årsverk, for eksempel renhold, skal tas hensyn til ved normeringen. Det samme gjelder innleide årsverk og midlertidige stillinger. I den grad faglig tilsattes administrative arbeid er kvantifisert i stillingsandel, kan også denne tas opp til diskusjon. Administrativt lønnsbudsjett i forhold til totalt lønnsbudsjett. Har mange av de samme karaktertrekk som ovennevnte mål. I tillegg har det den ulempe av det kan føre til en lønnsystem som er stivere enn det en ønsker, og det blir mer uforutsigbart fordi en stor del av lønnsdannelsen ligger utenfor høgskolens kontroll. Det vil for eksempel neppe være ønskelig, eller akseptabelt for organisasjonene, å måtte legge sterke begrensninger på lokale lønnstillegg, med begrunnelse i sentral lønnsdannelse. Samlet nivå på administrative kostnader i forhold til totalt budsjett. Fordelen med et slikt system ville være at en fikk en samlet kontroll med alle administrative kostnader sett i forhold til totalvirksomheten. Samtidig er det betydelig praktiske problemer knyttet til en slik sammenheng. Det vil hele tiden kunne være strid om hvilke kostnader som skal inn i ligningen og hvilke som skal ligge utenfor. Det vil også kunne være betydelige måle- og avgrensningsproblemer knytte mange kostnader. Skal for eksempel husleie for vrimlearealer/ganger/tekniske rom etc. tilordnes faglig eller administrativ virksomhet, eller skal det fordeles forholdsmessig. Etc. 5.3 Realbudsjettering eller resultatorientert budsjettering for administrative tjenester? I dagens situasjon realbudsjetteres alle kostnader for drift av styre/rektorat, høgskoleadministrasjonen, leie og drift av bygninger og fellestiltak. Finansiering av avdelingsadministrasjonene ligger innenfor de rammebudsjett som stilles til disposisjon for avdelingene. Det har vært argumentert for at det gir uheldige signaler med en stor andel realbudsjetterte kostnader, og at det dermed oppstår en residual som kan fordeles til avdelingene. Dette er et valid synspunkt. Imidlertid kan det også argumenteres med at realbudsjettering av administrative kostnader sikrer en konstant oppmerksomhet omkring, eller overvåkning av, disse kostnadene. Dels må en forvente av ansvarlige administrative ledere at det ikke legges opp til vekst for vekstens skyld, og det må forventes at faglige ledere og styre tjener som overvåkingsorgan i samme hensikt. På kort sikt vil det eneste reelle alternativet til slik realbudsjettering være å knytte normeringen til at administrative utgifter hvert år skal være Y % av høgskolens totale budsjett. Høgskoledirektøren vil da måtte operere innenfor denne rammen. Reelt sett ville dette neppe gitt en særlig annerledes situasjon enn i dag. Det ligger også innebygget en fare i Side 13 av 39

14 at administrasjonen gjennom en slik ordning overfinansieres, fordi en bygger inn en automatisk vekstmekanisme. 5.4 Arbeidsgruppes anbefaling Det er arbeidsgruppens vurdering at en på kort sikt bør søke å gjøre den administrative normeringen så enkel som mulig. En mulig framgangsmåte, og gruppens opprinnelige anbefaling, var følgende ordning: Den administrative normeringen gjennomføres ved å fastsette mål for administrative stillinger/årsverk i forhold til totalt antall stillinger. o Årsverk knyttet til fast konkurranseutsetting av oppgaver (pr. i dag kan dette gjelde innenfor renhold), bør prinsipielt inkluderes i normeringen. o Tekniske årsverk innenfor avdelingenes domene som er direkte knyttet til undervisningen (for eksempel laboratoriepersonell), ekskluderes fra normeringen. En bør ta utgangspunkt i faktisk bemanning ved DBH-rapporteringen høsten 2003, og i første omgang la nullsituasjonen representere målet. Når en har vunnet noe mer erfaring med ny organisering av høgskolen, vil dette målet kunne justeres. Målet fastsettes slik at sett over en treårsperiode skal andelen administrative stillinger ikke overskride X %. Andelen fastsettes av styret. Normeringen av administrative årsverk gjelder: o Enten samlet for høgskoledirektøren og avdelingene, eller o bare for høgskoledirektøren. Arbeidsgruppen er delt i synet på dette. Innenfor vedtatte/normerte stillingsrammer må en, i alle fall på kort sikt, legge opp til at felleskostnader og administrative kostnader på virksomhetsnivå realbudsjetteres. I tillegg til den rene normeringen anbefaler arbeidsgruppen at en etablerer bedre systemer for systematisk oppfølging av arbeidskraftkostnadene knyttet til ulike stillingsgrupper ved høgskolen. Dette bør knyttes til innføringen av nytt lønns- og personalsystem. Ovenstående ordning er inngående drøftet med høgskolens ledergruppe. De store endringene høgskolen skal gjennomføre i indre organisering og administrasjonsstruktur i 2004, innebærer at en ikke har noe reelt erfaringsmateriale å basere normeringen på. I samråd med ledergruppen er en derfor kommet til følgende anbefaling: På sikt er det ønskelig å innarbeide et system for normering av administrative kostnader. På grunn av mange usikre faktorer ved innføring av Org2003 og Adm2002, gjøres dette ikke fra På grunnlag av erfaringer en gjør i 2004, bør en ta sikte på å utarbeide et slikt system for budsjettåret Det er likevel verd å merke seg at det tross alt foregår en viss normering av administrativ virksomhet. Dette gjøres gjennom årlig fastsetting av stillingsrammer for de ulike enheter ved høgskolen. Side 14 av 39

15 6 ÅPNINGSTILDELING TIL AVDELINGENE Høgskolestyret fattet i sitt møte følgende vedtak om budsjettfordelingen for 2003: 1) Styret ber om at HiST for sin interne budsjettfordeling for 2003 i hovedsak legger til grunn samme fordelingsprinsipp som departementet bruker i fordelingen mellom høgskolene (kontinuitetsmodellen) 2) Basis justeres med utgangspunkt i en kritisk vurdering av statistikkgrunnlaget og rimelighetsbetraktninger 3) Styret ber om at det i forbindelse med framleggelse av forslag til budsjettfordeling for 2003 utarbeides et alternativ til departementets modell for fordeling av FoU-midler. Budsjettåret 2003 var første året med ny finansieringsmodell. Før tildelingen for 2003 fikk alle høgskolene en utgangsposisjon som ble utregnet med utgangspunkt i budsjettet for Høgskolens tildeling ble delt i tre; undervisningskomponenten ble utregnet på bakgrunn av antall registrerte 60-studiepoengsenheter og utvekslingsstudenter i 2000, forskningskomponenten på bakgrunn av registrerte førstestillinger, eksternt finansiert virksomhet og studiepoeng. Basistildelingen ble dermed den delen av budsjettrammen i 2002 når undervisningskomponent og forskningskomponent var trukket fra. Med utgangspunkt i denne tredelingen fikk høgskolen en utgangsposisjon for budsjettet i For å ivareta den kontinuiteten i tildelingen til avdelingene som høgskolestyret har forutsatt, vil vi også internt måtte etablere en utgangsposisjon for videre tildeling. 6.1 Åpningstildeling metode for beregning I den nye budsjettmodellen må som nevnt avdelingene også gis en åpningstildeling som blir en utgangsposisjon for tildelingen i I denne beregningen må en ta hensyn til det kompliserende elementet at det fra nyttår skal etableres 2 nye avdelinger. I tillegg skal, som følge av ADM2003, bibliotek, arkiv, drift og en del av administrativ stab som i dag ligger på avdelingsnivå overføres til høgskoledirektøren. En vil derfor i hovedsak få et utgangspunkt hvor åpningstildelingen skal dekke den faglige virksomheten, og dermed vil også det kontinuitetsbærende elementet være knyttet til den faglige virksomheten. Utgangspunktet for etablering av åpningstildelingen i 2004 må være den faktiske tildelingen for 2003 (kontinuitet), korrigert for ulike forhold. Sett bort fra de organisatoriske endringene, ville dette vært gjort svært enkelt ved å trekke ut særtildelinger. Nå vil en få en mer kompleks struktur. På bakgrunn av dette benyttes følgende framgangsmåte for å komme fram til avdelingenes åpningstildeling for Tildeling Særtildelinger i Tverrfakultære program - Leie og drift av lokaler (følger av ADM2003). - Lønn adm. ansatte overført høgskoledirektøren (inklusive sosiale kostnader). - Andre kostnader knyttet til adm. personale overført høgskoledirektøren. - Andre kostnader knyttet til ADM Modellavhengige forhold. + Arbeidsgivers andel av innskudd i Statens pensjonskasse +/- Justering av utgangspunktet p.g.a. statistikk/rimelighet = Åpningstildeling 2004 Side 15 av 39

16 I prinsippet er ovennevnte en relativt enkel og mekanisk operasjon, men i virkeligheten er det mange forhold knyttet til de ulike postene det bør knyttes nærmere kommentarer til. Tildeling 2003 Her legger en til grunn den samlede tildeling avdelingene ble gitt i høgskolestyrets budsjettfordeling i sak 04/03, for Overføring av ubenyttede midler fra 2002, tildelinger senere i året eller andre inntektsposter er ikke tatt med. Imidlertid er rammen for 2003 justert opp med arbeidsgivers andel av pensjonsinnskudd, som ikke er fordelt av høgskolestyret. I sine foreløpige beregninger har arbeidsgruppen benyttet faktiske lønnskostnader pr. oktober, framskrevet til årsskiftet Kostnader som trekkes ut av avdelingenes åpningstildeling Særtildelinger i 2003 Særtildelinger til avdelingene omfatter en rekke ulike poster: Drift av intern postrute, AFT. Drift av forkurs, AFT. Investeringer i byggetiltak og utstyr Premiering for utvekslingsstudenter ble tildelt som særtildeling i 2003, og må følgelig trekkes ut, jf. kapittel Omfordeling mellom AFT og AITeL (tilbakeføring) Tildelinger gitt avdelingene gjennom felles avsetninger (fellestiltak), er verken inkludert i tildeling eller trukket ut som særtildeling. Tverrfakultære program Fra og med opprettes det to tverrfakultære program som arbeidsgruppen legger til grunn at skal budsjetteres under høgskolestyret. Kostnadene må derfor trekkes ut fra avdelingen, jf. kapittel 8.3 og vedlegg 2. Leie og drift av lokaler Disse kostnadene har blitt realbudsjettert felles for hele høgskolen, men er likevel gitt som særtildeling til avdelingene. Etter implementering av ADM 2003 må følgelig denne posten trekkes ut fra avdelingenes tildeling. Lønn administrativt personale overført høgskoledirektøren En stor del av det administrative personalet overføres organisatorisk til høgskoledirektøren gjennom ADM2003, og må derfor trekkes ut fra avdelingenes budsjett. Det er ikke mulig å beregne dette nøyaktig før en vet eksakt hvilke personer det er snakk om. I regneeksemplene har arbeidsgruppa lagt noen gjennomsnittsbetraktninger til grunn. I tillegg til den faktiske lønnskostnaden kalkuleres det inn for sosiale kostnader (arbeidsgiveravgift, pensjonsinnskudd m.m.). Andre kostnader knyttet til adm. personale overført høgskoledirektøren I tillegg til lønn vil det fra årsskiftet ligge til høgskoledirektøren å dekke kostnader knyttet til tjenestereiser, kompetanseutvikling og overtid. Det er svært vanskelig å beregne disse kostnadene nøyaktig. Arbeidsgruppa har forsøkt å gjøre noen gjennomsnittsbetraktninger, og finner det ut fra dette rimelig at det trekkes ut pr. årsverk. Side 16 av 39

17 Andre kostnader knyttet til ADM2003 En del forhold knyttet til ADM2003 er foreløpig uavklart, og det er derfor usikkert om og i hvor stor grad det får betydning for fastsetting av åpningstildelingen til avdelingene. Det vesentligste momentet er det som i implementeringsprosjektet er benevnt Intern Service. Dette omfatter bl.a. kopieringsutgifter, forbruksmateriell etc. Arbeidsgruppa har i regneeksemplene forutsatt at dette fortsatt blir liggende på avdeling. Dette innebærer også at avdelingsbudsjettene skal bære slike kostnader til høgskoledirektørens personale plassert ved avdelingen. Arbeidsgruppa har ikke grunnlag til å vurdere om det er spesielle kostnader knyttet til for eksempel IT (utstyr/infrastruktur), lisenser eller lignende, som bør trekkes ut. Dette må vurderes gjennom det faktiske budsjettarbeidet. Arbeidsgruppas leder har, sammen med ITleder har som en illustrasjon, gitt et foreløpig estimat på at det er behov for vedlikehold og oppgradering av PC-utstyr til det administrative personalet som overflyttes på kr pr. person. Dette er kostnader som må trekkes ut fra avdelingene. Modellavhengige forhold Dersom høgskolestyret ønsker å bruke den nye modellen til omfordeling av allerede tildelte midler, vil dette måtte trekkes ut fra grunnlaget etter samme mal som midlene opprinnelig ble tildelt. Arbeidsgruppa har drøftet en slik mulighet under fordeling av FoU-midler, jf. kapittel 7.2. I regneeksemplene under dette kapittelet, har arbeidsgruppa ikke lagt inn noen slike uttrekk. Arbeidsgivers andel til Statens pensjonskasse Dette er midler som p.g.a. overgangen til nettobudsjettering, er gitt til høgskolen som særtildeling for Deretter vil de ligge inne i rammen. Midlene er så langt ikke fordelt til avdelingene, men er holdt tilbake sentralt. Det vil være riktig at disse legges inn i det som vil være avdelingenes åpningstildeling for Arbeidsgruppa anbefaler at disse midlene fordeles på avdelingene i forhold til faktisk regnskapsførte lønnskostnader for 2003, og har lagt dette prinsippet til grunn for beregningene i denne rapporten. Justering av utgangspunktet p.g.a. statistikk/rimelighet Styret har som nevnt innledningsvis gitt seg selv en mulighet til å foreta justeringer av grunnlaget. Arbeidsgruppen finner det ikke naturlig å ta stilling til et evt. slikt behov. Dette må derfor være et spørsmål til vurdering i den faktiske budsjettprosessen. I gruppens regneeksempler er det ikke lagt inn noen korreksjonsfaktorer Kostnader som ikke trekkes ut fra avdelingen På bakgrunn av noen spørsmål som har kommet til budsjettgruppen kan det være behov for også å si noe eksplisitt om hvilke kostnader som ikke overføres til høgskoledirektøren sammen med administrative oppgaver og personell. Dette er ikke essensielt for modellen i seg selv, men det er viktig å ha en ensartet forståelse av dette for det egentlige budsjettarbeidet. Etter arbeidsgruppens vurdering vil alle kostnader knyttet til utøvelse av den faglige aktiviteten ligge til avdelingen. Slik arbeidsgruppen har gått fram for å beregne åpningstildelingen, vil en også kunne si at alle kostnader som ikke eksplisitt er trukket ut, fortsatt skal ligge til avdelingen. Et av de tvilstilfellene som har blitt reist er knyttet til eksamen. Her er det slik at det administrative personalet som faktisk gjennomfører eksamen er overført høgskoledirektøren. Side 17 av 39

18 Imidlertid vil det være slik at kostnader knyttet til sensur, oppgavekonsulenter, eksamensvakter, leie av eksterne lokaler etc. ikke trekkes ut. Dermed ligger de fortsatt under avdelingens domene. Arbeidsgruppen vil poengtere at det er viktig med klare definisjoner på dette området, og at dette først og fremst er spørsmål som må løses utenfor denne arbeidsgruppa. Budsjettfordelingsmodellen påvirkes ikke av størrelsen på avdelingenes åpningstildeling. 6.2 Beregning av åpningstildeling 2004 Som nevnt vil en enda ikke kunne beregne en nøyaktig størrelse for avdelingenes åpningstildeling for For å illustrere størrelsesforholdene har arbeidsgruppen foretatt en kalkyle basert på framgangsmetoden beskrevet i kapittel 6.1. Resultatet av kalkylen i forhold til eksisterende avdelinger er gjengitt i tabell 1. Ettersom de nyopprettede avdelingene ikke har eget budsjett, blir det et sentralt punkt å konstruere en utgangsposisjon til de nye avdelingene på samme måte som for de allerede eksisterende avdelingene. Ettersom store deler av budsjettene til administrativt ansatte på avdelingsnivå skal overføres til høgskoledirektøren, har vi valgt å trekke disse midlene ut fra avdelingenes budsjett for Det som er trukket ut til adm. årsverk omfatter årslønn inkl sosiale kostnader. Andre kostnader f eks ekstrahjelp, sykevikar og lignende er ikke trukket ut. Tabell 1 Illustrasjon av hvordan åpningstildelingen for 2004 kan bli (gamle avdelinger). ALT AFT AITeL AHS TØH SUM Tildeling Leie/ drift Særtildelinger Tildeling eks særtildelinger og leie/ drift 2003 Lønn adm/ teknisk ansatte Indirekte kostnader Adm/ teknisk ansatte Vedlikehold/ oppgradering PC til adm/ teknisk ansatte Arb.givers andel SPK Tverrfak. Studieprogr. Psykisk helsearbeid Aldring og eldreomsorg Åpningstildeling Lønn adm/ teknisk ansatte ved avd i % av tildeling eks særtildelinger ,0 14,4 6,5 17,4 20,6 15,7 Vi ser for oss følgende tre alternativer for å komme fram til avdelingenes åpningstildeling: 1 a) Leie/drift av lokaler, særtildelinger og lønn til adm ansatte blir trukket fra avdelingenes tildeling i Dette defineres som avdelingenes utgangsposisjon for b) De to nye avdelingene får sin andel av måltallene på avdelingen, og måltallsmodellen med HiST sine interne priser fordeler åpningstildelingene Side 18 av 39

19 mellom gamle og nye avdelinger. Avdelingene som ikke får skilt ut nye avdelinger får uforandret åpningstildeling. I dette regneeksempelet blir de nye avdelingenes åpningstildeling en sak mellom gammel og ny avdeling. 2 Åpningstildelingene til alle avdelingene blir fordelt på nytt i HiST sin interne måltallsmodell. En slik bruk av måltallsmodellen fører til at de avdelingene som har avgitt en relativt stor andel administrativt ansatte får mest igjen, de som avgir lite får minst igjen. Bruken av modellen på denne måten fører altså til en omfordeling. 3 Åpningstildelingene til avdelingene blir fordelt på nytt utfra avdelingenes måltall, men nå med UFD sine stykkpriser. Bruken av modellen på denne måten fører også til en omfordeling mellom avdelingene. Tabell 2 Illustrasjon av ulike fordelinger av åpningstildeling (tabell 1) på nye avdelinger 1)Refordeling mellom gml og nye avdelinger 2)Refordeling mellom alle avdelinger HiST-priser 3)Refordeling mellom alle avdelinger UFD-priser Variasjon i % mellom 1) og 2) Variasjon i % mellom 1) og 3) ALT AFT AMMT AITeL AHS ASP TØH SUM ,05-3,85-3,85-9,19 +5,54 +5,54 +5, ,33-4,92-5,89-10,68 +6,08 +9,31 +25,25 0 Alt 1 er en videreføring av tidligere tildelinger (kontinuitet), mens alt 2 og 3 omfordeler mellom avdelingene. Vedlegg: Viser fordelingen måltallsmodellen ville gitt eksklusive overførte midler på 4 mill fra Justeringer av åpningstildeling fra ett år til ett annet. Det kan være flere årsaker til at åpningstildelingen for en avdeling forandres fra ett år til det neste. Den mest åpenbare vil være ved tilførsel av nye studieplasser fra departementet. I et slikt tilfelle vil det være rimelig at avdelingen gis en økt åpningstildeling. Det er imidlertid ikke gitt at den prisen høgskolen får, i sin helhet vil kunne overføres til avdelingen. I basisprisen fra departementet er også inkludert økte kostnader til administrative funksjoner som nå overføres til høgskoledirektøren. Dette kan løses ved at det kalkuleres et fast trekk i departementets satser innenfor de ulike priskategoriene. Side 19 av 39

20 Fra tid til annen vil det kunne ligge rammeøkninger/-reduksjoner, kompensatoriske tiltak eller annet i høgskolens samlede budsjett. Disse må fordeles på de ulike enhetene, og vil virke som en endring i avdelingenes åpningstildeling for senere år. Tidligere har alle slike endringer blitt fordelt etter måltallsmodellen, men det vil ikke være en egnet metode framover. En kan velge mellom to ulike hovedmodeller: 1. Etter en fastsatt mal. For eksempel relativ størrelse på åpningstildeling før endringen, faktisk produksjon av SPE 3 eller lignende. 2. Skjønnsmessig og/eller kalkulatorisk tilnærming. Dette innebærer større grad av politiske vurderinger for styret, og eller rene kalkyler av konkrete endringer. I det regimet en nå søker å etablere, er det arbeidsgruppens vurdering at en i størst mulig grad bør legge alternativ 2 til grunn. Som eksempel kan nevnes at kompensasjon for sentrale lønnsforhandlinger, normalt vil kunne fordeles etter nøyaktig beregning av virkninger for den enkelte enhet. Et annet eksempel kan kanskje være at midler til kvalitetsreform eller lignende, bør fordeles etter en politisk vurdering av styret. I en slik vurdering kan høgskolestyret velge mange ulike fordelingsmåter, avhengig av hva en finner riktig i det enkelte tilfelle. Noen eksempler kan være: Ren kostnadskalkyle. Kan for eksempel sannsynligvis benyttes ved kompensasjon for lønnsvekst. Relativt til regnskapsførte kostnader. Kan kanskje benyttes ved kompensasjon for prisvekst. Relativt til antall registrerte studenter. Relativt til antall produserte studentårsverk flatt eller vektet etter departementets kostnadssatser/andre satser. Som særtildeling til bestemte formål. Den politiske vurderingen i styret må nettopp bestå i å velge en fornuftig modell for fordeling i det enkelte tilfelle. 3 SPE defineres i denne rapporten et fullt produserende studentårsverk, d.v.s. antall 60-studiepoengsenheter. Side 20 av 39

21 7 RESULTATBASERTE ELEMENTER Som det framgår av kapittel 4, er resultatbaserte elementer en av hoveddelene i modellen. Arbeidsgruppen har utelukkende tatt utgangspunkt i de samme elementene som UFD har gjort i sin finansieringsmodell, dvs. utdanning og FoU. For selve modellen sin del vil det være relativt uproblematisk å hekte på nye elementer om dette skule være ønskelig. Enklest vil det være å implementere nye elementer i takt med UFD. Dersom en ønsker å innføre nye elementer uavhengig av departementet, må en samtidig avgjøre hvordan det nye elementet skal finansieres. Dette er logisk sett en annen problemstilling enn å endre parametere innenfor et element som finansieres innenfor departementets modell. 7.1 Utdanningskomponenten Utdanningskomponenten i UFDs finansieringsmodell omhandler i dag to parametere; produksjon av studiepoeng og utvekslingsstudenter. Disse parametrene er videreført i forslaget til intern budsjettfordelingsmodell. I framtiden ser en for seg at UFD med stor sannsynlighet også vil inkludere produksjon av ferdige kandidater som en parameter. Når det skjer, vil det være relativt enkelt å implementere denne (eller andre) parameteren i den interne modellen Studiepoengsproduksjon Produksjonspremiering på grunnlag av produserte studiepoeng er en av de mest sentrale elementene i UFDs nye modell, og den komponenten som kan generere størst endringer fra et år til det neste. Endringene fra UFD kalkuleres som endring i produsert mengde 4 * pris i de forskjellige kategoriene. For eksempel vil en økning i 20 produserte SPE på lærerutdanning, øke høgskolens bevilgning med 20 * = Det er i utgangspunktet tre spørsmål som er viktig i forhold til videre fordeling av endringen i SPE-midler: 1. Skal endringene få umiddelbar effekt, eller skal den fordeles over flere år? 2. Skal en benytte faktiske priser, eller må disse korrigeres? 3. Er det spesielle overgangsproblemer som må løses? Umiddelbare effekt, eller gjennomsnittsberegning over flere år? Ønsket om en mest mulig oversiktlig og enkel modell, tilsier at endingene bør få umiddelbar virkning. Dette vil gi et samsvar hvert år mellom de midler som kommer inn fra UFD, og de midler som fordeles videre til avdelingene. I en situasjon med økning fra år til år, er det neppe noen store motforestillinger knyttet til en slik metode. Problemene vil imidlertid kunne dukke opp i de tilfeller hvor produksjonen reduseres. Det ville da kunne være gunstig å slippe å ta en umiddelbar effekt av dette. Teknisk vil det være mulig å utjevne slike virkninger over flere år, for eksempel ved å innføre gjennomsnittsberegninger over to års produksjon. Dersom en opererer med faste priser fra år til år, vil alle til slutt få det de tilkommer. Den største ulempen er antagelig at det vil være uoverensstemmelse mellom de midlene en får inn fra UFD, og det som går ut til avdelingene. En vil derfor måtte ha en buffer på sentralt nivå for å håndtere dette. Forskjellen på umiddelbar endring og gjennomsnittsberegning over to år, er skissert i 4 De første årene ligger det inne en korreksjonsfaktor knyttet til at nye studieplasser ble fullfinansiert i årene før ny modell ble innført. I og med at vi også vil få produksjonspremie for disse, har UFD innført en metode for å korrigere produksjonsmålet for studiepoeng. En kan derfor ikke bare sammenligne det faktiske antall studiepoeng som er registrert i DBH. Side 21 av 39

22 tabell 3. Her framgår det at ved en gjennomsnittsbetraktning vil høgskolen for år 2003 bli trukket for 1,25 mill mer enn det en trekker inn fra avdeling. I 2004 vil en få inn 2,5 mill fra departementet uten å overføre noe til avdelingene, mens en i 2005 må overføre 1,25 mill til avdeling uten å få noe inn fra UFD. Tabell 3 Simulert eksempel for virkning av endringer i produsert SPE. Alle beløp i ÅR SUM Produksjon av SPE Budsjettendring fra UFD (2 år senere) Umiddelbar effekt for avdeling Effekt ved gj.snitt over 2 år I en normal situasjon kan en stille spørsmål om det ikke vil være unødvendig med en slik fordeling over flere år. Avdelingene vil alltid ha noe tid til å forberede seg på en ny budsjettsituasjon. I februar 2003 vil en for eksempel vite hvilke konsekvenser dette elementet vil gi for budsjettet i Ofte vil en vel også ha enda tidligere signaler om store endringer, for eksempel gjennom sviktende opptak, økende strykprosenter etc. Jo mer umiddelbar effekten er, jo mer opptatt vil en kanskje være av å opprettholde studiepoengsproduksjonen. Arbeidsgruppens vurdering er at endring i produksjon av SPE bør få en umiddelbar økonomisk virkning. Dette begrunnes med at det ivaretar den enklest mulige modellen, en har likevel betydelig varslingstid og det gir et sterkere incitament til avdelingene om å ivareta vekttallsproduksjonen. I denne vurderingen har en også tatt hensyn til at datagrunnlaget for gjennomsnittsvurderinger bakover i tid er mer usikkert. Det samme gjelder grunnlaget for å identifisere UFDs ulike korreksjoner. Hvilken pris skal benyttes? Det kan stilles spørsmål ved om den prisen UFD opererer med skal benyttes for intern viderefordeling. Rent logisk kan en hevde at også den delen av en samlet studentpris som er knyttet til produksjonsbelønning, inneholder dekning av infrastruktur, administrasjon m.m. Ut fra dette ville det ikke være urimelig om en del av prisen ble holdt tilbake på sentralt nivå. Disse kan imidlertid være vanskelig å kalkulere, bl.a. på grunn av grensebetraktninger. Det å holde tilbake deler av disse midlene vil også svekke incentivvirkningen av disse midlene. Arbeidsgruppen går derfor inn for at SPE-midlene fordeles uavkortet til avdelingene. Ved behov for å justere infrastruktur og administrasjon til et endret aktivitetsnivå, må dette finansieres ved endret åpningstildeling. Fordeling i 2004 I tabell 4 framgår endringene i SPE-midler for 2004 på de ulike avdelingene. Detaljert fordeling på de ulike utdanningene framgår av vedlegg 3. I denne beregningen har arbeidsgruppen lagt til grunn de prinsippene som er benyttet over. Dvs. at det er benyttet faktisk registrerte SPE for 2001 og 2002, korreksjon av produksjonsmålet fra 2001 til 2002 er lagt inn og departementets priser er benyttet. Det er noen forhold knyttet til datagrunnlaget som er viktig å gjøre oppmerksom på. Som nevnt over tar denne beregningen utgangspunkt i faktisk registrert produksjon i 2001 og Produksjonsmål for 2002 er den produksjonen en måtte ha i 2002 for at det ikke skulle bli endringer i tildelingen. Dette tallet kommer fram som produksjon korreksjon for nye fullfinansierte studieplasser. Dette dreier seg om studieplasser tildelt/trukket eksplisitt fra Side 22 av 39

23 departementet for barnevern, ergoterapi, lærerutdanning og radiografutdanning. I tillegg er det 45 frie plasser som er fordelt internt. Disse siste er prisberegnet i laveste kategori. Tabell 4 Fordeling av endring i SPE-midler for AVDELING SPE Korreksjon PRODUKSJ- SPE ENDRING i ENDRET 2001 ONSMÅL SPE TILDELING AHS 1098, , , ASP 761, , , ALT 689,95 29,2 719, , AFT 817, , , AMMT 321, , , AITeL 417, , , TØH 630, , , Tverrfakult. 80, , , HIST 4817, , , I tillegg er det noen feilregistreringer i 2001 som har noen konsekvenser: Produksjon for vernepleie i Molde ble ikke registrert i Det ble dermed en stor økning, fra 0 til 62, i 2002 (økonomisk uttelling 1,9 mill). Tilsvarende var det en reduksjon fra 2000 hvor denne produksjonen var registrert. Tilsvarende forhold gjelder for egenfinansiert andel av fjernundervisning ved AITeL. Her var økningen fra 0 til 24, men en økonomisk virkning på 0,7 mill. Når det gjelder registreringer i 2000, og de feil og mangler høgskolen er kjent med for dette året, så har det ingen innvirkning på endringer fra 2001 til Dette gjelder for eksempel forkurs på ingeniørutdanningen som UFD ved en feil har regnet med for dette året. Det samlede resultatet for HiST som framkommer i tabell 4 avviker bare marginalt fra UFDs beregning, og skyldes etter det vi kan se avrundingsforskjeller ved beregning av produksjonsmål for For arbeidsgruppa er det viktig å peke på at innenfor en slik modell, er det nødvendig å legge de samme data til grunn som UFD har benyttet. Uønskede effekter av dette må håndteres utenfor modellen. Overgangsproblemer For to av avdelingene er det nokså unormale endringer i produksjonen av SPE. For AHS synes det å ha vært en betydelig overrapportering, i det en kan se at det for flere studier er rapportert langt over 60 studiepoeng pr. registrert student. Etter den informasjon som ble gitt fra avdelingen på rapporteringstidspunktet skyldes dette at det ble etterregistrert en del produksjon av studiepoeng som egentlig fant sted i Ingen enkelt student skal ha fått mer enn 180 studiepoeng, slik at samlet over disse årene skal det være riktig. En konsekvens av dette bør logisk sett være at produksjonen ved avdelingen går ned igjen til et normalt nivå. Dette vil bevirke reduserte tildelinger, slik at det blir opp til avdelingen å husholdere med midlene. Den andre avdelingen med unormale utslag er sykepleie. Her er årsaken at det for grunnutdanning i sykepleie ble rapportert en produksjon for 2001 langt ut over det antallet Side 23 av 39