GOD SOMMER ! Medlemsblad for lokalgruppen av sykepleieledere i Oppland

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "GOD SOMMER - 2013! Medlemsblad for lokalgruppen av sykepleieledere i Oppland"

Transkript

1 GOD SOMMER ! Medlemsblad for lokalgruppen av sykepleieledere i Oppland

2 INNHOLDFORTEGNELSE Kjære medlem og kollegaer av Lillian Mistereggen s.3 Styret i s.5 Årsberetning og regnskap for s.7 Handlingsprogram og budsjett 2013 s.11 Fylkesleder Thomas Lykken i NSF Oppland har ordet. s.14 Fagernes seminaret s.16 Helsekonferansen s.38 Lederprisen 2013 til fremme av sykepleiekvaliteten. s.43 Samarbeid mellom ledere og tillitsvalgte.. s.44 NSF LSL Oppland inviterer til fagdag på Honne. s.46 Nasjonal lederkonferanse og GF i Kirkenes sept s.47 Fagernes seminaret 2014 arrangeres for 25. gang.. s.48 NSF LSL Opplands retningslinjer for tildeling av studie-, kurs-, og/eller reisestipend. s.48 Kontaktinformasjon til alle medlemmer. s.50 Nettsiden til NSF LSL Oppland. s.51 Opplandslederen er et medlemsblad for lokalgruppen av sykepleieledere i Oppland. Ansvarlig redaktør: Gitte Christine Korvann Forsidebilde: 2

3 Kjære medlemmer og kollegaer! Sommeren står for døra og vi ser frem til den med forventning, glede og usikkerhet. Ferieavviklingen i tillegg til at helsevesenet går spennende tider i møte gjør at vi er spente. Har vi greid å skaffe tilstrekkelig med kvalifiserte ferievikarer? Turnusen vil ikke bli godkjent med mange udekkede vakter. Eventuelt hvilke helsepolitiske endringer kommer til å skje? Glede, fordi vi går ferie og fritid i møte med de forhåpningene det medfører. Det er store utfordringer både i kommunehelsetjenesten og i spesialisthelsetjenesten. Vi får daglig informasjon gjennom media om de utfordringene som truer helsetjenestene. Det er betydelige meningsforskjeller mellom ledere og fagfolkene innenfor helseforetakene. Det er også politisk uenighet og en sterk tro på rapportveldes velsignelser, i tillegg til uklare ansvarsforhold i helseforetakene. Regjeringen og helseministeren bør evaluere dagens ordning og se nærmere på hva en har oppnådd ved hjelp av foretaksmodellen. I følge Magne Lerø i ukeavisen ledelse, bør Jonas Gahr Støre innse at man ikke kan drive styring ved stadig å pøse på med haugevis med nye mål. En representant for de ansatte, Jan Tvedt i NTL, sier problemet er manglende prioriteringer. Det som skjer når målene er legio og prioriteringen uteblir, er i noen tilfeller at administrasjonen velger fra øverste hylle. Da velger de gjerne det som er lettest å oppfylle. Alternativet er at man farer med harelabb over flest mulig av målene. Denne måleksplosjonen skal følges opp med rapportering. Det betyr flere ansatte som skal telle og rapportere. Slik eser byråkratiet ut over. God ledelse handler om å prioritere. Når prioriteringene mangler, byttes 3

4 ledelse ut med administrasjon og rapportering. Skal det bli mindre byråkrati, må en evaluere om den statlige styringsiveren gir resultater. Rapporteringen har blitt en del av dagens helsevesen. Helsetjenesteaksjonen har eskalert med at stadig flere helsearbeidere, pasienter og pårørende kjemper for økt faglighet. De vil den administrative overstyringen fra et voksende byråkrati til livs. Vi lever i et samfunn der vi gjennom reklamen blir minnet om slagord som fordi du fortjener det samtidig som det i helsetjenesten foregår en prioriteringsdebatt som har vanskelige kår. Inger Margrethe Holter, sykepleier og førsteamanuensis ved Lovisenberg Diakonale Høgskole ønsker en debatt om hvilke verdier som skal styre driften av helsevesenet. Sykepleierne opplever stadig oftere at bemanningskutt fører til nedprioritering av observasjon av pasientene. Hun mener at innføringen av New Public Management (NPM), i helsesektoren går ut over både pasientsikkerheten og pasientenes opplevelse av å bli ivaretatt. Reformbølgen NPM har hatt som mål å effektivisere offentlig sektor ved hjelp av styringsprinsipper fra privat sektor, gjennom blant annet stykkprisfinansiering, målstyring og kostnadseffektiv styring. Holter mener at vi nå begynner å se virkningene av denne styringsformen. Sykepleierne føler de ikke lenger får tid til å gi ønsket individuell behandling og pleie. Hvordan har vi det med jobblykke før sommeren? Jobblykke handler om engasjement, mening og det å ha det hyggelig på jobb. Viktige spørsmål en leder bør stille seg: Er medarbeiderne fornøyd med arbeidsmiljøet og relasjonene til de andre? Ler de? Er medarbeiderne i riktige roller? Roller som passer til kompetansen deres, samtidig som de gis passe store utfordringer? Får de brukt sine beste sider på jobben? Forstår de hensikten og verdiene til organisasjonen? Føler de at de er en del av noe som betyr noe? Jeg håper og tror det. Vi tar de utfordringer som hverdagen gir og vi er ikke redde for å ta ansvar. Sammen er vi sterke! Det er til daglig tøffe prioriteringer i dagens helsevesen og for å kunne stå i det må vi bli sett, hørt og føle tilhørighet i hverdagen. Ledelse handler om å være der det skjer og om å ha fokus på medarbeiderne. Som leder er det viktig å kjenne den delen av organisasjonen en har ansvaret for og det krever tilstedeværelse. Enten klarer du det eller så 4

5 forsvinner du inn i tåka. Disse utfordringer og krav viser at det å være leder er beinhard jobbing med øyne for klare prioriteringer og mål. Ingen får til alt, derfor må en som leder velge bort en del aktiviteter. Det at vi som ledere greier å holde fokus på fag, de ansatte og tilbudet til pasientene gjør at vi fortsatt kan la oss inspirere. Vi tror på en bedre hverdag der pasientene har det bra og har de det bra så har de ansatte det bra! Som leder er en ikke roret som styrer, men seilet som fører de en leder frem. Dette er det kjærlighetsfulle lederskapet i følge Janne Carlsson Med ønske om en flott sommer til dere alle! Sommerhilsen fra Lillian Mistereggen 5

6 Styret 2013 NSF Landsgruppe av sykepleieledere, Oppland NAVN JOBB-STED TLF jobb/ m Leder Lillian Mistereggen Sykehuset Innlandet, Gjøvik Sekretær Sykehuset Innlandet, Åse Rimstad Gjøvik Andersen Kasserer Toril Naustdal Styremedlem Sykehuset Innlandet, Tom Rune Bratlien Lillehammer Nord Aurdal Kommune Styremedlem Gran kommune Gitte Christine Korvann Varamedlem Jevnaker kommune Marianne Solheim Varamedlem Ragnhild Eide Sykehuset Innlandet, Gjøvik

7 Årsberetning og årsregnskap for NSF LSL Oppland 2012 NSF LSL gjennomførte sitt årsmøte på Fagernes seminaret Her er årsmøtepapirene til deres orientering: 1. Styrets sammensetning og arbeid i perioden Styret har i styreperioden hatt følgende sammensetning: Leder Lillian Mistereggen Nestleder Tom Rune Bratlien Sekretær Åse Rimstad Andersen Regnskapsansvarlig Toril Naustdal Styremedlem Hildegunn Bjerke Styve Varamedlemmer Trine Kløvrud Gitte Christine Korvann Det har vært avholdt 10 protokollerte styremøter i perioden. Oppfølging av handlingsplanen ved: å planlegge Fagernes seminaret å planlegge fagdag på Honne Evaluering av fagdag og seminar Innhold i Opplandslederen Gjennomgang av økonomi Oppdatering av hjemmesida Behandle innkomne søknader Medlemsrekruttering Synlige med stand på ulike arrangementer Oppfølging av Landsmøte vedtak Flere fra styret deltok på sykepleiekongressen med 100 års feiring. Vi i NSF LSL Oppland fikk inn 10 søknader om støtte til kongressen og alle søkerne fikk innvilget. Deltagerne opplevde positive og lærerike dager i Oslo. Det er utarbeidet handlingsplan og budsjett for

8 2. Medlemsmasse NSF LSL Oppland er den klart største lokalgruppa med 139 medlemmer. 3. Oppfølging av handlingsplanen for Øke kompetanse for sykepleieledere med fokus på ledelse Fagernes seminaret januar 2012 Tema: The show must go on o Seminarets forelesere var Per Fugelli, Magne Lerø og Erik Thorstvedt o Det var 179 deltagere, i tillegg kom utstillere, foredragsholdere og styret o Fagernes seminaret i 2012 ble arrangert for 23 gang o Alle deltakere fikk tilbud om å besvare evalueringsskjemaet, dette har vært nyttig for styret for å gjøre Fagernes seminaret ytterligere forbedret Fagdag på Honne 15. oktober o Foredragsholder, Amund Fjelstad med temaet Hvordan skape inspirasjon i en hektisk hverdag o Vel 70 personer deltok på fagdagen i tillegg til styret og foredragsholder Studie- og reisestipend o Det er innvilget 11 studie- og reisestipend derav 10 til sykepleierkongressen 3.2 Nettverksbygging og samarbeid Nordisk lederkonferanse for sykepleieledere LNN Stavanger 2-4 mai der tre fra styret deltok Sykepleiekongressen i september deltok fire fra styret i tillegg til de 10 medlemmene som hadde søkt om å få dekket kostnadene til konferansen Samarbeid med fylkeskontoret jevnlig dialog og samarbeid med Fylkesleder Thomas Lykken Hjemmeside Hjemmesiden til NSF LSL Oppland er etablert og det 8

9 legges ut jevnlig informasjon Det er et lavt medlemstall fra Nord-Gudbrandsdalen. En av styrets medlemmer tok initiativ til et besøk på Nord-Gudbrandsdalen lokalmedisinske senter som ble omtalt i julenummeret av Opplandslederen 3.3 Øke medlemstallet Medlemstallet er økt fra 125 til 141. I forbindelse med påmelding til Fagernes seminaret 2013 har det vært mulig å melde seg inn i ledergruppa samtidig. Det var totalt 20 av de påmeldte har meldt seg inn i ledergruppa. Av disse er det 16 personer som tilfaller NSF LSL Oppland. Medlemstallet for lokalgruppa er derfor Medlemsbladet Opplandslederen er utgitt med to eksemplarer. Opplandslederen har hatt to gode medlemsblad i Det har blant annet vært innlegg fra de som har mottatt reise- og studiestipend, fra fylkesleder i NSF Oppland, leder NSF LSL Oppland, omtale av hjemmesiden, studiebesøk i Nord-Gudbrandsdalen og årsmøte. I tillegg refereres det fra kurs og seminarer som Opplandsgruppa har arrangert eller representert på. 4. Økonomi Lokalgruppa har en god økonomi og har en egenkapital pr på kr Fagernes, den 23. januar 2013 Lillian Mistereggen Leder Åse Rimstad Andersen sekretær Tom Rune Bratlien Nestleder Toril Naustdal Regnskapsansvarlig Hildegunn Bjerke Styve Styremedlem 9

10 Årsregnskap for

11 Handlingsprogram 2013 Mål og tiltak 1. ØKE KOMPETANSEN TIL SYKEPLEIELEDERE 1.1 Arrangere Fagernes-seminaret for sykepleieledere fra hele landet i måned skiftet januar/ februar med høyt faglig innhold 1.2 Arrangere dags - eller kveldsseminar for sykepleieledere fra Oppland og Hedmark i samarbeid med NSF Oppland 1.3 Tildele økonomisk støtte til reise i forbindelse med hospitering, kursopphold jf. retningslinjer 1.4 Avsette midler for å kunne yte økonomisk støtte til relevant videreog/eller etterutdanning innen ledelse 2. FOKUS PÅ LEDELSE 2.1 Ledelse som fag skal være hovedfokus på seminar og temadager 2.2 Motivere medlemmene til å ta stilling til ledelsesfaglige problemstillinger 2.3 NSF LSL har GF og lederseminar i Kirkenes september Styret oppfordrer medlemmene til å delta og vil prioritere å innvilge søknader om reise og opphold samt konferanseavgift 3. NETTVERKSBYGGING OG SAMARBEID 3.1 Oppfordre medlemmene til å danne nettverk. 3.2 Delta på seminarer og arrangementer i regi av landsgruppa 3.3 Samarbeide med fylkeskontoret og delta på faggruppe samlinger 3.4 Følge opp og videreutvikle hjemmesiden hvor medlemslister og informasjon legges ut 4. ØKE MEDLEMSTALLET I GRUPPA 4.1 Dele ut vervebrosjyrer på alle kurs, seminarer og møter. Informere om Nye innmeldingsrutiner, som nå foregår via lokalgruppens hjemmesider. I tillegg legges det til rette for at de som ikke er medlemmer av faggruppa kan melde seg inn ved påmelding til Fagernes seminaret og få seminaret til medlemspris 4.2 Sende medlemsbladet, via postmottak i kommuner og 11

12 spesialisthelsetjeneste, til sykepleieledere 4.3 Samarbeide med fylkeskontoret om å sende ut vervebrev på e- post til alle medlemmer i Oppland 4.4 Billigere kursavgift ved deltagelse på NSF LSL Opplands egne kurs 4.5 Arrangere temadag for sykepleieledere som er gratis for medlemmer 4.6 Mål for 2013 å øke medlemstallet til OPPLANDSLEDER N 5.1 De som får økonomisk støtte til kurs/seminar samt studie- og reisestipend må skrive om aktiviteten de har fått støtte til 5.2 Medlemmene må bidra i større grad til å få en levende Opplandsleder med fokus på lederhverdagen 5.3 Styret må utfordre medlemmene til å dele sine erfaringer igjennom sin lederhverdag 5.4 Honorere bidrag til medlemsbladet (Gjelder ikke de som har fått tildelt økonomisk støtte) 5.5 Opplandslederen utgis to ganger pr år 5.6 Styret ønsker å gjøre Opplandslederen elektronisk 6. ANNET 6.1 Utarbeide skriftlige rutiner for styremedlemmenes ansvarsområder Leder Nestleder Sekretær Kasserer Journalist/redaktør Opplandslederen 6.2 Utvikling av hjemmesiden 12

13 BUDSJETT 2013 Inntekter Utgifter Kurs Kontor Standleie Møter Renter Gaver/honnorar Kurs/seminar Drift/representasjon Reise- og studiestipend Bruk av EK Gebyr 500 Sum Beholdning Bedriftskonto ,47 Sparekonto ,03 Kasse 155,50 Sum egenkapital ,00 Fagernes Lillian Mistereggen Toril Naustdal Leder NSF LSL Oppland Kasserer NSF LSL Oppland 13

14 Fylkesleder Thomas Lykken i NSF Oppland har ordet: Kjære Sykepleieledere! Før deres sommerferie tar til er det mye arbeid som skal være gjort. Mange av dere har ansvaret for bemanning og kompetansesammensetning for pasientgrupper hvor nettopp dette arbeidet utgjør hvilken grad tjenestetilbudet blir faglig forsvarlig eller ikke. Vi har mange dyktige sykepleieledere i NSF, men dessverre er det ikke alltid at deres rammebetingelser for å kunne lede og organisere tjenestene er gode nok. Slike rammebetingelser kan være økonomiske, men også i aller høyeste grad ledernes behov for opplæring og støtte. Dette er arbeidsgivers ansvar og sørge for, men NSF Oppland ønsker å bidra til at lederne skal føle seg trygge og kompetente for å utøve ledelse. Ledernes kompetanse påvirker også alle vår medlemmers arbeidshverdag. Derfor har NSF Oppland i vår arrangert 2 arbeidstidskurs for ledere og en fagdag for ledere. Arbeidstidskursene har vært svært populære, og vi har hatt ventelister på deltagelse. Både under og etter Fagernes seminaret har det vært et fokus på ledernes tilhørighet i NSF. Nylig presenterte UNIO en undersøkelse vedrørende lederne i UNIO forbundene. Ledere opplever ikke sjelden å komme i skvis mellom ledelse og fag, og vil ha behov for støtte fra forbundet. Ledere i offentlig sektor er ofte i en situasjon der de av lojalitetshensyn synes det kan være vanskelig å fronte slike saker selv. Ledermedlemmene i undersøkelsen etterlyser blant annet dyktige tillitsvalgte i forbindelse med omorganiseringer og utfordringer knyttet til budsjett og tjenestetilbud. Drøyt 90 prosent svarer at de som leder ønsker at forbundet 14

15 har dyktige tillitsvalgte på arbeidsplassen, som kan representere de ansatte ved omorganiseringer. Åtte av ti etterlyser tillitsvalgte som setter søkelyset på utfordringer knyttet til budsjett og tjenestetilbud. Forbundsstyret og fylkeslederne hadde i mai en samling hvor vi gjennomgikk den strategiske planen for å nå målene i landsmøteperioden. Det var helt tydelig at alle mente at lederne var en gruppe medlemmer som det er svært viktig å ha fokus på, så det er all grunn til å forvente et økt trykk på dette området. Medlemmene i Opplands faggruppe er heldige som har et aktivt styre som arbeider med ledelsesfaget. Dere har også både faste og vara representanter i fylkesstyrene som tar opp lederperspektivet i de reiste debattene. Det er mange ledere som benytter seg av fylkeskontorets tjenester enten grunnet eget ansettelsesforhold eller at de ønsker råd vedrørende lov og avtaleverk som grunnlag for sin utøvelse av ledelse. Vi har mye kompetanse innen faglig forsvarlighet og arbeidsrett, og lederne må gjerne benytte seg av dette, som et supplement til det de kan hente i egen organisasjon. I debatten om lederne i NSF er det reist spørsmål om lederne skal ha vedtektsfestede faste representanter i fylkesstyrer og forbundsstyret. Dette er en sak som i så fall må løftes til Landsmøtet i Det er også ønsker om en egen organisatorisk enhet i NSF som kan ta seg av faget ledelse. Jeg er sikker på at faggruppen for sykepleieledere vil arbeide grundig og klokt med disse spørsmål. God sommer! Thomas Lykken Fylkesleder 15

16 Fagernes seminaret februar 2013 Tema i år var «Ledelse i sannhetens øyeblikk» Landsgruppa for sykepleieleder i Oppland arrangerte for 24. gang Fagernes seminaret på Fagernes Hotell i år. Det var stor interesse fra sykepleieledere i helsetjenesten for å delta. Ledere kom fra hele landet både fra kommunehelsetjenesten og helseforetak. Det var 178 seminardeltakere i tillegg til foredragsholdere og utstillere. Opplandsgruppa for sykepleieledere har i flere år hatt fokus på et høyt nivå på foredragsholdere og at seminaret også skal legge forholdene til rette for nettverksbygging. Årets Fagernes seminar var ikke noe unntak i så måte og evalueringene viste at dette seminaret treffer målgruppen sykepleieledere godt! Vi gjengir her utdrag fra foredragene. Bidragsytere til oppsummeringen er Åse Rimstad Andersen, Hildegunn Bjerke Styve og Trine Kløvrud. Alle dager åpnet med kulturelle innslag. Onsdag hørte vi Michael og Sondre Haakon Kjøvli på torader, torsdag spilte Tobias Sletten på gitar og sang for oss. Fredag fikk vi besøk fra makisklubben i Fagernes barnehage. Åpningen på seminaret, av leder Lillian Mistereggen, gjengis her i sin helhet: I helsevesenet møter vi store utfordringer. Som sykepleiere og ledere må en ta seg av både fysiske, emosjonelle og sosiale behov i tillegg til det medisinske og pleiefaglige. Det jobber ca helsefagarbeidere, sykepleiere og vel leger i helsesektoren. Disse medarbeiderne lever i en hverdag med stadig større press. Når kravene til samhandlingsreformen trappes opp de nærmeste årene eskalerer også presset til personalet. Pasientgruppene blir mer og mer komplekse. Det blir viktig at det motiveres til utdanning og til fortsatt å jobbe i helsesektoren. Gode ledere og godt arbeidsmiljø er viktige faktorer for å få til dette. Vi som ledere har en viktig jobb med å tilrettelegge, motivere og spre 16

17 arbeidsglede blant de ansatte i hverdagen. Det er viktig at vi roser, feirer og markerer høytider, jubileer, resultater, og annet som er verdt å feire. Opplevelsen av faglig styrke og fortellinger om våre egne og kollegaers suksesser gir arbeidsglede. Sammen med våre kollegaer kan vi skape en kultur der spøk og alvor følges ad. Vi sprer ut til omverdenen det vi setter pris på i jobbhverdagen vår. Hva som motiverer oss og som gjør at vi fortsetter som sykepleiere og ledere. Jobben spiller en viktig rolle i de fleste mennesker liv og da er det viktig at en har en jobb en gleder seg over. At vi sammen skaper en arbeidsplass som oppleves som meningsfylt. Samtidig er det viktig at arbeidstakerne anser jobben som en viktig del av livet, og at hver enkelt opplever at de er en nødvendig ressurs. Vi må ikke la frustrasjonene våre gå utover hverandre. Med et ønske om å være best, vil inspirasjonen øke ute blant de som jobber sammen med oss. Vi må stå sammen, ikke mot de som leder, men sammen med ledelsen. Våre eiere bestemmer rammene våre, men vi har et ansvar om å synliggjøre det når rammene er for trange. Vi skal kjempe for nye ressurser, men også se på vår egen ressursbruk, noe som er knyttet til våre egne holdninger. Ledelse i sannhetens øyeblikk. Som ledere må vi håndtere dilemmaer og vi må ta hensyn til mange forskjellige situasjoner og ulike synspunkter hver dag. Dette handler om at vi som ledere må ta lederskap i disse situasjonene. Hvis vi ønsker å ta lederskap må vi tørre å gå inn i motstand og stå i den. Nikita gründer Inger Ellen Nicolaisen slakter mangel på ærlighet og feige ledere. Jeg sier det jeg mener, og mener det jeg sier er hennes ledelses filosofi. Hun mener at det er mange som ønsker å bli ledere, men det er svært få som er villige til å gjøre det som skal til for å lede. Som leder må en tåle å bli utfordret. Ledere må klare å skape bevegelse hos andre mennesker. Dette er noe av det viktigste i utøvelsen av ledelse. Alle de andre aktivitetene vi bruker tid og energi på, er å betrakte som administrasjon eller styring. Dette er nødvendige aktiviteter for å få organisasjonen til å gå rundt, men ledelse er noe helt annet. Ledelse er å bevege mennesker og det gjør vi når andre mennesker trenger vårt lederskap. 17

18 Kanskje får vi noen tips og innspill om hvordan vi kan balansere oss i gjennom de utfordringene vi møter i hverdagen her på Fagernes. Vi trenger uansett et avbrekk i hverdagen med påfyll og inspirasjon. Ledelse er krevende ledelse krever noe av deg. Det finnes ingen snarveier til lederskap. En kinesisk vismann Lao Tzu har sagt: Å forstå andre er intelligens Å kjenne seg selv er sann visdom Å styre andre er styrke Å mestre seg selv er sann kraft Dag 1 «Boss eller Buddy» ved Lisa Wade holdt et levende foredrag etter boken «Boss eller Buddy» som er skrevet i samarbeid med Katherine Johnston. Lisa Wade er fasilitator og foredragsholder. Alle har forventninger til lederne. De skal: Lede, delegere, skape resultater, veilede, coache, spørre, smile, oppmuntre, tilrettelegge, forstå, utfordre, ta hensyn, vise handlekraft, motivere, rose, huske bursdager, evaluere, høre på alle, involvere, skjære igjennom, se, forankre, kommentere, være blid, beslutte, inspirere, ha en god prosess, være fleksibel og fast i fisken, ikke storme inn i stuen, takke, inkludere, vise 18

19 oppmerksomhet, gi tilbakemelding, være ydmyk, tøff når det trengs, lytte, vise empati, huske navn, ikke drikke for mye på fest, informere, huske å hilse, gå birkebeineren, kunne faget sitt, si noen velvalgte ord, respektere tjenestevei, være nær, ha et meta perspektiv, gi god lønn, holde budsjett, leve og ånde for HMS, ha en god prosess med virksomhetsledere og TV, feire små seire, sykle til jobben, plettfri vandel, alltid et vennlig smil på lur. Dette synet på ledelse eksisterer fortsatt, men det er lederen i ferd med å bli en ny mamma? Hva er egentlig ledelse? Skal ledere være både Boss eller Buddy? Ledere skal sette retning, være klar og tydelig, men samtidig være tilgjengelig og coache alt etter faser og utfordringer medarbeiderne står oppe i. Det er en annen tid nå enn tradisjonelt industriarbeid, en leder, en formann og arbeider. Dagens ansatt er vel kvalifiserte med en høy kompetanse og mennesket er blitt det viktigste produksjonsmiddelet som har ført til endret maktbalanse. Det har ført til økt tempo og krav til nyskapning. Verdens viktigste maskineri er mennesket, vi vet mye mindre om mennesket enn mennesket og vi behandler dem mer lemfeldig. Dette er i endring ved en stor framvekst av HR avdelinger. Vi formes av kultur, jobberfaring, personlighet, kjønn, utdannelse, og generasjon/alder. Vi ser litt på endringene i samfunnet de siste årene: Stein på stein : hjemmeværende mor, mann som sjef og du bygget deg opp. Man måtte gi for å få. Solkonger i dongeri : vokste opp med Munthe; ikke storme inn i stua, kombinert med 68 generasjonen og utvikling av rettigheter. Selvbevisste realister : kjennetegnes ved at de mer lojale mot egen overbevisning og utdanning. Hva betyr det for meg? Nå kom skilsmissebarna. Sosiale Multitaskere : oppvokst med teknologi og hvilke syn har de på ledelse. Forventer tilbakemelding og dialog med ledelsen. Finner alt de trenger på nettet og eksponerer seg selv på nettet. 19

20 Det er blitt en ny maktbalanse mellom leder og medarbeidere Kompetansen gjør at dagen medarbeider har mer selvtillit og makten ligger ofte mer hos medarbeideren da det også er mangel på arbeidskraft. Frykten for autoriteter er ikke lenger tilstede i samme grad. Lederen må finne trygghet I egen autoritet: Selv om du ikke kan alt Selv om du blir møtt med motargumenter Selv om du liker å være en av gjengen Eks. det må være en god grunn for at medarbeidere skal gjøre ting, det er ikke bare fordi at vi vil at det skal gjøres. Økt krav til tempo(boss) og nyskapning(buddy). Det krever ulike roller krever ulike personligheter. Boss: setter grenser, samler flokken, vurderer innspill, tar beslutninger, klargjør retning. Dvs. du som leder har en annen jobb, ulike mandat. Litt avstand gjør Boss rollen litt lettere for begge parter. Buddy: møter mennesker, oppsøker medarbeiderne, stiller spørsmål, har en coachene lederstil, frigjør potensialet hos medarbeiderne. Mulighet, samarbeid, ideer. Det vi mest av alt trenger er noen som får oss til å yte det vi kan. Buddyrollen understreker at vi er på samme lag, trenger din kompetanse. Det er viktig å kjenne sine medarbeidere. Norske leder er verdens beste ledere. Hele verden ser til Skandinavia for vi får mest ut av medarbeiderne. Baksiden er at vi ikke funger så godt i Boss rollen, ta avgjørelser og stå i rollen. Dette er pga vår kultur som er lite egalitær og lite sjefete. Vi mangler adelen og har vært selvberget i generasjoner. Tenke sjøl, eks. mot EU. Flott, men problematiserer arbeidslivet. Alle vil mene noe fører til omkamper som hemmer effektivitet og utvikling. Ledere rekruttertes på egen arbeidsplass som er en krevende prosess. En slik prosess krever modenhet av begge parter. Samfunnet er lite, møter medarbeidere som foreldre og foreningsliv. Et slikt sammensurium er krevende. Vi blir ikke profesjonelle nok. Hva betyr det å være profesjonell? 20

21 Boss er tydelig ledelse. Livet blir mye lettere om man våger å være tydelig. Ta beslutning: analyse paralyse, må ha mer informasjon før man kan ta en avgjørelse. Skyve det oppover, redsel for å gå utenfor sitt mandat. Jobben som er leder er faktisk å ta en beslutning, noen ganger kan det bli feil, men det er den beslutningen du tok der og da. Slitsomt å ta upopulære avgjørelser, men mye kan oppnås ved kommunikasjon og formidling. Ledelse er å sette retning, der er vi og dit skal vi. Vi er redd for å ta feil beslutning og hvilke konsekvenser det får. Å sette retning gjelder for ledere på alle nivåer. Vi må ikke undervurdere medarbeidernes ønske om framdrift og resultater. Medarbeiderne trenger å forstå sammenhengen mellom sin jobb og det store bildet. Gi tilbakemelding! Alle ønsker tilbakemeldinger, men lederne kan IKKE gi tilbakemeldinger hele tiden, være realistiske. Everybody have a hungry heart. Medarbeiderne kan bli flinkere til å gi hverandre tilbakemeldinger. Feedback is breakfast for champions. Det bør gis der og da og ikke spares opp til passende anledning. Det er fy, fy å spare opp mye negativitet til medarbeider samtalen. Tilbakemelding må tas som ferskvare for å oppnå læring. Norske ledere vegrer seg for å stille krav til medarbeiderne sine, noe som fører til at prestasjonene blir dårligere enn de kunne ha vært. Viktig at noen tror på oss. Boss ordner opp og er et fast punkt, spesielt viktig når det skjer feil. Setter grenser og samler flokken. Du som leder har et annet mandat enn dine medarbeidere. Må bakke opp under sine medarbeidere, til det motsatte er bevist. Boss skaper litt avstand. Buddy dyrker medarbeiderne sine, de er den viktigste ressursen. Det bor et stort potensiale hos medarbeiderne. Se muligheter, samarbeid og få ideer. «Det vi trenger mest er noen som får oss til å yte det vi kan». Buddy understreker likeverdighet. Buddyrollen handler om å møte mennesker. Sagt er ikke hørt, hørt er ikke forstått, forstått er ikke akseptert, akseptert er ikke gjort, gjort er ikke fortsatt gjøren dvs. Fortsetter å gjøre det. Handler om å koble folk på og de kobles ikke på ved bare å lytte. 21

22 En medarbeider som ikke er kobler på er verken offensiv eller interessert. Vil aldri føle medansvar for oppgaven. Hvorfor stille spørsmål? Fordi du trenger et svar, fordi du ønsker å påvirke = Boss Fordi du ønsker å hjelpe, for du vil tilrettelegge for nytenkning= Buddy Skille mellom å involvere eller informere, om det er fattet et vedtak eller ikke. Nær, men ikke for nær Drikke vin sammen? Trene sammen? Private venner? Uansett vær deg selv Husk! Det du sier fredag kl må være det samme du sier mandag morgen Konklusjon - vi trenger å være både Boss og Buddy. Det må være en balansegang mellom begge rollene. Dag 2 Lisbeth Øyum (Seniorforsker ved SINTEF) startet dagen med foredraget «Gode ledere i offentlig sektor» For å forstå et sosialt system så skal du røre litt ved det. Det skal koste litt å lære. Hva har du lyst til å gjøre mer av? Det er mye å lære av gode eksempler, like mye som av dårlige. Og hva har du lyst til å gjøre mindre av? Det er for lite snakk om hva du som leder må kvitte deg med for å frigi tid til det som du kan kose deg med, som du vil holde på med. Viktige fellesnevnere: - Ledelse er noe du gjør, ikke noe du er født med. Mye kan læres og trenes. - Ledelse betyr innflytelse - Ledelse foregår i en sosial kontekst - God ledelse er vanskelig å oppnå uten tydelige mål. 22

23 SINTEF ved Lisbeth Øyum ønsket å undersøke nærmere hva som karakteriserer god ledelse i offentlig sektor, og Hva er det lederen gjør? Forskningsprosjektet plukket ut/ fant 6 kandidater til dybdeintervjuer/caser: 1. Fra ungdomsskole Rektor. Pedagogikkutdannet, fagutdannet, lang erfaring som skoleleder (mann) For de ansatte er det viktig at rektor har stor faglig tyngde. Må kunne skole. Det skaper trygghet. Rektor sier at han ikke kan lede skolen uten at han har tidspunkt hvor han kan snakke med folk. Må ha tid til å møte alle sine ansatte. Felles arenaer for å snakke om praksisen, om pedagogikk, faget. Forpliktelse i mindre grupper til selv å ta ansvar for faglig oppdatering og prosesser. Rektor brukte provokasjon for å skape bevegelse og engasjement. Strategi - Høy grad av involvering, men rektor som tar de endelige beslutningene. Rektor har ansvaret. Å få alle til å gå i samme retning. Arbeidsmiljø stor takhøyde, gjensidig respekt eldre og yngre lærere. 2. Videregående skole Rektor. Pedagogikk, fagutdannet, lang ledererfaring (mann) Teambasert organisering. Tverrdisiplinære team og teamledere. Å ta ned kulturen var omstillingsprosessen, dvs. å skape noe felles og nytt. Pedagogisk plattform ble utarbeidet av en arbeidsgruppe av frivillige lærere. Frivillighet er viktig i omstillingsprosesser. Felles verdier. Involvering av alle i å foreslå ny organisasjonsstruktur. En struktur betyr ingenting hvis du ikke i forkant vet hva du vil oppnå med den! Må ha en refleksjon over hva man vil oppnå, hva man vil bli bedre på og finne en struktur som matcher opp mot dette. Endring går ikke over. Det tvinger ansatte til å ville ønske å ta en aktiv rolle. Uansett hvordan virksomheten man driver med, så må også de ansatte ha følelse av at de eier de utfordringene som skjer. De må se hensikten med det. Det må være det første som er på plass for å få til omstilling. 23

24 3. Skatteetaten Skattefaglig utdannet, lang ledererfaring (kvinne) Ansatte måtte bli spesialister når de kjente seg som generalister. Leder valgte en involverende prosess. Mange samlinger der fokus var hva man frykter, hva man ønsker, kompetanse, hvem man vil jobbe sammen med. Leder må være kjempe tydelig på hvilke mål som skulle nås. Tillitsvalgte var med på hele prosessen. Ansatte reell mulighet til å mene noe om prosessen. Tidligere var det mye baksnakking etc. i arbeidsmiljøet. Leder ville derfor bruke muligheten i omstillingsprosessen til å sette fokus også på dette. Sammen satte ansatte og leder seg ned og laget spilleregler for hvordan de ønsket at arbeidsmiljøet skulle være. Mobbesituasjoner ble løftet ut av kollegiet og inn i HR. 4. Kirurgisk avd. på sykehus Sykepleier, lederutdannet, ledererfaring (kvinne) Leder ble satt til å lede sammenslåing. Hadde god kjennskap til interne prosesser. Ordnet seg to faser: a) Hva er det vi kan? Drift, kapasitet og ressurser. b) Sammenslåing og oppstart av ny drift. Kart/veibeskrivelse over alt som skal flyttes, og hvor. Medvirkning i grupper. 5. Renholdsavd. Pedagogisk utd., ledererfaring (kvinne) Prosjekt for å redusere sykefravær. Teamorganisering for å få smartere arbeidsorganisering, økt medbestemmelse, økt fleksibilitet, bedre kvalitet. En viktig lederoppgave er å få endringen ned på det nivået som betyr mest for folk. Ikke tenke på team som det var. Vi skal finne ut det som skal bli nye team. Leder spurte de ansatte om hva teambegrepet betyr for den enkelte. Fikk tilbakemelding om at nære relasjoner betyr mye for dem. Ansatte ville gjerne jobbe sammen med noen de likte å være sammen med. Fikk bestemme en primærkollega og hvilket område på sykehuset de ville rengjøre. Viktig å invitere folk til å snakke av seg hva de vil være med på og hva de er redd for. 24

25 Oppgraderte statusen på renholdsfaget og andre ansattes holdning til renholder på sykehuset. Synliggjøre renholderen. 6. Sykehusklinikk Sykepleier, lederutdannet, lang ledererfaring (mann) Endring nytt sykehusbygg, ny pasientfilosofi. Innebar ny teknologi, jobbrullering, færre samtalerom. Tørrtrening, dvs. å trene på endring før det skjer Det viktigste for ansatte var er at de visste at sin leder var deres mann i det store systemet. Leder brukte medvirkning for å skape trygghet. Sorterte ut hvilken informasjon ansatte trengte å vite noe om, og andre som de ikke behøvde å vite. Oversatte informasjon. Ansatte ble tatt med på ansvar for hvordan konsekvensen skulle være. Brukte bevisst hva han selv var god på og hva han ikke kunne. GODT LEDERSKAP personlig egenskaper eller lært praksis? Den gode lederen er en god informasjonsutøver. Hva skal bufres mot og hva skal sies? Lederen er en energibygger, en kaosbuffer og er tidssmart og menneskeorientert. Informasjonsutøvere: Pedagoger, lytter mer enn å informere. Åpen dør, også SMS, e post, rask respons for å være tydelig på at han ser vedkommende. Beveger seg rundt i landskapet. Fellesarenaer. Energibygger: Leder tar det for gitt at ansatte ønsker å være med. Endring går ikke over. Tydelige mål og synlig lederskap gir energi. Kaosbuffer: Trives i kaos. Hverdagen må gå foran de ansatte. Sortere store og mindre ting. De ansatte trenger ikke brys med alt. De ansatte visste hvor lederen fantes i kaoset. Tids smart: Finner tid til seg selv og andre Menneskeorientert: Får folk til å føle seg sett. Sier de er glad i folk. Gleder seg til å gå på jobb. Gir ansvar og tillit. Reflekterer over seg selv. Var interessert i eget lederskap. Får med seg folk, og er enkle å ha med å gjøre. 25

26 PALU - Partssamarbeid og utvidet lederskap Partsbasert ledelse og utvikling. Den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå. Tillitsvalgt ledelse og virksomhetsledelse sitter på hver sin side, men er opptatt av det samme. Kan det tenkes at de er mer enig en slik det kan se ut som? Samarbeide om å utvikle arbeidsplassen som konkurransefortrinn. Mål: Å utvikle praktisk kompetanse og teoretisk kunnskap om hvordan tillitsvalgte og ledere kan samarbeide om bedriftsutvikling. Ved å trene partsbaserte team i nye samarbeidsformer gjennom teoretisk kunnskap, samspill på tvers og praktisk arbeid i bedrift. Ledelsesutvikling lederskap er noe du gjør som også kan trenes på. Lære av hverandre på tvers av bedriften. Konkrete utviklingsprosjekter. Arbeide sammen i team. Trene på utviklingsarbeid. Utfordre hverandre. Godt lederskap må gjøres sammen. Ikke se på ledelse som person men som funksjon. Interaktivitet der ledelse finner sted som prosess i en relasjon. Ledelsen (lederen)er ikke organisasjonens hode i kunnskapsorganisasjoner. Teamorganisering - Må ha en bevisst refleksjon på hva man er god på og ikke god på. Tre medvirknings systemer - grunnleggende representativ medbestemmelse, uregulert representativ partssamarbeid, og kollektiv direkte medvirkning fra alle i organisasjonen. PALU Handler om forhandling og konflikt håndtering, men også om samarbeid om økt verdiskapning. Partene er forutsigbare og følger felles spillereglene. 26

27 Tor Åm, samhandlingsdirektør på St Olavs hospital i Trondheim og prosjektdirektør i Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) med ansvar for å lede det nasjonale nettverket for implementering av samhandlingsreformen fortsatte med foredraget «Helseledelse anno 2013 hva kreves?» Samhandlingsreformen og kravet til ledelse Reformen er kompleks fordi den går over tid som skal sikre bærekraft og kvalitet. Det er mange aktører, og man må justere på virkemidler. Mye å hente i forhold til brukerorientering. Norge henger langt etter i forhold til resten av verden. Virkeligheten kan oppfattes forskjellig fra ulike ståsted. Ledelse i helsetjenesten: Det skjer ting over tid. Fag og ledelse henger sammen. Det er en utrolig fordel å kunne det du skal lede. Da er det lettere å se det man skal lede i forhold til. Må ha aktive ledere som kan tjenesten. Samhandlingsreformen forutsetter - Styring og et aktivt lederskap av helsetjenesten - Økt fokus på systemnivået ikke bare tilbudet til den enkelte pas. - Evne til å spille på alle virkemidlene sammen med aktuelle samarbeidspartnere/interesserte Ledelsen både i kommuner og sykehus må i vesentlig grad enn til nå bry seg om: Helsetilstanden i befolkningen og forhold som påvirker den Utvikling, drift, bruk og evaluering av egne helsetjenester i lys av utfordringsbildet Det er et stort behov for gode ledere for å få dette til. Må tenke andre instanser som man kan jobbe sammen med, for samme mål, for sammen å kunne få til bedre. Holdninger er ikke nok. Samarbeid må organiseres. Tydelig ansvarsfordeling. Forpliktelse på politisk nivå. Må involvere politisk ledelse inn i viktige bestemmelser og avgjørelser. Hva vil du oppnå? Målet er ikke å få. Ha et bevisst forhold til hva du vil. Tør du å fronte visjoner/ambisjoner? Ha en plan på hvordan du har tenkt å få til gjennomslag for dine mål. 27

28 Makt - kommandering som lederstil fungerer kun i kriser. Innflytelse/makt forutsetter at: - du kan temaet - du kan argumentere - du kan finne løsninger som de du jobber sammen med kan leve med - du er der beslutninger tas, omverdenen godtar at du har kunnskap = autoritet, har tillit til deg = legitimitet - omverdenen opplever å bli tatt med på råd Kvalitet på tjenester og omdømme I hvilken grad tjenesten samsvarer med fastsatte krav, faglige normer, forventninger: Omdømme er summen av alle opplevelsene, og gjør noe med hvordan vi som ledere må jobbe. Vi må lytte til omverdenen og få innspill til om tjenesten faktisk er god. Kompetanse og gjennomføringskraft: Fokus må være på utvikling, implementering, drift og evaluering. Det krever å være utålmodig og tålmodig, å balansere dette selv, eller ha et team rundt deg som balanserer både utålmodigheten og tålmodigheten. Du må bygge kompetanse rundt deg som kompenserer det du ikke er sterk på. Kan ikke være redd for motstand. Åpenhet gir tillit og makt. Implementering: I helsevesenet er det ofte for mye fokus på å få opp de gode ideene, men for liten tålmodighet på å få gjennomført ideene. Ta lærdom, ta i bruk, koordinere, samhandle, bruk informasjon og kommunikasjonsteknologi. Det man håper å få til med reformen er forløpsorganisering, dvs. utredning, behandling, rehabilitering, omsorg = mestring, gode forløp før og etter sykehus. Gode forløp er god økonomi, og en subjektiv opplevelse av kvalitet hos pasienten. Avtalene må gjøres levende. Den største utfordringen er å vekke spesialisthelsetjenesten. De må bryte gamle trender. Ha fokus på hva vi kan desentralisere. Demme opp for behov for spesialisthelsetjenester. Bygge opp nødvendige støttetjenester for kommunene. Inkludere 28

29 utdanningsinstitusjoner, framtidens sykepleiere og leger, og spesielt fastlegene. Tor Åm sammen med Toril Naustdal, konferansier og styremedlem i NSF LSL. Alle foredragsholdere fikk med en «Smak av Valdres» som hilsen og takk! Eli Gunnhild By, forbundsleder i NSF holdt foredraget «Ledelse - NSF s perspektiver på utfordringer og muligheter» På Generalforsamlingen i november 2011 ble det vedtatt at NSF skulle være førstevalget for ledere. Det er ingen ferdig strategipakke i forhold til ledelse, men håper å ha en pakke klar til september og general forsamlingen i NSF LSL som skal være da. Dynamikken i forhold til det å være leder og tillitsvalgt er viktig i forhold til prioriteringer og samarbeid. Ta tak i uenigheter ellers er det vanskelig å komme seg videre. Møterom og samhandling for dialog er viktig også fagforeningene i mellom. Må forstå rollene sine og kunne ha ulike synspunkter. Man må tørre å være uenig. 29

30 Det var lagt opp til at Forbundsleder skulle ta i mot spørsmål og ytringer fra salen. Noe av diskusjonen på Fagernes seminaret er senere videreført i bladet «Sykepleien». Foredraget om «NSF et naturlig valg for sykepleieledere» ble holdt av NSF LSL s leder Anne Moi Bø En sykepleieleders dilemma kommer i forhold til det å være medlem av NSF og det å stå i lederjobb. På den ene siden er ledere enig med NSF. Ledere vil at alle som ønsker det, skal ha fulle stillinger, men hvem av disse skal bli prioritert ifht. full stilling? Forskjellsbehandling? Dilemma: Full bemanning i 100 % stilling gjennom uken og helg, og rett til å arbeide hver tredje helg. Men hvordan skal turnusen bli dekket med fagfolk? Vil fagfolk arbeide i små stillingsstørrelser slik at helgene blir faglig forsvarlig bemannet? Hvordan blir lederen ivaretatt som medlem i NSF når det er konflikt mellom arbeidsgiver og arbeidstaker? Som leder har man en hatt som arbeidsgiver og 30

31 en som NSF medlem. Hvor finner spl.lederen sin tillitsvalgt? Organiserer NSF sitt tillitsvalgtssystem for ledere på en klar måte? Ledere ønsker å følge opp personalsaker i henhold til regelverk der spl. har TV fra NSF med seg. Men hvor skal spl. lederen forholde seg når også hun som arbeidsgiver har behov for TV i en konfliktsituasjon? Som leder har man et: Faglig ansvar Økonomisk ansvar Personalmessig ansvar Økonomiske og personalmessige vurderinger og avgjørelser må alltid gjøres på bakgrunn av faglig vurderinger, - og aldri motsatt!! Anne Moi Bø presenterer forslag til organisatoriske grep: Tydeliggjøre NSF sitt fokus på ledelse ved for eksempel - Strukturere og tydeliggjøre TV ordning for ledere - Faste lederrepresentanter i fylkesstyret og forbundsstyret - Ledelse som eget fag, og ikke sykepleiere med lederansvar - Egen organisatorisk enhet i NSF som ivaretar ledermedlemmenes lønns- og arbeidsvilkår - Egen lederopplæring for spl. ledere som er medlemmer i NSF - Eget område for ledelse på NSF sin hjemmeside Hvor er faggruppa i dette? Kan den trekkes mer inn i dette? 31

32 Roar Isaksen, leder for Norske politiledere i Politiets fellesforbund holdt deretter foredrag om «Hva kan NSF lære av politiforbundet?» Læring: rapporten - Erfaringer fra politiets lederprosjekt Politiet fikk sitt lederutvalg i 1997, med fast plass i forbundsstyret. I 2010 et vedtak i forbundsstyret om at de skulle ha et lederprosjekt. Hvorfor er mellomlederen så viktig? Uten mellomledere stopper Norge. Mellomlederen har kontakt med folket på gulvet. Ingen toppledere blir skitten på fingrene. Det er det mellomlederne som blir. Mellomlederne vet hvor skoen trykker, hvordan en skal få hjulene til å gå rundt. Hvordan har mellomlederne det? Hva er de opptatt av? Noen problemstillinger går igjen: - Lønn - Kompetanse for å bli bedre ledere - Lederne er glemt - verdsetting. - Ressursmangel. Ønsker å gjøre en bedre jobb. - Mellom barken og veden. I konflikter sitter vi midt i mellom og må stå alene og løse det. Politiets lederprosjekt startet i politikonflikten i 2006 Ledere sto i et dilemma og man stilte seg det spørsmål, hva gjør vi nå? Noe må gjøres. Fokusområde ble lederdialog på sentralt nivå -påfyll, motivasjon! Lederdialog på lokalt nivå. Læring. Hva kan vi lære av andre? Ledersatsning i samarbeid med UNIO Ledersatsning i samarbeid med Nordisk politiforbund Innhente erfaring og læring i fra privat sektor i forhold til lederutfordringer 32

33 Viktige momenter: Gi tydelig tilbakemelding med hva vi ikke er fornøyde med. Vi må også engasjere oss. Det må også være fokus på hvordan vi skal oppføre oss som ledere. Samarbeid med politihøyskolen. Verdsetting av lederrollen. Avklare med UNIO økt fokus på ledere Hvordan gjorde de det sentralt: Presentasjon av PF Lederprosjekt Lederundersøkelse Politibladet Jevnlig presentasjon av prosjektet i politiforum Egen e-post Egen fane for lederprosjektet Sentral leder dialog: Omstilling, læring og kunnskapsdeling, formidle de gode historiene, lønn og lønnsdannelse, hvordan jobbe for å få mer lønn, pensjon, UNIO, Nordisk politiforbund, Norsk tjenestemannsforb. Lokal lederdialog: Kultur, avtaler, strategiske lederkrav, hovedavtale en oppskrift i ledelse, arbeidsmiljøloven et nyttig verktøy. Hadde 2 sentrale samlinger, der man delte de gode historiene Kortnytt mail med målrettet informasjon Det ble også gjort en evaluering med bla. spørreundersøkelse svar for generell satsning på ledere Satsningen bør spisses og konkretiseres i forhold til lønn og anerkjennelse av ledere. Foreta en grundig avklaring av hvem som er ledermedlemmer. Fant at det har betydning av å styrke politilederes tillit til politiet Det må samarbeides med arbeidsgiver for å skape et best mulig politi. Utvikle dialog med arbeidsgiver om de utfordringer politiet står ovenfor. Men fagforeningen må være en pådriver. Veien Videre konkretisere tydeligere satsning på ledeleseutvikling eget lokallag eller stå under paraplyen til Politiforbundet? 33

34 Dag 3 Da Hulda Gunlaugsdottir, direktør på Ahus meldte forfall hadde vi i stedet engasjert Petter Hoff, motivator og foredragsholder. Petter Hoff holdt et engasjerende foredrag om «ledelse, endring og motivasjon». På en humoristisk måte presenterte han mellomledernes dilemma. Medarbeidere og organisasjon skal ivaretas og lederne må håndtere forventninger både ovenfra og nedenfra. Hvordan skal ledere skape resultater og nå målene sine? Medarbeiderne har forventninger om at leder involverer dem, setter dem foran organisasjonen, er konsistent og forutsigbar, sørger for at den enkelte føler seg verdsatt og forstått, at det er dialog og samarbeid og at leder er synlig, tilgjengelig og har tid til medarbeiderne. Organisasjonen krever at leder er handlekraftig, setter organisasjonens behov først, er endringsvillig, tydelig i forhold til mål og resultater, stiller krav til innsats og prestasjoner, tar beslutninger og gjennomfører nødvendig omstillingsaktiviteter for å oppnå resultater. Når organisasjonen skal gjennom endringer blir det ofte bestemt ovenfra. Vi misliker å bli bestemt over og reaksjonene på endring blir fornektelse, frustrasjon, rykter, negativt fokus og motløshet. Kunsten er å få fokuset over på hva medarbeiderne er gode på, sørge for at de får oppgaver de liker, hvor skal vi og hvordan skal vi komme dit, hva kan hver og en bidra med. En leder må kjenne seg selv og være bevisst på hvordan andre oppfatter en. Din lederatferd er det menneskene forholder seg til. Vi kan ha ulike grunnbehov som ledere, men våre grunnbehov har betydning for hvordan vi er. Eksempler på grunnbehov er den kunnskap vi har, behov for kontroll, makt, påvirkning og perfeksjon. Hoff mener at grunnbehovene blir adferdsstyrende når vi blir stresset. De blir tydeligere og gir adferds-trekk. De spisse 34

35 endene av grunnbehovene kommer frem i stressituasjonene. Din emosjonelle intelligens er viktig. Dyktige ledere kjennetegnes av struktur og kjenslevar klokskap. Det er viktig å få tilgang til klokskapen. Refleksjonstid for ledere er viktig for å utvikle seg. Sørge for litt ro. Sjel, sinn og hjerne må få ro. Ledernettverk er uvurderlig. Der kan man diskutere og utveksle erfaringer, samt ha et sted å ventilere. Fredagens siste foredragsholder var Arthur Buchardt, Gründer og hotellbygger. Arthur Buchardt påstår at sykepleiere er altfor snille, feige og beskjedne. Sykepleierne må ta inn over seg den posisjon de har i samfunnet. Lederskap er å ha mål, vite veien og hvem som skal være med. Mål er helt nødvendig. Leder må definere kortsiktige og langsiktige mål og formidle dette til dem som skal være med. Hva forventer jeg som leder av medarbeiderne og hva forventer organisasjonen av oss. Tydelig på hva vi skal prestere og legge opp til innen en tidsperiode. Kommunisere med tydelighet hva målene handler om og hva som er styrker og svakheter ved dem. Det må gjøres på en måte som får folkene med. Det er en balansegang for å få dette til. To mennesker kan si de samme tingene, men likevel ende opp med at i den ene organisasjonen er folkene i mot det som skal skje og i den andre er de med. Buchardt mener dette handler om musikalitet i lederskapet. Det vil si om du har evnene til å formidle og få folk med. Man må våge å spørre seg selv om man har talent for dette og trives med det. Er jeg leder må jeg være bevisst på at jeg er det og ta lederansvar. Det er ikke slik at lederen alltid har skylda. Flere elementer påvirker at ting ikke går slik som tenkt. Men lederens oppgave å ta ansvar. Det innebærer at leder skal dele seieren når ting lykkes, og når resultatet blir dårlig skal lederen ta tapet. Lederen tar ansvaret. Leder må skape forståelse for hva vi skal prestere og etablere trygghet. 35

36 Buchardt viser til næringslivet hvor det er tydelig hva du er leder for, hva du må ta ansvar for og du må prestere det som kreves. Du må levere. Hovedpunktene for en leder er: - ha mål - formidle målene - ha folket med - leder har ansvar for at dette nås - leder har ansvar for dem som lederen har på laget Buchardt gikk gjennom 9 punkter som han mener er en leders oppgave: 1. Informere: De som er på laget må vite hva oppgaven går ut på. Hva forventes av medarbeideren. I tillegg hva som forventes av hele laget. 2. Organisere: Leder setter sammen laget og må tydeliggjøre det laget/avdelingen skal prestere. Leder har en forpliktelse til å gjøre noe med eller si fra oppover hvis organisasjonen ikke fungerer. Er rammene ufornuftig så må man si fra. 3. Delegere: Leder må vite hvor vi skal, delegere og skape stemning. Folk må følge trygghet. Folk presterer mye bedre når vi har det hyggelig 4. Motivere: Det er ingen oppskrift for hvordan det skal gjøres. Evne til å få folket med, til å trives sammen og skape en god stemning. Stemning, hygge, trivsel, trygghet vær bevisst på det. 5. Kontrollere: Kontroll av organisasjonens status hvor står vi i forhold til målet vi har satt oss. Leder må skjønne hvor vi står og formidle det. Det kan være brutalt, enkelt og tydelig. Hvor står vi? 6. Evaluere: Det er en skjønnsmessig vurdering. Hvordan gikk det og hvorfor gikk det slik. Det er like viktig å vurdere hvorfor vi klarte det som hvorfor vi ikke klarte det. Uansett utfall må leder sørge for evaluering og tilbakemelding. Evaluering er bare godt ment. 36

Tema: Ledelse i sannhetens øyeblikk

Tema: Ledelse i sannhetens øyeblikk FAGERNESSEMINAR SEMINAR FOR LEDERE 23.-25. januar 2013 på Quality hotell & resort Fagernes Tema: Ledelse i sannhetens øyeblikk Kort presentasjon av seminarets forelesere Lisa Wade, arbeider som fasilitator,

Detaljer

Hva kan NSF lære av politiet?

Hva kan NSF lære av politiet? Hva kan NSF lære av politiet? Hva kan NSF lære av politiet? Fagernes, 24. Januar 2013 Roar Isaksen Hva av? Læring 22.7 rapporten Erfaringer fra vårt lederprosjekt. 14 000 medlemmer Ca. 1 500 ledere Hvem

Detaljer

Tema: Ledelse i sannhetens øyeblikk

Tema: Ledelse i sannhetens øyeblikk inviterer til SEMINAR FOR LEDERE 23.-25. januar 2013 på Quality hotell & resort Fagernes Tema: Ledelse i sannhetens øyeblikk Kort presentasjon av seminarets forelesere Lisa Wade, arbeider som fasilitator,

Detaljer

Gode ledere i omstillingsprosesser

Gode ledere i omstillingsprosesser 22. Oktober 2014 Gode ledere i omstillingsprosesser VELKON 2014 Lisbeth Øyum Seniorforsker, Dr.ing Industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU SINTEF Teknologi og samfunn Teknologi for et bedre samfunn

Detaljer

Helseledelse anno 2013; hva kreves?

Helseledelse anno 2013; hva kreves? Helseledelse anno 2013; hva kreves? NSF; Fagseminar for ledere Fagernes 23. januar 2013 Tor Åm Samhandlingsdirektør, St. Olavs hospital Prosjektdirektør, HOD Samhandlingsreformen - Krav til ledelse Mål;

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE 29.-31. januar 2014 på Quality hotell & resort Fagernes. Tema: Gleden ved å lede muligheter og utfordringer

FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE 29.-31. januar 2014 på Quality hotell & resort Fagernes. Tema: Gleden ved å lede muligheter og utfordringer FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE 29.-31. januar 2014 på Quality hotell & resort Fagernes Tema: Gleden ved å lede muligheter og utfordringer Kort presentasjon av seminarets forelesere Jon Morten Melhus er blant

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Hvilke ledere lykkes i omstilling?

Hvilke ledere lykkes i omstilling? 21. Mai 2015 Hvilke ledere lykkes i omstilling? Samling for Rådmenn, KS, Midt-Norge Lisbeth Øyum, seniorforsker SINTEF Teknologi og samfunn, Gruppe for Arbeidsforskning Teknologi for et bedre samfunn 1

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Ledelse i sannhetens øyeblikk: Hvilke ledere lykkes i omstilling?

Ledelse i sannhetens øyeblikk: Hvilke ledere lykkes i omstilling? 24. Januar 2012 Ledelse i sannhetens øyeblikk: Hvilke ledere lykkes i omstilling? FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE, Norsk Sykepleierforbund Lisbeth Øyum, seniorforsker SINTEF Teknologi og samfunn, Gruppe for

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2013

Handlingsplan HR-strategi 2013 Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Arbeidet har en start, men ikke en slutt. IA-ledelse samling i Vefsen kommune Kari Anne Hoff, KS-K Mobil + 47 995 80 291

Arbeidet har en start, men ikke en slutt. IA-ledelse samling i Vefsen kommune Kari Anne Hoff, KS-K Mobil + 47 995 80 291 Arbeidet har en start, men ikke en slutt IA-ledelse samling i Vefsen kommune Kari Anne Hoff, KS-K Mobil + 47 995 80 291 Program for denne dagen 0830 Åpning forventninger til dagen 0840 IA-ledelse, innledning

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

GROnett seminar 6. Desember 2010: Ledelse på godt og vondt - min lederhverdag

GROnett seminar 6. Desember 2010: Ledelse på godt og vondt - min lederhverdag GROnett seminar 6. Desember 2010: Ledelse på godt og vondt - min lederhverdag Sted: Rica Nidelven Hotel. 75 medlemmer var påmeldt! Innspill etter Marit Collin`s innlegg: 1. Lede gjennom andre, mer av det

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

«Samarbeid om etisk kompetanseheving»

«Samarbeid om etisk kompetanseheving» ETIKKPROSJEKTET «Samarbeid om etisk kompetanseheving» «Høy etisk standard på arbeidsplassen er stimulerende for arbeidsmiljøet, gir mening til arbeidet, stimulerer motivasjonen og øker evnen til mestring.

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE 28.-30. januar 2015 på Quality hotell & resort Fagernes

FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE 28.-30. januar 2015 på Quality hotell & resort Fagernes FAGERNESSEMINAR FOR LEDERE 28.-30. januar 2015 på Quality hotell & resort Fagernes Tema: Kort presentasjon av seminarets forelesere Ole Hope, administrerende direktør i Business Region Bergen kom dit fra

Detaljer

KVALITATIVE TILBAKEMELDINGER FRA INSPIRASJONSDAG FALSTAD 2013

KVALITATIVE TILBAKEMELDINGER FRA INSPIRASJONSDAG FALSTAD 2013 KVALITATIVE TILBAKEMELDINGER FRA INSPIRASJONSDAG FALSTAD 2013 I tre av spørsmålene på evalueringsskjemaet etterspurte vi om konkrete tilbakemeldinger på deltagernes: 1) forventninger til dagen, 2) refleksjoner

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse Ledelse i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag Tid for ledelse A - Innledning Utdanningssektoren i Nord-Trøndelag har høy bevissthet og stort fokus på ledelse. Gjennom de siste årene har vi jobbet med å

Detaljer

VERDIGRUNNLAG OG PEDAGOGISK PLATTFORM FOR SYKEHUSBARNEHAGEN.

VERDIGRUNNLAG OG PEDAGOGISK PLATTFORM FOR SYKEHUSBARNEHAGEN. VERDIGRUNNLAG OG PEDAGOGISK PLATTFORM FOR SYKEHUSBARNEHAGEN. RETNINGSLINJER FOR ARBEIDET I SYKEHUSBARNEHAGEN. FORMÅL: Barnehagelovens formålsparagraf er slik: Barnehagen skal i samarbeid og forståelse

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Hordaland Fylkeskommune

Hordaland Fylkeskommune Positivt arbeidsmiljø felles ansvar - - en motivasjons- og inspirasjons- seminar ved Trond Edvard Haukedal Hordaland Fylkeskommune Arbeidsmiljødagen 2012 Bergen den 3 mai 2012 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap Organisasjonspolitikk Kultur for ledelse og medarbeiderskap 2 Organisasjonspolitikk for Oppland fylkeskommune "Raushet er å dele på oppmerksomheten og trekke andre frem i lyset, slik at deres meninger

Detaljer

Årsberetning 2014. Epilepsiforeningen i Hedmark og Oppland. Side 1

Årsberetning 2014. Epilepsiforeningen i Hedmark og Oppland. Side 1 Årsberetning 2014 Epilepsiforeningen i Hedmark og Oppland Side 1 Styret Leder: Hanne Østby Granmo Nestleder: Anne Glorvigen Hanstad Sekretær og nettansvarlig: Mari Morønning Kasserer: Sven Inge Sunde Styremedlem:

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV. Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013

STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV. Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013 2013 STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013 STRATEGI INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Innledning 2. Situasjonsbeskrivelse Sterke sider Svake sider Muligheter Trusler 3. Formål 4. Visjon

Detaljer

Styrearbeid i SiT. Styresak D 35 /2015, 8. april 2015

Styrearbeid i SiT. Styresak D 35 /2015, 8. april 2015 Styrearbeid i SiT Styresak D 35 /2015, 8. april 2015 1 Evaluering av 2014 Hva har vi lykkes med i 2014? Godt driftsresultat Moholt 50/50 Campus Christiania SHoT Salg av Akademika Trondheimsmodellen KTI

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer 2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere

Detaljer

Åpen Barnehage. Familiens hus Hokksund. Vil du vite mer, kom gjerne på besøk. Våre åpningstider:

Åpen Barnehage. Familiens hus Hokksund. Vil du vite mer, kom gjerne på besøk. Våre åpningstider: Visjon: På jakt etter barnas perspektiv Vil du vite mer, kom gjerne på besøk Våre åpningstider: Mandager, Babykafé kl. 11.30 14.30 Spesielt for 0 1 åringer Tirsdager, onsdager og torsdager kl. 10.00 14.30

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn

Norges Skiforbund Langrenn Norges Skiforbund Langrenn NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts lister Må være kjent for alle involverte. Skaper vinnere dersom en tar konsekvensen

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Erfaringer fra Ullevålskolens utvikling av flerkulturelt lederskap GØTEBORGSEMINARET 22.04.09 SAMME TILBUD, ENDRET BEHOV Når 3 blir 1 Aker Rikshospitalet

Detaljer

Lederskap eller tjenerskap?

Lederskap eller tjenerskap? Lederskap eller tjenerskap? Rektor og professor Handelshøyskolen BI Foredrag på SMB dagen 29. september 2011 Lederrollen Ledelse er å bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeidere Tilrettelegge: Motivere,

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Handlingsplan 2012. Telemark De enkelte nivåer i organisasjonen skal:

Handlingsplan 2012. Telemark De enkelte nivåer i organisasjonen skal: Handlingsplan 2012 Telemark De enkelte nivåer i organisasjonen skal: - påvirke beslutningstakere - understøtte tillitsvalgte - yte medlemsservice Fylkesstyret i Telemark har valgt å tolke den angitte malen

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE

Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE Forslag til vedtak:

Detaljer

Få et profesjonelt nettverk i ryggen

Få et profesjonelt nettverk i ryggen Få et profesjonelt nettverk i ryggen En livline i hverdagen Som leder står man ofte alene når viktige strategiske beslutninger skal treffes. Det kan derfor være en fordel å være med i et nettverk av likesinnede

Detaljer

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017 1 Innhold Kanvas pedagogiske plattform... 3 Kanvas formål... 3 Små barn store muligheter!... 3 Menneskesyn... 3 Læringssyn... 4 Kanvas kvalitetsnormer...

Detaljer

Barn som pårørende fra lov til praksis

Barn som pårørende fra lov til praksis Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

Handlingsplan 2014-2015

Handlingsplan 2014-2015 Handlingsplan 2014-2015 Norsk sykepleierforbunds landsgruppe av intensivsykepleiere De enkelte nivåer i organisasjonen skal: - påvirke beslutningstakere - understøtte tillitsvalgte - yte medlemsservice

Detaljer

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten.

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten. Politidirektoratet Postboks 8051 Dep 0031 Oslo NORWEGIAN POLICE UNIVERSITY COLLEGE Deres referanse: Vår referanse: Sted, Dato Oslo, 13.03.2014 HØRINGSUTTALELSE VEDR "MEDARBEIDERPLATTFORM I POLITIET» Politidirektoratet

Detaljer

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling

PALU: Partsbasert ledelse og utvikling PALU: Partsbasert ledelse og utvikling Samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn Presentasjon for Norsk Sykepleierforbund Valdres-seminaret 24. Januar 2013 Lisbeth Øyum SINTEF Teknologi og samfunn, gruppe

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Fladbyseter barnehage 2015

Fladbyseter barnehage 2015 ÅRSPLAN Fladbyseter barnehage 2015 Lek og glede voksne tilstede INNLEDNING Årsplanen skal sette fokus på barnehagens arbeid og målsettinger for inneværende år. Planen skal fungere som et verktøy i forhold

Detaljer

Støttearkopplæringspakke. rehab del 2. Brukerrolle/Hjelperolle

Støttearkopplæringspakke. rehab del 2. Brukerrolle/Hjelperolle Støttearkopplæringspakke rehab del 2 Brukerrolle/Hjelperolle Hva er en rolle? Vi har alle ulike roller i ulike faser av livet; på hjemmebane, på jobb, blant venner/nettverk Roller skifter og noen ganger

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Klubbarbeid. I lys av lov og avtaleverk

Klubbarbeid. I lys av lov og avtaleverk Klubbarbeid I lys av lov og avtaleverk Mål for denne økten Høyere bevissthet i forhold til fagforening, lov og avtaleverk Samlet klubb Motivere AT til i sterkere grad bruke klubben som tyngde inn i drøftinger

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2011-2014 for Ahus barnehagene

VIRKSOMHETSPLAN 2011-2014 for Ahus barnehagene Ahus barnehagene Besøksadresse: Nordbyhagaveien 33, 1474 Nordbyhagen Postadresse: Akershus universitetssykehus HF, 1478 LØRENSKOG Telefon: 02900 Telefaks: 67 96 88 61 Menneskelig nær faglig sterk VIRKSOMHETSPLAN

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Rullering av Strategi 2020. Styreseminar 30. januar 2013

Rullering av Strategi 2020. Styreseminar 30. januar 2013 Rullering av Strategi 2020 Styreseminar 30. januar 2013 Hvorfor rullere Eierskap til Strategi 2020 Kvalitetssikre Strategi 2020 ift. nye føringer og kunnskap Etablere en strategimodell Hva står vi foran

Detaljer

EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008

EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008 EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008 Sulitjelma 26. 27. februar 2008. - Rus som et gode og et onde i opplevelsen av psykisk helse.. Arrangør: Rehabiliteringsteamet ved Salten Psykiatriske Senter (Nordlandssykehuset)

Detaljer

Om ledelse og ledelsesutvikling

Om ledelse og ledelsesutvikling Om ledelse og ledelsesutvikling Nasjonalt topplederprogram 31. august, 2010 Einar Li Direktør for lederutvikling, Helse Sør-Øst Referanseramme Ca 6 år i Helse Øst/Sør-Øst (Direktør for lederutvikling)

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

Loppa kommune HMS hovedbok Vedlegg 7 Medarbeidersamtale Vedtatt i AMU dato: 02.06.2006 Godkjent av rådmannen Oppdatert dato: 28.10.

Loppa kommune HMS hovedbok Vedlegg 7 Medarbeidersamtale Vedtatt i AMU dato: 02.06.2006 Godkjent av rådmannen Oppdatert dato: 28.10. Utarbeidet av: Liss Eriksen, Bente Floer og Rita Hellesvik Studie: Pedagogisk ledelse og veiledning 2004 Side 1 av 12 Grunnen for å velge å bruke Løsningsfokusert tilnærming LØFT som metode for å ha medarbeider

Detaljer

Lærerprofesjonens etiske plattform. Profesjonsetikk, strategiplan for landsmøteperioden 2013-2015

Lærerprofesjonens etiske plattform. Profesjonsetikk, strategiplan for landsmøteperioden 2013-2015 Profesjonsetikk, strategiplan for landsmøteperioden 2013-2015 Fortsatt like aktuell. s2 Prosess Vedtak LM 2013 Sentralstyret legger fram en strategiplan for landsmøteperioden 2013 2015 som behandles i

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

I året som kommer skal vi øke vår faglige kompetanse på lek og læring og se dette i sammenheng med de rommene vi har i barnehagen; inne og ute.

I året som kommer skal vi øke vår faglige kompetanse på lek og læring og se dette i sammenheng med de rommene vi har i barnehagen; inne og ute. Forord Velkommen til et nytt barnehageår! Vi går et spennende år i møte med samarbeid mellom Frednes og Skrukkerød. Vi har for lengst startet arbeidet, og ser at vi skal få til en faglig utvikling for

Detaljer