GOD SOMMER ! Medlemsblad for lokalgruppen av sykepleieledere i Oppland

Transkript

1 GOD SOMMER ! Medlemsblad for lokalgruppen av sykepleieledere i Oppland

2 INNHOLDFORTEGNELSE Kjære medlem og kollegaer av Lillian Mistereggen s.3 Styret i s.5 Årsberetning og regnskap for s.7 Handlingsprogram og budsjett 2013 s.11 Fylkesleder Thomas Lykken i NSF Oppland har ordet. s.14 Fagernes seminaret s.16 Helsekonferansen s.38 Lederprisen 2013 til fremme av sykepleiekvaliteten. s.43 Samarbeid mellom ledere og tillitsvalgte.. s.44 NSF LSL Oppland inviterer til fagdag på Honne. s.46 Nasjonal lederkonferanse og GF i Kirkenes sept s.47 Fagernes seminaret 2014 arrangeres for 25. gang.. s.48 NSF LSL Opplands retningslinjer for tildeling av studie-, kurs-, og/eller reisestipend. s.48 Kontaktinformasjon til alle medlemmer. s.50 Nettsiden til NSF LSL Oppland. s.51 Opplandslederen er et medlemsblad for lokalgruppen av sykepleieledere i Oppland. Ansvarlig redaktør: Gitte Christine Korvann Forsidebilde: 2

3 Kjære medlemmer og kollegaer! Sommeren står for døra og vi ser frem til den med forventning, glede og usikkerhet. Ferieavviklingen i tillegg til at helsevesenet går spennende tider i møte gjør at vi er spente. Har vi greid å skaffe tilstrekkelig med kvalifiserte ferievikarer? Turnusen vil ikke bli godkjent med mange udekkede vakter. Eventuelt hvilke helsepolitiske endringer kommer til å skje? Glede, fordi vi går ferie og fritid i møte med de forhåpningene det medfører. Det er store utfordringer både i kommunehelsetjenesten og i spesialisthelsetjenesten. Vi får daglig informasjon gjennom media om de utfordringene som truer helsetjenestene. Det er betydelige meningsforskjeller mellom ledere og fagfolkene innenfor helseforetakene. Det er også politisk uenighet og en sterk tro på rapportveldes velsignelser, i tillegg til uklare ansvarsforhold i helseforetakene. Regjeringen og helseministeren bør evaluere dagens ordning og se nærmere på hva en har oppnådd ved hjelp av foretaksmodellen. I følge Magne Lerø i ukeavisen ledelse, bør Jonas Gahr Støre innse at man ikke kan drive styring ved stadig å pøse på med haugevis med nye mål. En representant for de ansatte, Jan Tvedt i NTL, sier problemet er manglende prioriteringer. Det som skjer når målene er legio og prioriteringen uteblir, er i noen tilfeller at administrasjonen velger fra øverste hylle. Da velger de gjerne det som er lettest å oppfylle. Alternativet er at man farer med harelabb over flest mulig av målene. Denne måleksplosjonen skal følges opp med rapportering. Det betyr flere ansatte som skal telle og rapportere. Slik eser byråkratiet ut over. God ledelse handler om å prioritere. Når prioriteringene mangler, byttes 3

4 ledelse ut med administrasjon og rapportering. Skal det bli mindre byråkrati, må en evaluere om den statlige styringsiveren gir resultater. Rapporteringen har blitt en del av dagens helsevesen. Helsetjenesteaksjonen har eskalert med at stadig flere helsearbeidere, pasienter og pårørende kjemper for økt faglighet. De vil den administrative overstyringen fra et voksende byråkrati til livs. Vi lever i et samfunn der vi gjennom reklamen blir minnet om slagord som fordi du fortjener det samtidig som det i helsetjenesten foregår en prioriteringsdebatt som har vanskelige kår. Inger Margrethe Holter, sykepleier og førsteamanuensis ved Lovisenberg Diakonale Høgskole ønsker en debatt om hvilke verdier som skal styre driften av helsevesenet. Sykepleierne opplever stadig oftere at bemanningskutt fører til nedprioritering av observasjon av pasientene. Hun mener at innføringen av New Public Management (NPM), i helsesektoren går ut over både pasientsikkerheten og pasientenes opplevelse av å bli ivaretatt. Reformbølgen NPM har hatt som mål å effektivisere offentlig sektor ved hjelp av styringsprinsipper fra privat sektor, gjennom blant annet stykkprisfinansiering, målstyring og kostnadseffektiv styring. Holter mener at vi nå begynner å se virkningene av denne styringsformen. Sykepleierne føler de ikke lenger får tid til å gi ønsket individuell behandling og pleie. Hvordan har vi det med jobblykke før sommeren? Jobblykke handler om engasjement, mening og det å ha det hyggelig på jobb. Viktige spørsmål en leder bør stille seg: Er medarbeiderne fornøyd med arbeidsmiljøet og relasjonene til de andre? Ler de? Er medarbeiderne i riktige roller? Roller som passer til kompetansen deres, samtidig som de gis passe store utfordringer? Får de brukt sine beste sider på jobben? Forstår de hensikten og verdiene til organisasjonen? Føler de at de er en del av noe som betyr noe? Jeg håper og tror det. Vi tar de utfordringer som hverdagen gir og vi er ikke redde for å ta ansvar. Sammen er vi sterke! Det er til daglig tøffe prioriteringer i dagens helsevesen og for å kunne stå i det må vi bli sett, hørt og føle tilhørighet i hverdagen. Ledelse handler om å være der det skjer og om å ha fokus på medarbeiderne. Som leder er det viktig å kjenne den delen av organisasjonen en har ansvaret for og det krever tilstedeværelse. Enten klarer du det eller så 4

5 forsvinner du inn i tåka. Disse utfordringer og krav viser at det å være leder er beinhard jobbing med øyne for klare prioriteringer og mål. Ingen får til alt, derfor må en som leder velge bort en del aktiviteter. Det at vi som ledere greier å holde fokus på fag, de ansatte og tilbudet til pasientene gjør at vi fortsatt kan la oss inspirere. Vi tror på en bedre hverdag der pasientene har det bra og har de det bra så har de ansatte det bra! Som leder er en ikke roret som styrer, men seilet som fører de en leder frem. Dette er det kjærlighetsfulle lederskapet i følge Janne Carlsson Med ønske om en flott sommer til dere alle! Sommerhilsen fra Lillian Mistereggen 5

6 Styret 2013 NSF Landsgruppe av sykepleieledere, Oppland NAVN JOBB-STED TLF jobb/ m Leder Lillian Mistereggen Sykehuset Innlandet, Gjøvik Lillian.mistereggen@sykehuset-innlandet.no Sekretær Sykehuset Innlandet, Åse Rimstad Gjøvik Andersen aserimstad.andersen@sykehuset-innlandet.no Kasserer Toril Naustdal toril.naustdal@nord-aurdal.kommune.no Styremedlem Sykehuset Innlandet, Tom Rune Bratlien Lillehammer Nord Aurdal Kommune tomrune.bratlien@sykehuset-innlandet.no Styremedlem Gran kommune Gitte Christine Korvann gitte.korvann@gran.kommune.no Varamedlem Jevnaker kommune Marianne Solheim marianne.solheim@jevnaker.kommune.no Varamedlem Ragnhild Eide Sykehuset Innlandet, Gjøvik ragnhild.eide@sykehuset-innlandet.no

7 Årsberetning og årsregnskap for NSF LSL Oppland 2012 NSF LSL gjennomførte sitt årsmøte på Fagernes seminaret Her er årsmøtepapirene til deres orientering: 1. Styrets sammensetning og arbeid i perioden Styret har i styreperioden hatt følgende sammensetning: Leder Lillian Mistereggen Nestleder Tom Rune Bratlien Sekretær Åse Rimstad Andersen Regnskapsansvarlig Toril Naustdal Styremedlem Hildegunn Bjerke Styve Varamedlemmer Trine Kløvrud Gitte Christine Korvann Det har vært avholdt 10 protokollerte styremøter i perioden. Oppfølging av handlingsplanen ved: å planlegge Fagernes seminaret å planlegge fagdag på Honne Evaluering av fagdag og seminar Innhold i Opplandslederen Gjennomgang av økonomi Oppdatering av hjemmesida Behandle innkomne søknader Medlemsrekruttering Synlige med stand på ulike arrangementer Oppfølging av Landsmøte vedtak Flere fra styret deltok på sykepleiekongressen med 100 års feiring. Vi i NSF LSL Oppland fikk inn 10 søknader om støtte til kongressen og alle søkerne fikk innvilget. Deltagerne opplevde positive og lærerike dager i Oslo. Det er utarbeidet handlingsplan og budsjett for

8 2. Medlemsmasse NSF LSL Oppland er den klart største lokalgruppa med 139 medlemmer. 3. Oppfølging av handlingsplanen for Øke kompetanse for sykepleieledere med fokus på ledelse Fagernes seminaret januar 2012 Tema: The show must go on o Seminarets forelesere var Per Fugelli, Magne Lerø og Erik Thorstvedt o Det var 179 deltagere, i tillegg kom utstillere, foredragsholdere og styret o Fagernes seminaret i 2012 ble arrangert for 23 gang o Alle deltakere fikk tilbud om å besvare evalueringsskjemaet, dette har vært nyttig for styret for å gjøre Fagernes seminaret ytterligere forbedret Fagdag på Honne 15. oktober o Foredragsholder, Amund Fjelstad med temaet Hvordan skape inspirasjon i en hektisk hverdag o Vel 70 personer deltok på fagdagen i tillegg til styret og foredragsholder Studie- og reisestipend o Det er innvilget 11 studie- og reisestipend derav 10 til sykepleierkongressen 3.2 Nettverksbygging og samarbeid Nordisk lederkonferanse for sykepleieledere LNN Stavanger 2-4 mai der tre fra styret deltok Sykepleiekongressen i september deltok fire fra styret i tillegg til de 10 medlemmene som hadde søkt om å få dekket kostnadene til konferansen Samarbeid med fylkeskontoret jevnlig dialog og samarbeid med Fylkesleder Thomas Lykken Hjemmeside Hjemmesiden til NSF LSL Oppland er etablert og det 8

9 legges ut jevnlig informasjon Det er et lavt medlemstall fra Nord-Gudbrandsdalen. En av styrets medlemmer tok initiativ til et besøk på Nord-Gudbrandsdalen lokalmedisinske senter som ble omtalt i julenummeret av Opplandslederen 3.3 Øke medlemstallet Medlemstallet er økt fra 125 til 141. I forbindelse med påmelding til Fagernes seminaret 2013 har det vært mulig å melde seg inn i ledergruppa samtidig. Det var totalt 20 av de påmeldte har meldt seg inn i ledergruppa. Av disse er det 16 personer som tilfaller NSF LSL Oppland. Medlemstallet for lokalgruppa er derfor Medlemsbladet Opplandslederen er utgitt med to eksemplarer. Opplandslederen har hatt to gode medlemsblad i Det har blant annet vært innlegg fra de som har mottatt reise- og studiestipend, fra fylkesleder i NSF Oppland, leder NSF LSL Oppland, omtale av hjemmesiden, studiebesøk i Nord-Gudbrandsdalen og årsmøte. I tillegg refereres det fra kurs og seminarer som Opplandsgruppa har arrangert eller representert på. 4. Økonomi Lokalgruppa har en god økonomi og har en egenkapital pr på kr Fagernes, den 23. januar 2013 Lillian Mistereggen Leder Åse Rimstad Andersen sekretær Tom Rune Bratlien Nestleder Toril Naustdal Regnskapsansvarlig Hildegunn Bjerke Styve Styremedlem 9

10 Årsregnskap for

11 Handlingsprogram 2013 Mål og tiltak 1. ØKE KOMPETANSEN TIL SYKEPLEIELEDERE 1.1 Arrangere Fagernes-seminaret for sykepleieledere fra hele landet i måned skiftet januar/ februar med høyt faglig innhold 1.2 Arrangere dags - eller kveldsseminar for sykepleieledere fra Oppland og Hedmark i samarbeid med NSF Oppland 1.3 Tildele økonomisk støtte til reise i forbindelse med hospitering, kursopphold jf. retningslinjer 1.4 Avsette midler for å kunne yte økonomisk støtte til relevant videreog/eller etterutdanning innen ledelse 2. FOKUS PÅ LEDELSE 2.1 Ledelse som fag skal være hovedfokus på seminar og temadager 2.2 Motivere medlemmene til å ta stilling til ledelsesfaglige problemstillinger 2.3 NSF LSL har GF og lederseminar i Kirkenes september Styret oppfordrer medlemmene til å delta og vil prioritere å innvilge søknader om reise og opphold samt konferanseavgift 3. NETTVERKSBYGGING OG SAMARBEID 3.1 Oppfordre medlemmene til å danne nettverk. 3.2 Delta på seminarer og arrangementer i regi av landsgruppa 3.3 Samarbeide med fylkeskontoret og delta på faggruppe samlinger 3.4 Følge opp og videreutvikle hjemmesiden hvor medlemslister og informasjon legges ut 4. ØKE MEDLEMSTALLET I GRUPPA 4.1 Dele ut vervebrosjyrer på alle kurs, seminarer og møter. Informere om Nye innmeldingsrutiner, som nå foregår via lokalgruppens hjemmesider. I tillegg legges det til rette for at de som ikke er medlemmer av faggruppa kan melde seg inn ved påmelding til Fagernes seminaret og få seminaret til medlemspris 4.2 Sende medlemsbladet, via postmottak i kommuner og 11

12 spesialisthelsetjeneste, til sykepleieledere 4.3 Samarbeide med fylkeskontoret om å sende ut vervebrev på e- post til alle medlemmer i Oppland 4.4 Billigere kursavgift ved deltagelse på NSF LSL Opplands egne kurs 4.5 Arrangere temadag for sykepleieledere som er gratis for medlemmer 4.6 Mål for 2013 å øke medlemstallet til OPPLANDSLEDER N 5.1 De som får økonomisk støtte til kurs/seminar samt studie- og reisestipend må skrive om aktiviteten de har fått støtte til 5.2 Medlemmene må bidra i større grad til å få en levende Opplandsleder med fokus på lederhverdagen 5.3 Styret må utfordre medlemmene til å dele sine erfaringer igjennom sin lederhverdag 5.4 Honorere bidrag til medlemsbladet (Gjelder ikke de som har fått tildelt økonomisk støtte) 5.5 Opplandslederen utgis to ganger pr år 5.6 Styret ønsker å gjøre Opplandslederen elektronisk 6. ANNET 6.1 Utarbeide skriftlige rutiner for styremedlemmenes ansvarsområder Leder Nestleder Sekretær Kasserer Journalist/redaktør Opplandslederen 6.2 Utvikling av hjemmesiden 12

13 BUDSJETT 2013 Inntekter Utgifter Kurs Kontor Standleie Møter Renter Gaver/honnorar Kurs/seminar Drift/representasjon Reise- og studiestipend Bruk av EK Gebyr 500 Sum Beholdning Bedriftskonto ,47 Sparekonto ,03 Kasse 155,50 Sum egenkapital ,00 Fagernes Lillian Mistereggen Toril Naustdal Leder NSF LSL Oppland Kasserer NSF LSL Oppland 13

14 Fylkesleder Thomas Lykken i NSF Oppland har ordet: Kjære Sykepleieledere! Før deres sommerferie tar til er det mye arbeid som skal være gjort. Mange av dere har ansvaret for bemanning og kompetansesammensetning for pasientgrupper hvor nettopp dette arbeidet utgjør hvilken grad tjenestetilbudet blir faglig forsvarlig eller ikke. Vi har mange dyktige sykepleieledere i NSF, men dessverre er det ikke alltid at deres rammebetingelser for å kunne lede og organisere tjenestene er gode nok. Slike rammebetingelser kan være økonomiske, men også i aller høyeste grad ledernes behov for opplæring og støtte. Dette er arbeidsgivers ansvar og sørge for, men NSF Oppland ønsker å bidra til at lederne skal føle seg trygge og kompetente for å utøve ledelse. Ledernes kompetanse påvirker også alle vår medlemmers arbeidshverdag. Derfor har NSF Oppland i vår arrangert 2 arbeidstidskurs for ledere og en fagdag for ledere. Arbeidstidskursene har vært svært populære, og vi har hatt ventelister på deltagelse. Både under og etter Fagernes seminaret har det vært et fokus på ledernes tilhørighet i NSF. Nylig presenterte UNIO en undersøkelse vedrørende lederne i UNIO forbundene. Ledere opplever ikke sjelden å komme i skvis mellom ledelse og fag, og vil ha behov for støtte fra forbundet. Ledere i offentlig sektor er ofte i en situasjon der de av lojalitetshensyn synes det kan være vanskelig å fronte slike saker selv. Ledermedlemmene i undersøkelsen etterlyser blant annet dyktige tillitsvalgte i forbindelse med omorganiseringer og utfordringer knyttet til budsjett og tjenestetilbud. Drøyt 90 prosent svarer at de som leder ønsker at forbundet 14

15 har dyktige tillitsvalgte på arbeidsplassen, som kan representere de ansatte ved omorganiseringer. Åtte av ti etterlyser tillitsvalgte som setter søkelyset på utfordringer knyttet til budsjett og tjenestetilbud. Forbundsstyret og fylkeslederne hadde i mai en samling hvor vi gjennomgikk den strategiske planen for å nå målene i landsmøteperioden. Det var helt tydelig at alle mente at lederne var en gruppe medlemmer som det er svært viktig å ha fokus på, så det er all grunn til å forvente et økt trykk på dette området. Medlemmene i Opplands faggruppe er heldige som har et aktivt styre som arbeider med ledelsesfaget. Dere har også både faste og vara representanter i fylkesstyrene som tar opp lederperspektivet i de reiste debattene. Det er mange ledere som benytter seg av fylkeskontorets tjenester enten grunnet eget ansettelsesforhold eller at de ønsker råd vedrørende lov og avtaleverk som grunnlag for sin utøvelse av ledelse. Vi har mye kompetanse innen faglig forsvarlighet og arbeidsrett, og lederne må gjerne benytte seg av dette, som et supplement til det de kan hente i egen organisasjon. I debatten om lederne i NSF er det reist spørsmål om lederne skal ha vedtektsfestede faste representanter i fylkesstyrer og forbundsstyret. Dette er en sak som i så fall må løftes til Landsmøtet i Det er også ønsker om en egen organisatorisk enhet i NSF som kan ta seg av faget ledelse. Jeg er sikker på at faggruppen for sykepleieledere vil arbeide grundig og klokt med disse spørsmål. God sommer! Thomas Lykken Fylkesleder 15

16 Fagernes seminaret februar 2013 Tema i år var «Ledelse i sannhetens øyeblikk» Landsgruppa for sykepleieleder i Oppland arrangerte for 24. gang Fagernes seminaret på Fagernes Hotell i år. Det var stor interesse fra sykepleieledere i helsetjenesten for å delta. Ledere kom fra hele landet både fra kommunehelsetjenesten og helseforetak. Det var 178 seminardeltakere i tillegg til foredragsholdere og utstillere. Opplandsgruppa for sykepleieledere har i flere år hatt fokus på et høyt nivå på foredragsholdere og at seminaret også skal legge forholdene til rette for nettverksbygging. Årets Fagernes seminar var ikke noe unntak i så måte og evalueringene viste at dette seminaret treffer målgruppen sykepleieledere godt! Vi gjengir her utdrag fra foredragene. Bidragsytere til oppsummeringen er Åse Rimstad Andersen, Hildegunn Bjerke Styve og Trine Kløvrud. Alle dager åpnet med kulturelle innslag. Onsdag hørte vi Michael og Sondre Haakon Kjøvli på torader, torsdag spilte Tobias Sletten på gitar og sang for oss. Fredag fikk vi besøk fra makisklubben i Fagernes barnehage. Åpningen på seminaret, av leder Lillian Mistereggen, gjengis her i sin helhet: I helsevesenet møter vi store utfordringer. Som sykepleiere og ledere må en ta seg av både fysiske, emosjonelle og sosiale behov i tillegg til det medisinske og pleiefaglige. Det jobber ca helsefagarbeidere, sykepleiere og vel leger i helsesektoren. Disse medarbeiderne lever i en hverdag med stadig større press. Når kravene til samhandlingsreformen trappes opp de nærmeste årene eskalerer også presset til personalet. Pasientgruppene blir mer og mer komplekse. Det blir viktig at det motiveres til utdanning og til fortsatt å jobbe i helsesektoren. Gode ledere og godt arbeidsmiljø er viktige faktorer for å få til dette. Vi som ledere har en viktig jobb med å tilrettelegge, motivere og spre 16

17 arbeidsglede blant de ansatte i hverdagen. Det er viktig at vi roser, feirer og markerer høytider, jubileer, resultater, og annet som er verdt å feire. Opplevelsen av faglig styrke og fortellinger om våre egne og kollegaers suksesser gir arbeidsglede. Sammen med våre kollegaer kan vi skape en kultur der spøk og alvor følges ad. Vi sprer ut til omverdenen det vi setter pris på i jobbhverdagen vår. Hva som motiverer oss og som gjør at vi fortsetter som sykepleiere og ledere. Jobben spiller en viktig rolle i de fleste mennesker liv og da er det viktig at en har en jobb en gleder seg over. At vi sammen skaper en arbeidsplass som oppleves som meningsfylt. Samtidig er det viktig at arbeidstakerne anser jobben som en viktig del av livet, og at hver enkelt opplever at de er en nødvendig ressurs. Vi må ikke la frustrasjonene våre gå utover hverandre. Med et ønske om å være best, vil inspirasjonen øke ute blant de som jobber sammen med oss. Vi må stå sammen, ikke mot de som leder, men sammen med ledelsen. Våre eiere bestemmer rammene våre, men vi har et ansvar om å synliggjøre det når rammene er for trange. Vi skal kjempe for nye ressurser, men også se på vår egen ressursbruk, noe som er knyttet til våre egne holdninger. Ledelse i sannhetens øyeblikk. Som ledere må vi håndtere dilemmaer og vi må ta hensyn til mange forskjellige situasjoner og ulike synspunkter hver dag. Dette handler om at vi som ledere må ta lederskap i disse situasjonene. Hvis vi ønsker å ta lederskap må vi tørre å gå inn i motstand og stå i den. Nikita gründer Inger Ellen Nicolaisen slakter mangel på ærlighet og feige ledere. Jeg sier det jeg mener, og mener det jeg sier er hennes ledelses filosofi. Hun mener at det er mange som ønsker å bli ledere, men det er svært få som er villige til å gjøre det som skal til for å lede. Som leder må en tåle å bli utfordret. Ledere må klare å skape bevegelse hos andre mennesker. Dette er noe av det viktigste i utøvelsen av ledelse. Alle de andre aktivitetene vi bruker tid og energi på, er å betrakte som administrasjon eller styring. Dette er nødvendige aktiviteter for å få organisasjonen til å gå rundt, men ledelse er noe helt annet. Ledelse er å bevege mennesker og det gjør vi når andre mennesker trenger vårt lederskap. 17

18 Kanskje får vi noen tips og innspill om hvordan vi kan balansere oss i gjennom de utfordringene vi møter i hverdagen her på Fagernes. Vi trenger uansett et avbrekk i hverdagen med påfyll og inspirasjon. Ledelse er krevende ledelse krever noe av deg. Det finnes ingen snarveier til lederskap. En kinesisk vismann Lao Tzu har sagt: Å forstå andre er intelligens Å kjenne seg selv er sann visdom Å styre andre er styrke Å mestre seg selv er sann kraft Dag 1 «Boss eller Buddy» ved Lisa Wade holdt et levende foredrag etter boken «Boss eller Buddy» som er skrevet i samarbeid med Katherine Johnston. Lisa Wade er fasilitator og foredragsholder. Alle har forventninger til lederne. De skal: Lede, delegere, skape resultater, veilede, coache, spørre, smile, oppmuntre, tilrettelegge, forstå, utfordre, ta hensyn, vise handlekraft, motivere, rose, huske bursdager, evaluere, høre på alle, involvere, skjære igjennom, se, forankre, kommentere, være blid, beslutte, inspirere, ha en god prosess, være fleksibel og fast i fisken, ikke storme inn i stuen, takke, inkludere, vise 18

19 oppmerksomhet, gi tilbakemelding, være ydmyk, tøff når det trengs, lytte, vise empati, huske navn, ikke drikke for mye på fest, informere, huske å hilse, gå birkebeineren, kunne faget sitt, si noen velvalgte ord, respektere tjenestevei, være nær, ha et meta perspektiv, gi god lønn, holde budsjett, leve og ånde for HMS, ha en god prosess med virksomhetsledere og TV, feire små seire, sykle til jobben, plettfri vandel, alltid et vennlig smil på lur. Dette synet på ledelse eksisterer fortsatt, men det er lederen i ferd med å bli en ny mamma? Hva er egentlig ledelse? Skal ledere være både Boss eller Buddy? Ledere skal sette retning, være klar og tydelig, men samtidig være tilgjengelig og coache alt etter faser og utfordringer medarbeiderne står oppe i. Det er en annen tid nå enn tradisjonelt industriarbeid, en leder, en formann og arbeider. Dagens ansatt er vel kvalifiserte med en høy kompetanse og mennesket er blitt det viktigste produksjonsmiddelet som har ført til endret maktbalanse. Det har ført til økt tempo og krav til nyskapning. Verdens viktigste maskineri er mennesket, vi vet mye mindre om mennesket enn mennesket og vi behandler dem mer lemfeldig. Dette er i endring ved en stor framvekst av HR avdelinger. Vi formes av kultur, jobberfaring, personlighet, kjønn, utdannelse, og generasjon/alder. Vi ser litt på endringene i samfunnet de siste årene: Stein på stein : hjemmeværende mor, mann som sjef og du bygget deg opp. Man måtte gi for å få. Solkonger i dongeri : vokste opp med Munthe; ikke storme inn i stua, kombinert med 68 generasjonen og utvikling av rettigheter. Selvbevisste realister : kjennetegnes ved at de mer lojale mot egen overbevisning og utdanning. Hva betyr det for meg? Nå kom skilsmissebarna. Sosiale Multitaskere : oppvokst med teknologi og hvilke syn har de på ledelse. Forventer tilbakemelding og dialog med ledelsen. Finner alt de trenger på nettet og eksponerer seg selv på nettet. 19

20 Det er blitt en ny maktbalanse mellom leder og medarbeidere Kompetansen gjør at dagen medarbeider har mer selvtillit og makten ligger ofte mer hos medarbeideren da det også er mangel på arbeidskraft. Frykten for autoriteter er ikke lenger tilstede i samme grad. Lederen må finne trygghet I egen autoritet: Selv om du ikke kan alt Selv om du blir møtt med motargumenter Selv om du liker å være en av gjengen Eks. det må være en god grunn for at medarbeidere skal gjøre ting, det er ikke bare fordi at vi vil at det skal gjøres. Økt krav til tempo(boss) og nyskapning(buddy). Det krever ulike roller krever ulike personligheter. Boss: setter grenser, samler flokken, vurderer innspill, tar beslutninger, klargjør retning. Dvs. du som leder har en annen jobb, ulike mandat. Litt avstand gjør Boss rollen litt lettere for begge parter. Buddy: møter mennesker, oppsøker medarbeiderne, stiller spørsmål, har en coachene lederstil, frigjør potensialet hos medarbeiderne. Mulighet, samarbeid, ideer. Det vi mest av alt trenger er noen som får oss til å yte det vi kan. Buddyrollen understreker at vi er på samme lag, trenger din kompetanse. Det er viktig å kjenne sine medarbeidere. Norske leder er verdens beste ledere. Hele verden ser til Skandinavia for vi får mest ut av medarbeiderne. Baksiden er at vi ikke funger så godt i Boss rollen, ta avgjørelser og stå i rollen. Dette er pga vår kultur som er lite egalitær og lite sjefete. Vi mangler adelen og har vært selvberget i generasjoner. Tenke sjøl, eks. mot EU. Flott, men problematiserer arbeidslivet. Alle vil mene noe fører til omkamper som hemmer effektivitet og utvikling. Ledere rekruttertes på egen arbeidsplass som er en krevende prosess. En slik prosess krever modenhet av begge parter. Samfunnet er lite, møter medarbeidere som foreldre og foreningsliv. Et slikt sammensurium er krevende. Vi blir ikke profesjonelle nok. Hva betyr det å være profesjonell? 20

21 Boss er tydelig ledelse. Livet blir mye lettere om man våger å være tydelig. Ta beslutning: analyse paralyse, må ha mer informasjon før man kan ta en avgjørelse. Skyve det oppover, redsel for å gå utenfor sitt mandat. Jobben som er leder er faktisk å ta en beslutning, noen ganger kan det bli feil, men det er den beslutningen du tok der og da. Slitsomt å ta upopulære avgjørelser, men mye kan oppnås ved kommunikasjon og formidling. Ledelse er å sette retning, der er vi og dit skal vi. Vi er redd for å ta feil beslutning og hvilke konsekvenser det får. Å sette retning gjelder for ledere på alle nivåer. Vi må ikke undervurdere medarbeidernes ønske om framdrift og resultater. Medarbeiderne trenger å forstå sammenhengen mellom sin jobb og det store bildet. Gi tilbakemelding! Alle ønsker tilbakemeldinger, men lederne kan IKKE gi tilbakemeldinger hele tiden, være realistiske. Everybody have a hungry heart. Medarbeiderne kan bli flinkere til å gi hverandre tilbakemeldinger. Feedback is breakfast for champions. Det bør gis der og da og ikke spares opp til passende anledning. Det er fy, fy å spare opp mye negativitet til medarbeider samtalen. Tilbakemelding må tas som ferskvare for å oppnå læring. Norske ledere vegrer seg for å stille krav til medarbeiderne sine, noe som fører til at prestasjonene blir dårligere enn de kunne ha vært. Viktig at noen tror på oss. Boss ordner opp og er et fast punkt, spesielt viktig når det skjer feil. Setter grenser og samler flokken. Du som leder har et annet mandat enn dine medarbeidere. Må bakke opp under sine medarbeidere, til det motsatte er bevist. Boss skaper litt avstand. Buddy dyrker medarbeiderne sine, de er den viktigste ressursen. Det bor et stort potensiale hos medarbeiderne. Se muligheter, samarbeid og få ideer. «Det vi trenger mest er noen som får oss til å yte det vi kan». Buddy understreker likeverdighet. Buddyrollen handler om å møte mennesker. Sagt er ikke hørt, hørt er ikke forstått, forstått er ikke akseptert, akseptert er ikke gjort, gjort er ikke fortsatt gjøren dvs. Fortsetter å gjøre det. Handler om å koble folk på og de kobles ikke på ved bare å lytte. 21

22 En medarbeider som ikke er kobler på er verken offensiv eller interessert. Vil aldri føle medansvar for oppgaven. Hvorfor stille spørsmål? Fordi du trenger et svar, fordi du ønsker å påvirke = Boss Fordi du ønsker å hjelpe, for du vil tilrettelegge for nytenkning= Buddy Skille mellom å involvere eller informere, om det er fattet et vedtak eller ikke. Nær, men ikke for nær Drikke vin sammen? Trene sammen? Private venner? Uansett vær deg selv Husk! Det du sier fredag kl må være det samme du sier mandag morgen Konklusjon - vi trenger å være både Boss og Buddy. Det må være en balansegang mellom begge rollene. Dag 2 Lisbeth Øyum (Seniorforsker ved SINTEF) startet dagen med foredraget «Gode ledere i offentlig sektor» For å forstå et sosialt system så skal du røre litt ved det. Det skal koste litt å lære. Hva har du lyst til å gjøre mer av? Det er mye å lære av gode eksempler, like mye som av dårlige. Og hva har du lyst til å gjøre mindre av? Det er for lite snakk om hva du som leder må kvitte deg med for å frigi tid til det som du kan kose deg med, som du vil holde på med. Viktige fellesnevnere: - Ledelse er noe du gjør, ikke noe du er født med. Mye kan læres og trenes. - Ledelse betyr innflytelse - Ledelse foregår i en sosial kontekst - God ledelse er vanskelig å oppnå uten tydelige mål. 22

23 SINTEF ved Lisbeth Øyum ønsket å undersøke nærmere hva som karakteriserer god ledelse i offentlig sektor, og Hva er det lederen gjør? Forskningsprosjektet plukket ut/ fant 6 kandidater til dybdeintervjuer/caser: 1. Fra ungdomsskole Rektor. Pedagogikkutdannet, fagutdannet, lang erfaring som skoleleder (mann) For de ansatte er det viktig at rektor har stor faglig tyngde. Må kunne skole. Det skaper trygghet. Rektor sier at han ikke kan lede skolen uten at han har tidspunkt hvor han kan snakke med folk. Må ha tid til å møte alle sine ansatte. Felles arenaer for å snakke om praksisen, om pedagogikk, faget. Forpliktelse i mindre grupper til selv å ta ansvar for faglig oppdatering og prosesser. Rektor brukte provokasjon for å skape bevegelse og engasjement. Strategi - Høy grad av involvering, men rektor som tar de endelige beslutningene. Rektor har ansvaret. Å få alle til å gå i samme retning. Arbeidsmiljø stor takhøyde, gjensidig respekt eldre og yngre lærere. 2. Videregående skole Rektor. Pedagogikk, fagutdannet, lang ledererfaring (mann) Teambasert organisering. Tverrdisiplinære team og teamledere. Å ta ned kulturen var omstillingsprosessen, dvs. å skape noe felles og nytt. Pedagogisk plattform ble utarbeidet av en arbeidsgruppe av frivillige lærere. Frivillighet er viktig i omstillingsprosesser. Felles verdier. Involvering av alle i å foreslå ny organisasjonsstruktur. En struktur betyr ingenting hvis du ikke i forkant vet hva du vil oppnå med den! Må ha en refleksjon over hva man vil oppnå, hva man vil bli bedre på og finne en struktur som matcher opp mot dette. Endring går ikke over. Det tvinger ansatte til å ville ønske å ta en aktiv rolle. Uansett hvordan virksomheten man driver med, så må også de ansatte ha følelse av at de eier de utfordringene som skjer. De må se hensikten med det. Det må være det første som er på plass for å få til omstilling. 23

24 3. Skatteetaten Skattefaglig utdannet, lang ledererfaring (kvinne) Ansatte måtte bli spesialister når de kjente seg som generalister. Leder valgte en involverende prosess. Mange samlinger der fokus var hva man frykter, hva man ønsker, kompetanse, hvem man vil jobbe sammen med. Leder må være kjempe tydelig på hvilke mål som skulle nås. Tillitsvalgte var med på hele prosessen. Ansatte reell mulighet til å mene noe om prosessen. Tidligere var det mye baksnakking etc. i arbeidsmiljøet. Leder ville derfor bruke muligheten i omstillingsprosessen til å sette fokus også på dette. Sammen satte ansatte og leder seg ned og laget spilleregler for hvordan de ønsket at arbeidsmiljøet skulle være. Mobbesituasjoner ble løftet ut av kollegiet og inn i HR. 4. Kirurgisk avd. på sykehus Sykepleier, lederutdannet, ledererfaring (kvinne) Leder ble satt til å lede sammenslåing. Hadde god kjennskap til interne prosesser. Ordnet seg to faser: a) Hva er det vi kan? Drift, kapasitet og ressurser. b) Sammenslåing og oppstart av ny drift. Kart/veibeskrivelse over alt som skal flyttes, og hvor. Medvirkning i grupper. 5. Renholdsavd. Pedagogisk utd., ledererfaring (kvinne) Prosjekt for å redusere sykefravær. Teamorganisering for å få smartere arbeidsorganisering, økt medbestemmelse, økt fleksibilitet, bedre kvalitet. En viktig lederoppgave er å få endringen ned på det nivået som betyr mest for folk. Ikke tenke på team som det var. Vi skal finne ut det som skal bli nye team. Leder spurte de ansatte om hva teambegrepet betyr for den enkelte. Fikk tilbakemelding om at nære relasjoner betyr mye for dem. Ansatte ville gjerne jobbe sammen med noen de likte å være sammen med. Fikk bestemme en primærkollega og hvilket område på sykehuset de ville rengjøre. Viktig å invitere folk til å snakke av seg hva de vil være med på og hva de er redd for. 24

25 Oppgraderte statusen på renholdsfaget og andre ansattes holdning til renholder på sykehuset. Synliggjøre renholderen. 6. Sykehusklinikk Sykepleier, lederutdannet, lang ledererfaring (mann) Endring nytt sykehusbygg, ny pasientfilosofi. Innebar ny teknologi, jobbrullering, færre samtalerom. Tørrtrening, dvs. å trene på endring før det skjer Det viktigste for ansatte var er at de visste at sin leder var deres mann i det store systemet. Leder brukte medvirkning for å skape trygghet. Sorterte ut hvilken informasjon ansatte trengte å vite noe om, og andre som de ikke behøvde å vite. Oversatte informasjon. Ansatte ble tatt med på ansvar for hvordan konsekvensen skulle være. Brukte bevisst hva han selv var god på og hva han ikke kunne. GODT LEDERSKAP personlig egenskaper eller lært praksis? Den gode lederen er en god informasjonsutøver. Hva skal bufres mot og hva skal sies? Lederen er en energibygger, en kaosbuffer og er tidssmart og menneskeorientert. Informasjonsutøvere: Pedagoger, lytter mer enn å informere. Åpen dør, også SMS, e post, rask respons for å være tydelig på at han ser vedkommende. Beveger seg rundt i landskapet. Fellesarenaer. Energibygger: Leder tar det for gitt at ansatte ønsker å være med. Endring går ikke over. Tydelige mål og synlig lederskap gir energi. Kaosbuffer: Trives i kaos. Hverdagen må gå foran de ansatte. Sortere store og mindre ting. De ansatte trenger ikke brys med alt. De ansatte visste hvor lederen fantes i kaoset. Tids smart: Finner tid til seg selv og andre Menneskeorientert: Får folk til å føle seg sett. Sier de er glad i folk. Gleder seg til å gå på jobb. Gir ansvar og tillit. Reflekterer over seg selv. Var interessert i eget lederskap. Får med seg folk, og er enkle å ha med å gjøre. 25

26 PALU - Partssamarbeid og utvidet lederskap Partsbasert ledelse og utvikling. Den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå. Tillitsvalgt ledelse og virksomhetsledelse sitter på hver sin side, men er opptatt av det samme. Kan det tenkes at de er mer enig en slik det kan se ut som? Samarbeide om å utvikle arbeidsplassen som konkurransefortrinn. Mål: Å utvikle praktisk kompetanse og teoretisk kunnskap om hvordan tillitsvalgte og ledere kan samarbeide om bedriftsutvikling. Ved å trene partsbaserte team i nye samarbeidsformer gjennom teoretisk kunnskap, samspill på tvers og praktisk arbeid i bedrift. Ledelsesutvikling lederskap er noe du gjør som også kan trenes på. Lære av hverandre på tvers av bedriften. Konkrete utviklingsprosjekter. Arbeide sammen i team. Trene på utviklingsarbeid. Utfordre hverandre. Godt lederskap må gjøres sammen. Ikke se på ledelse som person men som funksjon. Interaktivitet der ledelse finner sted som prosess i en relasjon. Ledelsen (lederen)er ikke organisasjonens hode i kunnskapsorganisasjoner. Teamorganisering - Må ha en bevisst refleksjon på hva man er god på og ikke god på. Tre medvirknings systemer - grunnleggende representativ medbestemmelse, uregulert representativ partssamarbeid, og kollektiv direkte medvirkning fra alle i organisasjonen. PALU Handler om forhandling og konflikt håndtering, men også om samarbeid om økt verdiskapning. Partene er forutsigbare og følger felles spillereglene. 26

27 Tor Åm, samhandlingsdirektør på St Olavs hospital i Trondheim og prosjektdirektør i Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) med ansvar for å lede det nasjonale nettverket for implementering av samhandlingsreformen fortsatte med foredraget «Helseledelse anno 2013 hva kreves?» Samhandlingsreformen og kravet til ledelse Reformen er kompleks fordi den går over tid som skal sikre bærekraft og kvalitet. Det er mange aktører, og man må justere på virkemidler. Mye å hente i forhold til brukerorientering. Norge henger langt etter i forhold til resten av verden. Virkeligheten kan oppfattes forskjellig fra ulike ståsted. Ledelse i helsetjenesten: Det skjer ting over tid. Fag og ledelse henger sammen. Det er en utrolig fordel å kunne det du skal lede. Da er det lettere å se det man skal lede i forhold til. Må ha aktive ledere som kan tjenesten. Samhandlingsreformen forutsetter - Styring og et aktivt lederskap av helsetjenesten - Økt fokus på systemnivået ikke bare tilbudet til den enkelte pas. - Evne til å spille på alle virkemidlene sammen med aktuelle samarbeidspartnere/interesserte Ledelsen både i kommuner og sykehus må i vesentlig grad enn til nå bry seg om: Helsetilstanden i befolkningen og forhold som påvirker den Utvikling, drift, bruk og evaluering av egne helsetjenester i lys av utfordringsbildet Det er et stort behov for gode ledere for å få dette til. Må tenke andre instanser som man kan jobbe sammen med, for samme mål, for sammen å kunne få til bedre. Holdninger er ikke nok. Samarbeid må organiseres. Tydelig ansvarsfordeling. Forpliktelse på politisk nivå. Må involvere politisk ledelse inn i viktige bestemmelser og avgjørelser. Hva vil du oppnå? Målet er ikke å få. Ha et bevisst forhold til hva du vil. Tør du å fronte visjoner/ambisjoner? Ha en plan på hvordan du har tenkt å få til gjennomslag for dine mål. 27

28 Makt - kommandering som lederstil fungerer kun i kriser. Innflytelse/makt forutsetter at: - du kan temaet - du kan argumentere - du kan finne løsninger som de du jobber sammen med kan leve med - du er der beslutninger tas, omverdenen godtar at du har kunnskap = autoritet, har tillit til deg = legitimitet - omverdenen opplever å bli tatt med på råd Kvalitet på tjenester og omdømme I hvilken grad tjenesten samsvarer med fastsatte krav, faglige normer, forventninger: Omdømme er summen av alle opplevelsene, og gjør noe med hvordan vi som ledere må jobbe. Vi må lytte til omverdenen og få innspill til om tjenesten faktisk er god. Kompetanse og gjennomføringskraft: Fokus må være på utvikling, implementering, drift og evaluering. Det krever å være utålmodig og tålmodig, å balansere dette selv, eller ha et team rundt deg som balanserer både utålmodigheten og tålmodigheten. Du må bygge kompetanse rundt deg som kompenserer det du ikke er sterk på. Kan ikke være redd for motstand. Åpenhet gir tillit og makt. Implementering: I helsevesenet er det ofte for mye fokus på å få opp de gode ideene, men for liten tålmodighet på å få gjennomført ideene. Ta lærdom, ta i bruk, koordinere, samhandle, bruk informasjon og kommunikasjonsteknologi. Det man håper å få til med reformen er forløpsorganisering, dvs. utredning, behandling, rehabilitering, omsorg = mestring, gode forløp før og etter sykehus. Gode forløp er god økonomi, og en subjektiv opplevelse av kvalitet hos pasienten. Avtalene må gjøres levende. Den største utfordringen er å vekke spesialisthelsetjenesten. De må bryte gamle trender. Ha fokus på hva vi kan desentralisere. Demme opp for behov for spesialisthelsetjenester. Bygge opp nødvendige støttetjenester for kommunene. Inkludere 28

29 utdanningsinstitusjoner, framtidens sykepleiere og leger, og spesielt fastlegene. Tor Åm sammen med Toril Naustdal, konferansier og styremedlem i NSF LSL. Alle foredragsholdere fikk med en «Smak av Valdres» som hilsen og takk! Eli Gunnhild By, forbundsleder i NSF holdt foredraget «Ledelse - NSF s perspektiver på utfordringer og muligheter» På Generalforsamlingen i november 2011 ble det vedtatt at NSF skulle være førstevalget for ledere. Det er ingen ferdig strategipakke i forhold til ledelse, men håper å ha en pakke klar til september og general forsamlingen i NSF LSL som skal være da. Dynamikken i forhold til det å være leder og tillitsvalgt er viktig i forhold til prioriteringer og samarbeid. Ta tak i uenigheter ellers er det vanskelig å komme seg videre. Møterom og samhandling for dialog er viktig også fagforeningene i mellom. Må forstå rollene sine og kunne ha ulike synspunkter. Man må tørre å være uenig. 29

30 Det var lagt opp til at Forbundsleder skulle ta i mot spørsmål og ytringer fra salen. Noe av diskusjonen på Fagernes seminaret er senere videreført i bladet «Sykepleien». Foredraget om «NSF et naturlig valg for sykepleieledere» ble holdt av NSF LSL s leder Anne Moi Bø En sykepleieleders dilemma kommer i forhold til det å være medlem av NSF og det å stå i lederjobb. På den ene siden er ledere enig med NSF. Ledere vil at alle som ønsker det, skal ha fulle stillinger, men hvem av disse skal bli prioritert ifht. full stilling? Forskjellsbehandling? Dilemma: Full bemanning i 100 % stilling gjennom uken og helg, og rett til å arbeide hver tredje helg. Men hvordan skal turnusen bli dekket med fagfolk? Vil fagfolk arbeide i små stillingsstørrelser slik at helgene blir faglig forsvarlig bemannet? Hvordan blir lederen ivaretatt som medlem i NSF når det er konflikt mellom arbeidsgiver og arbeidstaker? Som leder har man en hatt som arbeidsgiver og 30

31 en som NSF medlem. Hvor finner spl.lederen sin tillitsvalgt? Organiserer NSF sitt tillitsvalgtssystem for ledere på en klar måte? Ledere ønsker å følge opp personalsaker i henhold til regelverk der spl. har TV fra NSF med seg. Men hvor skal spl. lederen forholde seg når også hun som arbeidsgiver har behov for TV i en konfliktsituasjon? Som leder har man et: Faglig ansvar Økonomisk ansvar Personalmessig ansvar Økonomiske og personalmessige vurderinger og avgjørelser må alltid gjøres på bakgrunn av faglig vurderinger, - og aldri motsatt!! Anne Moi Bø presenterer forslag til organisatoriske grep: Tydeliggjøre NSF sitt fokus på ledelse ved for eksempel - Strukturere og tydeliggjøre TV ordning for ledere - Faste lederrepresentanter i fylkesstyret og forbundsstyret - Ledelse som eget fag, og ikke sykepleiere med lederansvar - Egen organisatorisk enhet i NSF som ivaretar ledermedlemmenes lønns- og arbeidsvilkår - Egen lederopplæring for spl. ledere som er medlemmer i NSF - Eget område for ledelse på NSF sin hjemmeside Hvor er faggruppa i dette? Kan den trekkes mer inn i dette? 31

32 Roar Isaksen, leder for Norske politiledere i Politiets fellesforbund holdt deretter foredrag om «Hva kan NSF lære av politiforbundet?» Læring: rapporten - Erfaringer fra politiets lederprosjekt Politiet fikk sitt lederutvalg i 1997, med fast plass i forbundsstyret. I 2010 et vedtak i forbundsstyret om at de skulle ha et lederprosjekt. Hvorfor er mellomlederen så viktig? Uten mellomledere stopper Norge. Mellomlederen har kontakt med folket på gulvet. Ingen toppledere blir skitten på fingrene. Det er det mellomlederne som blir. Mellomlederne vet hvor skoen trykker, hvordan en skal få hjulene til å gå rundt. Hvordan har mellomlederne det? Hva er de opptatt av? Noen problemstillinger går igjen: - Lønn - Kompetanse for å bli bedre ledere - Lederne er glemt - verdsetting. - Ressursmangel. Ønsker å gjøre en bedre jobb. - Mellom barken og veden. I konflikter sitter vi midt i mellom og må stå alene og løse det. Politiets lederprosjekt startet i politikonflikten i 2006 Ledere sto i et dilemma og man stilte seg det spørsmål, hva gjør vi nå? Noe må gjøres. Fokusområde ble lederdialog på sentralt nivå -påfyll, motivasjon! Lederdialog på lokalt nivå. Læring. Hva kan vi lære av andre? Ledersatsning i samarbeid med UNIO Ledersatsning i samarbeid med Nordisk politiforbund Innhente erfaring og læring i fra privat sektor i forhold til lederutfordringer 32

33 Viktige momenter: Gi tydelig tilbakemelding med hva vi ikke er fornøyde med. Vi må også engasjere oss. Det må også være fokus på hvordan vi skal oppføre oss som ledere. Samarbeid med politihøyskolen. Verdsetting av lederrollen. Avklare med UNIO økt fokus på ledere Hvordan gjorde de det sentralt: Presentasjon av PF Lederprosjekt Lederundersøkelse Politibladet Jevnlig presentasjon av prosjektet i politiforum Egen e-post Egen fane for lederprosjektet Sentral leder dialog: Omstilling, læring og kunnskapsdeling, formidle de gode historiene, lønn og lønnsdannelse, hvordan jobbe for å få mer lønn, pensjon, UNIO, Nordisk politiforbund, Norsk tjenestemannsforb. Lokal lederdialog: Kultur, avtaler, strategiske lederkrav, hovedavtale en oppskrift i ledelse, arbeidsmiljøloven et nyttig verktøy. Hadde 2 sentrale samlinger, der man delte de gode historiene Kortnytt mail med målrettet informasjon Det ble også gjort en evaluering med bla. spørreundersøkelse svar for generell satsning på ledere Satsningen bør spisses og konkretiseres i forhold til lønn og anerkjennelse av ledere. Foreta en grundig avklaring av hvem som er ledermedlemmer. Fant at det har betydning av å styrke politilederes tillit til politiet Det må samarbeides med arbeidsgiver for å skape et best mulig politi. Utvikle dialog med arbeidsgiver om de utfordringer politiet står ovenfor. Men fagforeningen må være en pådriver. Veien Videre konkretisere tydeligere satsning på ledeleseutvikling eget lokallag eller stå under paraplyen til Politiforbundet? 33

34 Dag 3 Da Hulda Gunlaugsdottir, direktør på Ahus meldte forfall hadde vi i stedet engasjert Petter Hoff, motivator og foredragsholder. Petter Hoff holdt et engasjerende foredrag om «ledelse, endring og motivasjon». På en humoristisk måte presenterte han mellomledernes dilemma. Medarbeidere og organisasjon skal ivaretas og lederne må håndtere forventninger både ovenfra og nedenfra. Hvordan skal ledere skape resultater og nå målene sine? Medarbeiderne har forventninger om at leder involverer dem, setter dem foran organisasjonen, er konsistent og forutsigbar, sørger for at den enkelte føler seg verdsatt og forstått, at det er dialog og samarbeid og at leder er synlig, tilgjengelig og har tid til medarbeiderne. Organisasjonen krever at leder er handlekraftig, setter organisasjonens behov først, er endringsvillig, tydelig i forhold til mål og resultater, stiller krav til innsats og prestasjoner, tar beslutninger og gjennomfører nødvendig omstillingsaktiviteter for å oppnå resultater. Når organisasjonen skal gjennom endringer blir det ofte bestemt ovenfra. Vi misliker å bli bestemt over og reaksjonene på endring blir fornektelse, frustrasjon, rykter, negativt fokus og motløshet. Kunsten er å få fokuset over på hva medarbeiderne er gode på, sørge for at de får oppgaver de liker, hvor skal vi og hvordan skal vi komme dit, hva kan hver og en bidra med. En leder må kjenne seg selv og være bevisst på hvordan andre oppfatter en. Din lederatferd er det menneskene forholder seg til. Vi kan ha ulike grunnbehov som ledere, men våre grunnbehov har betydning for hvordan vi er. Eksempler på grunnbehov er den kunnskap vi har, behov for kontroll, makt, påvirkning og perfeksjon. Hoff mener at grunnbehovene blir adferdsstyrende når vi blir stresset. De blir tydeligere og gir adferds-trekk. De spisse 34

35 endene av grunnbehovene kommer frem i stressituasjonene. Din emosjonelle intelligens er viktig. Dyktige ledere kjennetegnes av struktur og kjenslevar klokskap. Det er viktig å få tilgang til klokskapen. Refleksjonstid for ledere er viktig for å utvikle seg. Sørge for litt ro. Sjel, sinn og hjerne må få ro. Ledernettverk er uvurderlig. Der kan man diskutere og utveksle erfaringer, samt ha et sted å ventilere. Fredagens siste foredragsholder var Arthur Buchardt, Gründer og hotellbygger. Arthur Buchardt påstår at sykepleiere er altfor snille, feige og beskjedne. Sykepleierne må ta inn over seg den posisjon de har i samfunnet. Lederskap er å ha mål, vite veien og hvem som skal være med. Mål er helt nødvendig. Leder må definere kortsiktige og langsiktige mål og formidle dette til dem som skal være med. Hva forventer jeg som leder av medarbeiderne og hva forventer organisasjonen av oss. Tydelig på hva vi skal prestere og legge opp til innen en tidsperiode. Kommunisere med tydelighet hva målene handler om og hva som er styrker og svakheter ved dem. Det må gjøres på en måte som får folkene med. Det er en balansegang for å få dette til. To mennesker kan si de samme tingene, men likevel ende opp med at i den ene organisasjonen er folkene i mot det som skal skje og i den andre er de med. Buchardt mener dette handler om musikalitet i lederskapet. Det vil si om du har evnene til å formidle og få folk med. Man må våge å spørre seg selv om man har talent for dette og trives med det. Er jeg leder må jeg være bevisst på at jeg er det og ta lederansvar. Det er ikke slik at lederen alltid har skylda. Flere elementer påvirker at ting ikke går slik som tenkt. Men lederens oppgave å ta ansvar. Det innebærer at leder skal dele seieren når ting lykkes, og når resultatet blir dårlig skal lederen ta tapet. Lederen tar ansvaret. Leder må skape forståelse for hva vi skal prestere og etablere trygghet. 35

36 Buchardt viser til næringslivet hvor det er tydelig hva du er leder for, hva du må ta ansvar for og du må prestere det som kreves. Du må levere. Hovedpunktene for en leder er: - ha mål - formidle målene - ha folket med - leder har ansvar for at dette nås - leder har ansvar for dem som lederen har på laget Buchardt gikk gjennom 9 punkter som han mener er en leders oppgave: 1. Informere: De som er på laget må vite hva oppgaven går ut på. Hva forventes av medarbeideren. I tillegg hva som forventes av hele laget. 2. Organisere: Leder setter sammen laget og må tydeliggjøre det laget/avdelingen skal prestere. Leder har en forpliktelse til å gjøre noe med eller si fra oppover hvis organisasjonen ikke fungerer. Er rammene ufornuftig så må man si fra. 3. Delegere: Leder må vite hvor vi skal, delegere og skape stemning. Folk må følge trygghet. Folk presterer mye bedre når vi har det hyggelig 4. Motivere: Det er ingen oppskrift for hvordan det skal gjøres. Evne til å få folket med, til å trives sammen og skape en god stemning. Stemning, hygge, trivsel, trygghet vær bevisst på det. 5. Kontrollere: Kontroll av organisasjonens status hvor står vi i forhold til målet vi har satt oss. Leder må skjønne hvor vi står og formidle det. Det kan være brutalt, enkelt og tydelig. Hvor står vi? 6. Evaluere: Det er en skjønnsmessig vurdering. Hvordan gikk det og hvorfor gikk det slik. Det er like viktig å vurdere hvorfor vi klarte det som hvorfor vi ikke klarte det. Uansett utfall må leder sørge for evaluering og tilbakemelding. Evaluering er bare godt ment. 36