Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune. Lean som kommunal strategi. Rådmann Bjørn Fauchald

Transkript

1 Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Lean som kommunal strategi. Rådmann Bjørn Fauchald

2 Vestre Toten kommune - utfordringer Vestre Toten kommune er en stor industrikommune (sysselsettingsandel i industrien på nær 40 %) innbyggere av de tettest befolkede - kommunene i Innlandet Lavinntektskommune (får lite igjen av verdiskapningen ) 745 årsverk og driftsbudsjett på om lag 800 millioner kr En kommune med betydelige svingninger i sysselsettingen Utfordrende kommuneøkonomi - fra -37 mill til + 15 mill fra Leverer tjenester av høy kvalitet i en velfungerende organisasjon Store omstillingsutfordringer også i tiden framover Fra vektlegging av kostnadskutt til økt fokus på forbedringsarbeid

3

4 Store omstillingsutfordringer År Netto driftsresultat Regnskapsmessig resultat Akkumulert underskudd Mva-komp I driften (fra investeringer) Bruk / avsetning disposisjonsfond ,2-22,9-22,9 6-10, ,5-10,2-33,1 9-4, ,8 0-31,3 9-10, ,0-34, anslag 15 mill anslag 20 mill anslag 20 mill

5 Økt samarbeid mellom industrimiljøet og kommunen Har levd «side om side» i 115 år! De siste årene har samarbeidet og samspillet utviklet seg i betydelig grad Intensjonsavtale om utviklingsarbeid er inngått mellom Vestre Toten kommune og industrimiljøet Eksempler på samarbeid / samhandling: Politisk opp mot lokale, regionale og sentrale myndigheter Kommunalt eierskap i Raufoss Industripark Omstillingsprosjekt Lean / fornyingsarbeid Brannvern Industrimuseum Arealdisponering og infrastruktur

6 Vestre Toten kommune Forankring av Lean i Vestre Toten «Effektivisering, omstilling og kvalitetsutvikling» er hovedprosjekter - vedtatt av kommunestyret i 2010 med mål om å gjennomgå hele organisasjonen i løpet av tre år: Målsetting å oppnå forbedring i kvalitet, effektivitet og total ressursutnyttelse besparelser på: 6 mill i mill i mill i 2013 Innføring av LEAN som arbeidsmetode i samarbeid med utviklingsmiljøene i næringsparken Innføring av nytt styringssystem (som del av LEAN) Videreutvikle lokaldemokrati og politikerrollen ENØK (og andre «lavthengende frukter») Vurdering av innføring av eiendomskatt på privateiendommer Konkurranseutsetting Prosjekt redusert lønnsandel Og mye mer.

7 Vestre Toten kommune Forankring av Lean forts.. Omstillingsprosjektet: Øremerkede midler fra staten for å omstille VTK etter finanskrisa. 3 mill kroner i årlig tilskudd fra (5 6 år) SINTEF Raufoss Manufacturing har vært engasjert som prosjektleder i startfasen og er fortsatt med. En bred strategisk utviklingsanalyse Overordnede målsetting å styrke og utvikle lokale arbeidsplasser i VTK Innføring av Lean i VTK er et av prosjektene som har fått midler gjennom omstillingsprosjektet - 0,3 mill kr i 2011 Innføring av Lean i VTK mottar skjønnsmidler til fornying og omstilling fra Fylkesmannen 0,6 mill i 2011 og 0,7 mill i 2012

8 Vestre Toten kommune Vestre Toten kommune og Lean Fra før utføres det mange prosesser i VTK som er Lean-baserte, eller har klare likhetstrekk Kommunen er på mange områder nyskapende og det jobbes mye med utviklingsarbeid Kommunens visjon: «Trygghet, trivsel og utvikling» Har stor fokus på verdier som er godt forankret i organisasjonen etter målbevisst jobbing over tid Ledestjerner: Medarbeidertilfredshet Brukertilfredshet Ledelsen og medarbeidernes holdninger bygger på: Servicemodellen LØFT - Særskilt fokus på kommunikasjon Helsefremmende arbeidsplasser HEFA-prosjektet

9

10 Vestre Toten kommune Servicemodellen (viktig element i verdistyringen) Hovedpunkter i Servicemodellen er følgende: De som jobber direkte i kontakt med brukerne er i sentrum Stor vekt på tilbakemelding Nytenkning og omstilling. Når vi prøver noe nytt, må vi også godta at det gjøres feil Tjenesteområdene gis vidtrekkende adgang til å disponere egne ressurser og organisering Horisontal kommunikasjon mellom tjenesteområder Selvstendighet for den enkelte medarbeider Flat organisasjon med færrest mulig ledernivåer Produktivitet gjennom mennesker: Gjør medarbeidere til vinnere! La medarbeiderne stå fram! Vis tillit!

11 Vestre Toten kommune Rådmannens hovedfokus Lave inntekter og høy etterspørsel etter tjenester skaper utfordringer. Tilpasninger i aktivitetsnivået er nødvendig. Grovarbeidet har vi gjort i 2011, men det gjenstår fortsatt mye jobb For å unngå nye omfattende runder med overskridelser, kutt i tjenester og belastning på hele organisasjonen år etter år, må fokus rettes mot: forbedringsarbeid for å avdempe «trykket» og redusere presset i tjenesten og på de ansette opprettholde og styrke kvaliteten på tjenesteproduksjonen og ikke minst sørge for en bedre arbeidshverdag med større innflytelse for alle medarbeidere.

12 Vestre Toten kommune Vi kutter og kutter. Kommunesektoren har et stort fokus på kostnadskutt og vi er «ganske gode» på dette! Spørsmålet er om vi er tilstrekkelig bevisst på konsekvensene: Organisasjonen og medarbeiderne presses stadig hardere Kostnadsfokus motiverer i liten grad til nytenkning, forbedring og innovasjon Hardt pressede organisasjoner rammes av kortsiktige fokus og liten evne til langsiktig tenkning (..er mine påstander )

13 Vestre Toten kommune Synet støttes av danske kommuneforskere De beskriver den «tredje bølge»: Først gjennomførte danskene kommunereformen med noe begrensede effektiviseringsgevinster Deretter ble det gjennom «krise og velferdsklemme» tatt ut relativt store rasjonaliseringseffekter Den «tredje bølge» - og hovedfokuset nå er «velferdsinnovasjon», dvs en kombinasjon av innovasjon, nytenkning, teknologiutvikling og effektivisering. (Prof Kurt Klaudi Klausen, kommuneforsker ved Syddanske Universitet april 2011)

14 Vestre Toten kommune VTK har gått våre egne veier.sammen med Norges mest kompetente miljø innenfor forbedringsarbeid!!! SINTEF Raufoss Manufacturing AS Bærekraftig vareproduksjon Produksjonsteknologi SRM Materialteknologi Produkt- og produksjonsutvikling Bærekraftige produkter FREMTIDENS VARE- PRODUKSJON

15 Vestre Toten kommune Prosjekt innføring av Lean i Vestre Toten kommune var slik organisert Rådmann Bjørn Fauchald er prosjekteier Ass. rådmann Odd Arnvid Bollingmo er prosjektansvarlig Prosjektleder Kari Bjørnerud Børthus kjøkkensjef i VTK Rådmannens ledergruppe styringsgruppe inkl tillitsvalgte Arbeidsplasser som innfører Lean er egne delprosjekter Leder på arbeidsplass som innfører Lean er lokal prosjektleder Støttes av hele prosjektorganisasjonen Prosjektleder Ekstern rådgiver SINTEF Egne veiledere

16 Prosjektmål innføring av Lean Hovedmålsettingen for innføring av LEAN som arbeidsmetode i Vestre Toten kommune er å yte bedre og mer effektive tjenester for innbyggerne i kommunen med mer fornøyde ansatte: Bedre tjenestetilbud til Vestre Toten kommunes innbyggere Optimere drift av kommunens virksomhet Høyere medarbeidertilfredshet Høyere medarbeidermedvirkning Møte nye krav og forventninger

17 Økonomi: Prosjektet har fått tildelt mye eksterne midler; - Tilsammen 1,78 mill kr i skjønnsmidler til fornying fra Fylkesmann - 0,7 mill kr i omstillingsmidler Forbruk i 2011: ca. 1 mill kr Budsjett 2012: 1,6 mill kr (0,7 mill fra Fylkesmann - 0,5 mill i omstillingsmidler 0,4 mill egenfinansiering innenfor eget budsjett)

18 Gevinstrealisering - Lean Ulike former for gevinstrealisering: Direkte effekter: Økt brukerkvalitet Økt medarbeidertilfredshet Forbedret omdømme Større volum tjenesteproduksjon til samme totalkostnad Samme volum tjenesteproduksjon til lavere totalkostnad

19 Gevinstrealisering Lean II Indirekte effekter: Lavere sykefravær Bedret omdømme gir grunnlag for å forenkle rekruttering av kvalifisert arbeidskraft? Mer fokus på utvikling av tjenesten Sterkere faglig forankring og kvalitet kan bidra til mer kostnadseffektive løsninger Sterkere involvering og forankring blant ansatte

20 KRITISKE SUKSESSFAKTORER Kvalitetssikring før prosjektstart Ikke oppnå tilstrekkelig kompetanseoppbygging i løpet av prosjektet Tiltak: Sikre oppbygging av varig kompetanse som kan utvikle og vedlikeholde arbeidet med LEAN Ikke aksept/motivasjon hos de ansatte til å innføre LEAN som arbeidsmetode Tiltak: Gi god og tydelig informasjon om prosjektet til ansatte hele veien. Sikre involvering og medbestemmelse i prosjektet og videre Ikke få god nok prosjektledelse Tiltak: Ha kontinuerlig fokus på mål og tett oppfølging fra ekstern rådgiver i prosjektperioden

21 Vestre Toten kommune Fallgruver Urealistiske forventninger til framdrift Mangelfull forankring i ledelsen for lavt prioritert For dårlig rekruttering av veiledere Klare å skape en permanent forbedringskultur Budsjettkutt sammen med Lean Dårlig kartlegging av resultater PDCA-PUKK før og etter Lean.

22 Agenda Politisk vedtak og vegen videre Kommunestyrevedtak Ressurser: 100 % Leanansvarlig 12 Lean veiledere i 25% frikjøp (Eller færre veiledere i større frikjøp) Utrulling av Lean i 4 enheter samtidig. Ca. 16 enheter pr.år ( avhengig av tilgjengelige ressurser) Ca. 4 5 års innføringsløp for hele organisasjonen Gevinster av Lean fordeles etter egne kriterier på tre måter; økt kvalitet, økt kvantitet og besparelser med hovedvekt på økt kvalitet. Modell for gevinstrealisering utarbeides høsten 2012.

23 Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Innovativ samhandling med kompetansemiljøet i Raufoss industripark Ansatte lærer VSA på kurs Besøk Benteler Lean innføring i Vestre Toten kommune. Leanansvarlig Kari Bjørnerud Børthus Lean sett fra de ansatte. HTV Fagforbundet Morten Pettersbakken

24 Forberedelser til prosjekt-start Rekruttering av intern Lean-ressursgruppe fra egen organisasjon: - Mai/juni 2011: Prosjektleder og 4 Lean-veiledere - Januar 2012: 4 nye Lean-veiledere (Beholdning pr. sept. 2012: 9 Lean- ressurspersoner) Mai 2011: Grunnopplæring for Rådmanns ledergruppe, tillitsvalgte, prosjektleder, Lean-veiledere og lokale prosjektledere i piloter.

25 Agenda Lean ressurser Leanansvarlig: Kari Bjørnerud Børthus Leanveiledere: Astri Aadnes, HMS konsulent Berit Finstad, Tillitsvalgt Utdanningsforbundet Maj Britt Karlsen, Teamleder omsorg Ellen Tora Hunstad, Pedagogisk veileder barnhagetjenesten Greta Synnøve Moldestad, Rektor på Ihle Guro Beate Sørlie, Vernepleier omsorg Ole Nino Lien, Sykepleier omsorg Britt Unni Johansen, Veileder i NAV

26 Forberedelser til prosjekt - start forts Valg av piloter (Ikke tilfeldig valgt) Planlegging av innføringsmodell og kursdager sammen med Sintef Start innføring, og opplæring av Lean-ressurser i første pilot august 2011 September/oktober 2011: 2 dagers ledersamling for alle ledere i kommunen med Lean som tema.

27 Avdeling 1 - Gimle sykehjem - Start august - 16,33 årsverk 24 personer - 9 korttids pl. 4 langtids pl. 2 krise pl. 2 Ø-hjelpsplasser - Prosjektmål: Mer tid til pasientene Øke kvaliteten på tjenestene Piloter i 2011 Ikke tilfeldig valgt Pilot 1 Høyere medarbeidermedvirkning økt trivsel bedre arbeidsmiljø

28 Pilot 2 Fysio- /ergoterapitjenesten hjelpemiddel- lager Start september/oktober - 6,7 årsverk 8 personer - Prosjektmål: Mer tid til å gjøre hverdagen lettere for pasienter/brukere (gjøre en forskjell) Enklere og mer effektive arbeidsprosesser Alle ansatte utfører oppgaver på samme måte

29 Pilot 3 Avdeling 5 Gimle sykehjem Start desember - 8,53 årsverk 13 personer krise pl. Psyko-geriatrisk avdeling - Prosjektmål: Roligere miljø i avdelingen for pasienter og ansatte Til enhver tid oppdaterte tiltaksplaner Høyere medarbeidermedvirkning/tilfredshet

30 Start innføring av Lean i piloter/ Lean innføringsenheter: Piloter/innføringsenheter: Start innføring av Lean Pilot 1: Omsorg: Gimle sykehjem avd. 1 August 2011 Pilot 2: Helse: Fysio./ergo-terapitjenesten September/oktober 2011 Pilot 3: Omsorg: Gimle sykehjem avd. 5 Desember 2011 Omsorg: Hjemmesykepleien Raufoss Januar 2012 Sentraladministrasjon: Politisk saksbehandling Januar 2012 Helse: Barnevern Januar 2012 Teknisk drift: Veg, park og renovasjon Januar 2012 Omsorg: Gimle sykehjem avd. 3 April 2012 NAV: oppfølgingsavdelingen April 2012 Sentraladministrasjon: Økonomi og April 2012

31 Start innføring av Lean i piloter/ Lean innføringsenheter: Piloter/innføringsenheter: Start innføring av Lean Kultur: Biblioteket September/oktober 2012 Grunnskole: Ihle barneskole September/oktober 2012 Omsorg: Elvesvingen O-boliger September/oktober 2012 Barnehage: Bøverbru barnehage September/oktober 2012

32 Noen bilder fra dag 1 Kursmodulene 5S Grunnleggende aktivitet for å forstå de fleste Leanmetoder og verktøy Interessentanalyser Viktig for å forstå sammenheng mellom levert tjeneste og alle som tjenesten er med å påvirker på en elle annen måte Verdistrømsanalyse nåsituasjon Viktig metode for å forstå verdikjeden og hvilke faktorer som fører til sløsing og manglende eller ustabil måloppnåelse Verdistrømsanalyse fremtidig situasjon Viktig for å frikoble seg fra gamle tradisjoner, arbeidsmåter og rutiner, skape rom for nytenking Kontinuerlig forbedring Viktig verktøy for å angripe og løse problemer, finne og fjerne grunnårsaker samt etablere tiltaksplaner for kontinuerlig forbedring

33 Informasjonsmøte til ansatte i innføringsenheten inkl. tillitsvalgte og verneombud Intervjuer med et utvalg ansatte (ca. 30 %) Møte med lokal prosjektleder, tilbakemeldinger på intervjuene og planlegge case for kursrekka. (Bildetaking i aktuelle 5S områder) Kursdag 1 og 2 ( 5S og verdistrømanalyse (VSA) nåsituasjon) Forberedende samling med ledere (2 t) Kursdag 3 og 4 (VSA ideell prosess og kontinuerlig forbedring) NB! Tillitsvalgte og verneombud inviteres til informasjonsmøter, kursdeltagelse og som medlemmer i ressursgrupper hvis dette er mulig ift. daglig drift Personalmøte involvere alle ansatte 12 ukers aktivitetsplan ukentlige tavlemøter Lean veiledere bistår innføringsenheten med Leanaktiviteter Evaluering etter ca uker Innføringsmodell 12 mnd. innføringsplan etableres (veiledere tilbake som katalysatorer i perioden) Revisjoner (mnd. internt, 1/2 årlig og årlig eksternt )

34 Erfaringer med innføringsmodellen Lykkes vi med å involvere alle ansatte? Inviteres tillitsvalgte og verneombud, og tilrettelegges det for deltagelse? Engasjement og stemning i ansatt gruppene Informasjon til tillitsvalgte i drøftingsmøter med tjenesteområdene

35 ERFARINGER Eksempler på effekter og resultater Pilot 1; Gimle sykehjem avd. 1 Prosjektmål: Mer tid til pasientene Øke kvaliteten på tjenestene Høyere medarbeidermedvirkning økt trivsel bedre arbeidsmiljø 5S på områdene: Lintøyrom, skap for forbruksmateriell, Ekornlager og kjøkken inkl. skap/kjøleskap m.m. EPL på alle rom. VSA: Frokostprosess: Nåsituasjon: 13,9 timer pr.dag. Ideell situasjon: Gr 1: 2 t/gr. 2: 4 t/gr.3: 4,5 t Ettermåling: 7,3 timer Resultat: 6,6 timer forbedring pr.dag VSA: Vaktromsaktiviteter: Nåsituasjon: 25,8 timer pr.døgn. Ideell situasjon: 16,8 timer Ettermåling: 15,5 timer Resultat: 10,3 timer forbedring pr.døgn

36 Pilot 2 Fysio./ergo terapitjenesten Prosjektmål: Øke avdelingens kvalitet og effektivitet Mer tid til å gjøre hverdagen lettere for pasienter/brukere (gjøre en forskjell) Enklere og mer effektive arbeidsprosesser Alle ansatte utfører oppgaver på samme måte 5S: Hjelpemiddellager, mappestruktur i datasystemer, fysioterapi-salen. Store effekter (Leter ikke etter utstyr lenger) VSA: Korttidsutlån av hjelpemidler: Nåsituasjon: 10,9 timer pr.uke Ettermåling sommer/høst 2012.

37 Pilot 3 Gimle sykehjem avd. 5 Prosjektmål: Roligere miljø i avdelingen for pasienter og ansatte Til enhver tid oppdaterte tiltaksplaner Høyere medarbeidermedvirkning/tilfredshet 5S: vaktrom, lager og personalrom. VSA: Vaktrom: Nåsituasjon: 12,5 timer pr dag Ideell situasjon: 6,8 timer Resultat: 5,7 timer forbedring pr.dag.

38 Hjemmesykepleien Raufoss Prosjektmål: Alle pasientene skal få morgenstell/morgenmedisiner innen kl Økt medarbeidertilfredhet økt trivsel bedre kvalitet på tjenesten Ansatte klarer å holde seg innenfor lengden av gitt vakt. 5S: vaktrom, personalrom, gang, entre og garderobe/wc. VSA: Morgenrapport fra til 08.15: Nåsituasjon: 22 timer pr dag (16 ressurser involvert) Ideell situasjon: 6,1 time Resultat: 16 timer forbedring pr.dag

39 Barnevern Prosjektmål: Unngå fristbrudd fra Prioritere arbeidet med forbedringsprosesser i 2012, slik at tjenesten kan klare å holde frister fra S: Gang, arkivrom og liten gang v/wc, kjøkken og møterom. VSA: Meldinger og undersøkelser: Meldinger: Nåsituasjon: 2 timer og 5 minutter verdiskapende aktiviteter 6 virkedager venting 1 uke gjennomløpstid Ideell situasjon: 7 timer verdiskapende aktiviteter 6 virkedager venting 1 uke gjennomløpstid Ideell prosess styrker kvaliteten på behandling av meldinger. Venteperiode mellom melding og undersøkelse: Nåsituasjon: 3 uker Ideell situasjon: 1 uke Undersøkelser: Nåsituasjon: 11,5 virkedager verdiskapende aktiviteter. 120 dager (4 mnd.) gjennomløpstid. Ideell situasjon: 7,5 virkedager verdiskapende aktiviteter 70 dager gjennomløpstid. Resultat: 63 dager forbedring (gjennomløpstid)

40 Politisk saksbehandling Prosjektmål: Effektiv papirflyt som garanterer at møtedeltakerne får korrekte møtepapirer 1 uke før møtet avholdes. 5S: Formannskapssalen og gang. VSA: Papirflyt før og etter fag-sak : Nåsituasjon: 180 minutter pr sak Ideell situasjon: 17 minutter Ettermåling: 10 minutter ( enkel sak ) Resultat: 170 minutter forbedring pr sak.

41 Teknisk drift. Veg,park og renovasjon Prosjektmål: Mer tid til tjenestelevering Øke kvaliteten på tjenestene Høyere medarbeidermedvirning tilfredhet trivsel bedre arbeidsmiljø Ansvarliggjøring på alle nivåer 5S: Lager og garage Store arealer har gitt store effekter med systematisering og merking. Mye mindre leting. VSA: Snøbrøyting (triggerpunkt 10 cm snø)til gjennomført brøyting: Nåsituasjon: 58,5 timer = ideell Skal se på ny verdistrøm: sommervedlikehold veger.

42 Gimle sykehjem avd. 3 Prosjektmål: Mer tid til pasientene Øke kvaliteten på tjenestene Høyere medarbeidermedvirkning økt trivsel bedre arbeidsmiljø 5S: Rom 329, stort bad, skap i gang, bad gr. 1 og gr. 2, lintøyrom, kjøkken m/kjøleskap og skyllerom. VSA: Døgnrytme(fra til 07.00): Verdiskapende tid sosialt m/pasientene: Nåsituasjon: 1,5 time pr dag Ideell situasjon: 18,75 timer Resultat: 17,25 timer forbedring pr.dag VSA: Vaktromsaktiviteter(fra til 07.00): Mål med VSA: Mer verdiskapende tid sosialt m/pasientene: Nåsituasjon: 15,58 timer Ideell situasjon: 7,5 timer Resultat: 8 timer forbedring(mer sosial tid til pasientene)pr.dag.

43 Omsorg: tjenestetildeling Prosjektmål: Riktige tjenester til rett tid 5S: Møterom, resepsjon/gang og arkivrom. VSA: Fra meldt behov, til vedtak om hjemmesykepleie: Nåsituasjon: 7,6 timer 20 dager gjennomløpstid Ideell situasjon: 7,75 timer 6,5 dager gjennomløpstid Resultat: 13,5 dager raskere saksbehandling.

44 Økonomi og regnskap Prosjektmål: Er under utarbeiding (enheten startet innføring april/mai-12) 5S: Mappestruktur datasystemer VSA: Fakturabehandling i forbindelse med årsavslutning: Nåsituasjon: 336 timer verdiskapende aktiviteter 9,5 ukers gjennomløpstid pr år i årsoppgjøret Ideell situasjon: 37,6 timer verdiskapende aktiviteter 1 ukes gjennomløpstid Resultat: 298,4 timer og 8,5 uker forbedring

45 NAV: oppfølgingsavdelingen Prosjektmål: Er under utarbeiding (enheten startet innføring april/mai-12) 5S: ARENA benk (arbeidsbok skrivebord PC) VSA: Brukere med nedsatt arbeidsevne. Fra vedtak om rettighet til ute i arbeidspraksis: Nåsituasjon: 10 timer verdiskapende tid pr bruker 10 uker og 2 dager gjennomløpstid. Ideell situasjon: 10,5 timer verdiskapende tid 3 uker gjennomløpstid. Resultat: 7 uker og 2 dager forbedring pr.bruker.

46 Generelt om effektene: Svært gode effekter ved bruk av Lean metoder og verktøy. Effekter gjennom bruk av 5S metoden er ikke ubetydelige, selv om det er vanskelig å gjøre subjektive tidsmålinger som kan dokumentere resultater. Mange forbedringstiltak kan iverksettes uten store behov for utbedringer/investeringer.(andre prosesser utløser kostnader for å få fulle effekter av de ideelle prosessene) Samlet viser prosjektperiodens aktiviteter svært god resultater. Vi har bare så vidt begynt. Organisasjonens samlede potensiale er stort.

47 Eksempler på forbedringer i pilot Rydding gjennom 5S overfylt lager blir etterlengtet samtalerom!!!

48 Eksempler på forbedringer i pilot Hjelpemiddellager korttidsutlån på avd. Ergo/Fysioterapi før og etter at 5S er gjennomført!

49 Eksempler på forbedringer i pilot

50 Eksempler på forbedringer i pilot Vaktrom avd. 1 på Gimle Sykehjem før og etter at 5S er gjennomført!

51

52

53 ERFARINGER Positive erfaringer: Vellykket valg av læringstiltak. God læringsprosess for prosjektleder og Lean veiledere. Ideell kombinasjon av teori og praksis. Positivt med muligheter for å hente inspirasjon og erfaringer fra industriparken. Utvalget av verktøy og metoder er anvendelige på kommunale arbeidsprosesser, og gir gode effekter. Positivt og utviklende samarbeide med Sintef. Raske effekter gir gode historier som sprer seg i organisasjonen. Enheter står i kø.

54 Erfaringer Positive erfaringer: Veilederne er dedikerte og strekker seg langt i forhold til veilederrollene i kombinasjon med ordinære funksjoner. Ansatte og lokale prosjektledere opplever at verktøykassa er nyttig. Analysene gjør det enkelt å identifisere flaskehalser. Positive ansattgrupper og stort engasjement. Ingen erfaringer så langt på motstand eller ikke aksept/motivasjon hos de ansatte til å innføre Lean. Utrullingsmodellen med 4 enheter samtidig er effektiv og vellykket.

55 Erfaringer Utfordringer: Beholdning på veilederressurser har vært kritisk Innføring av Lean tar tid Valg av case må vurderes bedre og tilpasses til enhetens kursdeltagelse Lokale prosjektledere møter utfordringer. Forankring og deltagelse på ledernivå over, bør forbedres.

56 Erfaringer fra samarbeidet med Sintef (SRM) - Veldig positiv, utviklende og lærerik erfaring. - Verktøy og metoder fra industrien kan anvendes med gode resultater i kommunal tjenesteproduksjon - Rådgivere fra SRM har evnet å tilpasse valg av verktøy og bruken slik at opplæringen er blitt lettfattelig og motiverende - Veldig tilgjengelig og interesserte

57 Hvorfor lykkes vi?... - God forankring (organisasjonen var forberedt) - Tilgang på unik kompetanse i SRM - Intro.program for ledere og Lean-ressurspersoner - Sikring på involvering av alle ansatte, tillitsvalgte og verneombud - Dedikerte Lean veiledere - Grundig innføringsmodell, med vekt på kritiske suksessfaktorer, med plan for oppfølging/sikring