Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Innovativ samhandling med kompetansemiljøet i Raufoss industripark

Transkript

1 Forbedringsarbeid i Vestre Toten kommune Innovativ samhandling med kompetansemiljøet i Raufoss industripark

2 Vestre Toten kommune - utfordringer Vestre Toten kommune er en stor industrikommune (sysselsettingsandel i industrien på nær 40 %) innbyggere av de tettest befolkede - kommunene i Innlandet Lavinntektskommune (får lite igjen av verdiskapningen ) 745 årsverk og driftsbudsjett på om lag 750 millioner kr En kommune med betydelige svingninger i sysselsettingen Utfordrende kommuneøkonomi - fra -37 mill til +15 mill fra Leverer tjenester av høy kvalitet i en velfungerende organisasjon Store omstillingsutfordringer også i tiden framover Fra vektlegging av kostnadskutt til økt fokus på forbedringsarbeid

3 Vestre Toten kommune Forankring av Lean Prosjekt Innføring av Lean som arbeidsmetode Som del av større organisasjonsgjennomgang over 3 år Omstillingsprosjektet: Øremerkede midler fra staten for å omstille VTK etter finanskrisa. 3 mill kroner i årlig tilskudd fra (5 6 år) SINTEF Raufoss Manufacturing prosjektleder En bred strategisk utviklingsanalyse Overordnet målsetting-styrke og utvikle lokale arbeidsplasser i VTK Innføring av Lean i VTK - et av prosjektene som har fått midler fra omstillingsprosjektet -0,3 mill kr i 2011 Innføring av Lean i VTK mottar skjønnsmidler til fornying og omstilling fra Fylkesmannen 0,6 mill i 2010 og 2011 (og 2012?)

4 Vestre Toten kommune Vestre Toten kommune og Lean Fra før utføres det mange prosesser i VTK som er Lean-baserte, eller har klare likhetstrekk Kommunen er på mange områder nyskapende og det jobbes mye med utviklingsarbeid Kommunens visjon: «Trygghet, trivsel og utvikling» Har stor fokus på verdier som er godt forankret i organisasjonen etter målbevisst jobbing over tid Ledestjerner: Medarbeidertilfredshet Brukertilfredshet Ledelsen og medarbeidernes holdninger bygger på: Servicemodellen - brukeren i fokus gjøre medarbeidere til vinnere LØFT - Særskilt fokus på kommunikasjon Helsefremmende arbeidsplasser HEFA-prosjektet

5 Vestre Toten kommune VTK har gått våre egne veier.sammen med Norges mest kompetente miljø innenfor forbedringsarbeid!!! SINTEF Raufoss Manufacturing AS Bærekraftig vareproduksjon Produksjonsteknologi SRM Materialteknologi Produkt- og produksjonsutvikling Bærekraftige produkter FREMTIDENS VARE- PRODUKSJON

6 Vestre Toten kommune Prosjektorganisering Rådmann Bjørn Fauchald er prosjekteier Ass. rådmann Odd Arnvid Bollingmo er prosjektansvarlig Prosjektleder Kari Bjørnerud Børthus kjøkkensjef i VTK Styringsgruppe: - Rådmanns ledergruppe - Hovedtillitsvalgt i Fagforbundet - Hovedtillitsvalgt i Utdanningsforbundet Arbeidsplasser som innfører Lean er egne delprosjekter Leder på arbeidsplass som innfører Lean er lokal prosjektleder Støttes av hele prosjektorganisasjonen Prosjektleder Ekstern rådgiver SINTEF Egne veiledere

7 Prosjektmål innføring av Lean Hovedmålsettingen for innføring av LEAN som arbeidsmetode i Vestre Toten kommune er å yte bedre og mer effektive tjenester for innbyggerne i kommunen med mer fornøyde ansatte: Bedre tjenestetilbud til Vestre Toten kommunes innbyggere Optimere drift av kommunens virksomhet Høyere medarbeidertilfredshet Høyere medarbeidermedvirkning Møte nye krav og forventninger

8 Økonomi: Prosjektet har fått tildelt mye eksterne midler; - Tilsammen 1,78 mill kr i skjønnsmidler til fornying fra Fylkesmann - 0,3 mill kr i omstillingsmidler (ca. 0,5 mill kr. forventes for 2012) Forbruk i 2011: ca. 1 mill kr Budsjett 2012: 1,6 mill kr(0,7 mill fra Fylkesmann - 0,5 mill i omstillingsmidler 0,4 mill egenfinansiering innenfor eget budsjett)

9 Forberedelser til prosjekt-start Rekruttering av intern Lean-ressursgruppe fra egen organisasjon: - Mai/juni 2011: Prosjektleder og 4 Lean-veiledere - Januar 2012: 4 nye Lean-veiledere (Beholdning pr. juni 2012: 9 Lean-ressurspersoner) Mai 2011: Grunnopplæring for Rådmanns ledergruppe, tillitsvalgte, prosjektleder, Lean-veiledere og lokale prosjektledere i piloter.

10 Grunnopplæring rådmannens ledergruppe, tillitsvalgte, Lean prosjektleder og- veiledere og lokale prosjektledere i piloter Kursprogram Dag 1 Kursprogram Dag 2 Kursprogram Dag 3

11 Forberedelser til prosjekt - start forts Valg av piloter (Ikke tilfeldig valgt) Planlegging av innføringsmodell og kursdager sammen med Sintef Start innføring i første pilot august 2011 September/oktober 2011: 2 dagers ledersamling for alle ledere i kommunen med Lean som tema

12 Avdeling 1 - Gimle sykehjem - Start august - 16,33 årsverk 24 personer - 9 korttids pl. 4 langtids pl. 2 krise pl. 2 Ø-hjelpsplasser - Prosjektmål: Mer tid til pasientene Øke kvaliteten på tjenestene Piloter i 2011 Ikke tilfeldig valgt Pilot 1 Høyere medarbeidermedvirkning økt trivsel bedre arbeidsmiljø

13 Pilot 2 Fysio- /ergoterapitjenesten hjelpemiddel- lager Start september/oktober - 6,7 årsverk 8 personer - Prosjektmål: Mer tid til å gjøre hverdagen lettere for pasienter/brukere (gjøre en forskjell) Enklere og mer effektive arbeidsprosesser Alle ansatte utfører oppgaver på samme måte

14 Pilot 3 Avdeling 5 Gimle sykehjem Start desember - 8,53 årsverk 13 personer krise pl. Psyko-geriatrisk avdeling - Prosjektmål: Roligere miljø i avdelingen for pasienter og ansatte Til enhver tid oppdaterte tiltaksplaner Høyere medarbeidermedvirkning/tilfredshet

15 Start innføring av Lean i piloter/ Lean innføringsenheter: Piloter/innføringsenheter: Start innføring av Lean Pilot 1: Gimle sykehjem avd. 1 August 2011 Pilot 2: Fysio./ergo-terapitjenesten September/oktober 2011 Pilot 3: Gimle sykehjem avd. 5 Desember 2011 Hjemmesykepleien Raufoss Januar 2012 Politisk saksbehandling Januar 2012 Barnevern Januar 2012 Teknisk drift. Vann, park og renovasjon Januar 2012 Gimle sykehjem avd. 3 April 2012 NAV: oppfølgingsavdelingen April 2012 Økonomi og regnskap April 2012

16 Kursdag 1: 5S Kursmodulene Kursdag 2: Verdistrømsanalyse nåsituasjon Kursdag 3: Verdistrømsanalyse fremtidig situasjon Kursdag 4: Kontinuerlig forbedring

17 Rydding gjennom 5S overfylt lager blir etterlengtet samtalerom!!!

18 Eksempler på forbedringer i pilot Hjelpemiddellager korttidsutlån på avd. Ergo/Fysioterapi før og etter at 5S er gjennomført!

19 Eksempler på forbedringer i pilot

20 Eksempler på forbedringer i pilot Vaktrom avd. 1 på Gimle Sykehjem før og etter at 5S er gjennomført!

21 Innføringsmodell Innføring i 4 nye enheter parallelt (ca ukers løp): Informasjonsmøte for ansatte i innføringsenheten Tillitsvalgte og verneombud inviteres Intervjuer med et utvalg ansatte(ca. 30%) Møte med lokal prosjektleder, tilbakemeldinger på intervjuene og planlegge case for kursrekka.(bildetaking på aktuelle 5S områder) Kursrekke 2 dager(5s og verdistrømanalyse) Forberedende samling med ledere ( 2 t ) Kursrekke forts. 2 dager(ideell prosess og kontinuerlig forbedring) Tillitsvalgte og verneombud inviteres til alle aktiviteter der det er mulig ift drift

22 Innføringsmodell forts. Personalmøte etter kursrekka involvere alle ansatte Tillitsvalgte og verneombud inviteres ukers aktivitetsplan - ukentlige Lean-teammøter/tavlemøter Tillitsvalgte og verneombud velges inn i ressursgruppene hvis dette er mulig ift drift. Lean veiledere bistår innføringsenheten med Leanaktiviteter Evaluering etter ca uker Tillitsvalgte og verneombud inviteres 12 mnd. innføringsplan etableres (veiledere tilbake som katalysatorer i perioden) Revisjoner, internt hver mnd. (1/2 årlig og årlig eksterne revisjoner)

23 ERFARINGER Eksempler på effekter og resultater Pilot 1; Gimle sykehjem avd. 1 Prosjektmål: Mer tid til pasientene Øke kvaliteten på tjenestene Høyere medarbeidermedvirkning økt trivsel bedre arbeidsmiljø 5S på områdene: Lintøyrom, skap for forbruksmateriell, Ekornlager og kjøkken inkl. skap/kjøleskap m.m. EPL på alle rom. VSA: Frokostprosess: Nåsituasjon: 13,9 timer pr.dag. Ideell situasjon: Gr 1: 2 t/gr. 2: 4 t/gr.3: 4,5 t Ettermåling: 7,3 timer Resultat: 6,6 timer forbedring pr.dag VSA: Vaktromsaktiviteter: Nåsituasjon: 25,8 timer pr.døgn. Ideell situasjon: 16,8 timer Ettermåling: 15,5 timer Resultat: 10,3 timer forbedring pr.døgn

24 Pilot 2 Fysio./ergo terapitjenesten Prosjektmål: Øke avdelingens kvalitet og effektivitet Mer tid til å gjøre hverdagen lettere for pasienter/brukere (gjøre en forskjell) Enklere og mer effektive arbeidsprosesser Alle ansatte utfører oppgaver på samme måte 5S: Hjelpemiddellager, mappestruktur i datasystemer, fysioterapi-salen. Store effekter (Leter ikke etter utstyr lenger) VSA: Korttidsutlån av hjelpemidler: Nåsituasjon: 10,9 timer pr.uke Ettermåling avtalt i mai/juni: Resultat: (etter måling i mai/juni 2012)

25 Pilot 3 Gimle sykehjem avd. 5 Prosjektmål: Roligere miljø i avdelingen for pasienter og ansatte Til enhver tid oppdaterte tiltaksplaner Høyere medarbeidermedvirkning/tilfredshet 5S: vaktrom, lager og personalrom. VSA: Vaktrom: Nåsituasjon: 12,5 timer pr dag Ideell situasjon: 6,8 timer Resultat: 5,7 timer forbedring pr.dag.

26 Hjemmesykepleien Raufoss Prosjektmål: Alle pasientene skal få morgenstell/morgenmedisiner innen kl Økt medarbeidertilfredhet økt trivsel bedre kvalitet på tjenesten Ansatte klarer å holde seg innenfor lengden av gitt vakt. 5S: vaktrom, personalrom, gang, entre og garderobe/wc. VSA: Morgenrapport fra til 08.15: Nåsituasjon: 22 timer pr dag (16 ressurser involvert) Ideell situasjon: 6,1 time Resultat: 16 timer forbedring pr.dag

27 Barnevern Prosjektmål: Unngå fristbrudd fra Prioritere arbeidet med forbedringsprosesser i 2012, slik at tjenesten kan klare å holde frister fra S: Gang, arkivrom og liten gang v/wc, kjøkken og møterom. VSA: Meldinger og undersøkelser: Meldinger: Nåsituasjon: 2 timer og 5 minutter verdiskapende aktiviteter 6 virkedager venting 1 uke gjennomløpstid Ideell situasjon: 7 timer verdiskapende aktiviteter 6 virkedager venting 1 uke gjennomløpstid Ideell prosess styrker kvaliteten på behandling av meldinger. Venteperiode mellom melding og undersøkelse: Nåsituasjon: 3 uker Ideell situasjon: 1 uke Undersøkelser: Nåsituasjon: 11,5 virkedager verdiskapende aktiviteter. 120 dager (4 mnd.) gjennomløpstid. Ideell situasjon: 7,5 virkedager verdiskapende aktiviteter 70 dager gjennomløpstid. Resultat: 63 dager forbedring (gjennomløpstid)

28 Politisk saksbehandling Prosjektmål: Effektiv papirflyt som garanterer at møtedeltakerne får korrekte møtepapirer 1 uke før møtet avholdes. 5S: Formannskapssalen og gang. VSA: Papirflyt før og etter fag-sak : Nåsituasjon: 180 minutter pr sak Ideell situasjon: 17 minutter Ettermåling: 10 minutter ( enkel sak ) Resultat: 170 minutter forbedring pr sak.

29 Teknisk drift. Vann,park og renovasjon Prosjektmål: Mer tid til tjenestelevering Øke kvaliteten på tjenestene Høyere medarbeidermedvirning tilfredhet trivsel bedre arbeidsmiljø Ansvarliggjøring på alle nivåer 5S: Lager og garage Store arealer har gitt store effekter med systematisering og merking. Mye mindre leting. VSA: Snøbrøyting (triggerpunkt 10 cm snø)til gjennomført brøyting: Nåsituasjon: 58,5 timer = ideell Skal se på ny verdistrøm: sommervedlikehold veger.

30 Gimle sykehjem avd. 3 Prosjektmål: Mer tid til pasientene Øke kvaliteten på tjenestene Høyere medarbeidermedvirkning økt trivsel bedre arbeidsmiljø 5S: Rom 329, stort bad, skap i gang, bad gr. 1 og gr. 2, lintøyrom, kjøkken m/kjøleskap og skyllerom. VSA: Døgnrytme(fra til 07.00): Verdiskapende tid sosialt m/pasientene: Nåsituasjon: 1,5 time pr dag Ideell situasjon: 18,75 timer Resultat: 17,25 timer forbedring pr.dag VSA: Vaktromsaktiviteter(fra til 07.00): Mål med VSA: Mer verdiskapende tid sosialt m/pasientene: Nåsituasjon: 15,58 timer Ideell situasjon: 7,5 timer Resultat: 8 timer forbedring(mer sosial tid til pasientene)pr.dag.

31 Omsorg: tjenestetildeling Prosjektmål: Riktige tjenester til rett tid 5S: Møterom, resepsjon/gang og arkivrom. VSA: Fra meldt behov, til vedtak om hjemmesykepleie: Nåsituasjon: 7,6 timer 20 dager gjennomløpstid Ideell situasjon: 7,75 timer 6,5 dager gjennomløpstid Resultat: 13,5 dager raskere saksbehandling.

32 Økonomi og regnskap Prosjektmål: Er under utarbeiding (enheten startet innføring april/mai-12) 5S: Mappestruktur datasystemer VSA: Fakturabehandling i forbindelse med årsavslutning: Nåsituasjon: 336 timer verdiskapende aktiviteter 9,5 ukers gjennomløpstid pr år i årsoppgjøret Ideell situasjon: 37,6 timer verdiskapende aktiviteter 1 ukes gjennomløpstid Resultat: 298,4 timer og 8,5 uker forbedring

33 NAV: oppfølgingsavdelingen Prosjektmål: Er under utarbeiding (enheten startet innføring april/mai-12) 5S: ARENA benk (arbeidsbok skrivebord PC) VSA: Brukere med nedsatt arbeidsevne. Fra vedtak om rettighet til ute i arbeidspraksis: Nåsituasjon: 10 timer verdiskapende tid pr bruker 10 uker og 2 dager gjennomløpstid. Ideell situasjon: 10,5 timer verdiskapende tid 3 uker gjennomløpstid. Resultat: 7 uker og 2 dager forbedring pr.bruker.

34 KRITISKE SUKSESSFAKTORER Kvalitetssikring før prosjektstart Ikke oppnå tilstrekkelig kompetanseoppbygging i løpet av prosjektet Tiltak: Sikre oppbygging av varig kompetanse som kan utvikle og vedlikeholde arbeidet med LEAN Ikke aksept/motivasjon hos de ansatte til å innføre LEAN som arbeidsmetode Tiltak: Gi god og tydelig informasjon om prosjektet til ansatte hele veien. Sikre involvering og medbestemmelse i prosjektet og videre Ikke få god nok prosjektledelse Tiltak: Ha kontinuerlig fokus på mål og tett oppfølging fra ekstern rådgiver i prosjektperioden

35 Ressurser Ledelse Forankring/plan for gevinstrealisering Valg av case Kompetanse FUNN/ERFARINGER Kritiske faktorer Sikring av Lean arbeidet/revisjoner

36 Erfaringer fra samarbeidet med Sintef (SRM) - Veldig positiv, utviklende og lærerik erfaring. - Verktøy og metoder fra industrien kan anvendes med gode resultater i kommunal tjenesteproduksjon - Rådgivere fra SRM har evnet å tilpasse valg av verktøy og bruken slik at opplæringen er blitt lettfattelig og motiverende - Veldig tilgjengelig og interesserte

37 Gevinsrealisering - LEAN Ulike former for gevinstrealisering: Direkte effekter: Økt brukerkvalitet Økt medarbeidertilfredshet Forbedret omdømme Større volum tjenesteproduksjon til samme totalkostnad Samme volum tjenesteproduksjon til lavere totalkostnad

38 Gevinsrealisering LEAN II Indirekte effekter: Lavere sykefravær Bedret omdømme gir grunnlag for å forenkle rekruttering av kvalifisert arbeidskraft? Mer fokus på utvikling av tjenesten Sterkere faglig forankring og kvalitet kan bidra til mer kostnadseffektive løsninger Sterkere involvering og forankring blant ansatte

39

40

41 Hvorfor lykkes vi?... - God forankring (organisasjonen var forberedt) - Tilgang på unik kompetanse i SRM - Intro.program for ledere og Lean-ressurspersoner - Sikring på involvering av alle ansatte, tillitsvalgte og verneombud - Dedikerte Lean veiledere - Grundig innføringsmodell, med vekt på kritiske suksessfaktorer, med plan for oppfølging/sikring

42 Vegen videre. Juni 2012: Formannskapet Styringsgruppa Kommunestyre Full implementering i hele organisasjonen?