De stiplede linjene. ved seniorkonsulent Arne Selvik. Lederkonferansen 2007 Norsk sykehus- og helsetjenesteforening (NSH) Oslo, 1.

Transkript

1 De stiplede linjene ved seniorkonsulent Arne Selvik Lederkonferansen 2007 Norsk sykehus- og helsetjenesteforening (NSH) Oslo, 1. februar 2007

2 AFF, en del av NHH-miljøet NHH-miljøet består av Høyskolen med seksjon for etter- og videreutdanning, forskningsstiftelsen SNF og AFF, som er en stiftelse for leder- og organisasjonsutvikling Enhetene arbeider selvstendig innenfor sine kjerneområder, men samarbeider om oppdrag når det er tjenlig og ønskelig, blant annet på Rikshospitalet - Radiumhospitalet Norges Handelshøyskole AFF SNF s. 2

3 Kort om AFF Etablert i 1952 Solstrandprogrammet fra 1953 Økende betydning i norsk samfunnsliv Sterke bånd til NHH Solid faglig grunnlag - flerfaglig miljø Førende innen utvikling av ledere i Norge 55 medarbeidere kontorer i Bergen, Oslo og Stavanger AFF Yngre Ledere Bedriftsintern lederutvikling Mentorprogrammer Utvikling av organisasjoner AFF Lederforum AFF Lederbibliotek AFF Lederbulletin Venneforeninger s. 3

4 Det er makt i de stiplede linjer Tema: hvorfor i all verden skulle noen ønske å bli leder? dilemma er lederens hverdag organigrammer de organisatoriske gåstolene nettverk og stiplet makt legitim maktbruk hvor stiplet er du? s. 4

5 Hvorfor tror du dine kolleger er ledere? De er spesielt gode til å lede mennesker Er åpenbart naturtalenter i ledelse Det faller naturlig for dem å ta ansvar De elsker å herse med folk De orker ikke å bli ledet av andre De liker prestisjen/tittelen De trenger lønnstilleggene Foreldrene deres forventer det s. 5

6 Hvorfor er du leder? Jeg er spesielt god til å lede mennesker Jeg er åpenbart et naturtalent i ledelse Det faller naturlig for meg å ta ansvar Det bare ble sånn/jeg ble spurt Jeg orker ikke å bli ledet av andre Jeg liker prestisjen/tittelen Jeg trenger lønnstilleggene Foreldrene mine forventer det s. 6

7 Dilemma er lederens hverdag Vanlige problemer har løsninger og kan håndteres av eksperter Virkelige problemer er dilemma. Dilemma kan ikke løses. Det er det som gjør ledelse så spennende (og frustrerende) Forsøk på å løse dilemma bringer ledere galt av sted Jo før du som leder innser dette, desto bedre s. 7

8 Eksempler på dilemma som må håndteres som polariteter Internt fokus Behov for kontroll Eksternt fokus Behov for fleksibilitet Det er ikke løsbart å velge ensidig fokus på den ene eller andre s. 8

9 Konkurrerende verdier Behov for fleksibilitet Medarbeiderorientering Fremtids- og endringsorientering Internt fokus Eksternt fokus Struktur og systemorientering Mål- og resultatorientering Cameron & Quinn Behov for kontroll s. 9

10 Typisk helsedilemma + effekter Profesjonsstyring + effekter Ensidig behandlingsfokus Ensidig økonomifokus effekter Ledelsesstyring effekter s. 10

11 Dilemma: De er unge og har ikke peiling Det er spesielle utfordringer og paradokser knyttet til det å utvikle og beholde unge, ambisiøse medarbeidere. Lar du dem avansere for raskt, risikerer du at de kommer i beslutningssituasjoner hvor mangel på erfaring og dømmekraft fører til dårlige avgjørelser. Lar du dem ikke rykke opp når de selv mener de er klar for avansement, slutter de eller blir underytere i organisasjonen s. 11

12 Polaritetsledelse Kunsten i polaritetsledelse ligger i bevegelsene mellom de ulike posisjonene. Havner du i de nedre rutene, så rett blikket oppover og på tvers. Da vil du raskt oppdage at det er noen positive sider ved den motsatte posisjon Det er i bevegelsene mellom ytterpunktene du blir i stand til å analysere og forhandle deg frem til måter å håndtere dilemma på s. 12

13 Gåstolen Her står jeg og vet ikke helt hva jeg skal gjøre med dilemmaene mine Her kan jeg støtte meg når jeg blir utrygg Her kan jeg støtte meg når jeg blir utrygg Her er en leder som er ryddig og til å stole på Her sitter en formalist Her er én med mange kontakter s. 13

14 Nettverk og stiplet makt Dr. Fra profesjonene til mediene Fra styret til ledelsen Store Gud Avdeling Avdeling Kjelleren på Rigshospitalet i København Fra ledelsen til profesjonene s. 14

15 Stiplet makt 1. Det skjer mer i de stiplede linjene enn det som er antatt og det som er forutsatt 2. Stiplede relasjoner er ofte likeverdige, og inneholder derfor mer fortrolig informasjon enn det som går i linjen 3. Stipling i organisasjonskart indikerer rådføring og informasjon. Det legitimerer mye trafikk på linjen 4. Ledere som behersker de stiplede linjene, får mer til og varer lenger i jobben s. 15

16 Legitim maktbruk å kunne håndtere ha en grunnleggende evne til å initiere og holde igang forandring fra hensikt til realitet, det vil si: kunne handle styre forandringer motstand evne til å få ting gjort Er

17 Uten makt kan ikke ledere lede! Spørsmålet er ikke om ledere skal bruke makt, men om hvilke maktmidler som er legitime og akseptable s. 17

18 Ulike typer maktgrunnlag: Personlig makt Legitim makt/ formell makt Belønningsmakt / sanksjonsmakt Avledet makt Ekspertmakt Informasjonsmakt Ressursmakt

19 Personifisert makt Utøver makt ut fra egne behov - ikke ut fra hva som tjener gruppen eller organisasjonen. Maktpersoner er ofte Relativt egoistiske, selvsentrerte Impulsive, men kan være meget beregnende Uten grenser

20 Sosialisert makt Sosialisert makt er en mer emosjonelt moden uttrykksform for behov for makt 1. Handler 2. Medfører til beste for andre - eller for organisasjonen ofte selvoppofrelse for å nå målet

21 Maktmennesker - Hersketeknikker Den umaskerte tyrann Den uangripelige manipulator Feilsøkeren Den velvillige formynder Løgneren og forvrengeren Værhanen Kilde: Svein M. Kile

22 Hvorfor er det så vanskelig å ta imot ærlige tilbakemeldinger? 1. Forstyrrer lederens selvbilde 2. Kompliserer beslutningsgrunnlag 3. Berører ofte følelser 4. Innebærer kritikk/korrektiv 5. Impliserer behov for å endre atferd s. 22

23 Hvem får du tilbakemeldinger fra? Sjefen Ektefelle Kolleger Pasienter Jeg Barn Leverandører Underordnede Pressen s. 23

24 Personlig stipling og sosial kapital Husk: Det er ikke bare makt i de stiplede linjer. Det er vennskap, trygghet, kunnskap og mye verdifull informasjon s. 24

25 Hvor stiplet er du? 1. Rapporterer du langs stiplede linjer, eller har du noen som rapporterer slik til deg? 2. Har du tenkt systematisk over hva som foregår i de uformelle kanalene? (sjekk fantasiene dine) 3. Behersker du nettverket på jobben? 4. Hva får du ut av dine egne nettverk? (informasjon, sladder, støtte, trøst, innflytelse, makt?) 5. Har du tegnet nettverkskartet ditt? s. 25

26 Foredraget bygger blant annet på boken Utgitt i AFF Lederbibliotek i Hovedbok i september 2005 i Bokklubben Jobb og Ledelse Kommer på dansk i 2007 (København: Akademisk Forlag) s. 26