Lønnssystemer i bedriften

Transkript

1 Lønnssystemer i bedriften Veiledning og eksempler 2015

2 2 Innhold Forord Lønnspolitikk Stillingsvurdering To hovedtilnærminger til stillingsvurdering Lønnssammenligninger Sammenhengen mellom stillingsvurdering og lønn i bedriften Alternative karriereveier Hvordan komme i gang med stillingsvurdering? Vurdering av medarbeiderens prestasjoner Holdninger til individuell lønn basert på dyktighet Hvordan måles eller observeres dyktighet? Gode tilbakemeldinger en forutsetning for å lykkes Fra vurdering til kroner Bevegelig lønn Drøftelser med de tillitsvalgte Hvordan utforme en ordning med bevegelig lønn? Feriepenger og pensjonsgrunnlag Informasjon Utbetaling Fallgruver ved endring av lønnssystem Tilrettelegging av prosessen Valg av metode og verktøy Innføring av vurderinger som grunnlag for lønn...11 Bedriftseksempler 1: Utvikling av nytt lønnssystem i en attføringsbedrift : Nytt lønnssystem i en EL-tilsynsvirksomhet : Nytt lønnssystem på en forsyningsbase : Nytt lønnssystem hos en leverandør til oljeindustrien : Lønnsdifferensiering innen produksjon og vedlikehold i en petrokjemibedrift : Ekstra regulering av fast lønn basert på lønnsomhet i et forskningsmiljø : Bonus i en medlemsorganisasjon : Lederbonus hos en leverandør til olje- og gassindustrien : Lederbonus i en servicebedrift : Incentivordning for medarbeidere og selgere i en telecombedrift...31

3 3 Forord Denne veiledningen er ment å gi inspirasjon til å arbeide med lønnssystemet i egen bedrift. Innledningsvis vil vi likevel peke på sammenhengen mellom den sentrale lønnsdannelsen der organisasjonene i arbeidslivet forhandler, og det som skjer i den enkelte bedrift der ledelsen og de tillitsvalgte finner løsninger. Sentrale lønnsoppgjør skal bidra til en viss koordinering av lønnsdannelsen, slik at næringslivets konkurranseevne sikres. Det forhandles om et generelt tillegg, og NHOs oppgave er så å anslå en troverdig totalramme for lønnsutviklingen i industrien, inkludert lokale forhandlinger. Konkurranseutsatt industris evne til å tåle lønnsøkning legges til grunn. Det generelle tillegget og NHOs anslag for totalrammen gir viktige føringer for lønnsutviklingen i alle sektorer. Sentrale lønnsoppgjør kan ikke ta hensyn til enkeltbedrifters situasjon. Derfor er NHO opptatt av at lønns- og arbeidsvilkår i stor grad fastsettes i den enkelte bedrift, med utgangspunkt i bedriftens lønnsevne beskrevet gjennom «de fire kriterier»: Bedriftens økonomi, produktivitet, konkurranseevne og fremtidsutsikter. Før bedriften starter et arbeid med å utvikle et nytt lønnssystem, eller reviderer et eksisterende, er det viktig å reflektere over hva man ønsker å oppnå. Hva er svakheten i det systemet som gjelder i dag, og hva er eventuelt styrker i nåværende system som bør være en del av fremtiden? Muligheter og eventuelle begrensninger som følger av tariffavtaler bedriften er bundet av må også tas hensyn til. Bakerst finner du anonymiserte eksempler fra noen av NHOs medlemsbedrifter som forhåpentlig kan gi noen ideer til arbeid i egen bedrift. Det er fornuftig å se hva andre har gjort, men veldig ufornuftig å kopiere ukritisk. Ingen bedrifter er like, og det er avgjørende at et lønnssystem tilpasses utfordringer og muligheter i akkurat den bedriften hvor det skal brukes. Tusen takk til bedriftene som har delt sine erfaringer i denne veiledningen. Lykke til med arbeidet! Lønn er en viktig økonomisk størrelse, både for bedriften og medarbeiderne. Lønn kan ses på som en ren utgiftspost som bedriften etter beste evne forsøker å begrense, men også som et virkemiddel for å nå ønskede resultater. Dette krever imidlertid at lønnsfastsettelse skjer med utgangspunkt i bevisste valg og på en systematisk måte. Det er systematikk i lønnsfastsettelsen som er det avgjørende, ikke at man har omfattende og komplekse systemer.

4 4 1. Lønnspolitikk Alle bedrifter har en lønnspolitikk! Over tid vil bedrifter etablere en praksis for håndtering av lønnsspørsmål og dette vil være bedriftens lønnspolitikk. Et samarbeid mellom bedriftens ledelse og medarbeidere som munner ut i en skriftlig lønnspolitikk, gir anledning til å avklare hva bedriften vektlegger når lønnsnivå og lønnsutvikling skal fastsettes. Dette bør være tydelig kommunisert. Her følger noen eksempler på hva en skriftlig lønnspolitikk kan inneholde: Hva er bedriftens viktigste utfordringer og suksessfaktorer? Hva skal lønnspolitikken stimulere? - Hva bør kunne medføre lønnsforskjeller (for eksempel ansiennitet, ansvar, dyktighet, oppnådde resultater) - Skal lønnsfastsettelse knyttes opp mot bedriftens verdier og visjon? Hva er de totale betingelsene ved å jobbe i bedriften? Noen velger også å beskrive rollefordelingen når det gjelder lønnsfastsettelsen: - Skal nærmeste leder fastsette eller gi en innstilling om ny lønn for sine medarbeidere? - Skal leders leder også ha en rolle i lønnsfastsettelsen (bestefarsprinsippet)? - Hva er HRs rolle i lønnsfastsettelsen? NHOs syn: NHOs medlemsbedrifter bør ha en gjennomtenkt lønnspolitikk, hvor det i korte trekk beskrives hva virksomheten ønsker at lønnsfastsettelsen skal bidra til, og eventuelt hvilke hovedelementer man tenker seg at et lønnssystem skal inneholde.

5 5 2. Stillingsvurdering Når en medarbeider er misfornøyd med lønnen dreier det seg ofte om at man sammenligner egen lønn med noen som tjener mer, enten innenfor eller utenfor bedriften. Hva som er relevante sammenligninger kan imidlertid være litt uklart. Det er stor aksept for at tyngre stillinger med kompliserte oppgaver og tungt ansvar skal betales bedre enn stillinger med lettere oppgaver og mindre ansvar. Utfordringen er å skape forståelse for hvilke type oppgaver og ansvar som er sammenlignbart, eventuelt mer eller mindre komplisert enn noe annet. Stillingsvurdering synliggjør og rangerer stillinger med utgangspunkt i ulike grader av kompleksitet, det vil si forskjeller i stillingers ansvar, oppgaver og krav til kompetanse. Stillinger med relativt lik kompleksitet eller vanskelighetsgrad samles innenfor én stillingsgruppe. Hvor mange stillingsgrupper eller stillingsnivåer det er hensiktsmessig å fordele stillinger innenfor, vil variere fra bedrift til bedrift. 2.1 To hovedtilnærminger til stillingsvurdering Mange stillingsvurderingssystemer bygger på en kvantitativ tilnærming, der enkeltelementer i stillingene vurderes for å komme frem til en poengsum. For eksempel gis det poeng for hvor stort ansvar stillingen er tillagt, hvilket krav stillingen har når det gjelder utdanning, hvilken erfaring som er nødvendig osv. Når alle elementer er vurdert og poengene summert, gir poengsummen svaret på hvilken gruppe stillingen tilhører. Stillingsvurdering kan også gjøres kvalitativt gjennom å beskrive grunnpreget innenfor hvert stillingsnivå. Når NHO bistår bedrifter i dette arbeidet er det en slik tilnærming som ligger til grunn. Det er viktig at stillingsvurderingssystemet er så robust at en normal utvikling av stillingen, for eksempel flere oppgaver av samme type eller nye måter å løse samme oppgaver på, ikke medfører endret innplassering. 2.2 Lønnssammenligninger Bruk av systematisk stillingsvurdering gir bedre mulighet for å sammenligne bedriftens ulike stillinger på tvers av fag og avdelingstilhørighet. Stillingsvurderinger forenkler arbeidet med å identifisere lønnsulikheter blant stillinger av lik kompleksitet, og er et verktøy for å synliggjøre og unngå usaklige lønnsforskjeller. Stillingsvurdering er også et hjelpemiddel for å kontrollere eget lønnsnivå mot markedet. Mange konsulentselskaper tilbyr kvantitative systemer, der bedriftene forplikter seg til å innrapportere egne lønnsdata i bytte mot informasjon om markedslønn for ulike stillinger. Også et kvalitativt basert stillingsvurderingssystem gjør lønnssammenligninger enklere, fordi man får et begrepsapparat for å forstå hvilke stillinger det er relevant å sammenligne. NHOs syn: Stillingsvurdering er et egnet virkemiddel for å skape grunnlag for en systematisk lønnsfastsettelse og -utvikling. 2.3 Sammenhengen mellom stillingsvurdering og lønn i bedriften Når stillingene er innplassert i ulike stillingsgrupper vil man enkelt kunne se hvilket lønnsspenn stillingsgruppene representerer. Dette kan brukes til å fastsette en minimums- og maksimumslønn innenfor hver stillingsgruppe, det vil si en regel for hvilket lønnsspenn som gjelder for stillinger som er plassert på samme nivå. Alternativt kan det faktiske lønnsspennet oppfattes som veiledende. En garantert minstelønn innenfor hvert stillingsnivå er sjelden et problem, forutsatt at minstelønnen ikke settes for høyt. En absolutt makslønn kan derimot skape utfordringer. Dersom det blir knapphet på en type kompetanse, kan lønnsnivået påvirkes. Så lenge dette skyldes endringer i tilgangen på arbeidskraft, og ikke endringer i stillingens innhold, er det viktig for systemets troverdighet at vurderingen av stillingens kompleksitet ikke endres, samtidig som arbeidsgiver har mulighet for å betale riktig lønn.

6 6 2.4 Alternative karriereveier Stillingsvurderinger kan også være et virkemiddel for å etablere og synliggjøre alternative karriereveier. Faglig karriereutvikling, i motsetning til administrativ karriere, bygger på økende ansvar og økte krav til faglig kompetanse. Ved hjelp av stillingsvurderinger kan man rangere fagstillinger med stadig økende kompleksitet i forhold til lederstillinger. Dette forutsetter at man benytter en stillingsvurderingsmetode som vekter faglig tyngde på linje med ledelse. Ellers vil lederstillinger alltid opprettholde et forsprang på fagstillinger. 2.5 Hvordan komme i gang med stillingsvurdering? For å kunne vurdere stillinger er det nødvendig med god kjennskap til hvilke oppgaver og ansvar som ligger til de ulike stillingene. Kjennskap til stillingene innebærer også at man har kunnskap om ansvarsgrenser mellom stillinger samt hvilke krav stillingen stiller til faglig og personlig kompetanse. Med mindre bedriften har kompetanse på stillingsvurdering, anbefales det å ha en diskusjonspartner når arbeidet starter.

7 7 3. Vurdering av medarbeiderens prestasjoner Hvordan en medarbeider gjennom adferd, personlighet og holdninger påvirker egen og andres jobbutførelse kan være av stor betydning. Medarbeidere har ulik grad av frihet for å utføre arbeidet sitt. Alle kan påvirke eget arbeidstempo, og for stillinger som utfører enklere arbeidsoppgaver er mye av produktiviteten nettopp knyttet til hvor raskt og effektivt man arbeider. I stillinger der de daglige arbeidsoppgavene er mindre spesifisert, og der medarbeideren selv må vurdere hvordan fastsatte mål eller ønsket resultat kan oppnås, vil hans eller hennes valg og prioriteringer ofte være det viktigste for et godt resultat. Egenskaper som selvstendighet, samarbeidsevne eller evne og vilje til å dele kunnskap kan være avgjørende. Det er bred enighet om at muligheten for å prestere godt og utvikle seg positivt er større dersom man er kjent med egen leders forventninger gjennom tilbakemeldinger om prestasjoner og arbeidsutførelse. Om det er fornuftig å knytte lønnsregulering (økonomiske incentiver) til denne tilbakemeldingen er det imidlertid delte meninger om. Tradisjonelt har funksjonærer hatt en sterkere kobling mellom prestasjoner og lønnstillegg enn det som har vært vanlig for operatører. Enten det dreier seg om å vurdere konkret måloppnåelse, eller å gjennomføre mer skjønnspregede vurderinger, er god systematikk viktig. Hvis målene er klare, er det sjelden spesielt vanskelig å vurdere om de er nådd eller ikke. Vurderinger knyttet til mer skjønnsmessige kriterier kan imidlertid være mer utfordrende. God systematikk, i form av kjente kriterier og gode prosesser, er den beste garanti mot beskyldninger om «trynetillegg», tilfeldige vurderinger og likelønnsproblematikk. Medarbeidernes opplevelse av individuell lønnsfastsettelse vil avhenge av hvor godt lederen evner å måle eller observere og gi tilbakemelding om prestasjoner. 3.1 Holdninger til individuell lønn basert på dyktighet Lønn som følge av dyktighetsvurdering gir signaler om at innsats og prestasjoner lønner seg, men medarbeidernes aksept for individuell lønnsfastsettelse varierer. Noen ledere stiller spørsmål om effekten av denne type lønnsfastsettelse for «lavere» stillinger, der medarbeiderens påvirkning på resultatet av arbeidet kan være begrenset. I mer komplekse stillinger, der medarbeideren har stor innflytelse på egne resultater gjennom de prioriteringer vedkommende gjør, hvilke beslutninger vedkommende tar eller påvirker, egne krav til kvalitet før arbeid leveres osv., kan individuell vurdering og lønnsfastsettelse være svært relevant, og ofte også forventet. NHOs syn: Lønn er et virkemiddel for å oppnå resultater og forbedring. Lønn bør individualiseres og differensieres der dette kan bidra til å påvirke medarbeidernes prestasjoner i positiv retning. Individuell lønnsfastsettelse må baseres på kjente kriterier. Den enkelte bedrift er nærmest til å vurdere positive og negative konsekvenser av å bruke individuell vurdering som grunnlag for lønnsfastsettelse, dog innenfor de retningslinjer som følger av tariffavtalene.

8 8 3.3 Gode tilbakemeldinger en forutsetning for å lykkes Dyktighetsvurdering er et element i lønnssystemer, men like viktig er det at slike vurderinger og tilbakemeldinger bidrar til utvikling og forbedringer for den enkelte og for bedriften. Vurderingskriterier som fordrer bruk av skjønn kan aldri måles eksakt. Dette kan gi utfordringer når den enkelte leder skal formidle resultatet av vurderingen til medarbeideren. For at dyktighetsvurderinger skal virke motiverende, er det en forutsetning at medarbeiderne får systematiske tilbakemeldinger om egen utvikling, prestasjoner og resultater. Et viktig spørsmål er derfor: Hvordan kan vi gi tilbakemelding om jobbutførelse/dyktighet til den enkelte medarbeider slik at dette oppleves som realt og meningsfylt, og slik at det bidrar til motivasjon til fortsatt innsats og forbedringer? Noen bedrifter velger å benytte en skala, der medarbeideren får vurderingen uttrykt som en karakter. Andre er mer opptatt av å formidle lederens vurdering av medarbeidernes styrker og forbedringspotensial, uten at dette blir sammenfattet i en bokstav eller et tall. En karakter alene, uten en forklaring på hva som er vektlagt, vil for de fleste medarbeidere være til liten hjelp. 3.4 Fra vurdering til kroner Når prestasjoner skal vurderes og danne grunnlag for lønnsregulering, må det også tas stilling til hvilke økonomiske konsekvenser vurderingene skal ha. Skal det differensieres mye eller mer beskjedent på bakgrunn av individuelle vurderinger? Hvor stor spredning i lønn basert på dyktighetsvurdering er ønskelig? Beregning av lønnstillegg som følge av dyktighetsvurdering kan gjøres på ulike måter: 3.2 Hvordan måles eller observeres dyktighet? For å omsette lønnspolitikken til noe konkret, er det behov for vurderingskriterier. Kriteriene bør så langt det er mulig, utarbeides av ledelsen og de tillitsvalgte i fellesskap. Kriterier for å vurdere dyktighet må være egnet til å «måle» eller observere adferd og personlig kompetanse som er av betydning for hvordan medarbeideren utfører jobben sin. Et godt grunnlag for å finne relevante kriterier er bevissthet om hvilke verdier som skal prege virksomheten. Verdiene vil gi kriteriene en synlig og sterk forankring. Lederens vurdering av prestasjoner kan knyttes til et antall poeng, som etterpå omregnes til kroner. Når vurderingen er gjort, blir resten matematikk. En slik metode for «omregning» kan virke objektiv, men så lenge vurderingen bak er basert på skjønn, vil eventuell matematikk ta utgangspunkt i det samme skjønnet. Mer vanlig er det at lederen utviser skjønn når det gjelder hva vurderingen skal medføre i kroner. Da kan det for eksempel være aktuelt å ta hensyn til hvilket lønnsnivå medarbeideren allerede har, sammenlignet med andre i tilsvarende stilling. Har bedriften gjennomført stillingsvurderinger, vil det være enkelt å se hvordan den aktuelle stillingen ligger an innenfor egen stillingsgruppe. Er en dyktig medarbeider allerede lønnet høyt, vil noen mene at det skal mer til for å få en høy lønnsregulering, sammenlignet med en dyktig medarbeider på samme nivå som har en mer moderat lønn.

9 9 4. Bevegelig lønn Bonus, provisjon eller andre former for bevegelig lønn er både ønsket og benyttet i mange medlemsbedrifter, og målet er å forbedre de økonomiske resultatene, direkte eller indirekte. Bevegelig lønn gir i motsetning til fast time- eller månedslønn ingen garanti for utbetaling, men gir først økonomisk uttelling dersom bestemte resultater nås. Målene kan knyttes til kollektive eller individuelle prestasjoner, og gi medarbeiderne økonomisk uttelling uten at det medfører fremtidige økonomiske forpliktelser for bedriften. Flere rapporterer at slike ordninger er viktige for å kunne rekruttere ønsket kompetanse, og for å bidra til god produktivitet. Bevegelig lønn kan også være et virkemiddel for å oppnå en mer internasjonalt konkurransedyktig lønnsutvikling. Dette forutsetter imidlertid at arbeidsgiver lykkes med å redusere noe av utviklingen i fast lønn i bytte mot direkte produktivitets- og/eller resultatavhengig lønn. Incentiveffekten lønnens betydning for adferd vil være svakere jo større grupper som påvirker resultatet eller utbetalingen. For de fleste medarbeidere er det vanskelig å se den direkte sammenhengen mellom egen innsats og økonomisk resultat for hele bedriften. 4.1 Drøftelser med de tillitsvalgte For bedrifter som er bundet av tariffavtale må innføring av bevegelig lønn drøftes med de tillitsvalgte. Med mindre tariffavtalen inneholder bestemmelser som hindrer innføring av bevegelig lønn, kan ordningen innføres etter at drøftelser er gjennomført. 4.2 Hvordan utforme en ordning med bevegelig lønn? På samme måte som utvikling av systematisk stillings- og dyktighetsvurdering, krever innføring av bevegelig lønn grundig forarbeid. Utgangspunktet er å bruke økonomiske incentiver for å få medarbeiderne til å prioritere bestemte arbeidsområder, oppgaver eller arbeidsmetoder. Å forholde seg slik at utbetalingene øker, må med andre ord være målsettingen både for medarbeiderne og bedriften. Hvis en slik innretting av det daglige arbeidet medfører at andre viktige forhold nedprioriteres, kan bevegelig lønn være kontraproduktivt. Ordninger med bevegelig lønn må derfor utformes balansert, slik at ikke innsats innenfor noen utvalgte målbare områder blir premiert på bekostning av andre, men like viktige deler av virksomheten. Selgere har tradisjonelt vært en gruppe medarbeidere som har vært lønnet helt eller delvis med resultatlønn, for eksempel provisjon. For kunden er dette uproblematisk kunden vet at selgerens oppgave er å selge! Men, hvis selgeren også skal opptre som rådgiver blir dette mer komplisert. Dersom lønnssystemet medfører at rådgivningen baseres på hva som er økonomisk lønnsomt for rådgiveren, uten hensyn til hva som tjener kunden, vil lønnssystemet kunne bidra til etiske dilemmaer. Akkordlønn er en annen type bevegelig lønn, og beregnes vanligvis for mindre grupper. Akkordlønn har normalt stor påvirkning på effektiviteten, både på grunn av nærheten mellom innsats og resultat, og på grunn av gruppens indre justis. Dette er i utgangspunktet positive effekter, men fra noen av NHOs medlemsbedrifter har det kommet eksempler på sosiale sanksjoner i kjølvannet av akkordsystemer, der mindre produktive arbeidstakere er uønsket som medlem i enkelte akkordlag. Dette krever oppmerksomhet fra ledelsen. Litt spissformulert bør man spørre seg: Hva er det bevegelig lønn skal løse, som den faste lønnen ikke «får til»? Når dette spørsmålet er besvart, vil bedriften se hvilke størrelser som bør måles og danne grunnlag for bevegelig lønn. Hvis det er resultater fra regnskapet som skal legges til grunn, må det være klart hvilke tall det er snakk om. Dersom andre størrelser skal benyttes, må det gå klart frem hvordan dette skal måles, eller eventuelt observeres.

10 10 Videre må det klargjøres hvem som skal være omfattet av ordningen, om ordningen skal medføre lik utbetaling til alle som deltar, eller om utbetalingen skal være avhengig av medarbeiderens lønnsnivå, hvordan fravær skal påvirke den individuelle utbetalingen, hvordan medarbeidere som begynner eller slutter i perioden skal håndteres, hvor ofte og når utbetaling skal skje, eventuell varighet av ordningen og tidspunkt for evaluering av ordningen. Det bør også defineres et maksimumsnivå for utbetaling. Til tross for grundig forarbeid kan det oppstå uforutsette hendelser som medfører utbetalinger langt utover det som lå til grunn da ordningen ble utarbeidet. 4.3 Feriepenger og pensjonsgrunnlag Feriepenger Ferieloven regulerer opptjening av feriepenger. Av lovens 10 fremgår det at «feriepenger fra arbeidsgiver beregnes på grunnlag av arbeidsvederlag som er utbetalt i opptjeningsåret.» I de aller fleste tilfeller skal bonus eller andre ordninger med bevegelig lønn inngå i feriepengegrunnlaget. Selv om det finnes eksempler på at bevegelig lønn ikke er feriepengeberettiget, anbefaler NHO at bedriftene forholder seg som om det skal betales feriepenger. Dette sikrer at den totale utbetalingen blir i tråd med forutsetningene. Lokale avtaler om at bevegelig lønn ikke inngår i feriepengegrunnlaget, vil ikke bli tillagt vekt ved en eventuell tvist. 4.4 Informasjon For at en ordning med bevegelig lønn skal bli vellykket, er det viktig at det informeres jevnlig om i hvilken grad målene/kriteriene for utbetaling oppnås totalt sett, og hvordan medarbeiderne ligger an når det gjelder utbetaling. Uten slik informasjon synker interessen for og effekten av ordningen. 4.5 Utbetaling Med mindre ordningen utgjør en vesentlig del av medarbeiderens lønn, bør utbetalingstidspunktene velges slik at utbetaling av bevegelig lønn skiller seg klart fra vanlig lønnsutbetaling. NHOs syn: Resultatavhengig lønn kan øke bedriftens attraktivitet som arbeidsgiver. Resultatavhengig lønn krever bevisste prioriteringer fra ledelsens side, og kan gjennom forpliktende «kontrakter» med de ansatte medføre sterkere forpliktelse for å nå avtalte mål. Resultatavhengig lønn er et godt virkemiddel for å gi medarbeiderne økonomisk uttelling når resultatene er gode, uten at dette medfører en varig lønnsforpliktelse. Individuell opptjent resultatlønn kan være et egnet virkemiddel for å skape fornuftig differensiering basert på egen innsats og resultater. Bonusordninger eller andre ordninger med variabel lønn må innrettes på en slik måte at ikke bedriftens omdømme skades. Pensjon Utgangspunktet for pensjonsberegningen er den lønn medarbeideren mottar fra bedriften. Ifølge Lov om foretakspensjon 5-4 og Lov om innskuddspensjon 5-5, kan det fastsettes regler om at «andre varierende eller midlertidige tillegg kan ses bort fra ved beregning av pensjonsytelsene». Dette skulle tilsi at bonusutbetalinger kan holdes utenfor. Men, Finanstilsynet har i en konkret uttalelse kommet til at en varig bonusordning, selv om utbetalingene varierer fra år til år og i et enkelt år kan være null, skal medtas i beregningsgrunnlaget. Det legges også vekt på om bonusutbetalingene kan utgjøre en vesentlig del av den samlede lønn, uten at det trekkes opp en klar grense for hva som er «vesentlig». Fra NHOs side anbefaler vi at spørsmålet tas opp med bedriftens pensjonsleverandør, som kan bistå med en konkret vurdering.

11 11 5. Fallgruver ved endring av lønnssystem Når man skal utarbeide et lønnssystem, eller endre et eksisterende, er det flere områder ledelsen må håndtere klokt. Vi vil her peke på noen forhold som kan skape nye utfordringer. Dette gjelder: hvordan man tilrettelegger selve prosessen for (videre)utviklingen av lønnssystemet valg og utvikling av verktøy og metoder hvordan man innfører endringer i et eksisterende lønnssystem 5.1 Tilrettelegging av prosessen Gjennom arbeidet med lønnspolitikken kan det skapes forståelse for bedriftens behov for økonomisk bærekraft og vekst. Dette er ledelsens ansvar. De tillitsvalgte vil også kunne peke på forhold som er av stor betydning for medarbeiderne. Hvis partene har samme forståelse av mål og utfordringer, vil det være en enklere prosess å utvikle selve systemet. En bekymring som ofte oppstår i forbindelse med nytt lønnssystem, er om noen skal settes ned i lønn. Normalt skal et nytt lønnssystem ikke medføre slike endringer, og dette bør signaliseres klart. Motstand forsvinner ikke av seg selv. De delene av organisasjonen som har motforestillinger må tas alvorlig. Det er som hovedregel viktig for et vellykket resultat at både tillitsvalgte og mellomledere deltar i utviklingsarbeidet. Involver alle parter tidlig og vær villig til å sette av tid til prosessen. Det er viktig å skille systematikk og penger. Hvis utgangspunktet er at partene tenker taktikk og økonomi, vil dette dreie oppmerksomheten bort fra utviklingen av et godt system. Det er ofte nødvendig å minne om at penger ikke bør være en del av diskusjonen før systematikken er på plass. Penger bør vanligvis behandles i forbindelse med forhandlinger. 5.2 Valg av metode og verktøy Vurderingskriterier, vurderingsmetode og eventuelle verktøy som benyttes bør være så kjente og transparente som mulig. Det bør være et mål at flest mulig skal forstå mest mulig av hvordan et lønnssystem er bygget opp og ment å fungere. De som skal være ansvarlige for å bruke metoder og verktøy må få god opplæring, slik at de føler seg komfortable med å gjennomføre vurderingene. Involvering av mellomledere i utviklingsprosessen kan derfor være nødvendig. Lær gjerne av det andre har gjort, men velg en fremgangsmåte som er tilpasset egen bedrift. 5.3 Innføring av vurderinger som grunnlag for lønn Endringer i lønnssystemet må følges opp med nødvendig opplæring. Dersom ledere ikke har erfaring med å gjøre systematiske vurderinger av sine medarbeidere, trenger de øvelse for å føle seg trygge i en ny rolle. Medarbeiderne må også forstå hvordan lønnen fastsettes. Kollektiv lønnsfastsettelse oppfattes av en del medarbeidere som tryggere og mer forutsigbart enn lønnsfastsettelse på bakgrunn av egne prestasjoner. Noen bedrifter har derfor hatt suksess med å «trene uten økonomiske konsekvenser». Det vil si at ledere og medarbeidere gjennomfører vurderinger og gir/mottar tilbakemeldinger, uten at lønnen til den enkelte medarbeider reguleres tilsvarende. En slik «treningsøkt» kan redusere presset, både for usikre ledere og medarbeidere. På den annen side utsettes også de positive effektene av et nytt lønnssystem ved å velge en slik prosess. Partene i den enkelte bedrift er nærmest til å vurdere hva som er riktig i det enkelte tilfelle.

12 12 Bedriftseksempel 1 Utvikling av nytt lønnssystem i en attføringsbedrift Litt om bedriften Bedriften er en attføringsbedrift med cirka 50 ordinært ansatte. Kjernevirksomheten dreier seg om å bidra til at mennesker som står utenfor arbeidslivet kan komme tilbake i arbeid. For å oppnå dette kartlegges ressurser, muligheter og begrensninger hos den aktuelle medarbeideren, og det tilbys ulike former for arbeidstrening og fagopplæring. Arbeidstreningen foregår innenfor ulike typer produksjon på fire forskjellige lokasjoner. Omkring 150 mennesker får til enhver tid bistand av bedriften for å finne nytt arbeid. Mange av de fast ansatte medarbeiderne har vært lenge i bedriften og besitter mye verdifull erfaringskompetanse. Et mindre antall av de ansatte har høy formell kompetanse. Bedriften er bundet av flere tariffavtaler. Lønnssystemet som beskrives her ble utviklet for å ivareta ledere og funksjonærer. En del av disse er organisert i Lederne og omfattet av Lederavtalen. Bedriftens tidligere lønnssystem Bedriftens gamle lønnssystem var knyttet opp mot statens system, og stillingene var innplassert i lønnsspenn med definerte lønnsrammer. Lønnsrelasjonene mellom ulike stillinger var fastsatt til et visst antall lønnstrinn. Det var resultatet av de statlige forhandlingene som påvirket lønnsutviklingen i bedriften, ikke bedriftens lønnsevne. De fleste stillinger var plassert inn i en ansiennitetsstige som gikk over fire år, med relativt høye ansiennitetstillegg hvert år. I tiden før arbeidet med nytt lønnssystem startet hadde bedriften opplevd problemer med å rekruttere medarbeidere med viktig formalkompetanse, noe de var avhengige av for å kunne fortsette å være en interessant leverandør av tjenester til NAV. Hva ønsket bedriften å få til med et nytt lønnssystem? Da bedriften tok kontakt med NHO for å diskutere alternativer til sitt lønnssystem, var det særlig tre forhold bedriften ønsket å endre: Et nytt lønnssystem måtte ikke være bundet opp mot lønnsutviklingen i staten eller andre forhandlingsområder som bedriften ikke kunne påvirke. Det var viktig å skaffe seg rom for å kunne vurdere og beslutte hvilken lønnsutvikling bedriften tålte fra år til år. Lønnsnivået bedriften kunne tilby ved nyrekruttering måtte være på et nivå som gjorde det mulig å tiltrekke seg rett kompetanse. Det skulle være mulig å differensiere lønnstilleggene mer, slik at kompetanse og dyktighet kunne betales bedre. Et annet vesentlig forhold da arbeidet med nytt lønnssystem ble igangsatt, var at bedriften over tid hadde opplevd flere interne konflikter. Det var derfor viktig å finne løsninger som ikke eskalerte disse. Arbeidet med nytt lønnssystem For å arbeide med et nytt lønnssystem ble det nedsatt en arbeidsgruppe, bestående av administrerende direktør, attføringssjef og økonomisjef samt flere representanter for fagforeningen Lederne. Vi valgte å starte prosessen med å diskutere hvordan stillingsstrukturen så ut i bedriften. Hvilke stillinger var de enkleste? Hvilke stillinger var de mest komplekse? Og hva lå mellom disse ytterpunktene? Diskusjonene dreide seg om å avdekke hva som var forskjellen på kompleksitet eller vanskelighetsgrad i oppgavene som skulle løses av de ulike stillingene; Hvilket ansvar var tillagt den enkelte stilling og hvilke krav stilte dette til stillingsinnehavers kompetanse?

13 13 Arbeidsgruppen landet etter hvert på at det var mulig å peke ut seks ulike stillingsnivåer i bedriften. Nedenfor følger en kort oppsummering av de seks stillingsnivåene, med innplassering av noen av stillingene. Legg merke til at samme stillingstittel er innplassert i flere grupper, basert på en vurdering av det konkrete innholdet i stillinger med samme tittel. (NB: Den fullstendige teksten er mer omfattende enn det som er gjengitt under.) Beskrivelse av kompleksitet fra det mest komplekse til det minst komplekse Stillingsinnehaver leder og utvikler et forretnings- eller hovedområde. Stillingsinnehaver leder og utvikler en avdeling. Stillingsinnehaver utvikler et fagområde og garanterer for faglig kvalitet i produkter, tjenester og dokumentasjon. Stillingsinnehaver kartlegger og utreder behov og velger løsning. Han/hun utvikler produkter eller tjenester, prosesser, systemer eller arbeidsmetoder og er ansvarlig for å ivareta omfattende dokumentasjonskrav i henhold til kundens spesifikasjoner. Stillingsinnehaver er ansvarlig for daglig arbeidsledelse og sikrer at produkter, prosesser og tjenester leveres i henhold til gjeldende avtaler, regelverk og løpende forespørsler. Stillingsinnehaver driver praktisk veiledning, tilrettelegging, observasjon og/eller intern rapportering. Stillingsinnehaver planlegger og gjennomfører daglige drifts-, vedlikeholds- eller merkantile oppgaver. Stillingsinnehaver vurderer og kontrollerer kvaliteten i eget eller brukeres arbeid. Stillingsinnehaver løser løpende eller tildelte drifts-, vedlikeholds- og/eller merkantile oppgaver. Stillinger Økonomisjef Attføringssjef Avdelingsleder Fagansvarlig Noen veilederstillinger En arbeidslederstilling Noen veilederstillinger Noen arbeidsledere Salgskoordinator IT-support Salgssekretær Spesialarbeider Regnskapsmedarbeider Bedriftens lønnspolitikk Neste trinn i prosessen var å beskrive hva som skulle være bedriftens lønnspolitikk: Hva ønsket bedriften å stimulere med lønnsfastsettelsen? De tillitsvalgte ble også utfordret til å beskrive sine prioriteringer når det gjaldt hva som skulle legges til grunn for lønnsfastsettelsen fremover. Etter diskusjonene i arbeidsgruppen ble bedriftens lønnspolitikk formulert slik: Bedriften lykkes gjennom å engasjere, begeistre og utvikle. For å være en interessant leverandør til NAV er bedriften avhengig av å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere med ønsket/riktig kompetanse. Lønnspolitikken skal bidra til at bedriften er en attraktiv arbeidsgiver for faglig dyktige medarbeidere med et genuint ønske om å bidra til andre menneskers utvikling og suksess. Lønnspolitikken skal bygge opp under god utnyttelse av ressurser, kompetanseutvikling, innsats og resultater, slik at bedriften er omstillingsdyktig og når sine mål. Det er et mål at lønnspolitikken skal oppfattes rettferdig, slik at trivsel og arbeidsmiljø ivaretas. Hva var den praktiske betydningen av lønnspolitikken? Det var enighet om å forlate koblingen til statens lønnstrinn, slik at lønnstilleggene for fremtiden skulle basere seg på frie lokale forhandlinger med utgangspunkt i tariffavtalenes fire kriterier; bedriftens økonomi, produktivitet, konkurranseevne og fremtidsutsikter. Som det fremgår av lønnspolitikken var bedriften svært opptatt av å kunne belønne kompetanse, innsats og resultater. De tillitsvalgte var enige i at dette var viktig, men samtidig svært opptatt av at lønnsdifferensieringen måtte skje med utgangspunkt i objektive kriterier. Gjennom grundige diskusjoner viste det seg at det var mulig å forene de viktigste synspunktene hos de tillitsvalgte og ledelsen. Lønnssystemet ble etter dette bygget rundt følgende hovedprinsipper: Ansiennitet Ansiennitet skulle fortsatt ha en plass i lønnssystemet. I og med at lønnstilleggene de første fire årene hadde vært relativt høye, ble partene enige om å utvide ansiennitetsstigen til seks år, slik at topplønn ble nådd etter seks år i stedet for fire. Den automatiske lønnsutviklingen på grunn av ansiennitet skjer dermed saktere enn tidligere. I forbindelse med rekruttering vurderer bedriften hvilken ansiennitet fra tidligere arbeidsforhold som skal vektlegges.

14 14 Kompetansetillegg For å få økt fokus på formell kompetanse ble det innført et lønnstillegg knyttet til studiepoeng eller fagbrev. Tillegget ved innføring av systemet var 100 kroner per studiepoeng, og en bachelorgrad vil dermed utgjøre kroner. I tillegg betales det fagbrevtillegg for inntil to fagbrev. Det er en forutsetning at kompetansen er relevant, og det er selvsagt bedriften som avgjør dette. Tillegg for ekstra ansvar Arbeidsgiver definerer de ansvarsområdene som det er behov for å dekke. Et eksempel på dette er det operative ansvaret for bedriftens kvalitetssystem. Hvor mange ansvarsområder det er behov for å fordele, hvem disse skal fordeles på og hvilke tillegg som skal betales for de ulike ansvarsområdene avgjøres av bedriften alene. Lønnsforhandlingene i bedriften Rammen for lønnsregulering skal forhandles med utgangspunkt i tariffavtalens fire kriterier; bedriftens økonomi, produktivitet, konkurranseevne og fremtidsutsikter. Som forberedelser til forhandlingene må bedriften skaffe seg oversikt over hvilke lønnstillegg de er forpliktet til som følger av tillegg for ansiennitet, ansvar og formell kompetanse. Kort om bedriftens erfaringer Administrerende direktør oppsummerer erfaringene slik: «Vi anså utfordringen med å forlate et «trygt» og forutsigbart lønnssystem som svært krevende. Det gamle systemet regulerte alle med like tillegg i henhold til ansiennitet. Uansett formalkompetanse, kvalitet og gjennomføringsevne fikk alle like tillegg. Systemet var godt akseptert fra flertallet av de ansatte, - det ble oppfattet som «rettferdig» når alle fikk like tillegg. Men mindretallet med høy formalkompetanse og funksjon ble ikke ivaretatt, - og rekruttering av nye personer led samme skjebne. Vi hadde ingen mulighet til å premiere innsats og kvalitet, - og heller ingen mulighet for å markere og «holde igjen» for de som ikke leverte eller presterte. Uten svært god coaching med en erfaren rådgiver på dette feltet fra NHO ville vi ikke greid å gjennomføre prosessen på en ryddig måte som både ga god læring underveis i prosessen, - og ikke minst resulterte i et godt tilrettelagt lønnssystem for fremtiden. Ledelse og representanter for de ansatte forhandler nå ut fra relevante kriterier som er godt definert i det nye lønnssystemet. Vi anbefaler de som skal gjennomføre tilsvarende prosess å få med en ekstern person som også oppfattes å ha en nøytral rolle og aksepteres av begge parter.» Lederavtalen inneholder ikke lønnssatser og er heller ikke omfattet av sentrale lønnstillegg. Når tillegg for ansiennitet, ansvar og formell kompetanse er tatt hensyn til, kan resten av den økonomiske rammen fordeles slik det er ønskelig i bedriften. Dette kan skje i form av generelle tillegg til alle medarbeidere, eller med vekt på lønnstrinnene som følger av ansiennitetsskalaen. Om tillegget på de ulike lønnstrinnene skal være likt eller variere er en del av de lokale forhandlingene.

15 15 Bedriftseksempel 2 Nytt lønnssystem i en EL-tilsynsvirksomhet Litt om bedriften Bedriften er opprettet for å drive tilsyn innenfor elektriske lavspenningsanlegg i boliger og bedrifter, tilsyn med omsetning av elektrisk materiell og utstyr samt overfor elektroentreprenører. Bedriften driver også informasjons- og påvirkningsarbeid, og bistår politi ved brannetterforskning og ulykker. De elleve ansatte har i hovedsak teknisk bakgrunn, enten i form av fagbrev, teknisk fagskole eller ingeniørutdanning. Det er tre gjeldende tariffavtaler i bedriften; Energioverenskomsten, Lederavtalen og NITO-overenskomsten. Energioverenskomsten har bestemmelser om minstelønn, og i tillegg følgende bestemmelse om lønnssystemer: De lokale parter avtaler et lønnssystem, jfr. HA Et lokalt lønnssystem med lønnsdifferensiering skal være etablert med målbare kriterier og være knyttet til en prosess med systematisk stillings- og dyktighetsvurdering. Det skal tas hensyn til den enkeltes arbeids- og ansvarsområde i henhold til beskrivelse av stillingen, samt den enkeltes praksis, utdannelse, ansettelsestid, resultatoppnåelse og dyktighet. Bred erfaring og tilleggsutdanning kan erstatte eventuelle krav til formell utdanning. Partene legger til grunn at de lokale lønnssystemer ikke skal svekke bedriftenes HMS-arbeid. Lederavtalen har en bestemmelse om at «lønnsdifferensiering skal foretas etter på forhånd kjente kriterier». NITO-overenskomsten regulerer lønnsfastsettelsen slik: «Bedriften skal fastsette de enkelte medlemmers lønn individuelt etter en saklig vurdering av kompetanse, dyktighet, resultatoppnåelse og stillingens ansvars- og arbeidsområde.» Holdninger til lønn De tillitsvalgte har vært svært opptatt av «lik lønn for likt arbeid», og har i lønnsforhandlingene krevet like lønnstillegg for alle. Fra bedriftsledelsens side har man sett at prestasjonene, særlig når det gjelder individuell produktivitet og fleksibilitet, har variert relativt mye. Fra ledelsens side har det derfor vokst frem et behov for å kunne differensiere lønnstilleggene systematisk med utgangspunkt i kompetanse, dyktighet og resultatoppnåelse. Bedriftens lønnspolitikk I forbindelse med lønnsforhandlingene i 2012 ble ledelsen og de tillitsvalgte enige om å utarbeide en lønnspolitikk. Dette ble gjort rundt årsskiftet , og lønnspolitikken ble formulert slik: Bedriften skal bidra til høyere elsikkerhet. For å lykkes er bedriften avhengig av medarbeidere som kombinerer høy fagkompetanse med fokus på kvalitet og effektivitet. Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere og beholde medarbeidere med riktig kompetanse, slik at bedriften forblir en konkurransedyktig, kompetent og attraktiv leverandør av tjenester. Lønnspolitikken skal gi den enkelte medarbeider et økonomisk incentiv til å: bidra til bedriftens helhetlige resultat gjennom å være fleksibel, arbeide effektivt og levere god kvalitet vedlikeholde og øke sin kompetanse i tråd med det bedriften har behov for være en god lagspiller som ser etter muligheter for å lære av erfarne kolleger og samtidig by på egen kompetanse for å bistå andre En viktig forutsetning for å lykkes er en åpen dialog mellom leder og medarbeider. Dialogen skal avklare forventninger til den enkelte og hvordan disse oppfylles. Individuell vurdering og tilbakemelding samt konsekvenser for lønnsfastsettelse For å gjøre lønnspolitikken mer konkret ble det diskutert hvilke områder eller kriterier som var de vesentlige. Det var et ønske om å gjøre vurderingen så enkel og oversiktlig som mu-

16 16 lig, og det var enighet om at de viktigste områdene å vurdere og gi tilbakemelding på kunne oppsummeres slik: Medarbeiderens leveranser Løpende oppgaver Hvordan går det med de viktigste løpende oppgavene? Personlige mål Oppfølging av forrige periodes mål Kvalitet Oppfølging av HMS-retningslinjer Kommunikasjon, rapportskriving Behandling av biler og utstyr Effektivitet Planlegging og organisering av arbeidet Bidrag utover eget geografiske område Medarbeiderens bidrag til arbeidsmiljøet/-teamet Bidrag til kompetanseoverføring Intiativ og bidrag til samarbeid Medarbeiderens læring og utvikling Utvikling av spesialkompetanse i tråd med kompetanseplaner og bedriftens behov En forsiktig start? Det var ingen uenighet om at tilbakemelding fra leder til medarbeider om utført arbeid var viktig. Det som det ikke var like stor enighet om, var hvilke konsekvenser dette skulle ha for den enkelte medarbeiders lønn. For å få best mulig effekt av det nye lønnssystemet, valgte bedriften og de tillitsvalgte å starte litt forsiktig. Det første året skulle brukes som en treningsperiode, der medarbeiderne skulle få konkrete tilbakemeldinger på eget arbeid, men uten at dette skulle ha økonomiske konsekvenser. Dette skulle bidra til at medarbeiderne fikk et inntrykk av hva innføringen av mer prestasjonsavhengig lønn ville bety for dem, og føre til mindre usikkerhet og motstand mot å innføre noe nytt. Tilbakemeldingene skal ikke være basert på noen form for karakter. I stedet ble det valgt en muntlig form som skal bidra til at den enkelte medarbeider forstår hvilke forventninger lederen har til medarbeideren og utførelsen av oppgavene samt hva lederen mener bør forsterkes eller forandres. God dialog er vesentlig for at dette skal få den ønskede effekten. Bedriftens erfaring så langt Daglig leder oppsummerer erfaringene slik: «Oppstarten av systemet har fungert etter forventningene, både fra meg som leder og de ansatte. Medarbeidersamtalene er enklere å gjennomføre fordi de nå har fått en bedre struktur. Som leder har jeg hatt økt fokus på tilbakemeldinger, og det er ikke tvil om at når dette settes mer i fokus så får den ansatte større forståelse for hvor han står og hva som eventuelt må forbedres. Medarbeiderne er fornøyd med å få tilbakemeldinger, men fortsatt er det noen som er skeptiske til at forskjellene skal bli for store. Jeg ser at de ansatte har blitt bedre til å ta egne valg når det gjelder å etablere prosjekter, jobbe sammen og gjøre hverandre gode. Generelt vil jeg si at samarbeid og kommunikasjon mellom tillitsvalgt og ledelse, mellom de ansatte og ledelsen, og også mellom de ansatte har bedret seg. Møtene våre har også blitt bedre, så vi ser lyst på fremtiden.»

17 17 Bedriftseksempel 3 Nytt lønnssystem på en forsyningsbase Litt om bedriften Dette bedriftseksemplet beskriver prosessen frem mot nytt lønnssystem på en av Norges forsyningsbaser. Basen har cirka 220 ansatte og tilbyr sine kunder et bredt spekter av tjenester innenfor eiendom, tekniske tjenester samt tjenester innenfor logistikkfeltet. Hovedtyngden av stillinger i bedriften er fagarbeidere. I administrasjonen finner vi også medarbeidere med utdanning fra høyskole/universitet innen tekniske, økonomiske og administrative fag, i tillegg til medarbeidere med mer erfaringsbasert kompetanse. Bedriften er bundet av to tariffavtaler; Landbaseavtalen og Lederavtalen. Lederavtalen er en sifferløs avtale, som angir prosesser for lokal og individuell lønnsfastsettelse. Landbaseavtalen er en minstelønnsoverenskomst, som gir følgende føring for den enkelte medarbeiders lønnsfastsettelse (Overenskomstens 3): Etter dyktighet, kvalifikasjoner, praksis og jobbinnhold skal den enkelte arbeidstaker betales et tillegg til minste timefortjeneste. Tillegget fastsettes etter avtale med bedriftens leder eller dennes representant og hver enkelt arbeidstaker, og eventuelt etter konferanse med de tillitsvalgte. Hvis den enkelte arbeidstaker eller tillitsvalgte mener det er urimelighet til stede som gir grunnlag for fornyet vurdering, kan saken tas opp i konferanse med bedriftsledelsens representant. For å fremme mest mulig objektiv vurdering av den enkelte arbeidstaker, kan det avtales retningslinjer for fastsettelse av disse tillegg. I tillegg har overenskomsten bestemmelser om at det skal forhandles om et lokalt lønnssystem, dersom ledelsen eller de tillitsvalgte ønsker dette. Bedriftens tidligere lønnssystem Over flere år hadde lønnsfastsettelsen for medlemmer av Industri Energi vært basert på en lønnsmatrise, der stillingene var fordelt på åtte stillingsgrupper. Stillingsgruppene hadde ulik begynnerlønn. Med noen unntak ble det gitt lønnstillegg som følge av ansiennitet hvert år i åtte år. Stillinger organisert i Lederne hadde en egen lønnsmatrise med fire stillingsnivåer, der samtlige stillinger var plassert inn med individuell lønn. Enkelte stillinger, i hovedsak koordinator- og arbeidslederstillinger, var organisert både i Industri Energi og i Lederne. De to ulike lønnssystemene medførte forskjellig avlønning av samme type stilling, det vil si lønnsforskjeller utelukkende på grunn av ulik organisasjonstilhørighet og forhandlingsløsninger. Hva ønsket bedriften og de tillitsvalgte å få til med et nytt lønnssystem? Både ledelsen og de tillitsvalgte hadde konkludert med at ansiennitet som hovedkriterium for lønnsøkning ikke ville drive bedriften i riktig retning. Det var behov for større fokus på å belønne kompetanse, og å kunne belønne medarbeidere som var fleksible og stilte opp når det var behov. Det nye lønnssystemet skulle for øvrig omfatte alle ansatte, slik at man unngikk utfordringene med forskjellige systemer for de to fagforeningene. Arbeidet med et nytt lønnssystem Det ble nedsatt en arbeidsgruppe der bedriften var representert med logistikksjef, teknisk sjef, økonomi- og administrasjonssjef samt personalleder. Industri Energi og Lederne stilte med to representanter hver. Administrerende direktør deltok på det første møtet. Første steg i prosessen var å arbeide frem et felles stillingsvurderingssystem, der samtlige stillinger i bedriften kunne innplasseres. Utgangspunktet var å vurdere stillingenes ansvar, arbeidsoppgaver og krav til kompetanse og deretter finne hvor mange nivåer som var naturlig å fordele stillingene innenfor. Arbeidet endte med syv grupper, der administrerende direktør var den eneste stillingen i gruppe 7.

18 18 En kort oppsummering av stillingsnivåene og innplassering av noen stillinger så slik ut: Beskrivelse av kompleksitet 7 Overordnet ansvar for bedriftens resultater og strategiske utvikling. 6 Leder og utvikler et forretningskritisk område. Ansvarlig for å delta i selskapets strategiske beslutningsprosesser. 5 Leder og utvikler en eller flere enheter. Ansvarlig for implementering av strategiske beslutninger. Alternativt ansvar for tyngre utviklingsoppgaver og arbeid med komplekse problemstillinger på tvers av avdelinger/selskaper. 4 Leder og utvikler en enhet eller har et konsernovergripende fag- eller systemansvar. Utvikler og implementerer prosesser, systemer, modeller og gir faglig støtte til ledelsen. 3 Planlegger, organiserer, koordinerer en enhet. Sikrer optimal gjennomføring av oppdrag i henhold til inngåtte kontrakter og at bedriften etterlever gjeldende regelverk. Videreutvikler etablerte løsninger, prosesser, rutiner. 2 Arbeider selvstendig med planlegging og effektiv og sikker utførelse av tildelte oppgaver. 1 Utfører tildelte oppgaver i henhold til beskrivelser og definerte krav. Eksempler på stillinger Administrerende direktør Noen stillinger i ledergruppen Noen stillinger i ledergruppen Enhetsleder Enhetsleder Prosjektleder Rådgiver Fagansvarlig Arbeidsleder Koordinator Koordinator Operatør Bas Kranfører Noen operatørstillinger Lønnspolitikk Etter at stillingsvurderingssystemet var ferdig bearbeidet, diskuterte arbeidsgruppen hvordan bedriftens lønnspolitikk skulle formuleres. Resultatet endte med følgende tekst: Bedriften AS skal være hovedknutepunkt for all offshorerettet aktivitet i Norskehavet. Bedriften AS skal tilby konkurransedyktig kompensasjon bestående av lønn, personalforsikringer, interessante oppgaver, personlig utvikling, og andre goder av økonomisk eller sosial art. Lønnspolitikken i Bedriften AS skal bidra til å avklare forventninger til den enkelte medarbeider og konkretiseres i et lønnssystem som bygger på kjente kriterier, og de til enhver tid gjeldende avtaler mellom bedriften og de tillitsvalgte. Gjennom lønnspolitikken ønsker Bedriften AS å synliggjøre og belønne medarbeidere som utviser verdiskapende atferd ved å: utvise et personlig engasjement og yte en ekstra innsats over tid være fleksibel, serviceinnstilt og ha sterkt kundefokus bidra til god samhandling mellom kolleger og omgivelser bidra positivt til selskapets utvikling og resultater Praktisk betydning av lønnspolitikken Selv om det var enighet om at ansiennitet ikke burde være det eneste grunnlaget for den enkelte medarbeiders lønnsutvikling, mente arbeidsgruppen at ansiennitet likevel var relevant for de to laveste stillingsnivåene. Dels var dette begrunnet i tradisjon, og dels i at frihetsgraden i disse stillingene er begrenset. Stillingsgruppene 1 og 2 beholdt derfor en ansiennitetsstige med et garantert lønnsnivå etter henholdsvis ett, to og tre år. De fire kulepunktene i lønnspolitikken ble konkretisert, slik at de skulle kunne fungere som vurderingskriterier. For eksempel er punktet «Personlig engasjement og ekstrainnsats over tid» utdypet med følgende underpunkter: Er en foregangsperson med bred kompetanse som tar veileder- og utviklingsansvar går foran. Er løsningsorientert og viser over tid en ekstraordinær innsats i og utover eget ansvarsområde. Utviser kunnskap, risikoforståelse og etterlevelse av styrende dokumenter og kundens krav og forventninger. Viser engasjement for egen og andres sikkerhet. Resultatet av vurderingen for den enkelte medarbeider tas opp som en del av medarbeidersamtalen. Arbeidsgruppen konkluderte med at det ikke skulle brukes noen form for karakterskala. Tilbakemeldingen skal gis muntlig og skal synliggjøre både hva medarbeideren lykkes med, og hvilke forhold lederen ønsker at den enkelte jobber med å forbedre. Det snakkes ikke om lønn i medarbeidersamtalen, men resultatet av vurderingen tas frem igjen når den årlige lønnsrammen skal fordeles. Lønnsforhandlinger og fordeling Tidligere forhandlet partene lokalt om lønnsøkninger innenfor en stillingsmatrise. Fremover vil partene i lønnsforhandlingene måtte ta stilling til hvor mye av rammen som skal brukes til generelle tillegg og/eller øke minstelønnssatsene, og hvor mye av rammen som skal brukes til individuelle tillegg basert på vurdering. Dette kan variere mellom de ulike stillingsgruppene.