Fra pedagogisk ledelse til strategisk ledelse? Professor Kjell-Åge Gotvassli DMMH/HiNT

Transkript

1 Fra pedagogisk ledelse til strategisk ledelse? Professor Kjell-Åge Gotvassli DMMH/HiNT

2 Velkommen til utfordringene!!

3 Endring i styrerrollen Aldrende, sagtmodig Fruentimmer av ulastelig Rygte søkes De beste lederne jobber i barnehagen

4 Styrerrollen en oversikt Frem til 1970 bestyrerinnens tidsalder den glemte og usynlige leder målrettet arbeid, men mellom barken og veden På leiting etter egen identitet som leder Fra 2006 Barnehager skal bli lærende organisasjoner (Rammeplanen 2006) betydningen av pedagogisk ledelse Fra 2007 Fra kvantitet til kvalitet gjennom strategisk kompetanseutvikling (Strategi for kompetanseutvikling 2007, 2014) Fra 2009 Barnehagen som læringsarena for barn, barnehagen som en del av et helthetlig utdanningssystem Fra 2009 Forsterkning av barnehagen som arena for mange aktører må rette blikket utover mot ulike «interessenter» Fra 2013/2014: Morgendagens barnehage!

5 En endring og utvidelse av styrerrollen Administrativ ledelse Pedagogisk ledelse Personalledelse Ledelse av forholdet til barnehagens omgivelser Strategisk ledelse Entreprenørskap Endringsledelse Utviklingsledelse

6 Adizes ledelse som funksjon Integrasjon - personalledelse - motivere de ansatte - løse personalkonflikter - personalutvikling - delta på avdelingen Administrasjon administrativ ledelse - Innkjøp, regnskap og betale regninger - Holde orden i dokumenter, datafiler, dokumentasjon - Utforme regler og rutiner - Struktur og forutsigbarhet - Vaktlister, vikarer og ansettelser Entreprenørskap strategisk ledelse - Kontakt med instanser utenfor barnehagen - Prøve å hente inn ressurser til barnehagen utenfor - Profilering og markedsføring - Langsiktig tenkning - Kontakt med foreldre - Rapportering til andre instanser eller eier - Ressursbaserte strategier Produksjon pedagogisk ledelse - Evaluering av gjennomførte tiltak - Faglig veiledning av de ansatte - Planlegging av pedagogisk virksomhet - Faglig oppdatering (mot E) - Diskusjon om og utforming av mål - Følge aktivitet på avdelingen

7 Strategi veien mot målet en overordnet plan for hvordan en virksomhet skal komme seg fra hvor den er i dag, til den tilstand og posisjon som den ønsker å innta i fremtiden. Posisjonering i forhold til omgivelsene Konkurransestrategi Pris Kostnader Differensiering Fokusering Ressursbasert strategi Infrastruktur, økonomi. Kompetanse Organisatoriske fortrinn

8 Strategisk ledelse Børhaug og Lotsbergs (2010), definisjon av strategisk ledelse entreprenørskap fokus på eksterne aktører utadrettet ledelse Min utvidelse av begrepet strategisk ledelse: i tillegg til Børhaug og Lotsbergs definisjon, er det viktig med tilpasning av kompetanse, organisering og ressurser innad i egen barnehage Generiske strategier: Posisjonering i forhold til omgivelsene Ressursbaserte strategier Kompetanse Organisatoriske ressurser Fysiske ressurser, infrastruktur, økonomi Ofte en kombinasjon av generiske strategier og ressursbaserte strategier 8

9 Kampen om gullungene Når alle barn har fått barnehageplass starter den virkelige kampen om gullungene. Med på lasset følger kravstore foreldre. Konkurranse. Så snart det er full barnehagedekning stiller foreldrene strengere krav til barnehagen, mener Berit Glad Remen

10 Drammens Tidende Kamp om barna i barnehagene Kravet om full barnehagedekning i kommunene har ført til at det er blitt en overkapasitet i barnehagesektoren. Nå er det kamp om barna, ikke barnehageplassene. I Drammen kommune står 30 plasser tomme. Tøffere kamp om barna - Det blir stadig tøffere kamp om barna, det sier daglig leder i Private Barnehagers landsforbund, Arild Olsen. Han varsler et krevende marked i barnehagesektoren fremover. Det er nok en situasjon som barnehagene er nødt til å lære seg å leve med. Det kommer til å være flere plasser enn det er unger i perioder. Dette er en naturlig konsekvens av at det er et krav om full barnehagedekning i kommunene

11

12 Bindestreks-barnehager Aktivitets- Flerspråklig- Frilufts- Gårds- Kostholds- Kultur- Kostholds- Kveldsåpen- Montessori- Musikk- Natur- og miljø- Maritim- Montessori - Reggio Emilia- Steiner- Team

13 Konkurransestrategi generiske strategier Barnehager velger ofte Posisjonering Presentasjon og synliggjøring Konkurranse på innhold og kvalitet Tiltak for å knytte foreldene til barnehagen Dette krever også ofte arbeid med ressurser, kompetanse og organisering ressursbaserte strategier

14

15

16

17

18

19 Mye av arbeidet med strategi kan forstås ut fra det politiske perspektivet: Organisasjoner er koalisjoner Det er forskjeller mellom koalisjonsmedlemmene Ressurser, verdier, holdninger, interesser Fordeling av knappe ressurser Formell og uformell makt, forhandlinger og konflikt er sentralt Posisjonering, allianser, kjøpslåing

20 Maktbaser Posisjonsmakt Informasjon og fagekspertise Kontroll over belønninger Tvangsmidler Allianser og nettverk Tilgang til beslutningsareanaer Makt over fortolkningsrammer sensmaking Personlig makt uformell makt I hvilken grad har ledere i barnehagen disse maktbasene og brukes de??

21 Forkastelig? Politikkens dynamikk kan være smålig og destruktiv. Men politikk kan også være et middel til å oppnå høyverdige mål. Organisasjonsmessig endring og effektivitet avhenger av lederens politiske ferdigheter Påvirkning i forhold til ulike «interessenter» blir viktigere og viktigere

22 Tilpasning eller danning? (Hellesnes, 1975) Den tilpassede tar for gitt rammer, forutsetninger, styringssignaler. «det er bare sånn det er» Symbolsk makt Praksis blir teknikk En dannet person har faglig integritet, selvstendighet Argumentere og analysere Påvirke politisk atferd Profesjonell yrkesutøvelse

23 7 kvalitetsområder i Australia

24 Alle 72 barnehager skal ISO sertifiseres

25 I hvor stor grad har du som styrer forsøkt å påvirke følgende aktører i forhold til deres syn på læring i barnehagen? Andel som har svart 5 og 6 på dette spørsmålet - på en skala fra (I svært liten grad) (i svært stor grad) Foreldrene 41,6% Politkerne i kommunen 15,6% Administrasjonen i kommunen 27,4% Skolen 15.2% 218 Høsten 2013: Spørreundersøkelse representativt utvalg av norske styrere 1311 svar

26 Interessentmodellen Interessenter som både har bidrag og mottar belønninger Er dynamisk Maktforholdene skifter stadig Både harmoni og konfliktfelt Viktig lederatferd Regulere tilpasse utvikle bidrag - belønningsbalansen

27 Foreldre Interessentmodellen Politikere Eiere Utdanningsinstitusjoner Media Organisasjon Medarbeidere Barn Fagforeninger Offentlige myndigheter Skole Finansinstitusjoner

28 Interessent Bidrag Belønninger Stat/UDir Kommunen Eier Foreldre/foresatte Ansatte Barn Bruker- og arbeidstakerorganisasjoner Andre offentlige tjenester Ledelsen Media

29 Stabilitet og kompleksitet Interessentenes vurderinger; hvilke alternativer finnes? Andre barnehager Andre tilsynsformer Andre alternativer sammenlikning av bidrag - belønningsbalansen med det de andre interessentene oppnår - misnøye => ustabilitet

30 Stabilitet, noen vurderingskriterier... Bidrag - belønningsbalanse - etablering av buffer Har ofte litt å gå på, koster å skifte Ufullstendig informasjon om alternativer Vet lite om hva andre interessenter har av belønninger og bidrag Vanskelig å måle bidrags- og belønningsstrømmer - eks. personlige relasjoner Kostnader ved å forlate en organisasjon - forringelse av investeringen Kostnadene ved å tre inn i en ny organisasjon

31 Sentralt for interessentene: legitimitet Det som er allment ønskelig, akseptabelt i forhold til tro, normer, oppfatninger, verdier og definisjoner (hos sentrale interessenter) Pragmatisk legitimitet gode og nyttige tjenester Trygt og godt, gode erfaringer Legal legitimitet følger lover og regler Utfører tilsyn Normativ legitimitet at det som barnehagen arbeider med oppfattes «riktig» At barnehagen bidrar til «god folkeskikk» Kognitiv legitimitet i tråd med det «mentale bildet» vi har av en god barnehage Ikke for utrert og forskjellig

32 Den strategiske lederrollen data fra et forskningsprosjekt Høyt realiseringsnivå Praktisk og pragmatisk Pragmatisk fornyer Kan, vil og får det til Strategisk aktør Lavt bevissthetsnivå Høyt bevissthetsnivå Driftsleder Utviklingsfilosof Som dagene går De gode intensjoner Lavt realiseringsnivå 32

33 Strategen Jeg har jo vært med i flere runder og redigert - eller å omskrive (de kommunale) vedtektene, skulle jeg til å si, laga forslag til nye vedtekter til politikerne. Der har jeg jo deltatt som en styrer med klare meninger. Så har jeg vært med i flere sånne prosesser. Turid, styrer, kommunal barnehage 33

34 Driftslederen S: Så har jeg min styrke mest i forhold til ungene. Og det - og det pedagogiske. Ja. Men så etter hvert som jeg har levd og blitt tryggere på rollen min, så tror jeg at jeg har blitt tydeligere, og at folk kan oppleve meg mer som en som motiverer og som ser dem - Ja Og som har mer stell (ler litt) på - ja, og vet hvor en kan finne.. og ha kontroll på de forskjellige reglene som gjelder -- om det er ferie eller om det er økt lønn eller - I: Ja. Så hvilke oppgaver prioriterer du som leder? Hvis du tenker bare på den oppgaven som leder - hvilke oppgaver prioriterer du? S: Jeg prioriterer at - at hverdagen skal.. gå mest mulig knirkefritt. Ja Det gjør jeg. Trine, styrer, privat barnehage 34

35 Utviklingsfilosofen I: Tenker dere strategi?. Kan du tenke etter om det er noen av DINE arbeidsoppgaver som faller under begrepet "strategisk ledelse"? S: Nei, vet du - jeg må si.. det ordet har jeg sjelden tenkt på. I: Egentlig så skulle vi kanskje ha tenkt litt mer på markedsføring, i og med at vi - vi er i den situasjonen som vi er da. Men jeg - ja, så der har vi kanskje litt å tenke på framover, tenker jeg. Men vi går jo og håper litt på at dette her - det snur (ler litt). Vi er positive sjø! Eva, styrer, kommunal barnehage 35

36 Pragmatisk fornyer Ja, det er bevisstgjøring av personalet Og nå tenker jeg at det er mye vi gjør, og det ligger veldig mye taus kunnskap her som er vanskelig å sette ord på. Jeg tror ikke at personalgruppa føler det at jeg står oppom dem og trøkker ting nedover, nei. Det gjør jeg ikke. Og det tror jeg ikke de føler på heller. Men samtidig så får de noen utfordringer fra meg noen ganger, som gjør at de kanskje føler at å guri - bl.a. det der med at jeg gir dem derre leksene til personalmøtene. For da stiller jeg litt krav til dem. Vi korter ned møtene en halvtime, sånn at de får bruke en halvtime (på leksene) - for jeg kan ikke pålegge assistentene å ha - gjøre ting utenom arbeidstida. Men hvis jeg korter ned den halvtimen på møtet, og at de stiller forberedt til det møtet, så kan jeg kreve det. Og DET gjør jeg. Så akkurat DA - da føler de kanskje på at jeg er litt sånn - men samtidig så gir de uttrykk for det når de har medarbeidersamtaler, at de har lyst til å utvikle seg. 36

37 Faser i en strategiprosess 1. Utvikling av strategien 6. Testing og justering av strategien 2. Planlegging av strategien 5. Overvåking og læring 3. Implementering av strategien i organisasjonen 4. Planlegging av driften

38 Utvikling av strategien. 1. Avklare virksomhetens formål (misjon), verdier og visjon 2. Hvilke sentrale utfordringer står vi overfor? (Strategisk analyse). Verktøy: SWOTanalyse 3. Hvordan kan vi best posisjonere oss? (Strategiformulering)

39 SWOT ANALYSE

40 Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, (kort utdrag) Formål Sørholtet andelslag SA skal drive Sørholtet barnehage med et ideelt formål, og gi andelshaverne et kvalitetsmessig godt barnehagetilbud for barn under skolepliktig alder. Strategisk målsetting Den strategiske målsettingen med driften av Sørholtet barnehages er: å maksimere verdien barnehagen gir brukerne barn og foresatte. Visjon Sørholtet barnehages visjon er at vi skal: Sammen skape Jessheims beste barnehage for barna, foresatte og personalet. Sørholtet barnehage skal være den beste barnehagen i Jessheim for barna som går der, og tilby det beste pedagogiske opplegget som ivaretar barnas behov for omsorg, lek og læring. Kjerneverdier: Glede Likeverd Medvirkning Tygghet = GLiMT Motto: Sørholtet barnehage små øyeblikk, store drømmer Strategisk satsningsområder Mål og delmål - aktivitetsplaner

41

42 Ulike hovedstrategier Differensiering hvordan skille oss ut fra de andre? Kostnadsstrategi konkurranse på pris eller gi «mer» for samme pris Fokusering en bestemt målgruppe Og som sagt ressursbasert strategi Kompetanse Unik organisering Infrastruktur

43 Planlagt Virker det? Justert Realisert strategi Urealisert Strategi som kommer etter hvert

44 Strategisk ledelse endringsledelse: Endring berører og beveger oss det skaper energi personlighet Ta utfordringen, initiativ etc. drakultur endring press energi hengekultur kultur Flukt vegring, benekte

45 Forsvarspsyke

46 Angrepspsyke

47 Dra eller hengekultur? drakultur Champagne kultur Hvor vil dere plassere dere?? Farris kultur Daggammel Farris vann tungtvann hengekultur (KMM)

48 Endring Endring = tap + sorg?? Hva slags tap kan det være snakk om?

49 Vanlige reaksjoner Forvirring Umiddelbar kritikk, ja men.. Benekting Slu medvirkning Sabotasje Lettvint enighet Omgåing Taushet Åpent opprør

50 Men, også. Spenning Motivasjon Entusiasme Glede Forandring fryder Glemmer vi dette??????

51 Forandringskurven Selvtilfredshet Tilpasning Forvirring Ryktebørsen Benekting Reaksjonsfasen Reorientering Bearbeiding En ny reise begynner Å hjelpe hverandre kaosrommet Å gi slipp 51 HiNT ØOL, 2014, Kjell-Åge Gotvassli & Torill Moe

52 Og hva så???? Ny Stortingsmelding Krav om grunnbemanning Læring, lek og omsorg fortsatt godt integrert eller? Ny Rammeplan Ny nasjonal plan for kompetanseutvikling Stadig differensiering og utvikling av nye driftsformer? Barnehagen som arena for sterke interessenter? Ny barnehagelærerutdanning