Transkript

1 OFFENTLIG LEDELSE HVA NÅ? NKF TRENDER IDÈER - PRAKSISER Ny offentlig ledelse for styrket konkurransekraft www ny offentlig ledelse no Professsor Jan Ole Vanebo,HiNT. 1

2 OVER- BLIKK MODERNISERING REFORMER NY OFFENTLIG LEDELSE INN- BLIKK DEN BLÅ BØLGEN (NPM) MOT EN NY LEDELSESPRAKSIS TILBAKEBLIKK FRAMBLIKK 2

3 Statenes tilstand Indeks-bilde for statlig handlekraft ( basert på 12 indikatorer korrupsjonsnivå, kvaliteten på byråkratiet, tillit til offentlige institusjoner) 34 av 163 land med høy grad av handlekraft (med de sterkeste økonomiene) 3

4 Bakteppe for EPSA2009:Offentlig sektors rolle og utfordringer i det 21. århundre: Katalysator for bærekraftig økonomisk vekst,trivsel og livskvalitet 1,Offentlig sektor som den største næringa (investor, innkjøper,arbeidsgiver) id i PRODUKTIVITETS INNOVASJONS UTFORDRING UTFORDRING *SYSSEL SETTING *ØKONOMISK VEKST *SOSIAL UTJEVNING 2. Offentlig sektor som policy maker og regulator LÆRINGS UTFORDRING 3. Offentlig sektor som BÆREDYKTIGHET den største produsent av tjenester 4

5 PRAKSISFRONTEN The EPSA 2009 Publications EPSA 2009 Project Catalogue EPSA 2009 Research Report 5

6 TEMAER: EPSA 2009-temaer (Administrative capacity building reduce administrateive burdens for citizens and businesses red tape bureaucracy) : IF I.Forbedringer di itj tjenesteproduksjonent j (Performance Improvement in Public Service Delivery) (128 kandidater) Vinner: Regional Platform of E-Services for all- e-bourgogne, Grouping of Public Interest (GIP), France. II:Borger- (bruker-) medvirkning (Citizen involvement) (48 kandidater) Vinner: Cologne Participatory Budget, City of Cologne (Køln), Germany. III. Nye former for partnerskap (New Forms of Partnership Working) (81 kandidater) Vinner: Oldham Partnership Oldham Council,UK. IV.Leadership and Management for Change (Strategifokusert endringsledelse) (43 kandidater) Vinner: Management in Sant Cugat City Hall (Spain): Budgeting the Strategy- A new Deal Between Political Management and Political Leadership STIGENDE AMBISJONER: FRA Å VÆRE EN REFERANSEKOMMUNE I CATALONIA, TIL Å BLI KJENT I HELE SPANIA OG TIL I DAG: EN EUROPEISK REFERANSEKOMMUNE (BEVISST OMDØMMEBYGGING) 6

7 Modernisering av offentlig sektor -HVA ER EN REFORM? -HVORFOR REFORMER -HVORDAN FUNGERER (HVA ER EFFEKTEN AV ) REFORMENE I PRAKSIS? Moore, M.H. (1995) understreket rollen til ledere i offentlige organisasjoner og deres organisasjoner som creating public value in the sense of producing services that add value to society. (Creating Public Value. Cambridge, Mass: Haravard Business University Press) 7

8 Reformer Bevisste og fordelaktige endringer i strukturer, prosesser og Incentiv (belønnings-)systemer for å få offentlige organisasjoner til (på en eller annen måte) å fungere (prestere) bedre Empiriske observasjoner: -Endringer i offentlig forvaltning og det offentliges rolle gjennom en rekke moderniseringsstrategier som har omfattet): -nye former for økonomistyring, budsjettpraksis, regnskapsføring og bruk av økonomiske insentiver -nye personalpolitiske (HR-) praksiser -nye former for organisering, styring og kontroll -resultatorientert ledelse. (Pollitt og Bouckaert, Public Management Reform- A Comparative Approach, 2002, Oxford University Press) IKT: e-government, e-governance, e-forvaltning, 8 8

9 Modernisering- Reformer MEGATRENDS STRATEGISKE UTFORDRINGER GLOBALISERING MILJØ DEMOGRAFI: INDIVIDUALISERING ELDREBØLGEN INNVANDRING IKT SOSIOØKONOMISKE FAKTORER POLITISKE OG INTELLEKTUELLE FAKTORER ADMINISTRATIVE FAKTORER/REFORMER 9

10 GLOBALISERING IKT Miljø Individualisering/rettighetssamfunnet 10

11 INSTITUSJONELL OMBYGGING AV STATEN OG OFFENTLIG SEKTOR: I løpet av de siste førti årene har staten som organisasjon og institusjon gjennomgått endringer som følge av endringskrefter og endringspress: 1970-årene var preget av oljekrise, budsjettunderskudd, stagflasjon og økende press på velferdsstaten årene representerte en kulturendring med neoliberalisme, individualisme og konkurranse årene, med introduksjonen av internet (www), gav kraftig momentum til globaliseringen og økt press mot den suverene nasjonalstaten. 11

12 OVERBLIKKSPERSPEKTIV POLITIKK NY TEORETISK INNSIKT MODERNISERING AV OFFENTLIG SEKTOR NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) ØKONOMI Marked ORGANISASJON OG LEDELSE STERKERE KRAV TIL RESULTATER OG DOKUMENTASJON AV RESULTATER - FORMÅLSEFFEKTIVITET 12

13 ELEMENTER i New Public Management: -BORGERNE SEES SOM FORBRUKERE MED FRIE VALG -MARKEDER OG KVASIMARKEDER PRIVATISERING, KONKURRANSEUTSETTING OG BESTILLER-UTFØRER-MODELLER -VEKT PÅ BEDRIFTSØKONOMISK PRODUKTIVITET OG EFFEKTIVITET -RAMMEBUDSJETTERING, DESENTRALISERING, RESULTATANSVAR -ORGANISERING OG LEDELSESPRINSIPPER FRA DET PRIVATE IMITERES OG ADAPTERES 13

14 Utviklingstrekk Tre utviklingstrekk er tydelige: 1) Offentlig sektor har gjennomgått institusjonelle forandringer og blitt reformert for å ligne mer på organisasjoner. Det som før var forvaltninger og arenaer for profesjonelle grupper er blitt omformet til organisasjoner og selvstendige strategiske enheter med klare identiteter (grenser, selvstendighet og spesielle egenskaper), hierarki som instrument for å samordne handlinger og rasjonalitet (klare målmiddel-sammenhenger) 2) Sterkere innslag av samarbeid mellom organisasjoner i form av nettverk og partnerskap. 3) Nye krav til profesjonell ledelse og kreativt lederskap. (Brunsson kp5 i Modernisering av offentlig sektor, E.J kp17 i Moderniseringsboka) III. Teoretiske perspektiv. SKOLEN, BARNEHAGEN, SYKEHEIMEN OG BRANNSTASJONEN ER BLITT EN RESULTATENHET SOM KONSEKVENS AV TONIVÅ-MODELLEN The headless chicken model 14

15 Ressurser/kompetanse? Formål Mission O d Strategi Strategisk ldl System :Struktur/ funksjon Oppdrag ledelse (Fra organisasjon til organisme) Aktører/atferd/relasjoner Økt fokus på å utvikle bedre evne til innovasjon og endringsledelse. Dette gjelder både på individnivå, organisasjonsnivå, kommunalt nivå, regionalt nivå og nasjonalt nivå Bakgrunnen for dette er en erkjennelse av at løsningen på utfordringene i offentlig sektor ikke nødvendigvis ligger i bestemte former for styring og organisering 15 Vi har valgt å kalle dette for Ny offentlig ledelse 15 15

16 KREATIVT LEDERSKAP Philip Selznick (Leadership in Administration -1957): ANSVARLIG LEDERSKAP: BLANDING AV ENGASJEMENT, FORSTÅELSE OG BESLUTTSOMHET KREATIVT LEDERSKAP:SANS FOR Å FORANDRE OG OMSKAPE DEN KREATIVE ROLLEN HAR TO ASPEKTER: 1) DEN INSTITUSJONELLE INNLEMMELSE AV FORMÅL (HVA ER VÅR MISJON? 2) KREATIVITET UTØVES GJENNOM STRATEGISK OG TAKTISK PLANLEGGING, DVS. ANALYSERE OMGIVELSENE FOR Å BESTEMME HVORDAN MAN BEST SKAL UTNYTTE DE FORELIGGENDE RESSURSER OG DE MULIGHETENE ORGANISASJONEN HAR 16

17 STYRKING AV LEDELSE OG LEDELSESFUNKSJONEN (License to lead) Definisjon: Ledelse er et målsettende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker Bevissthet om ledelse, ledelsesgrunnlag og handlingsrom Lederatferd lederroller (drift-tilpasning og utvikling) Ledelsesmiljø (gjensidig forpliktelse tydelighet, pålitelighet og generøsitet) Ledelseskommunikasjon relasjoner mellom ledelsesmiljøene Ledelses know-how- ledelsesteknikker. 17

18 Norge - Plattform for ledelse i staten FUNKSJONER Strategifunksjoner. Ledere på alle nivåer må foreta valg og prioriteringer, herunder utvikle mål, planer og effektive virkemidler. Driftsfunksjoner. Ledere må sørge for å etablere, utvikle og vedlikeholde systemer som trengs for at virksomheten kan få utført sine oppgaver og levert sine tjenester eller produkter. Relasjonsbygging. Ledere må etablere, pleie og utvikle relasjoner til andre både internt og eksternt. Kommunikasjons- og informasjonsfunksjoner. Staten skal preges av åpenhet både i forhold til innbyggerne, medarbeiderne, og mellom ulike deler av Forvaltningen. 18

19 Fokusområder Mål, resultater og brukerretting Lederen skal sikre gode resultater og nå mål innenfor eget ansvarsområde. Prinsippene for mål- og resultatstyring er fastlagt i statens økonomireglement. Samarbeid og samordning Den hierarkiske oppbygningen av statlig forvaltning skaper ryddige forhold oppover til politikere, innad i virksomheten og utad mot samfunnet. Kompetanse, læring og utvikling Meningsfylte og samfunnsnyttige oppgaver, gode utviklingsmuligheter i spennende lærings- og kompetansemiljøer, ordnede og trygge arbeidsforhold. o d. Medbestemmelse og medvirkning De ansatte er involvert i oppgaveløsningen direkte som individuelle arbeidstakere, men påvirker den også indirekte gjennom sine fagorganisasjoner. Norske ledere har ofte en uformell, involverende, støttende og lite autoritær lederstil. 19

20 Danmark kodeks for god toppledelse De ni anbefalingene retter seg: (1) Oppover mot relasjonen til den politiske leder, (2) Utover mot relasjonen til omverdenen og (3) Innover mot ledelse av organisasjonen. 20

21 Sverige ti kjennetegn for lederskap *Har uppdraget och medborgarna i fokus *Samspelar med förtroendevalda och har tilltro till det politiska uppdraget *Levandegör visionen och förmedlar framtidsbilder *Skapar stolthet kring välfärdsuppdraget *Utvecklar medarbetarskapet *Är resultatorienterat *Har helhetssyn och överblick *Skapar ett klimat som kan möta krav på förändring och utveckling *Samverkar *Är autentiskt Lederskapet ble betraktet ut fra fire perspektiv: (1) Hvordan møte omverdens utfordringer? (2) Hvordan lykkes med oppdraget? (3) Hvordan bli mer resultatorienterte? (4) Hvordan utvikle lederens rolle som kulturbærer? 21

22 Kommuniserte (eksplisitte) normative krav til ledelse I liten grad I noen grad I stor grad Bevissthet om D S N ledelse, ledelsesgrunnlag og handlingsrom Lederatferd lederroller (drift, tilpasning, i utvikling) S D N Ledelsesmiljø (det lille kors) S D N Ledelses- kommunikasjon sammenhengende ledelsesmiljøer Innsikt i ledelsesteknikker metoder S D S N D N 22

23 Avsluttende refleksjon: Det er intet nytt under solen så bruk det som er les operasjonsanalysen (Ackoff 1970): Innenfor operasjonsanalysen forsøker man å integrere de forskjellige innfallsvinkler som benyttes ved studier av foretak. Den rommer ikke noen egen teori, men et sett av modeller som kan anvendes for å styre komplekse menneske-maskin-systemer. Det avgjørende er: Samspillet mellom mennesker Mellom mennesker og teknologi (informasjon og økonomi) Mellom foretaket og omgivelsene 23