Riktig tjenestetilbud Rapport fra prosjektgruppen

Transkript

1 Riktig tjenestetilbud Rapport fra prosjektgruppen Virksomhetsstyring, analyse og strategi Sammenhengende tilbud Endringskapasitet - innovasjon 1

2 1 FORMÅL OG BAKGRUNN Rådmannen i Nedre Eiker kommune har bestilt en gjennomgang av etaten Helse og omsorg (HO) og hvor oppdraget er forankret i det politiske miljø. I bestillingen er det lagt til grunn at HO skal følge snittet i Kostra gruppe 13, eller benchmark der det er mest naturlig å sammenlikne seg med det. Det er videre lagt til grunn at rapportens analyser skal dokumenteres. Rapport er utviklet av en prosjektgruppe med ansatte fra Nedre Eiker kommune med støtte av konsulentselskapet Skagerak Consulting. Rapporten er bygd opp i tråd med dette. I tillegg er rapport utviklet i nært samarbeid mellom prosjektgruppe og linje og med en betydelig involvering av ansatte og tillitsvalgte gjennom en serie kartleggings- og arbeidsmøter. Det er gitt underveisrapporter til styringsgruppe som består av rådmann, kommunalsjef HO, hovedtillitsvalgt Fagforbundet på vegne av de tillitsvalgte i kommunen, prosjektleder og leder konsulentorganisasjonen. 1.1 RAPPORTENS OPPBYGGING Rapport starter med konklusjon og sammendrag av hovedfunn og konklusjoner. Som vedlegg til rapporten kommer en detaljert gjennomgang av analyser og anbefalinger. I tillegg er det utviklet et omfattende oppsett over bemanning, kompetanse, stillinger, samt timer til faste og variable tillegg. Dette grunnlagsmaterialet er brukt til simuleringer og beregninger av effekter. Samtlige virksomheter og økonomikonsulent har dette grunnlagsmaterialet. I tillegg har prosjektgruppen gjennomgått og strukturert alle endringsforslag fra arbeidsmøtene i HO. Dette er lagt ut på intranett og gjort tilgjengelig for alle virksomhetene. 2 KONKLUSJONER 2.1 UTFORDRINGENE I HELSE OG OMSORG Styringsproblem på vedtak: Vedtak ligger 50 % høyere (eller mer) i hjemmetjenesten enn det vi finner i sammenliknbare kommuner. Avviket ligger på praktisk bistand, mens vedtakene på hjemmesykepleie er lavere enn det vi finner i andre kommuner. I tillegg gis det 13 % flere vedtak enn det vi finner i sammenliknbare kommuner. I sum utgjør disse to forhold et merforbruk i ressurser på 29,5 årsverk sammenliknet med Kostragruppe 13 snitt. Styringsproblem på kjøp av plasser: Kjøp av institusjonsplasser ligger betydelig høyere enn sammenliknbare kommuner (opptil 9 ganger høyere). Dette utgjør et merforbruk på 41 mill. kr. To av grunnene til dette er at det ikke finnes noe egentlig korttidsforløp for pasienter spesielt innen rus- og psykiatri og mangler på lavterskeltilbud. Dette skyldes blant annet at det mangler plasser etter opphold på bemannet boligtilbud. Styringsproblem på varslingssaker i barnevernet: Det er positivt at det er en varslingskultur i Nedre Eiker kommune. Hva som ikke er positivt er at vesentlig flere saker enn i sammenliknbare kommuner behandles og fører til tiltak i kommunen. Dette skjer samtidig med at kommunen investerer langt mer penger enn sammenliknbare kommuner på lavterskeltilbud i helse. Til sammen utgjør avvikende praksis i barnevernet og høy investering i forebyggende arbeid et kostnadsavvik fra snittet i gruppe 13 på mellom 19,6 mill. kr og 22,4 mill. kr 2

3 Behov for endringskompetanse i Helse og omsorg: HO har behov for å utvikle økt endringskompetanse for å gjennomføre endringene som er skissert i rapporten. Rapporten bygger på en omfattende systemtilnærming for hele HO. Den forutsetter omfattende samarbeid mellom alle deler av virksomheten og utvikling av ny kompetanse for å utvikle organisasjon og styringssystemer. HO må i tillegg utvikle kompetanse til styring av horisontale pasientforløp, dvs. pasient- og brukertilbud som omfatter flere virksomheter. HO må utvikle en tydeligere kultur for å håndtere avvik i drift og økonomi. 2.2 LØSNINGSFORSLAG Virksomhetsstyring, analyse og strategisk styrking Forslaget baserer seg på å utvikle en virksomhetsstyringsgruppe med fokus på aktivitet, ressursbruk, kompetanse, personell og kvalitet. Koordinerte tjenester i hjemmet Etter reduksjon i vedtaksnivå på hjemmetjenesten foreslås det å styrke hjemmetjenesten med et ambulant innsatsteam både for rehabilitering og for avansert sykepleie i hjemmet. Det foreslås en betydelig styrking av dag- og aktivitetstilbudet. Videre styrkes hjemmetjenesten med avlastningsog trygghetsplasser i tillegg til Bråta (korttid, rehab, lindrende). Institusjonstjenesten Bemannede boliger og Solberglia utgjør institusjonstjenesten. Vi forslår innføring av velferdsteknologi i boligene og en kortsiktig utvikling av Solberglia for å samle tilbud per etasje. Rus- og psykiatritjenesten For å utvikle et forløp etter bemannet botilbud foreslås utvikling av forstrekede boliger og et ambulant tilbud. Sammenhengende pasientforløp og brukertilbud Det legges omfattende vekt på å utvikle et sammenhengende pasientforløp, med forpliktende samarbeid og tydelig resultatmåling. 2.3 INNSPARINGSMODELL Tiltaksområde 000 kr Andel Bemanning ,69 42 % Terapeuter barnevern 4 000,00 6 % BPA, omsorgslønn 2 800,00 4 % Guts 2 600,00 4 % Psykiatri ,00 23 % Somatikk 8 000,00 11 % Vacant 2 500,00 4 % Barnevern 4 500,00 6 % Risiko/usikkerhet ,00-7 % Samlet effekt ,69 93 % Omstillingsmodellen er på totalt 70 mill. kr. Av dette utgjør usikkerhet 5 mill. kr., slik at netto effekt er 65 mill. kr. Endringer som i all hovedsak er knyttet til bedre styring, bedre forløp av pasienter og bedre samarbeid utgjør 41 mill. kr. Personalreduksjoner utgjør 29 mill. kr. 3

4 2.4 KRITISKE SUKSESSFAKTORER Omstilling er ikke en enkel prosess og dette forslaget er ikke en omstilling - kun et veikart. Forskning viser at minst 70 % av endringsprogrammene går feil. Noen vesentlige suksessfaktorer: God forankring av løsning fra politikk, administrasjon, ledelse, ansatte og tillitsvalgte Investeringer i lavterskeltilbud, bygg og teknologiske løsninger Fokus på utvikling av gode, sammenhengende pasienttilbud på tvers av enheter og organisasjoner Fokus på vesentlighet og risiko i omstillingsarbeidet Fokus på tempo i omstillingsprosessen Og fokus på langsiktighet: HO skal gjennom en omfattende endringsprosess over tid. Dette krever utholdenhet og evne til å beholde fokus på målet hele veien. Virksomhetsstyring som grunnlag for gode beslutninger måle resultatforbedring og korrigere avvik Målrettede ledelsesutviklingstiltak som støtter opp under pågående endringsprosesser Lederkontrakter og systematisk lederutviklingssystem skal brukes for å sikre lederkvaliteten, og utøvelsen av god/dårlig ledelse vil få konsekvenser 3 SAMMENDRAG 3.1 STYRINGSPROBLEM PÅ VEDTAK Dekningsgrad hjemmetjenester NEDRE EIKER KOSTRAGRUPPE 13 KONGSBERG SANDEFJORD Mottakere av hjemmetjenester, pr innb år Mottakere av hjemmetjenester, pr innb år. Mottakere av hjemmetjenester, pr innb. 80 år og over. 13 % flere vedtak enn sammenliknbare kommuner. Dette utgjør et avvik på ca 10 årsverk. Igangsatte tiltak: reduksjon i antall vedtak. Høye vedtak i hjemmetjenesten: Vedtak kan i snitt reduseres med mer enn 50 % fra dagens nivå, eks fra 1,8 til 0,9 timer og fra 10,3 til 4,5 time/uke. Dette utgjør et avvik på 19,5 årsverk. 4 Igangsatte tiltak: Reduksjon i vedtak for arbeidslag 1 i hjemmetjenesten.

5 3.2 STYRINGSPROBLEM PÅ KJØP AV PLASSER Dagens styringsmodell Intern Ekstern Styringsmodellen i dag baserer seg på at det er for liten kapasitet på bemannede botilbud og institusjonsplasser både i rus sektoren, psykiatrien og plasser for eldre Kjøp av plasser Nedre Eiker Øvre Eiker Kongsberg Lier Drammen Dette har ført til en betydelig vekst i eksternkjøp av plasser. Til sammenlikning kjøper nabokommunene vesentlig færre plasser eksternt og de fleste har jevnt nivå på eksternkjøp. Merk Lier med reduksjon i kjøp av plasser i Analyse Figuren til venstre viser andel av totalkapasitet som er kjøpte plasser. Denne viser at beste praksis er 3 %, mens Nedre Eiker har en modell som har 9 ganger høyere eksternkjøp enn Lier og Drammen. 5

6 Figuren til høyre viser andel plasser i kommunen. Dette må ses i sammenheng med figuren over. Den viser at Nedre Eiker kommune har størst kapasitet både i kommunen og samtidig størst kjøper av plasser. Praksis ved kjøp av plasser er altså ene og alene et styringsproblem. Analysen viser at Nedre Eiker har 50 % flere plasser til rus/psykiatri pasienter. Korrigerer vi for befolkning og behov er forskjellen %. Samtidig viser analysen at Nedre Eiker mangler korttidsplasser og ambulante team. Ressursbruk er lik. Styringsmodellen for kapasitet døgn må endres til: Intern Ekstern Nedre Eiker har høy kommunal kapasitet på bemannede døgnplasser i psykiatri/rus og for eldre. Dette tilsier at kommunen på sikt kan redusere betraktelig eksternkjøp av plasser. Merk at dette kun omfatter perioden fram til ca 2022, og at modellen ikke er korrigert for vekst i befolkning 80+ fra

7 3.3 STYRINGSPROBLEM PÅ PASIENTFLYT OG SAMARBEID Liggetid på Bråta i 2013 er 3-4 ganger lenger enn normal liggetid for velfungerende korttidsavdelinger. En sentral årsak er manglende samarbeid mellom enheter og yrkesgrupper for effektivt pasientforløp. Hvorfor så sterkt fokus på liggetid? Lang liggetid fører ofte til at ADL ferdighetene (dagliglivets ferdigheter) reduseres og ikke bedres. Derfor fokuserer vi på kortere liggetid på Bråta og flere tilbud i hjemmet for eksempel ambulant rehabilitering og hverdagsrehabilitering som erstatning for korttidsopphold på institusjon. Dette krever økt kompetanse i hjemmetjenesten og bedre samarbeid leger, sykepleietjenesten og fysioterapi og ergoterapi på Bråta. Helse NAV Oppvekst Bufetat Barnevern Et annet eksempel på styringsutfordringer er å gå fra vertikale arbeidsformer til horisontale og sammenhengende tilbud for bruker. Dvs. å gå fra at den enkelte virksomhet leverer tjenester til at vi utvikler et brukerfokusert og sammenhengende tilbud. Eksemplet er fra barnevernet, men tilsvarende utfordringer ser vi mellom andre enheter i HO. 3.4 INVESTERINGER Omstillingsmodellen bygger på og forutsetter at det investeres i bygg og utstyr. En betydelig del av flytproblemene og derved kjøp av plasser skyldes at det ikke er tenkt på forløp ut av bemannet bolig eller av korttidsplass. Dette er en svært kostbar og ineffektiv måte å innrette helse og omsorg. Videre forutsetter omstillingsmodellen investeringer i velferdsteknologi. Uten disse investeringene vil omstillingsmodellen gi betydelig lavere resultat. Investeringene utgjør rundt 10 % av effektene i omstillingsmodellen. Investeringsforslagene vil rådmannen vurdere nærmere i forbindelse med framlegg av kommende års investeringsbudsjett. 7

8 3.5 STYRINGSPROBLEM PÅ VARSLINGSSAKER I BARNEVERNET Figuren viser at 71 % flere barn undersøkes av barnevernet og % flere barn får barnevernstiltak enn i sammenliknbare kommuner. Dataene sier altså at hvis barnet undersøkes så er det stor sannsynlighet for at barnet også får tiltak. Dette tilsier at hovedutfordringen ligger i første fase i barnevernet undersøkelsene og i sammenhengene mellom tiltak i barnevernet og forebyggende arbeid. Kostra analysen viser kostnadene i barnevernet sammenliknet med snitt i Kostra gruppe 13. Analysen viser et merforbruk på 14-16,8 mill. kr sammenliknet med gjennomsnittet i gruppe 13. Dette skjer mens helse har betydelig større ressurser til forebyggende arbeid enn sammenliknbare kommuner. Kapasitet for forebyggende arbeid skal ordinært føre til redusert innstrøm. Dette er vist under: 8

9 Kostra analysen viser at Nedre Eiker bruker 5,6 mill. kr mer til forebyggende arbeid (helse) enn sammenliknbare kommuner. Dette forebyggende arbeidet gir flere barnevernssaker enn i sammenliknbare kommuner. Dette innebærer at omstillingspotensialet totalt er 19,6 mill. kr 22,4 mill. kr per år for helse/barnevern samlet. Eller sagt på en annen måte, gjennomsnittet av kommuner leverer sammenliknbare tjenester med et kostnadsnivå som er ca 20 mill. kr lavere enn Nedre Eiker. 3.6 ENDRINGSLEDELSE Omstillingen er bare mulig gjennom en systematisk utvikling av tilstrekkelig endringskapasitet i HO. Det stilles store krav til ledelse av denne omstillingsprosessen og til å videreutvikle HO i ønsket retning. Analysen over viser at det er betydelige forbedringer som kan gjøres videre i HO, både forbedringer som tas i omstillingen og som må tas i kontinuerlig forbedringsarbeid i tiden etter omstillingen. HO må utvikle en kapasitet for endring og omstilling, ikke minst i påvente av eldrebølgen som slår inn fra 2022, se framskrivingen under

10 3.7 TILTAK DREINING I TILBUD Dreining i retning av ambulant tilbud i hjemmetjenesten og ambulant tilbud i rus- og psykiatritjenesten. Økning i dag- og aktivitetstilbudet. Hovedgrep i organisering: Det utvikles sammenhengende koordinert tilbud til brukere som bor hjemme (i form av ett virksomhetsområde) som består av et økt dag- og aktivitetstilbud, hjemmebaserte tjenester med et innsatsteam for hverdagsrehabilitering og avansert rehabilitering og korttidstilbudet på Bråta. Korttidstilbudet styrkes med avlastnings- og trygghetsplasser på dagens demensenhet på Spinnerisletta. Rus og psykiatri tilbudet styrkes med et ambulant tilbud og vi utvikler et tydelig korttidstilbud og forsterkede boliger. Bemannede boliger og institusjonstjenesten utgjør det høyeste nivået i somatikken, dette samles i ett virksomhetsområde. Vi innfører testløsninger med velferdsteknologi i de bemannede boligene øke sikkerheten til brukerne og ansatte og reduserer bemanningen som følge av dette. Vi videreutvikler dag- og aktivitetstilbudet for funksjonshemmede i kommunen. Hovedgrep kompetanse: Alle bemanningsplaner i koordinerte tjenester i hjemmet og institusjonstjenesten er styrket med 1% slik at det kan avsettes ressurser til faste personalmøter og fagkurs for ansatte. Vi styrker bemanningsplanene med fagstillinger i koordinerte tjenester i hjemmet og institusjonstjenesten totalt 5,25 årsverk. Hovedgrep styring: Vi utvikler en virksomhetsstyringsmodell for HO med hovedfokus på: Produksjonsstyring - herunder fokusområder som aktivitet, ressursbruk, kvalitet og økonomi. Vi styrker økonomifunksjonen og styrker ressurser til arbeid styringsverktøy for aktivitet (Profil) og ressursbruk og kompetanse (Gat), totalt 2 årsverk. Vi arbeider for å innføre nye løsninger for bemanning i samarbeid med tillitsvalgte med fokus på å finne bedre løsninger for brukere, pårørende, ansatte og kommune. 10

11 3.8 INNSPARINGSMODELL Tiltaksområde 000 kr Andel Bemanning ,69 42 % Terapeuter barnevern 4 000,00 6 % BPA, omsorgslønn 2 800,00 4 % Guts 2 600,00 4 % Psykiatri ,00 23 % Somatikk 8 000,00 11 % Vacant 2 500,00 4 % Barnevern 4 500,00 6 % Risiko/usikkerhet ,00-7 % Samlet effekt ,69 93 % Forslaget innebærer en plan for reduksjon i kostnadsnivået målt mot regnskap på 65 mill. kr. Vi har definert dette på hovedtiltak, beregnet årseffekt og satt av 5 mnok for risiko og usikkerhet i modellen. Dette innebærer at brutto finnes det forslag til reduksjoner på 70 mnok. Risiko utgjør 7 % av totalbeløpet (brutto beløpet). 11