Riktig tjenestetilbud Rapport fra prosjektgruppen

Transkript

1 Riktig tjenestetilbud Rapport fra prosjektgruppen Virksomhetsstyring, analyse og strategi Sammenhengende tilbud Endringskapasitet - innovasjon 1

2 VEDLEGG I vedlegget gis det en nærmere og detaljert beskrivelse av forslaget. Innhold Vedlegg Omstilling av HO Redusert kjøp av eksterne tjenester Styring av eksterne plasser Konklusjon Langsiktighet Metodikk Beskrivelse av arbeidet Omstilling og ledelse Utvikling av endringskompetanse Suksessfaktorer Ledelse og delegering Ansvar og roller Krav til lederne Fagansvar Personalansvar Økonomiansvar Lederavtaler Innhold i lederavtaler Lederopplæring Områder og metodikk Styringsinformasjon Mål- og resultatstyring Målbildet Resultatindikatorer Budsjettgrunnlaget Konklusjon styringsinformasjon Økonomimodell Investeringer Solberglia Spinnerisletta

3 6.3 Bråta boliger Bråta korttid Tunet Flisa Forsterkede boliger Andre leiligheter/boliger Kvalitetsarbeid, styring og utvikling Internkontroll Ledelsessystem Situasjonen i dag forslag kvalitetsstyring Folkehelse Folkehelse i Nedre Eiker kommune Helsetilstand Målsettinger for folkehelsearbeidet i etat Helse og omsorg Omsorgstrapp Innovasjon Pleie og omsorg Kostra-analyse Tjenestekontoret Bakgrunn Forslag - anbefaling Anbefalt prosessmodell forenklet Bemanning Omsorgslønn, støttekontakt og BPA Tiltak BPA og omsorgslønn Tiltak støttekontakter Økonomianalyse Konklusjoner Koordinerte tjenester i hjemmet En samlet tjeneste for hjemmeboende Kostra-analyse Arbeidslagene Spinnerisletta Innsatsteam

4 12.5 Dag og aktivitetstilbud Kantine Bråta Korttid Kostra-analysen Omstillingsbehov korttid Dimensjonering av tilbudet Pasientgrupper liggetid KAD plasser Innovasjon institusjonstjenesten Organisering Kostra-analyse Solberglia Bemannede boliger Kompetansedekning Felles nattjeneste Tjenester for Funksjonshemmede Ressursbruk Helse Driftsutgifter forebyggende helsearbeid Aktivitetsdata Organisering Hovedutfordringer i psykisk helse Hjemtaking av brukere med eksterne tjenester Dagens boligkapasitet Avdelingene i Psykisk helse Lev Vel Tunet og Fjerdingen Hovedmodell Ambulant team Ergoterapi - Fysioterapi Ressurser Helsestasjon Familiesenteret Solberg Opplæringssenter (SOL) Organisatorisk tilknytning

5 16.8 Legetjenesten Organisering Barnevern Innledning Kostra-analyse Sosio-økonomiske faktorer Interne forhold Omsorgstrapp for de yngste Barnevern - miljøterapeuter Interne arbeidsprosesser NAV Kostra-analyse Områder knyttet til omstillingsprosessen Stab Bemanning og kompetanse Kompetanse Bemanningsplaner og turnuser Alternative turnuser Planlengde Ledelse, stab og støtteressurser Ressurser til fag og personalmøter Lærling

6 1 OMSTILLING AV HO 1.1 REDUSERT KJØP AV EKSTERNE TJENESTER Det første tiltaket vi har vurdert er forholdet mellom intern kapasitet og kjøp av eksterne plasser. Eksterne plasser utgjør hovedutfordringen i bruk av eksterne tjenester. Sammenhengen er tolket omtrent slik av virksomheten før omstillingsarbeidet, dvs. at intern kapasitet er for lav og at dette må kompenseres gjennom eksternt kjøp av plasser. Intern Ekstern Vi ser en markant vekst i kjøp av eksterne plasser på 30 mill. kr fra 2011 til 2014, se under (tidsserien under går til 2013 dette baserer seg på Kostra tall, mens 2014 er basert på regnskapstall): Kjøp av plasser Nedre Eiker Øvre Eiker Kongsberg Lier Drammen Nedre Eiker kommune har høy dekningsgrad for bemannede boliger og institusjonsplasser. Veksten i kjøp av plasser er derfor vanskelig å forstå. Dette er illustrert i de to figurene under, som viser at Nedre Eiker har størst kapasitet på kommunale plasser og i tillegg kjøper mest eksterne plasser. 6

7 Andel kjøp av plasser Drammen 3% Lier 3% Kongsberg 5% Øvre Eiker 6% Nedre Eiker 27% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Dette innebærer at bildet er egentlig som vist under, mens praksis følger modellen over. Intern Ekstern Vi ser dette veldig tydelig på rus/psykiatri området: 7

8 I dag kjøpes eksterne plasser innenfor rus og psykiatri for 15 mill. kr/år i Nedre Eiker kommune. Hvis vi sammenlikner døgnkapasitet i Nedre Eiker med f.eks. Kongsberg kommune får vi fram følgende bilde: Til venstre vises døgnkapasitet i Nedre Eiker og Kongsberg. Den viser 50 % høyere kapasitet i Nedre Eiker enn Kongsberg. Korrigerer vi for befolkning er kapasitet 65 % høyere i Nedre Eiker enn Kongsberg. Deretter kommer spørsmålet snakker vi om samme pasientgrupper? Nei, også der har Kongsberg en mer krevende brukere enn Nedre Eiker. Analysen av pasienter i spesialisthelsetjenesten (over 18 mnd) viser flere alvorlige pasienter (døgnpasienter) i Kongsberg enn Nedre Eiker. Nedre Eiker har flere pasienter med lettere diagnoser (depresjoner).. Letteste tilbud i psykiatri/rusbehandling Tyngste og mest omfattende behovet i psykiatrien og rusomsorgen Dette innebærer at kapasitet er minimum 70 % høyere på døgn for rus/psykiatri området i Nedre Eiker sammenliknet med Kongsberg Styring av eksterne plasser Det er gjennomført et betydelig arbeid for å få oversikt over ekstern kjøpte plasser. Gjennomgangen har vist at det er begrenset oversikt over totalvolumet på kjøpte plasser. Det har vært oversikter, men nærmere analyser av kostnadene viser at oversiktene ikke er komplette. Prosjektgruppen har ikke vært i stand til å se at det foreligger en systematisk gjennomgang av behovet til brukere over tid, eller en egentlig analyse av om det foreligger intern kapasitet som et alternativ til kjøp av plasser, jfr. analysen over Konklusjon Potensialet i å «ta hjem» er betydelig og omfatter per d.d. 58,9 mill. kr. Dette omfatter alle kostnader vi har greid å få oversikt over i prosjektperioden og omfatter: 8

9 Eksterne plasser/dagtilbud Bruk av bemanningsbyrå Bruk av eksterne miljøterapeuter Rus og psykiatri området alene står for ca 28 mill. kr, dette omfatter også Berggården. Plasser for eldre utgjør 21,3 mill. kr Miljøterapeuter i barnevern utgjør ca 6 mill. kr Bemanningsbyrå utgjør 3,6 mill. kr I tillegg til dette innebærer praksis i barnevernet en merkostnad for kommunen på fra 14,2 16,8 mill. kr mer enn sammenliknbare kommuner. Omfanget er betydelig, fortsatt svært uoversiktlig, og rutiner og kontroll av innkjøp står ikke i rimelig forhold til kostnadene. Vi har lagt fram et kuttforslag på 41 mill. kr på dette punktet alene. 1.2 LANGSIKTIGHET Figuren over viser innsparingsmodellen med beregnede effekter fra september 2014 til juni Modellen viser at omstillingen krever langsiktighet, utholdenhet og tydelighet fra ledelse, ansatte og i de politiske rammer og føringer som gis. Erfaringene viser at omstillinger ofte ikke gir ønskede resultat. Forskningen viser at 70% av alle endringsprogrammer og 50 % av alle konsulentoppdrag mislykkes pga. implementeringsproblemer. (Beer og Nohria, 2000 og Jan K Arnulf, Handelshøyskolen BI 2006). Årsakene til dette er mangel på: Langsiktighet Utholdenhet Gjennomføringsevne Avvikshåndtering med fokus på vesentlighet og risiko. Styringssystemer som fanger opp avvik tidlig. Korrigeringer og konsekvenser ved avvik. Forutsetninger for vellykket implementering er behandlet nærmere under endringsledelse. 9

10 2 METODIKK Utgangspunktet for prosjektgruppas arbeid er rådmannens mandat i sak 54/2014 i Formannskapet: Alle forslag til kostnadsreduksjoner skal ses i sammenheng med kostnadsbildet i Kostragruppe 13 eller benchmark der dette er naturlig. Kostra er Kommune-Stat-Rapportering og gir statistikk om ressursinnsatsen, prioriteringer og måloppnåelse i kommuner, bydeler og fylkeskommuner. Gruppe 13 er gruppen som Nedre Eiker kommune er en del av, sammen med 44 andre statistisk sett like kommuner. Kommunen skal ligge nært opptil gjennomsnittet for de sammenlignbare kommunene når det gjelder ressursbruk og tjenestetilbud. 2.1 BESKRIVELSE AV ARBEIDET Arbeidet er gjennomført i flere faser, og prosjektet har underveis rapportert til en styringsgruppe som består av rådmann, kommunalsjef HO, prosjektsjef Riktig tjenestetilbud, samt hovedtillitsvalgt. I tillegg har leder konsulentorganisasjonen deltatt i møtene de to siste månedene. Kartlegging Prosjektet har besøkt alle tjenestene for å kartlegge organisering, bemanning og arbeidsoppgaver. Dette ble gjort som en samtale med ledere og ansatte og gjennomgang av analyserte data. Analyse Analysen omfatter bemanning, kompetanse, ressursbruk, antall brukere, tjenestenivå, kjøp av eksterne tjenester med flere. Sammenligning Etatens tall er sammenlignet med Kostragruppe 13, og andre kommuner som har en praksis som er interessant. Tallene ble kvalitetssikret opp mot tjenestene for å sikre at det ikke er feil i innrapporteringen. Arbeidsmøter/Workshops Forslagene til løsning og oppgaver som var knyttet til omstillingen ble tatt i arbeidsmøtene. I arbeidsmøtene deltok ledere, tillitsvalgte og ansatte. Arbeidsmøtene hadde to typer oppgaver: Konkrete spørsmål som flest mulige ansatte og ledere diskuterte og presentasjon av data, analyser og forslag som alle kunne kommentere fritt. Systematisering av kommentarer og forslag fra arbeidsmøtene Alle kommentarer og forslag fra arbeidsmøtene ble skrevet ned og systematisert, for å sikre at alle ble tatt med. Dette ble så satt inn i tabeller der vi sjekket alle forslag enten ble forsøkt vurdert i omstillingsmodellen (rapporten), eller at det ble gitt annen type tilbakemelding eller at linjen skal følge opp forslagene videre. Denne oppsummeringen er lagt ut på intranett og det er gitt tilbakemelding til linjen om å anvende disse rapportene inn i eget omstillingsarbeid. Kommentarer det var bred enighet om i arbeidsmøtene Positive til koordinerte tjenester i hjemmet (tidligere kalt samordnede tjenester i hjemmet). Vi trenger bedre kunnskap om hverandres tjenester (også eksternt). Bedre samarbeid på tvers. Nettverksbygging Økt bruk av frivillighet. 10

11 Tid til fagmøter/internundervisning. Forbedre samhandlingen med fastlegene: I omstillingsarbeidet er fokuset hva kan HO forbedre av interne prosesser. Vi må ha klare behandlingsforløp/rutiner/funksjonsbeskrivelser/ansvarsforhold. Lik praksis/vurdering på identiske tilfeller. Jobbe mer fag Bedre arkiv/dokumentasjonsprogram. Bemanningsplaner Det er utviklet nye kompetansebaserte bemanningsplaner for alle virksomheter i Helse og omsorg. Rapport På grunnlag av analyser, kartlegginger, arbeidsmøter og løpende avklaringer er det utarbeidet en rapport som gir en samlet beskrivelse av kostnadsreduksjoner på 65 mill. kr. 11

12 3 OMSTILLING OG LEDELSE Resultatmålet i det arbeidet som er gjort i omstillingsarbeidet til nå skal tas ut gjennom en utfordrende implementering. Vi vet at 70 % av alle endringsprogrammer er mislykket og 50 % av alle konsulentoppdrag mislykkes pga. implementeringsproblemer. Skal resultatmålene sikres krever dette at ledelsen øker sin kompetanse. Dette dreier seg i stor grad om hvilke krav som skal settes til lederne og hva som skal tilbys som støtte i den kommende implementeringen Utvikling av endringskompetanse Eksisterende forskning på endringsledelse har en tendens til å se på endringsprosesser som noe utenom det vanlige, med en klar begynnelse og en klar slutt, der gevinster skal hentes ut og nye arbeidsmåter skal sette seg og institusjonaliseres. Dette er en altfor begrenset måte å betrakte endring på. Det som skjer er at en oftest trenger både multiple, kontinuerlige og parallelle endringer, og det krever at det utvikles kapasitet for endring. Dette er synspunkter som er helt i tråd med våre erfaringer fra konsulentoppdrag i kommuner og sykehus. Utvikling av endringskapasitet har tre strategier: Frigjøre kapasitet Øke kapasitet slik at man kan både greie drift og endring Kapitalisere på endringskapasitet utviklet tidligere i organisasjonen Kjernepunktet i denne måten å tenke på er evnen hos ledere, men også fagpersonell, til løpende prioritering. Først og fremst gjelder det evnen til å nedprioritere eller fjerne unødige oppgaver, dvs. oppgaver som ikke skaper pasientverd/brukerverdi. Evnen til endring og samtidig opprettholdelse av drift avhenger av faktorene under: Vår erfaring er at «Ting tar IKKE tid» når de gjøres riktig. God forberedelse og enighet om gjennomføring gir raske omstillinger der både produktivitet og kvalitet forbedres. De gjennomførte workshopene i omstillingsprosjektet har gitt et godt grunnlag for at implementering kan gjøres raskt og presist. 12

13 En av de viktigste forutsetningene for å øke endringskapasiteten er at endringene som igangsettes blir vellykkede og gir målbare resultater. Kontinuerlige forbedringer i en organisasjon krever at endringskapasiteten økes parallelt, som beskrevet i følgende modell: BOHICA: Bend Over Here It Comes Again Modellene over bygger på Stensaker og Meyer Endringskapasitet, 2011 og Hope Essays on Middelmangement Responses to Change, I hvilken grad ledere og ansatte greier å bevege seg mot aktive reaksjoner der endringer blir gjennomført avhenger i stor grad hvordan ledere og ansatte fungerer i forhold konkret samhandling der gode relasjoner, presisjon i beslutninger og en fornuftig utøvelse av arbeidsgivers styringsrett. Et godt forhold til fagforeningene er avgjørende for god implementering. 3.2 SUKSESSFAKTORER Utfordringen ligger ikke i å utforme et system for delegering, ansvar og roller, men hvordan etatens ansatte skal få en felles forståelse av etatens lederstruktur, delegeringssystem og hva dette innebærer av rettigheter og krav, og hvordan dette praktiseres slik at det er grunnlaget for kontinuerlig utvikling av etaten. Dette vil ikke skje dersom det ikke gjennomføres en form for opplæring der alle aktører har fått felles forståelse, og gitt aksept for, hvordan ledelse og struktur i etaten skal fungere. 13

14 3.3 LEDELSE OG DELEGERING Noen grunnleggende betingelser inngår i utøvelsen av ledelse. Under kommer tilrådinger for hva som bør ligge som grunnlag for utvikling av god ledelse og gode ledere. 3.4 ANSVAR OG ROLLER Vi bygger på at alle linjeledere til og med nivå 4 skal utøve enhetlig ledelse (fag, personell og økonomi) med et tydelig arbeidsgiveransvar. Ansvar for aktiviteten. Personaloppfølging. Ansettelser. Kompetanseutvikling. HMS og kvalitetssikring. Budsjett / regnskap. (Lønnsfastsettelser er i dag delegert kun ned til kommunalsjef) Krav til lederne Tydelig arbeidsgiveransvar. Lojalitet til etatens mål, og evne og vilje til å videreutvikle disse. Evne og vilje til å se hele etaten som enhet. Legge til rette for at fagene får optimale forhold for utvikling. Organisering og utvikling av egen avdeling / tjeneste. Arbeide systematisk for forenkling av prosesser. Arbeide med kontinuerlige forbedringer Fagansvar Ansvar for at nødvendig fagkompetanse er til stede og at forholdene ligger til rette for utøvelsen av aktiviteten. Ansvar for at faget kan utøves i henhold til helse- og sosiallovgivningen. Ansvar for god kvalitet på tjenestene og at kvalitetssystem er på plass. Ansvar for samhandling med andre avdelinger og effektive bruker/pasientforløp. Ansvar for kompetanseplan for vedlikehold og utvikling av fagene Personalansvar Ansvarlig for bemanningsplanlegging i egen organisasjon. Ansvar for ansettelser i egen organisasjon. Ansvar for innvilgelse av permisjoner i egen organisasjon. Ansvar for å gjennomføre årlige medarbeidersamtaler med de i direkte linje under seg. Ansvar for å planlegge ferie og dimensjonere bemanning lavaktivitetsperioder i egen avdeling / tjeneste i forhold til aktivitet. Ansvar for HMS, og tiltaksplaner ved HMS avvik. Ansvar for å utarbeide og vedlikeholde kompetanseplan for avdelingen / tjenesten. Gjennomføre samarbeid og medinnflytelse i tråd med kommunens / (Hovedavtalens) bestemmelser Økonomiansvar Ansvar for å utarbeide forslag til årsbudsjett for egen organisasjon ut i fra planlagt aktivitet. Ansvar for å holde seg innenfor de økonomiske rammer gitt i årsbudsjettet. Kunne foreta omdisponeringer mellom poster i budsjettet. Ansvar for aktivitets- og inntektsplanlegging. 14

15 3.5 LEDERAVTALER Hensikten med lederavtaler er å sikre at all delegering gjøres på en god og ensartet måte og at resultatkrav kommer tydelig fram. Under er det beskrevet en innholdsliste over hva en detaljert og god lederavtale kan inneholde. Dette er ikke mulig å etablere umiddelbart i Nedre Eiker kommune og det bør utarbeides midlertidige avtaler med de viktigste punktene i kapittel 3 for å få gjennomført enn god implementering av prosjektet. Slike lederavtaler bør ha basis i det som legges inn i lederopplæringen Innhold i lederavtaler Ansvar Definisjoner Prinsipper for delegering (forklare innhold og ikke minst begrensninger) Konsekvenser av brudd på fullmakt Aktivitet (Fastsetting av aktivitetsmål). Økonomi o Anskaffelser o Anvisninger Kvalitet o Avgjøre spørsmål om kvalitetsnivå i egen enhet o Godkjenne lukking av avvik i egen enhet Organisasjon og omstillinger o Organisere egen enhet og fordele arbeidsoppgaver i denne o Omstillinger (hva kan gjøres og hvordan skal samarbeid med fagforeninger gjennomføres) Etikk og plikter for de ansatte o Verdier o Lønnet bierverv og styreverv utenfor kommune o Kritikkverdig yrkesutøvelse o Pliktmessig avhold o Samarbeidsproblemer og konflikter o Gaver til ansatte o Advarsel og oppsigelse o Tyveri og skade på gjenstander mv Ansettelser o Foreta ansettelser og innleie av personell o Begrensninger i fullmakten Arbeidstid o Arbeidsplaner o Overtid, merarbeidstid og forskjøvet arbeidstid o Fravær og sykdom o Ferie o Permisjoner o Redusert arbeidstid o Permisjon for underordnede leger og psykologer Kompetanse o Kompetanseutviklingsplaner 15

16 o Individuell utviklingssamtale o Faglig oppfølging av den enkelte ansatte Lønn og godtgjøring o Lønnsfastsetting ved ansettelser o Lønn i forbindelse med produktivitetsavtaler og andre avtaler om ekstraordinært arbeide. o Godtgjøring ved ansettelser (flyttegodtgjøring) Helse Miljø og Sikkerhetsarbeid 3.6 LEDEROPPLÆRING Områder og metodikk Under er det beskrevet en relativ grundig ledelsesopplæring. Vårt forslag er at dette programkonseptet brukes som grunnlag der kommunen plukker ut de viktigste elementene for å sikre god implementering Lederstiler og lederrollen for å skape transformasjon (varig forbedring). o Forelesning og gruppearbeid. Administrasjonskunnskap. o Arbeidsgivers styringsrett, roller, ansvar, delegeringskunnskap. o Forelesning og gruppearbeid. Lov- og avtaleverk Samarbeidsmønstre (kulturelle handlingsmønstre). o Relasjoner, beslutninger, makt, konflikt, læring. o Et større program som i sin fulle konsekvens vil være utfordrende for alle lederne. Skal den understøtte varig forbedring bør hvert av de fem delelementene bearbeides grundig gjennom et strukturert program med konkusjoner på ønsket framtid. o Forelesning og strukturert gruppearbeid Delegering roller og ansvar o Forelesning og gruppearbeid. o Mindre grupper for å få grundig dialog. Lederstiler og krav til ledelse av kompetanseorganisasjoner. o Forelesninger og gruppearbeid. o Mindre grupper for å få til grundig dialog. Kommunikasjon, erfaringsoverføring, endringskapasitet og forhandlingsteknikk. o Forelesninger og gruppearbeid. o Mindre grupper for å få til grundig dialog. Forholdet mellom linje og stab. o Fokus på utvikling og linjestøtte i stab. o Utvikling av consultingmetodikk o Bruk av case. Konflikthåndtering og den vanskelig samtalen. o Forelesninger og gruppearbeid. o Mindre grupper for å få til grundig dialog. o Bruk av reelle case. o Individuell lederveiledning. Analysekunnskap. o Bruk av styringsdata. 16

17 Profil, WinMed, Avvikssystem, Brukerundersøkelser, GAT. o Teknisk analyse ved bruk av Excel. o Aktivitetsstyrt bemanningsdimensjonering. Spesielt viktig ved oppfølging av omstillingsprosjektet og innføring av GAT. o Analyse av organisatoriske forhold. o Gevinstrealisering og benchmark. o Prosesskartlegging, helhetlig prosessforståelse og styring. o Bruk av reelle case. o Forelesninger og work shops. Forelesninger i relativt stor grupper. Casebasert o Individuell lederveiledning. Systematisk forbedringsarbeid. o Utvikling av Lean-metodikk. Lean som metode for utvikling av effektive, pasientnære organisasjoner. o Lean spill. Simulering og forbedring av prosesser i en produksjonsbedrift som utgangspunkt for forbedring. o Forelesing gruppearbeid i halvstore grupper. o «Open space» - metodikk. Tilnærmet lik de workshops som er gjennomført i omstillingsprosjektet. Effektivitet. o Effektive møter, forberedelse, gjennomføring og oppfølging. o Spilleregler i organisasjonen og konsekvenstenking. o Grunnlag for lederavtaler. Coaching o Individuell oppfølging av ledere 17

18 4 STYRINGSINFORMASJON 4.1 MÅL- OG RESULTATSTYRING HO har i dag en serie av mål og resultatindikatorer som gir et klart og presist bilde av dagens styringsutfordringer i virksomheten. Vi bygger råd på god praksis definert av Direktoratet for økonomistyring, som stiller følgende krav til mål- og resultatstyring: Hensikten med mål- og resultatstyring er å øke effektiviteten og få mer ut av ressursene ved at underliggende nivå får frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå målene. Styring og kontroll skal i mindre grad skje gjennom detaljerte instrukser om ressursbruk, aktiviteter og enkeltoppgaver. I stedet skal oppmerksomheten i større grad rettes mot om målene med virksomheten oppfylles, og om det skjer med effektiv ressursbruk. Med utgangspunkt i mål fastsatt i dialog med overordnet nivå, har ledelsen på hvert nivå selv ansvar for å utlede hvordan målene skal nås og hva som må prioriteres i styringen. Styringshjulet er beskrevet slik: Mål for en virksomhet formuleres på ulike nivå. Mål- og resultatstyring innebærer at det må formuleres overordnede mål og strategi for virksomheten. Dette er utgangspunktet for å definere hvilke resultater som skal måles og følges opp. Overordnede mål og strategi må konkretiseres gjennom styringsparametere (andre begrep er blant annet resultatindikatorer, key performance indicators (KPI-er)) som beskriver hvilke resultater det må innhentes informasjon om til bruk i styringen. Styringsparameterne gjør det mulig å måle eller beskrive i hvilken grad overordnede mål nås. Videre må det planlegges hvilke konkrete tiltak som skal iverksettes for å nå målene, og hvilke ressurser som kreves. Se nærmere omtale under Styringsparametere. Resultatene må måles og sammenlignes og vurderes i forhold til mål og også tidligere resultater og eventuelt resultater i andre enheter eller virksomheter med tilsvarende oppgaver. Informasjon om resultatene brukes til å vurdere om iverksatte tiltak er gode, dvs. om de har ført til ønsket måloppnåelse. 18

19 Lederforankring og dialog med de tilsatte er nødvendig for at mål- og resultatstyring faktisk skal få konsekvenser for hvordan virksomheten drives, slik at nødvendige forbedringer kan realiseres. Mål- og resultatstyring er ikke en entydig metode for hvordan styringen skal gjennomføres, men kan utformes på ulike måter. En grunnleggende forutsetning er imidlertid at man konkretiserer målene slik at de kan måles ved kvantitative eller kvalitative metoder, og at ressursbruk og resultater vurderes i lys av virksomhetens overordnede mål. (Uthevet av oss). Vi setter strek der for Direktoratets anbefalinger og ser på prosessene og modellene i HO. 4.2 MÅLBILDET HO har følgende mål i 2014: Sikre tilgjengelighet for tjenester med god og forutsigbar kvalitet Tilpasse etatens tjenester for å kunne møte endrede behov i befolkning, endrede myndighetskrav og etterspørsel etter tjenester Styrke tidlig innsats for barn i bekymringssonen Styrke sekundærforebyggende tiltak i kommunens helsetilbud Riktig utnyttelse av tilgjengelige ressurser Vi tolker sammenhengene slik: Det blå området representerer overordnede virkemidler, mens det grønne området representerer retningsvalg i årets budsjett (2014) og det svarte området god økonomistyring. 4.3 RESULTATINDIKATORER De overordnede mål (se over) er brutt ned i detaljerte mål og i en serie av resultatindikatorer. Felles for disse målene er at de er generelle og at de i liten eller begrenset grad følges opp systematisk i ledermøter eller gjennom annen type avviksrapportering. Det er altså ingen egentlig konkretisering av mål, selv om mange av indikatorene kan kvantifiseres. Eksempel bruk av korttidsplasser og antall overliggerdøgn. En rekke sentrale indikatorer mangler, eks. vedtak, timer/bruker, IPLOS data, kostnader per liggedøgn osv. Men dette er ikke det sentrale. Det sentrale er at det ikke er noen systematikk i måling av resultatoppnåelse og avvikshåndtering. Unntak fra dette bildet er økonomirapporteringen. 19

20 4.4 BUDSJETTGRUNNLAGET Gjennomgangen i omstillingsarbeidet viser betydelige avvik mellom budsjettert og faktisk bemanning. I tillegg er budsjettet preget av manglende budsjettering for sentrale poster som helligdagsgodtgjørelse, kvelds- og nattillegg og helgetillegg. Dette innebærer at ledere ikke kan anvende budsjettet som styringsverktøy. Det er relativt lite motiverende å starte året med x mill. kr i underskudd, bl.a. fordi det mangler penger til å betale for turnusarbeid. Den eneste måten vi kunne håndtere dette i prosjektet var å budsjettere alle virksomheter på nytt ut fra nye bemanningsplaner. I de nye planene har vi oversikt over kompetanse og stillinger og beregner nødvendige tillegg og variable lønnskostnader. 4.5 KONKLUSJON STYRINGSINFORMASJON Erfaringene tilsier betydelig mer fokus på å utvikle relevante nøkkeltall, følge opp relevante nøkkeltall og utvikle et tydelig avvikssystem som kan følges opp i hele virksomheten. I omstillingsforslaget legger vi derfor avgjørende vekt på at det: Avsettes ressurser til en controller funksjon (økonom med ansvar for virksomhetsstyring) i HO. Avsettes ressurs til systemansvarlig for bemanningsstyring (GAT turnus). At dagens systemansvarlige for Profil får prioritert tid til dette arbeidet. De to systemansvarlige skal utvikle nøkkeltall for bemanning og aktivitet i tjenesten og skal også håndtere andre systemer som Familia (barnevern) og WinMed (helsestasjoner). Eks på slike nøkkeltall er vist under som viser timer per bruker med sammenliknbart behov: Figuren til venstre viser at brukere med sammenliknbare behov får svært ulike vedtak, eks. fra 0,5 time per bruker per uke til 3,3 for brukere med lite til begrenset behov. 20

21 Slike analyser bør vi tallfeste og visualisere for ledere og ansatte i en styringsmodell for HO. Vårt forslag er at dette arbeidet ledes av controller i samarbeid med de to systemansvarlige slik at vi får fram gode nøkkeltall for hele virksomheten både sentralt og i alle deler av virksomheten (der ansatte møtes). Se eksempel under (fra sykehus): Sammenhengene vil bli nærmere beskrevet. 21

22 5 ØKONOMIMODELL Innsparingsforslagene er dokumentert detaljert i en samlet bemanningsoversikt med kompetanse og stillinger for samtlige kommunale stillinger i HO. Forslagene til tiltak som ikke påvirker bemanning i HO er dokumentert under det enkelte kapittel i dette vedlegget. Samlet oversikt over tiltak er: Tiltaksområde 000 kr Andel Bemanning ,69 42 % Terapeuter barnevern 4 000,00 6 % BPA, omsorgslønn 2 800,00 4 % Guts 2 600,00 4 % Psykiatri ,00 23 % Somatikk 8 000,00 11 % Vacant 2 500,00 4 % Barnevern 4 500,00 6 % Risiko/usikkerhet ,00-7 % Samlet effekt ,69 93 % Bemanning utgjør 42 % av totalforslaget, mens tiltak som er knyttet til «å ta hjem» er beregnet til 41 mill. I dette beløpet ligger også margin for risiko og usikkerhet som utgjør 5 mill. Risiko og usikkerhet utgjør 7 % av totalt identifiserte tiltak. Totalt har vi derfor identifisert omstillingspotensial på 70 mill., med en beregnet nettoeffekt på 65 mill. Alle tall er beregnede årseffekter. 22

23 6 INVESTERINGER Omstillingsforslaget bygger på at det gjennomføres investeringer i HO. Dette er kortfattet oppsummert under. 6.1 SOLBERGLIA Forslaget bygger på å samle demens plasser i 1. etasje og somatikk i 2. etg. Uteareal foreslås utviklet slik at alle demens enheter har tilgang til sansehage. Effekten av dette forslaget er at vi øker kapasitet på demens plasser og får sammenhengende styring av bemanning og kompetanse per etasje. Forslaget gir lavere bemanning enn dagens faktiske bemanning. 6.2 SPINNERISLETTA Forslaget bygger på å utvikle Spinnerisletta institusjon til et avlastnings- og trygghetstilbud. Dette forutsetter investeringer i forhold til fysisk aktivitet og ernæring og omgjøring fra enkeltrom til dobbeltrom. Merk at dette kun gjelder svært korte opphold, ordinært under en uke. I tillegg er det behov for sykesignalanlegg ved boligene. Effekten av dette forslaget er at brukere kan opprettholde boevne i hjemmet (bedre pasientforløp). 6.3 BRÅTA BOLIGER Innføre velferdsteknologi for utgangskontroll, fallforebygging mm. Effekten av dette forslaget er redusert behov for nattevakter. 6.4 BRÅTA KORTTID Innføre legemiddelautomat for A og B preparater. Dette gir sikrere legemiddelutdeling og genererer legemiddelregnskap. I tillegg er det behov for sykesignalanlegg og en del mindre utbedringer. Effekten av disse forslagene og omstillingen ved Bråta er redusert bemanning og reduserte kostnader til medikamenter grunnet legemiddelautomat. 6.5 TUNET Personalbase utenfor bolig. I dag brukes boligareal til personalbase. Effekten av dette forslaget er økt kapasitet på døgnplasser for å iverksette omstillingen i rus og psykiatriområdet. 6.6 FLISA Alarmanlegg og noen bygningsmessige endringer. Effekten av dette forslaget er økt pasientsikkerhet. 23

24 6.7 FORSTERKEDE BOLIGER Opprette botilbud for rus og psykiatripasienter etter utflytting fra institusjon. Dagens praksis låser kapasitet. En betydelig andel av brukere kan flytte, men det forutsetter en midlertidig eller permanent boløsning utenfor bemannet botilbud. Dette tilbudet kan omfatte forenklede botilbud eller forsterkede boliger. Forsterkede boliger referer seg til at alt utstyr som tåler adferden til brukerne. Hvis denne type tilbud ikke utvikles må man beregne stadig økende kostnader til ekstern kjøp av plasser. Denne praksisen vil være sterkt avvikende fra den vi finner i sammenliknbare kommuner. Effekten av dette forslaget er økt flyt av pasienter mellom bemannet bolig og lavterskel tilbud og reduksjon av ekstern kjøp av plasser. 6.8 ANDRE LEILIGHETER/BOLIGER Det er lagt inn forslag på kjøp av andre boliger til rus- og psykiatripasienter med samme effekt som beskrevet over. 24

25 7 KVALITETSARBEID, STYRING OG UTVIKLING 7.1 INTERNKONTROLL Kommuneloven og forskrift om Internkontroll i kommunale helse- og omsorgstjenester, barneverntjenester og NAV pålegger kommunen å ha et helhetlig system som gir rettferdige og sikre tjenester til befolkningen. Internkontroll er et virkemiddel for å ivareta dette ansvaret. Rett organisert skal et internkontrollsystem sørge for at tjenestene som ytes er sikre og rettferdige, at personalet har korrekt kunnskap og at organisasjonen har mål, videreutvikles og lærer av sine feil. Et fungerende internkontrollsystem er helt avgjørende for å sikre at den enkelte tjenestemottaker ikke utsettes for feilbehandling og overlast og at kommunen opprettholder et godt rykte både som bosted og som arbeidsgiver. Tilsyn med kommunehelsetjenesten foretas hyppig, enten som del av et tilsynsprogram eller på bakgrunn av oppståtte enkelthendelser. I tillegg til å avdekke svikt på tilsynstidspunktet, kan tilsyn avdekke uheldige forhold som på sikt kan medføre et problem for rettssikkerhet eller forsvarligheten i tjenesten, og dermed forebygge brudd på lover og forskrifter. Tilsyn avslører ofte større eller mindre former for systemsvikt med grunnlag i sviktende eller manglende systemer for kvalitetssikring, organisering og oppfølging. Med et godt internkontrollsystem blir korrigeringer etter tilsyn effektiv satt i verk i organisasjonen og alvorlige tilsynssaker unngås. Kommunen kan dermed bruke færre ressurser på å rette opp feil og erstatningssøksmål, og ressurser kan frigjøres til å tenke utvikling og fremtidsrettede tjenester. 7.2 LEDELSESSYSTEM Systemer for kvalitet og tjenestesikkerhet skal være en sentral del av etatens ledelsessystem. Systemet skal kunne identifisere avvik og risikoområder i tjenesteutøvingen og sikre oppfølging og forebygging av hendelser fortløpende. Hendelser som er meldepliktige til ekstern instans skal sikres meldt på forskriftsmessig måte. Forbedringer skal dokumenteres. Etat Helse og omsorg bygget opp et slikt system i 2010 med første driftsår i Systemet legger vekt på at kvalitetsarbeid foregår i linja. I tillegg til ledelsesforankring og engasjement av ansatte gjennom lokale kvalitetsutvalg består systemet av elektroniske verktøy for melding av hendelser, kvalitetsutvalg på etatsnivå og ressurser med ansvar for oppbygging og videreutvikling av totalsystemet. 7.3 SITUASJONEN I DAG Dagens løsning er ufullstendig og det mangler oppdateringer og vedlikehold. Dette skyldes omdisponering av personalressurser i inneværende år. 7.4 FORSLAG KVALITETSSTYRING HO skal ha kvalitet som ett av sine sentrale parametere i virksomhetsstyring. Denne oppgaven inngår i sentral virksomhetsstyringsgruppe i HO stab. 25

26 8 FOLKEHELSE 8.1 FOLKEHELSE I NEDRE EIKER KOMMUNE Norsk folkehelseinstitutt utarbeider årlig folkehelseprofil for kommuner. Som en konsekvens av Nedre Eikers utfordringer på området, er folkehelse tatt inn som overordnet fokusområde i kommuneplanen. Kommuneplanen er under rullering og ventes vedtatt med samfunnsdel, arealdel og handlingsdel medio Overordnet fokus for alle etater er folkehelse: Bedring av folkehelsa i kommunen skal inn i alle vurderinger og planer: Fra arealplanlegging og muligheter til aktivitet og kultur, til tilrettelegging for en sunn livsstil og gode levekår gjennom forebyggende tiltak i barn og unges oppvekst. Involvering av frivillige er beskrevet som et viktig folkehelsetiltak, dette gir og en meningsfull hverdag for den frivillige, og nyttige samfunnsbidrag for kommunen. Folkehelsearbeid i kommunesammenheng er i stor grad knyttet til aktiviteter som i dag ligger utenfor både kommunen og etat helse og omsorg: Store bidrag fra frivillig og privat sektor (for eksempel idretts- og kulturliv), arealplanlegging for gode bomiljø i etat tekniske tjenester og forebygging av helse- og livsstilplager gjennom arbeid i barnehage og grunnskole. 8.2 HELSETILSTAND Folkehelsestatistikken for Nedre Eiker kommune viser blant annet at vi har høyere andel psykiske lidelser og hjerte/kar sykdommer enn i Buskerud som igjen ligger høyt på landsbasis: Flere enn gjennom snittet får behandling for hjerte/kar og lungesykdommer sykdom i vår kommune. Alle sykdomsgrupper har godt potensial for tidlig behandling med fokus på aktivitet og ernæring. Andelen personer med psykiske symptomer og lidelser er høyere enn i landet som helhet, vurdert etter data fra fastlege og legevakt. Statistikken viser en overhyppighet både av diagnostisert sykdom og bruk av medisiner mot psykisk sykdom. I all hovedsak viser nærmere analyser at dette handler om lettere psykiske sykdommer. Verdens helseorganisasjon (WHO) har anslått at endringer i kosthold, fysisk aktivitet og røykevaner kan forebygge 80 prosent av hjerteinfarkt, 90 prosent av type 2 diabetes og over 30 prosent av kreft. Beregninger fra sykdomsbyrdeprosjektet tyder på at kostholdet er en viktig faktor også for sykdomsbyrden i Norge. 26

27 8.3 MÅLSETTINGER FOR FOLKEHELSEARBEIDET I ETAT HELSE OG OMSORG Ut fra kommunens helsetilstand bør fokus i arbeidet i etat helse og omsorg fokuseres rundt ernæring, aktivitet og mestring/egenomsorg. Riktige tiltak her vil redusere flere store sykdomsgrupper. Ambisjonene bør være veldig klare og tydelig målbare ved innsats på folkehelsen: Redusert behandling og økt forebygging. Rett organisert bør man sette tydelige krav til effekter i løpet av < 1 år målt i forhold til investering. Eksempler på måleenheter og tiltak: Fokusomr åde Ernæring Aktivitet/ muskelog skjelettlid elser Psykisk helse og rus Alle Måltall Reduksjon i antall overvektige barn pr år Reduksjon i antall hjemmeboende eldre med ernæringsproblematikk målt i innleggelser på Bråta i pakkeforløp ernæring og dehydrering og IPLOS-score/tiltak ift ernæring i hjemmesykepleien Reduksjon i antall pasienter med pakkeforløp nedsatt allmentilstand på Bråta Antall deltakere i aktivitetstilbud Prosent av befolkningen som deltar i aktivitetstilbud i privat/frivillig sektor Reduksjon i antall nye pasienter med angst/ depresjonsdiagnose Reduksjon i antall nye tjenestemottakere med rusproblematikk Bedring i statistikkparametre i folkehelsemålinger Tiltak og virkemidler Helsestasjon/forebyggende tjenester for barn, unge og familier: Helseopplysning og tilbud med fokus på riktig kosthold og aktivitet foreldreoppdragelse i forhold til å ta ansvar for barns vaner og å være gode forbilder. Samarbeid med Aktiv Eiker om familietiltak innen aktivitet. Fokus på ernæring i tilbud i samordnede tjenester i hjemmet: Dagsenter, bruk av frivillige.. Hverdagsrehabilitering Tilrettelegging av hjem med fokus på egenmestring og forebygging av fall Målrettede aktiviteter med grupper for barn, familier og eldre Kartlegging av befolkningens aktivitet Samarbeid med frivillig og privat sektor om aktivitetstilbud som favner flest mulig Dette er muligens på kommune-nivå, ikke HO. Sosiale lavterskeltilbud rundt aktivitet og ernæring. Utvikle virksomhetsstyringsgruppe i HO sentralt. 27

28 9 OMSORGSTRAPP Vi har fokusert på fire virkemidler i omsorgstrappa som alle må være oppfylt for at vi skal få resultater i omstillingsarbeidet: Rett dimensjonering av de ulike tilbud i omsorgstrappa. Fokus på koordinering og sammenheng i pasientforløpet. Rett prioritering av ressurser i tråd med god faglig praksis. Ett samlet målbilde og en samlet målforståelse i hele tjenesten. Dette kan illustreres slik: Målgrupper Prioritering Dekningsgrad - forbruksrater Produktivitet Ressurser Brukere Produktivitet: Ressursinnsats per tjeneste, per bruker, per seng osv. Eks. kan dette måles som driftsutgifter/plass, timer/bruker, brukere per årsverk osv. Dekningsgrad: Antall av totalt innbyggertall som mottar en tjeneste. Ordinært regnes dette av den delen av befolkningen som mottar mest tjenester. For rus og psykiatri eks år. For eldre 80+. Forbruksrater er antall aktiviteter fordelt på befolkningen i målgruppen. Prioritering: Fordeling av ressurser mellom ulike målgrupper. Kan måles som driftsutgifter/innbygger i målgruppa. Vi kan ikke se at HO har tydelige prioriteringer eller vurderer dekningsgrader på brukergrupper. Det stilles også svært forskjellige krav til produktivitet i tjenesten. Vi har på grunnlag av analyser og arbeidsmøter i HO lagt fram følgende forslag til ny omsorgstrapp i HO: 28

29 Forslaget med dimensjonering vil bli behandlet under. 9.1 INNOVASJON Vi må ikke bare utvikle en modell som dekker dagens behov, men også en modell der vi ser framover mot de utfordringene som kommer. Dette ble skissert i samme presentasjon til Formannskapet slik: Veksten i antall eldre som er nær eksponentiell etter 2020 tilsier at dagens helse- og omsorgsmodell i Nedre Eiker ikke er bærekraftig. Denne utfordringen beskriver vi som krav til innovasjon og behov for økt endringskapasitet. 29

30 Det er helt avgjørende at denne utviklingen ses i sammenheng med utvikling og dreining i omsorgstrappa. Modellen kan beskrives slik: Lavterskel Kompetanse Kapasitet tjenester hjemmet Kapasitet i institusjonsomsorgen Velferdsteknologi Innovasjon handler, i denne sammenheng, om en rekke tiltak som gjøres for å dreie utviklingen i retning av: Redusert behov for omsorgstjenester. Det viktigste virkemidlet er tilrettelagte botilbud, nye boformer, ernæring og trening samt fokus på lavterskeltilbud og folkehelsearbeid som gir effekt. Systematisk bruk av velferdsteknologi. Raskere innføring og mobilisering av hjelpemidler i hjemmet. Ny teknologi i tjenesteutførelsen. Rett bruk av kompetanse og gjennomgående fokus på kompetanse som strategisk virkemiddel. Virksomhetsstyring med fokus på oppfølging og korreksjon ved avvik. Utvikle nye arbeidstidsordninger og samarbeid mellomyrkesgrupper (oppgaveglidning). Dette kommer i tillegg til de tiltak vi fokuserer på for å realisere kravet om omstilling. For hver virksomhet har vi derfor stilt som krav innovasjon som en del av tiltakene i omstillingen. 30

31 10 PLEIE OG OMSORG 10.1 KOSTRA-ANALYSE Kostra-analysen viser betydelig høyere driftsutgifter per innbygger enn sammenliknbare kommuner. Avviket utgjør 43,8 mill. kr i 2013 målt som avvik for gruppen 80+. Figuren over viser at avviket ikke skyldes kostnader pr mottaker og tjenester eller kostnader per årsverk. Dette innebærer at utfordringen ikke primært dreier seg om produktivitet målt på ansatte, men om bruk av kapasitet. Dette er en gjennomgående utfordring i helse og omsorg. Konkret er avviket knyttet til at Nedre Eiker kommune bruker betydelig flere døgnplasser enn sammenliknbare kommuner og har et vedtaksnivå som er betydelig høyere enn gruppe 13 snitt. 31

32 11 TJENESTEKONTORET 11.1 BAKGRUNN Det vises til analysen over vedr kjøp av eksterne plasser vedtak i hjemmetjenesten. Analysen tilsier et behov for gjennomgående og omfattende endringer i arbeidsmetoder og styring FORSLAG - ANBEFALING Det etableres et system med «pakkeforløp» på alle hovedakser av tilbud i HO. Eksempel for «ordinære» brukere, «demens i hjemmetjenesten», «ambulant slagrehabilitering», «LAR pasienter» mm. Pakkeforløpene er faglig begrunnet og bygger på anbefalt praksis (fra Helsedirektoratet eller HSØ). Pakkeforløpene forankres i fagmiljøet og Tjenestekontoret. Pakkeforløpene beskriver normaltilbud, normalt timetall og brukere kan få tildelt ett eller flere pakkeforløp, eks. «demens i bolig» og «dagsenter demens». Utover dette skal selvsagt brukers situasjon vurderes individuelt. Pakkeforløpene danner grunnlag for Tjenestekontorets vedtaksmaler og kartleggingsskjema. I sum gir dette en stringent faglig modell som sikrer at Tjenestekontor og linjen bruker samme modell og har samme «virkelighetsoppfatning». Formålet er altså at pakkeforløpene skal dekke minst 90 % av vedtakene og øke andel beslutninger innenfor det vi kan kalle normalforløpet. Endringer i behov og justeringer av vedtak inngår i normalprosess. Justeringer og tilpasning til rammer kan derved gjøres på systemnivå for hovedtyngden av vedtak. Avvik bør i all hovedsak håndteres innenfor avviksmodell med at virksomhetsleder involveres i sak, se flytskjema under. Overordnet på HO nivå arbeides det kun med: o Ressursmessige behov knyttet til systemløsning. o Justeringer knyttet til ekstraordinære saker eks. svært ressurskrevende brukere. o Styringsdata fra Profil. o Klager fra bruker som har konsekvenser på systemnivå. o Alvorlige avvik. Vi anbefaler at denne prosess styres av ordinært ledermøte (ELG) for å styrke og tydeliggjøre linjens normalansvar for vedtak. I dag er det opprettet et møte kalt Forvaltningsutvalg. Vi anbefaler at Tjenestekontoret organiserer seg i tråd med god praksis fra andre kommuner. Tidligere rådgiver har anbefalt at man deler inn saksbehandlergruppene i en kartleggingsgruppe og en vedtaksgruppe. Vi ser ikke at det gir gevinster. Vi anbefaler at saksbehandlerne tar hele saken fra a til å selv. Med den vedtaksmyndighet som dette medfører, noe som også er nedfelt i kommunens delegasjonsreglement. Vi anbefaler at Forvaltningsutvalget avvikles og at ledergruppa tar alle nødvendige beslutninger på systemnivå. Vi tror det vil forenkle og tydeliggjøre roller og mandat i omstillingen. 32

33 11.3 ANBEFALT PROSESSMODELL FORENKLET Endring Søknad Kartlegging/- pakkeforløp Tjenesteleder Vedtak Avvik Virksomhetsleder Ikke iverksatte tiltak HO ledelse: a. Ressursmessige behov knyttet til systemløsning. b. Justeringer knyttet til ekstraordinære saker eks. svært ressurskrevende brukere BEMANNING Bemanningsforslaget bygger på det vi finner i sammenliknbare kommuner. Det merkantile behov skal dekkes innenfor denne totale rammen OMSORGSLØNN, STØTTEKONTAKT OG BPA Prosjektgruppen har gjennomgått disse ordningene med Tjenestekontoret og hjemmetjenesten. I et implementeringsarbeid vil det også være behov for en nærmere gjennomgang med Tjenester for funksjonshemmede og Barnevernet om ordningen. I tillegg har vi gjennomført en økonomianalyse av området Tiltak BPA og omsorgslønn Det må utvikles klarere kriterier for når disse tiltak anvendes og når det skal gis ordinære tjenester i hjemmet. Ordinære grenser for omsorgslønn og BPA er brukerønske og kostnadseffektivitet. I tillegg til dette må kompetanse vurderes grundig, ikke minst hvis brukers tilsand forverres over tid. Vi har eksempler der bruker beholder assistent selv om behovet er ansatte med høyere kompetanse. Analysen viser 20 brukere med BPA, mens sammenlikningskommune har 25 vedtak. Antall vedtak er således korrekt. Avviket er antall timer/uke som er 19 t i snitt i forhold til 25 timer i Nedre Eiker. Det er altså samme trend her som i vedtak generelt. BPA og omsorgslønn må avklares og diskuteres med korresponderende tjenestested. Dette har sammenheng med ferie og fraværsløsninger og andre situasjoner der ordinære tjenester må dekke opp for assistenter. I dag er det ingen slik systematisk avklaring og tjenestestedet kan «finne» brukere i ferie som de ikke er kjent med, Tilsvarende må BPA og omsorgslønn vurderes i forhold til krav om ansettelse og fast stilling ihht. aml. Omsorgslønn innvilges ulikt fra kommune til kommune. Tjenestekontoret må opparbeide seg mer kompetanse om praksis. Analysen viser 68 brukere med omsorgslønn og sammenlikningen indikerer 33

34 at tallet bør ligge mellom 55 og 60 vedtak, men vi understreker at det er kommuner med betydelig færre vedtak enn dette Tiltak støttekontakter Det er i dag varierende arbeidsbetingelser og lønn for støttekontakter i kommunen. Prosjektgruppen anbefaler et felles, enhetlig system og at en virksomhet tar ansvaret for å realisere dette. Det kan være enten Tjenestekontoret eller Tjenester for funksjonshemmede. Vi anbefaler videre at det utvikles faste gruppetilbud, mange kommuner har utviklet slike tilbud. Dette vil både forbedre og effektivisere støttekontaktordningen ytterligere. Støttekontakten til boligene blir tatt bort og lagt inn i samlevedtakene som fritidsaktivitet og boligen følger opp, siden det er allerede pr. i dag stort sett personalet på boligen som følger til de faste aktivitetene (musikken / klubben) Økonomianalyse Budsjettet for postene støttekontakt, omsorgslønn og personlig assistent hadde i 2013 et budsjett på 16,7 mill. kroner. Merforbruket endte med et overforbruk på 4,3 mill. kroner som tilsvarer 25,7%. For året 2014 ble budsjettet øket til 22,6 mill. kroner. Likevel hadde vi pr august en overskridelse på 3,2 mill. kroner eller en økning på 14,2%. Se figur under Konklusjoner Tiltaksområdet støttekontakt, omsorgslønn og personlig assistent viser et stort potensiale for innsparing. Aktivitetsområde er i denne fasen gitt en overordnet analyse og vil ha behov for ytterlige gjennomgang før endelig innsparingspotensial kan fastslås. Et forsiktig anslag er satt til 2,8 mill. kr/år. 34

35 12 KOORDINERTE TJENESTER I HJEMMET 12.1 EN SAMLET TJENESTE FOR HJEMMEBOENDE Arbeidsbetegnelsen for en samlet tjeneste for hjemmeboende er samordnete tjenester i hjemmet eller koordinerte tjenester i hjemmet. Ett av de store grepene vi anbefaler er å samle alle kommunale tiltak til brukere i hjemmet under ett virksomhetsområde. Vi kaller dette koordinerte tjenester i hjemmet. En rekke kommuner har anvendt samme organisatoriske modell, med gode resultater på kvalitet, aktivitet og økonomi KOSTRA-ANALYSE Kostra-dataene viser høyere dekningsgrader på hjemmetjenester enn i sammenliknbare kommuner. Dekningsgrad hjemmetjenester NEDRE EIKER KOSTRAGRUPPE 13 KONGSBERG SANDEFJORD Mottakere av hjemmetjenester, pr innb år Mottakere av hjemmetjenester, pr innb år. Mottakere av hjemmetjenester, pr innb. 80 år og over. Dette betyr at flere brukere får vedtak i Nedre Eiker enn i sammenliknbare kommuner. Avviket utgjør 13 % for gruppen 80+. Til sammenlikning utgjør dette et ressursforbruk på vel 10 årsverk. Som kortsiktige tiltak er det fokusert på å redusere antall vedtak, se under: Figuren over viser antall brukere (høyre akse) og antall tjenester (se venstre akse, der det er flere tjenester enn brukere) i Nedre Eiker fra januar 2013 til august Analysen viser at veksten i vedtak er brutt, og at det er en fallende trend. I tillegg til at flere får vedtak enn i sammenliknbare kommuner, så gis det flere timer pr bruker enn i sammenliknbare kommuner. Avviket fra snittet i gruppe 13 er vist under. Merk at det gis mindre på 35

36 hjemmesykepleie (faget) og mer på praktisk bistand. Analysen viser altså 29 % høyere vedtaksnivå i timer/bruker i tillegg til at 13 % flere får vedtak for 80+ gruppen. Direkte sammenliknbare tall med Kongsberg kommune (etter omstilling ned mot gruppe 13 nivå) viser: Avviket er betydelig over viser minimum 50 % høyere vedtaksnivå for hovedtyngden av brukere, men med mindre avvik for brukere på bemannede botilbud og i tjenester for funksjonshemmede. Når vi analyserer hvordan hjemmebasert bruker ressursene sine så ser vi systematiske avvik på vedtaksnivå mellom arbeidslagene i hjemmetjenesten i Nedre Eiker (se under), systematiske avvik på antall brukere/årsverk (dette er en funksjon av forskjellig vedtaksnivå), men at ressursene brukes likt mellom arbeidslagene (andel brukerrettet tid er identisk mellom arbeidslagene). Ressursbruken er i tråd med god praksis fra andre kommuner. Vi kan derfor si uten forbehold at utfordringene i hjemmebasert ene og alene skyldes vedtaksnivå. 36