Kapittel 4b (8) Bjørnland, Persson & Virum

Transkript

1 Kapittel 4b (8) Bjørnland, Persson & Virum Del B - Lagerstyring SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården

2 Logistikkens 3 perspektiver Leverandør Oss selv Detaljist (kunde) (Slutt)kunde Konkurranse Kanal Intern

3 Viktige forutsetninger Krav om tilgjengelighet gjør det nødvendig med lagring. Det er ikke økonomisk mulig å opprettholde ønsket leveringstid direkte fra produksjon ( eller hva? ) Fremtidig etterspørsel forventes å være relativt stabil Produktene er standardiserte Produkter blir bestilt eller produsert i en viss mengde hver gang innkjøpskvantum, seriestørrelse

4 Viktige forutsetninger II Styringsmodellene forutsetter at mengdene bestemmes på grunnlag av en avveiing mellom følgende kostnader: Lagerholdskostnadene Bestillingskostnadene Omstillingskostnadene Bestillingskostnadene fra egen produksjon Straffekostnadene Kostnadene ved å ikke ha varen på lager når den etterspørres

5 Lagerstyringsmodeller To hovedtyper Modeller for å bestemme bestillingsmengden ved innkjøp eller seriestørrelsen i produksjonen Modeller for å bestemme størrelsen på sikkerhetslageret

6 Ulike bestillingsfrekvenser - fig 8.9

7 Kostnadsavveining for optimal bestillingsmengde - fig 8.10

8 Lagerkostnader Hva koster det å ha varer på lager? Lagerrente (h pr enhet) Kapital alternativ plassering eks kassekredittrente Drift lagerleie, forsikring, strøm, lønn, utstyr Svinn/ ukurans/ brekkasje tyveri fra lager (eks tobakk) og skade på varer som ligger lagret (eks ferskvarer) eller som håndteres på lager (ødelagte varer/ pakninger ) + Gjennomsnittlig lagerbeholdning (q/2) q = varemengden som skal bestilles hver gang (mengde pr påfylling) h = lagerkostnad pr enhet (kostnad * lagerrente) Lagerkostnader = h * q 2

9 Bestillingskostnader Hva koster det å bestille varer? Kostnadene med å bestille varer (s pr gang) Administrative kostnader dokumentasjon, mottak, kontroll, registrering, rekvirering, spesifisering Kommunikasjon data, tele, fax, kurér, bud Transport s = kostnaden ved en bestilling r = (års)behovet som skal lageret skal dekke (stk./ kr.) Bestillingskostnader = s * r q

10 Sum kostnader Sum kostn = bestillingskostn + lagertkostn r Sum kostnader = s * q + h * q 2 Skal minimeres => dvs veies opp mot hverandre r s * q = h * q 2

11 Wilsons formel q 2 r h s ( h c i) Wilsons formel svarer på spørsmålet: Hvor mye skal vi bestille hver gang?

12 Utledning av Wilsons formel qh 2 sr q * q 2 q h 2 *2 sr q 2 h : 2sr h q 2 2sr h q 2 2sr h Wilsons formel= qˆ*or EOQ 2sr h

13 Forutsetninger for Wilsons formel Etterspørselen er jevn og sikker Bestillingskostnaden er konstant Lagerholdsrenten er konstant Lagerholdskostnadene er proporsjonale med tiden og lagernivået

14 Eksempel Årsbehov r= 5000 enheter Bestillingskostnad s= 250,- Lagerrenten = 25% Varens pris = 200,- Hvor mange enheter bør man bestille hver gang? qˆ 224enheter 200 0,25

15 Totale kostnader per år s r q = 250,- x (5000/224) = 5580,- q h = 50,- x (224/2) = 5600,- 2 Totale kostnader blir 5580, ,- = 11180,- NB! 5000/224 = antall innkjøp per år = ca 22

16 Tid mellom hver bestilling ,0448år 365*0,0448 or 16,4 dager 50*0,0448 2,24u ker

17 Eksempel: Beregning av påfylling av lager - tab 4.4 Årsbehovet r = 1000 enh Best.kost. s = 500 kr Lagerrenten i = 13 % Enhetskostnader: Uten rabatt c u = 75,12 kr/enh Med rabatt c m = 74,00 kr/enh Minstekvantum 500 enh Uten rabatt Med rabatt Bestillingskostnader kr/ år 1 562, ,00 Lagerholdskostnader kr/ år 1 562, ,00 Innkjøpskostnader kr/år , ,00

18 Hvordan virker lagerrenten inn på optimal bestillingsmengde? Hvis renten øker vil bestillingsmengden reduseres: Kr EOQ1 EOQ Bestillingsmengde

19 Hvordan virker ordrekostnaden inn på optimal bestillingsmengde? Hvis ordrekostnaden øker vil bestillingsmengden øke: kr EOQ EOQ1 Bestillingsmengde

20 Mange forhold kan påvirke bestillingsmengden - fig 8.11

21 Kapittel 4b (8) Bjørnland, Persson & Virum Del B Lagerstyring Sikkerhetslager SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården

22 Usikkerheter i et lagerstyringssystem Fig (8.12)

23 Sikkerhetslager Sikkerhetslager nyttes for å ta høyde for: Variasjon i etterspørsel Variasjon i ledetid Usikkerhet i datanøyaktighet Prognosefeil Brekkasje, skader, feilleveranser etc

24 Hvordan beregne et sikkerhetslager? Sikkerhetslager: = sikkerhetsfaktoren (servicegraden) + usikkerheten i behovet (prognosefeilen) + usikkerheten i beholdningen i ledetiden Sikkerhetslageret påvirkes av: Kvaliteten på prognosene Ledetiden Lengden Vår mulighet til å påvirke den Ordrestørrelsen Vår evne til riktige registreringer Ønsket servicenivå Servicegraden

25 Servicegrad Servicegrad defineres ulikt i ulike bedrifter og bransjer Eksempler: Andelen av behovet som skal leveres direkte fra lager målt i ant. enheter, ordrelinjer, kroner Antall perioder uten leveringssvikt i forhold til totalt antall perioder

26 Beregning av sikkerhetslager SL Z...der : SL Z Sikkerhetslager [stk] Sikkerhetsfaktor (Servicegraden) se tab 4.5 (8.6) Normalfordelingstabell Standardavvik i ledetiden (=σ LT ) [stk]

27 Sikkerhetslager Formålet med sikkerhetslager er å redusere usikkerheten for å gå tom i den tiden det tar å få tak i nye varer (ledetiden). Har man ikke sikkerhetslager vil vi gå tom i 50% av tilfellene

28 Standardisert normalfordeling: Sannsynlighetsfordeling prob σ xˆ σ demand σ 1 σ 1 xˆ 0

29 inventory level Sannsynligheten for å gå tom uten sikkerhetslager er lik 50 % LT s (s = sannsynlighet) 50% 50% time inventory level Sannsynligheten for å gå tom reduseres avhengig av hvor stort sikkerhetslageret er s moves up The probability of stock out time

30 Z - sikkerhetsfaktoren Z er en valgt sikkerhetsfaktor (servicegrad) som vil gi en % vis sjanse for at man er leveringsdyktig Jo høyere Z, jo høyere sannsynlighet for at man er leveringsdyktig. Men lagerkostnadene øker også ettersom sikkerhetslageret øker Tabell 4.5 (8.6) angir forholdet mellom sikkerhetsfaktor og servicenivå Servicenivå/ -grad på 98 % betyr at man i 98 av 100 ganger man foretar en bestilling vil kunne dekke etterspørselen innenfor ledetiden

31 Servicenivå og sikkerhetsfaktor (Z) - tab 4.5 (8.6)

32 Situasjoner som kan oppstå Ulik prognoseperiode (PP) og ledetid (LT) Utfordrende når ledetiden er lengre enn prognoseperioden fordi lang ledetid øker usikkerheten Når tidsperioden prognosen dekker er lang blir det motsatt Usikkerheten reduseres når prognoseperioden er lang fordi det er større sjanse for å treffe prognoseantallet innefor en lang periode eller følsomheten for svingninger blir mindre Ulik periodisering på standardavviket (σ LT eller α) Omregning nødvendig for å kunne fastsette størrelsen på SL

33 Alternativ formel Lang ledetid øker usikkerheten Dersom prognosen dekker en lang tidsperiode reduseres usikkerheten LT SL Z PP velges ofte lik 0,5 dvs: Følgende formel tar hensyn til både ledetiden (LT) og prognoseperioden (PP) =0,5 dvs (rot) SL Z LT PP

34 Eksempel Prognostisert behov pr måned er 5000 enheter St. avvik for månedsprognosen = 500 Det er 30 dager i måneden Ledetid er på ett kvartal (90 dager) Bedriften ønsker en servicegrad på 95% Bedriften har satt til 0,5 Hvor stort skal sikkerhetslageret være?

35 Løsning SL Z LT PP Z = 1,65 (95%) LT = 90 dgr PP = 30 dgr LT =500 SL 1, = 1299 enh Uten å korrigere for diff i PP og FP: SL 1, = 825 enh (Dvs 474 enh i differanse)

36 Like viktig å korrigere når differansen blir andre veien (s117) SL Z LT PP Z = 1,75 (96%) LT = 3 dgr PP = 27 dgr LT =15 SL 1, = 8,75 dvs 9 enh Ukorrigert: SL 1,75 15 = 26,25 dvs 27 enh (Dvs 18 enh i differanse)

37 Prognoseperiode i forhold til ledetid - tab 8.7 NB! Ikke SL!

38 σ LT Standardavvik i ledetiden Oppgies i oppgaveteksten for en gitt periodisering Jo høyere standardavvik, jo mer variasjon, jo høyere usikkerhet Det kan være aktuelt å regne denne om til en annen periodisering (f.eks fra år til dager) Formel: Oppgitt Lt NyLT Oppgitt LT NB! Oppgitt og ny ledetid må være i samme periodiseringsenhet (dager, måneder, år)

39 Eksempel Prognose for etterspørsel neste år = 5000 enheter St. avvik for årsprognosen = 500 Antall dager i året = 300 Ledetid = 10 dager Bedriften ønsker en servicegrad på 97% Hvor stort skal sikkerhetslageret være?

40 Løsning SL Z LT Z = 1,88 LT =? Oppgitt_ Lt NyLT Oppgitt LT 10 = 500 = SL = 1,88 x 91 = 171

41 Bestillingspunktsystem - fig 4.12 (8.13)

42 Bestillingspunktet BP Bestillingspunktet BP = FL + SL

43 Bestillingspunktsystem Bestilling foretas når lagerbeholdningen er kommet ned til den mengden som kalles bestillingspunktet BP BP = SL + forventet bruk i ledetiden (FL) I forrige eksempel blir dette: etterspørsel pr. dag x ledetiden dvs ent pr år/ 300 dgr pr år x 10 dager = (SL) = 338 enh (BP) Mengden som bestilles bygger oftest på Wilsons formel.

44 Periodebestillingssystem Bedriften har bestemt en maksimal beholdning bestemt faste intervaller for bestillinger bestillingsmengden er differansen mellom maksimalbeholdningen og beholdningen i bestillingsøyeblikket reduserer muligheten for økonomiske avveininger (Gjør det ikke mulig å bruke Wilsons formel sikkerhetslagret bør være noe større grunnet usikkerheten i ledetiden og usikkerhet i beholdningen fra forrige inspeksjon Mange kombinasjoner av disse grunnsystemene (periode- og bestillingspunktssystem)

45 Leveringstid Periodebestillingssystem - fig 8.14 Mengde som bestilles

46 ABC-analyser Noen elementer i en populasjon er mer betydningsfulle enn andre. ABC-analyser er et hjelpemiddel for å skille viktige grupper av f.eks. produkter, leverandører eller kunder fra mindre viktige. Det man gjør er å kategorisere i følgende grupper: A- artikler: Høy prioritet, ekstremt viktige, full kontroll, reduser ledetider B- artikler: Medium prioritet, normal kontroll, regelmessig oppfølging C-artikler: Lavest prioritet, liten kontroll. Inndelingen A: de første 80% B: de neste 10% C: de siste 10%

47 Prosentvis andel av den totale volumverdi ABC-kurve: A B C Prosentvis andel av det totale antall artikler

48 ABC-analyser Kategoriseringen baseres vanligvis på volumverdi, dvs. stykkpris ganget med antall produkter som er forbrukt i perioden. Eller lønnsomhet Eller av sentral betydning Det er viktigst å finne den riktige balansen mellom leveringsservice og lagernivå på A- artikler enn for B- og C artikler. For C- artikler kan man velge helt enkle og automatiserte bestillings- og styringsteknikker (ikke Wilson)

49 ABC-analyser Art nr Pris stk Forbruk Volumverdi % 1 39, , ,00 9,79 2 8,00 745, ,00 0, , , ,00 40, ,00 212, ,00 0, ,00 10, ,00 9,77 6 4, , ,00 2, , , ,00 8, ,00 188, ,00 3, , , ,00 23, ,00 111, ,00 0, ,00 100,00

50 ABC-analyse Art nr Pris stk Forbruk Volumverdi % % akkumulert 3 275, , ,00 40,10 40, , , ,00 23,79 63, , , ,00 9,79 73, ,00 10, ,00 9,77 83, , , ,00 8,47 91, ,00 188, ,00 3,23 95,15 6 4, , ,00 2,67 97,82 2 8,00 745, ,00 0,82 98, ,00 111, ,00 0,72 99, ,00 212, ,00 0,64 100, ,00 100,00

51 ABC-analyse Art nr Pris stk Forbruk Volumverdi % % akkumulert ABC 3 275, , ,00 40,10 40,10 A 9 65, , ,00 23,79 63,89 A 1 39, , ,00 9,79 73,68 A ,00 10, ,00 9,77 83,45 B 7 60, , ,00 8,47 91,92 B 8 125,00 188, ,00 3,23 95,15 C 6 4, , ,00 2,67 97,82 C 2 8,00 745, ,00 0,82 98,64 C 10 47,00 111, ,00 0,72 99,36 C 4 22,00 212, ,00 0,64 100,00 C ,00 100,00

52 ABC-analyse ABC-analyse kan brukes på: styring av lageret lokalisering på lager kundemassen leverandører Analysen brukes til å differensiere...? Vær obs på: artiklens dekningsbidrag artiklens betydning for kunden (flaskehalsartikler) komplementære artikler

53 Ikke alle kan få alt! Hvordan kan vi differensiere? ABC-analyse: en metode for å identifisere de viktige grupper av f.eks. produkter, leverandører og kunder fra mindre viktige grupper Hva er viktig? volumverdi f.eks. pris x antall solgt kritikalitet, f.eks. hvor viktig er komponenten i din produksjon ledtid, f.eks. lang bestillingstid behovs- eller uttaksfrekvens, f.eks. noe vi trenger ofte Differensiering gjennom forskjellig: Styring Samarbeidsgrad

54 ABC-analysen: Baser den aldri på kun ett kriterium kombinér! Glem ikke at faktorer kan være viktige fra et kvalitativt synspunkt Manuell vurdering viktig Komplementære varer kan havne i forskjellige kategorier Staver og ski, PC og mus Kombiner gjerne med produktlivssykluskurven RIKTIG BRUK AV ABC-ANALYSER GIR ET GODT GRUNNLAG FOR DIFFERENSIERING

55 Oppsummering PROGNOSER Valg av teknikker; glidende gjennomsnitt eksponensiell glatting Prognosefeil ABC-ANALYSE Gruppering av kunder, produkter og leverandører Differensiering LAGERSTYRING Innkjøpskvantum (EOQ) Sikkerhetslager (SL)

56 Eksempel: Bruk av ABC-analyse - tab = Trykkfeil i boka

57 ABC-klassifisering rangering - tab = Trykkfeil i boka

58 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Andel av volumverdi Kurve tabell 8.8/ 8.9 ABC-analyse tab % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Andel av antall produkter

59 Hvordan redusere lagerinvesteringene? Potensialer for reduksjon 30-40% Dataunøyaktighet Sanering Rydding i register Rydding i materialgrupper Bedre og ryddigere ansvarsfordeling Få kontroll 10-15% Bedre systemer Planleggingsprinsipper 25-30% Reduksjon av ledetider Forenkling Postponement Prognoser og behovsanalyser

60 Levnr Levnavn Beløp ABA BILUTLEIE ABB AS, DIVISJON BYGNINGS- OG ABB AS,DIV.BYGNINGS-OG PRODUKS ABB CORPORATE RESEARCH AS ABB INSTALLASJON KRISTIANSUND ADECCO PERSONAL AS STAVANGER ADRESSEAVISEN AGFA-GEVAERT AS AKER ELEKTRO SAGVÅG Albert E.Olsen AS Atlas Copco Kompressorteknikk BERGENS RØRHANDEL A/S BILSENTRUM AS Bjørge Norcoat AS BLIKKENSLAGER SVEIN G. GREGER BRETTEVILLE TALJER OG MASK. AS BRØDRENE LANGSET AS BØHLER THYSSEN SVEISETEKN. AS C.Tybring-Gjedde ASA CRAWFORD DOOR AS DET NORSKE VERITAS INDUSTRY AS DFDS TOLLPOST- GLOBE AS DNB FINANS AS DRAEGER NORGE AS E.A.SMITH KRISTIANSUND AS Einar Engvig AS ELTELE ØST AS EMBLA AS ETERRA PARTNER AS EXRESS PIZZA AS KRITISTIANSUND FINNSET MEK. VERKSTED FlexiTeam AS Reskontroopplysninger ABB 09/ Franzefoss Gjenvinning AS FYLKETS FELLESVASKERI G. HARTMANN AS GLAMOX A/S HANS A. TØGERSEN A/S HAUGALAND KRAFT AS HAVNA GJESTEHUS HYDRALIFT ASA - CRANE DIV. MOL HYDROGAS NORGE AS IKM TESTING AS INDUSTRIKOPI A/S INFO SKILT INFO SKILT AS Ingeniør Compagniet AS ISS NORGE AS J. MARTENS A/S JP TODAYEXPRESS AS KAFFEHUSET FRIELE AS KIS NORD AS KONTRON AS KONTOR & DATA KRENTAK A/S KTB CONSULTANTS AS Kværner Oil & Gas KYVIK & CO. A/S LEIF SEVALDSEN BAKERI AS LINDBAK AS LYSTRUPS FARGEHANDEL AS LÅS OG SIKKERHET A/S Mariann's Kantine og rengjørin MAXETA A/S MENTO A/S KRISTIANSUND N MYRA BLOMST NAMTVEDT CHEMICALS AS STAVANGE 3484

61 Reskontroopplysninger sortert, synkende Levnr Levnavn Beløp NORSK STILLAS ENTREPRENØR R&M Industrier AS Vigor Industrier AS SCANDINAVIAN FITTINGS & FLANGE BERGENS RØRHANDEL A/S Bjørge Norcoat AS BRØDRENE LANGSET AS DRAEGER NORGE AS STS STILLASSERVICE AS SVETEK AS MENTO A/S KRISTIANSUND N AKER ELEKTRO SAGVÅG Albert E.Olsen AS FlexiTeam AS KTB CONSULTANTS AS BRETTEVILLE TALJER OG MASK. AS UMOE SCHAT-HARDING AS TANGEN NÆRINGSBYGG AS Reanco Team AS IKM TESTING AS Ingeniør Compagniet AS HAUGALAND KRAFT AS TRONDHEIM ENGINEERING AS P. MEYER INDUSTRI AS Mariann's Kantine og rengjørin RALF SKRAM AS MASKINFORRETNING FINNSET MEK. VERKSTED STEELPRODUCTS OFFSHORE A/S RHEINHOLD & MAHLA INDUSTRIER S NOHA NORWAY AS ADRESSEAVISEN REIDAR MYHR AS INFO SKILT ISS NORGE AS EXRESS PIZZA AS KRITISTIANSUND E.A.SMITH KRISTIANSUND AS TOR SEVALDSEN KONDITORI LYSTRUPS FARGEHANDEL AS STRÅLFORS A/S KONTRON AS KONTOR & DATA SECURINET AS KAFFEHUSET FRIELE AS INFO SKILT AS JP TODAYEXPRESS AS EMBLA AS SECURITY NORWAY AS (FALKEN AS) MYRA BLOMST ETERRA PARTNER AS FYLKETS FELLESVASKERI NETCOM GSM AS ABB INSTALLASJON KRISTIANSUND PM INTERNATIONAL AS MAXETA A/S STORVASK A/S TELENOR BEDRIFT AS Oss-Nor AS W. GIERTSEN A/S 75

62 Reskontroopplysninger sortert, synkende Levnr Levnavn Beløp NORSK STILLAS ENTREPRENØR R&M Industrier AS Vigor Industrier AS SCANDINAVIAN FITTINGS & FLANGE BERGENS RØRHANDEL A/S Bjørge Norcoat AS BRØDRENE LANGSET AS DRAEGER NORGE AS STS STILLASSERVICE AS SVETEK AS MENTO A/S KRISTIANSUND N AKER ELEKTRO SAGVÅG Albert E.Olsen AS FlexiTeam AS KTB CONSULTANTS AS BRETTEVILLE TALJER OG MASK. AS UMOE SCHAT-HARDING AS TANGEN NÆRINGSBYGG AS Reanco Team AS IKM TESTING AS Ingeniør Compagniet AS HAUGALAND KRAFT AS TRONDHEIM ENGINEERING AS P. MEYER INDUSTRI AS Mariann's Kantine og rengjørin RALF SKRAM AS MASKINFORRETNING FINNSET MEK. VERKSTED STEELPRODUCTS OFFSHORE A/S RHEINHOLD & MAHLA INDUSTRIER S NOHA NORWAY AS ADRESSEAVISEN REIDAR MYHR AS INFO SKILT ISS NORGE AS EXRESS PIZZA AS KRITISTIANSUND E.A.SMITH KRISTIANSUND AS TOR SEVALDSEN KONDITORI LYSTRUPS FARGEHANDEL AS STRÅLFORS A/S KONTRON AS KONTOR & DATA SECURINET AS KAFFEHUSET FRIELE AS INFO SKILT AS JP TODAYEXPRESS AS EMBLA AS SECURITY NORWAY AS (FALKEN AS) MYRA BLOMST ETERRA PARTNER AS FYLKETS FELLESVASKERI NETCOM GSM AS ABB INSTALLASJON KRISTIANSUND PM INTERNATIONAL AS MAXETA A/S STORVASK A/S TELENOR BEDRIFT AS Oss-Nor AS W. GIERTSEN A/S 75

63 Akk kjøp Reskontroopplysninger Diagram ABB leverandørreskontro sept % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 0 % 20 % 39 % 59 % 79 % 98 % Akk antall leverandører

64 Oppgaver lagerstyring Arbeidsheftet 4.12 tom 4.20 (8.12 tom 8.17) Oppgave II 2,4,6,9,10, (3, 7) (løses i denne rekkefølgen) Resten av de utdelte oppgavene i prognoser/ lagerstyring

65 Tilleggsoppgaver ABC-analyser Hva kan en bruke ABC-analysen til? Hva er hensikten med å differensiere? Hva kan leses ut av de vedlagte figurene? Hvordan står det til med bedriften? Vurder om figurene (ABC-analysene) kan brukes til å foreslå forbedringstiltak

66 1 % 6 % 11 % 16 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 49 % 54 % 59 % 64 % 69 % 73 % 78 % 83 % 88 % 93 % 98 % Akkumulert andel av kjøp Eks.: ABC-analyse av leverandørsammensetning ABC Leverandører 1996 jfr. Reskontro 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Akkumulert andel av antall leverandører

67 0 % 3 % 6 % 8 % 11 % 14 % 17 % 19 % 22 % 25 % 28 % 30 % 33 % 36 % 39 % 41 % 44 % 47 % 50 % 52 % 55 % 58 % 61 % 63 % 66 % 69 % 72 % 74 % 77 % 80 % 83 % 85 % 88 % 91 % 94 % 96 % 99 % Akkumulert innkjøpsverdi Eks.: ABC-analyse av innkjøpets sammensetning ABC-analyse Volumverdi pr. kjøpt variant 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Akkumulert andel av antall varianter