LEAN PLANNING I PROSJEKTBASERT INDUSTRI. NIMA SCM Gabriele Hofinger Jünge

Transkript

1 LEAN PLANNING I PROSJEKTBASERT INDUSTRI NIMA SCM Gabriele Hofinger Jünge

2 I LØPET AV DE NESTE 20 MINUTTENE SKAL JEG FORTELLE OM Livet som forsker Forskningsprosjektet VALUE TANK LEAN planning i prosjektbasert industri Hvordan takle fremtiden?

3 LIVET SOM FORSKER

4 LOGISTIKK I MOLDE

5 VRI PROSJEKTET VALUE TANK

6 MIDSUND BRUK (TILD. AKER MIDSUND) Trykktanker til oljeindustri Etablert i 1973 (skrogseksjoner) Første tank i : Akastor / Aker Solution Lokal produksjon 80 ansatte (50 i produksjon) Engineering selskap i Praha

7 TANKENS KOMPLEKSITET Trykktankene er komplekse Kundespesifikke og strenge kvalitetskrav Mange endringer i prosjektets ledetid Lang ledetid på enkelte komponenter Trend mot korte leveringstider

8 MIDSUND BRUK I 2014 Mange prosjekter som konkurrerte om samme ressursene Ingen dedikerte ressurser til planlegging Ingen porteføljeplan, vanskelig å holde oversikt over alle prosjektene Etterslep ble kompensert med økt bemanning i produksjon Isolert styring av innkjøp, design & engineering og produksjon

9 MÅLET MED VALUE TANK Å kartlegge dagens planleggingsprosess Øke bedriftens kompetanse innen prosjektplanlegging Identifisere konkrete forbedringstiltak Førte til E3PC (Effektive Production, Engineering and Project Planning and Control)

10 HVA ER PLANLEGGING? Planlegging - aktivitet som innebærer formulering av planer for å oppnå en optimal balanse mellom etterspørsel og tilgjengelige ressurser. Dette oppnås gjennom en planleggingsprosess Schedulering / Tidsramme daglig tildeling av ressurser til planlagte aktiviteter Rapportering registrering av fremdrift

11 PLANENS HIRAKI Hamzeh et al. 2009

12 Parameters/ Process First planner/ Ad hoc Second Planner/Standardized. Third Planner/ Defined Last Planner/ Optimized Level of flexibility The plan is created at the beginning of the project. No updates at later stages. Random updates of high level activities only. Pre-set updating dates at all level of activities. Updates as often as required all level of activities. Level of integration No common plan for all project disciplines. Some disciplines have their own plan Some project disciplines are taking other proj. disciplines into consideration when making the plans. Some project disciplines are taking other proj. disciplines into consideration when making the plans. No common plan exists. One integrated plan for all project disciplines. Making the plan The plan is created at the high management level Each discipline makes own plans. Some project disciplines are involved in creating a common plan. No commitment from participants. All project disciplines participate and commit to one common project plan. Project planning meetings Random plan meetings no formal agenda. Regular plan meetings with no formal agenda nor obligatory participation Regular plan meetings with formal agenda, obligatory participation with no formal reporting Regular plan meetings with formal agenda, obligatory participation for all project disciplines with formal reporting Project performance measurement (EVM) No or random reporting Reporting at project top management level. Reporting from some project disciplines on a standardized report. All project disciplines report on a standardized report. (Integrated EVM) Physical progress measurement (PPC) No physical progress reporting. Physical progress reporting at project management level Physical progress reporting from some project disciplines on a standardized report. Physical progress reporting from all project disciplines on a standardized report. (Integrated PPC) Jünge et al. 2015

13 PLANLEGGINGSPROSESSEN Jünge et al. 2015

14 PERCENT PLAN COMPLETE (PPC) OG LAST PLANNER SYSTEM (LPS) Glenn Ballard Last Planner System Percent Plan Complete

15 THE LPS «MAGIC» Er å fokusere på flyt istedenfor å optimere enkelte ressurser eller oppgaver Dette gjøres ved å minimere variasjon i oppgavene og Ved å identifisere evt. hindringer for at aktivitetene kan utføres som planlagt FØR man starter aktiviteten

16 HVEM ER LAST PLANNER? SHOULD CAN WILL - DID Last Planner Hamzeh et al. 2009

17 DØDSSYND I PLANLEGGING «Å Ikke la andre lære av det som ikke gikk som planlagt»

18 HINDRINGSANALYSE 18

19 HVORFOR LPS? LPS fører til: å levere prosjekter tryggere, fortere og med reduserte kostnader økt forutsigbarhet i produksjon redusert stress for prosjektledere Forbedrete styrings- og produksjonsprosesser

20 KRISTINA + JAN = LPS + EVM = LPP Kristina Kjersem Forsker ved Møreforsking Molde og PhD stipendiat ved Høgskolen i Molde Jan Emblemsvåg Senior Vice President Ship Design & Systems, Rolls Royce Marine AS

21 HVA TRENGS I FREMTIDEN? «Det er ikke den sterkeste eller den klokeste som overlever men den mest tilpasningsdyktige» (Charles Darwin)

22 TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN! For mer info ta kontakt med: Gabriele Hofinger Jünge Researcher and Head of Logistics Møreforsking Molde PhD candidate at the Department of Production and Quality Engineering NTNU Tlf: