Søke leverandør Innkjøp Anskaffelse

Transkript

1 Figur 10.1 Innkjøpsfunksjonen (Van Weele 1994) Taktisk innkjøp Innkjøpsfunksjonen Ordrefunksjon Intern kunde Utarbeide innkjøpsspesifikasjon Velge leverandør Inngå kontrakt Bestille Ekspedering og evaluering Oppfølging og evaluering Søke leverandør Innkjøp Anskaffelse Forsyning Fra Bjørnland, Persson og Virum (red.): Logistikk et lederansvar 2001.

2 Figur 10.2 Innkjøpets nye forutsetninger Kapital og lagerkostnad Økt spesialisering i produksjonen Innkjøpets kostnader i henhold til totalkostnadene

3 Figur 10.3 Innkjøpsandeler (A.T. Kearney) % % 80 % 70 % 50 % 40 % PC-er og minimaskiner Biler Andre forbruksvarer Legemidler Forbrukerelektronikk Servicebedrifter

4 Figur 10.4 Innkjøpsprosessen Innkjøpsprosessen 1. Utvikle innkjøpsspesifikasjonen: bestem kvantitet og kvalitet, identifiser alternative varer 2. Velg leverandør: kartlegg potensielle leverandører, utarbeid anbudsinformasjon, motta og analyser tilbudene, velg riktig leverandør 3. Kartlegg riktig pris: kartlegg de indirekte kostnadene ved innkjøpet 4. Utarbeid innkjøpsordre: spesifiser kontrakten 5. Følg opp leveransen: kontroller at leveringsdatoer og tider blir holdt 6. Motta og aksepter varer: (mottakskontroll) 7. Godkjenn leverandørens faktura for betaling sjekk faktura i henhold til avtale

5 Figur 10.5 Materialflyten i en bedrift Innkjøp Produksjon Råvarelager Ferdigvarelager Transport Kunde

6 Figur 10.6 Pølse-effekten Redusert pris pga. kvantumsrabatt Økte lagerkostnader pga. store innkjøp Lager Produksjon Råvareinnkjøp Ferdigvarelager Transport Resultat: En suboptimal løsning En reduserer kostnadene i en avdeling En skyver problemet til neste avdeling, og resultatet blir totalt sett negativt!

7 Figur 10.7 Leveringskjeden Råvareleverandør Sikkerhetslager Produsent Sikkerhetslager Grossist Sikkerhetslager Bestillingspunkt Dagligvarebutikk Sikkerhetslager Sluttbruker/kunde Fra Bjørnland, Persson og Virum (red.): Logistikk et lederansvar 2001.

8 Figur 10.8 Informasjonens verdi forringes desto lengre tid det går (Bjørn Erik Willoch) Verdi Informasjon Tid

9 Innkjøpets betydning Kriterier: Innkjøpskostnadenes andel av totalkostnadene Grad av verdiskapning Lønnsomhetsprofil Høy Lav Lav Tungvektsartikler Karakteristika: Kombinasjon av standardprodukter og spesialprodukter Rikelig tilgang på produktene Ikke-kritiske artikler Karakteristika: Standardprodukter, noen spesialprodukter Rikelig tilgang på produktene markedets kompleksitet Kriterier: Leveransesituasjonen Monopol- eller oligopolsituasjon Teknologisk utviklingstakt Inngangsbarrierer på leverandørmarkedet Logistikk-kostnader og grad av kompleksitet Strategiske artikler Karakteristika: I hovedsak spesialprodukter Naturlig knapphet på produktene Flaskehalsartikler Karakteristika: I hovedsak spesialprodukter Produksjonsbasert knapphet på produktene Høy Figur 11.1 Klassifiseringsmatrise (basert på Kraljic 1983, s. 111) Fra Bjørnland, Persson og Virum (red.): Logistikk et lederansvar

10 Øvrige kunder nettverk relasjon Kunde Kundens kunder Underleverandører Figur 11.2 Nettverk av koblede relasjoner Fra Bjørnland, Persson og Virum (red.): Logistikk et lederansvar

11 A Direkte håndtering B Inndeling i nivåer Kunde Kunde Systemleverandører Komponentleverandører Underleverandører Figur 11.3 To hovedtyper av leverandørstrukturer Fra Bjørnland, Persson og Virum (red.): Logistikk et lederansvar

12 Tabell 12.1 Elektroniske handelsmuligheter (kilde: Microsoft) Fysiske varer Bedrift-til-forbruker Detaljist, direkte distribusjon Bedrift-til-bedrift Grossist, konserninnkjøp, integrerte forsyningskjeder, trading Digitale varetjenester Informasjon, media, software, billetter, reservasjoner, finans Bedriftsabonnementer, profesjonelle tjenester

13 Figur 12.1 Eksempel på ordrepunktsdrevet etterfyllingsprosess (Kilde: S.E. Grønland 1998) beregner sikkerhetslager, ordrepunkt, og genererer ny levering Direkte overføring av forbruksinformasjon POS-registrering av leveranser Direkte etterforsyning Elektronisk betaling basert på POS-registrering av leveranser

14 Figur 12.2 Forenklet logistikkprosess (Kilde: S.E. Grønland 1998) Direkte overføring av ordreinformasjon Lokal lageroppdatering Beregning av ordrepunkt Direkte etterfylling Elektronisk betaling basert på POS-registrering av leveranser POS-registrering av leveranser

15 Figur 12.3 Forenklet logistikkprosess (Kilde: S.E. Grønland 1998) Elektronisk overføring av ordre Direkte leveranser Direkte kundeordre (f.eks. kombinert med automatisk registrering) Elektronisk betaling basert på registrering av leveranse

16 Figur 13.1 Logistikkspørsmålets strategiske betydning i et materialstrømsegment Logistikkens betydning som «unique driver» Stor Liten Prestasjonsorientert logistikk Operativt orientert logistikk Materialstrømsorientert logistikk Kostnadsorientert logistikk Liten Stor Logistikkens betydning som «cost driver»

17 Figur 13.2 To typer tilpasningsstrategier og to nivåer Virksomhetsområde Reallokering og integrasjon Materialstrømssegment Omstruktureringsstrategi Samordningsstrategi Effektiviseringsstrategi Tilpasningsstrategi Omvurdering Kontinuitet Sprang

18 Figur 13.3 Prioriteringsmatrise Høy 1. prioritet 2. prioritet Økonomisk potensial Lav Kan gjennomføres Bør ikke gjennomføres Lav Høy Vanskelighetsgrad og ressurskrav

19 Figur 14.1 Utgangspunkter for forandringer Analyseenhet Tiltaksstrategier Forandringsprosesser Materialstrøm Prestasjons- og effektivitetskarakteristika

20 Figur 14.2 Responssyklusens karakteristika Responssyklusens karakteristika Behov Levering Kunde Strukturelle karakteristika Administrative karakteristika

21 Figur 14.3 Enhver virksomhet kan beskrives som en serie responssykluser A Sentrallager Områdelager Kunde B Base Rigg C Produksjon Installasjon

22 Figur 14.4 Egenskaper ved responssyklusen Responssyklusens karakteristika Ledetid Fra behovsidentifikasjon til behovstilfredsstillelse Usikkerhet I behov, ledetid, registrering etc. Frekvens Bestillinger/beordringer per tidsenhet Forventet behovsmønster Forventet forbruksvariasjon, f.eks. sesongsvingninger Kunde

23 Figur 14.5 Strukturelle egenskaper Behov Levering Kunde Omfang eller kompleksitet Antall beslutningselementer i strømmen, f.eks. antall varianter, komponenter, lagerpunkter, leverandører etc., samt antall logiske trinn i materialstrømmen, f.eks. antall nivåer i produktstrukturen, lagernivåer etc. Heterogenitet Delbarhet i autonome grupper av komponenter og systemer Spesifiseringsgrad Grad av spesifikasjon av den logistiske arbeidsoppgaven «Hva som skal gjøres»

24 Figur 14.6 Administrative karakteristika Behov Levering Kunde Styringsprinsipper De prinsippene man legger til grunn for å styre materialstrømmen, f.eks. OP/OQ, MRP, JIT, OPT etc. Styringsverktøy Informasjonshåndteringssystemer Organisatorisk prosessorientering Organisatoriske virkemidler for samordning av materialstrømmen

25 Figur 14.7 Aktiviteter i responssyklusen et eksempel Salg Ordremottak Planlegging Kundetilpasning Merverdi Lager, køer, omarbeiding Produksjon Total syklustid Distribusjon

26 Figur 14.8 Omstrukturering og forenkling av leverandørbasen Bedriften Bedriften Hovedleverandør Hovedleverandør Hovedleverandør

27 Figur 14.9 Differensiering et eksempel Bedrift Systemleverandører Primære leverandører Produktutviklingssamarbeid Komponentleverandør Sekundære leverandører

28 Figur Samordning av materialstrømmen Organisatoriske samordningsmekanismer Evne til samordning Formelle samordningsmekanismer Uformelle samordningsmekanismer Samordningsbehov

29 Figur 15.1 Logistikkprosessene skaper konkurransekraft gjennom samtidig å skape verdi for kunde og eier 0-responstid Tid Verdi for kunde Lønnsomhet og vekst Verdi for eier Kvalitet i produkter tjenester prosesser Kostnadseffektivitet 0-feil 0-lager

30 Figur 15.2 Verdiskaping og eliminering av ikke-verdiskapende aktiviteter Responsivitet Kvalitet Virkelige kundebehov Kundetilfredsstillelse Pris og markedsandel Kundelojalitet Eliminering av aktiviteter og tjenester som ikke skaper verdi for kunden Lønnsomhet Produktivitet Kostnad

31 Figur 15.3 Kunder reagerer ulikt på ulike serviceelementer Kritisk element Forventet element «Bytte»- element Har signifikant betydning for kundens suksess Forventet av kunden som en forutsetning for å kunne gjøre forretninger Vurderes som kjekt å ha, men byttes gjerne mot bedre ytelser på kritiske elementer Eksepsjonelt gode ytelser gir bedre preferanser Dårlige ytelser gir dårligere preferanser Eksepsjonelt gode ytelser har ingen effekt Dårlige ytelser gir dårligere preferanser Reallokering av ressurser gir bedre utgangspunkt

32 Figur 15.4 Innkjøp av varer og tjenester i prosent av total omsetning i ulike bransjer % % 80 % 70 % 50 % 40 % PC-er og minimaskiner Biler Andre forbruksvarer Legemidler Forbrukerelektronikk Servicebedrifter

33 Figur 15.5 Logistikkutviklingen på bedriftsnivå konkurransekraftige interorganisatoriske logistikkprosesser Differensieringsstrategi Kjernekompetanse Nøkkelprosesser Verdiskaping base Strategisk sourcing Internasjonal sourcing Partnerskap/allianser Relasjoner IT-støtte Intern integrasjon Integrasjon mellom funksjoner Kjøpe vs. produsere (Globalt) internt nettverk, allokering av ressurser og aktiviteter Transfer pricing IT-strategi Kundebase Kundekrav og tilgjengelighet Differensiert kundeservice Differensierte leveranseprosesser Relasjoner IT-støtte