Logistikk et lederansvar

Transkript

1 Logistikk et lederansvar Kapittel 13 Logistikk som konkurransestrategi SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården

2 Læringsmål kapittel 13 Hvilke faktorer som bestemmer den strategiske betydningen av logistikken i en bedrift Hvordan logistikken kan forbedre en bedrifts konkurranseposisjon og skape konkurransefordeler Hvordan man utvikler og gjennomfører en logistikkstrategi Noen grunnleggende prinsipper for hvordan man sikrer gjennomføringen av en logistikkstrategi

3 Logistikkens 3 perspektiver Leverandør Oss selv Detaljist (kunde) (Slutt)kunde Konkurranse Kanal Intern

4 Strategi og strategimodeller Logistikken må vurderes ut fra den betydning den har som konkurranseinstrument Denne vurderingen er avgjørende for hvilken rolle logistikken skal få Vi må altså vite mer enn at logistikken er viktig Vi må vite hvorfor den er viktig og på hvilken måte for å forstå konsekvensene og mulighetene logistikken kan gi

5 Strategiarbeid i praksis Tradisjonelle strategiformuleringer er produkt/ markedsstrategier med følgende svakheter: Beskriver ikke prosessegenskaper og prestasjoner som vinner kunder Tar ikke utgangspunkt i de fysiske og administrative systemene en skal bruke til å betjene kundene (men forutsetter optimalitet ) Dagens vinnere Er i stand til å fokusere innsats og ressurser mot kunden Har overlegne systemer for å måle og vurdere prestasjoner og ressursinnsats Har tatt sine materialstrømmer og logistikkprosesser inn i den overordnede strategien Noe som ofte medfører rask respons, stor variantbredde og rask produktinnovasjon

6 Virksomhetsområde Bedrifter arbeider på flere markeder og under ulike rammebetingelser Siemens, ABB, Norsk Hydro, Stolt Nilsen, Grieg Logistikken er ikke (nødvendigvis) like strategisk viktig på alle markedene Inndeling i virksomhetsområder Gir oss mulighet for å differensiere strategien

7 Posten Norge AS

8 Virksomhetsområde En bedrift innen et konsern Posten som eier av NorCargo og mange andre tjeneste-/ transportbedrifter En divisjon innen en bedrift Hydro: Oil& Gas, Alu og Other businesses Produktgruppe som er knyttet til et (eget) marked Hydro Alu Metal og Products Stasjonsvogner som selges som varebil (2 seter) Biler tilpasset det norske markedet Et markedssegment Skipsindustrien i Møre og Romsdal Kommuner Grunnskolen (skoler)

9 Materialstrømsegment Likeartede (konkurranse)profiler og materialstrømfelleskap Dvs følger samme kanal og utnytter de samme logistikkressursene Ahlsell og samlokalisering i Kristiansund Eks. Kjølevarer, frysevarer eller varer uten slike krav Eks dagligvarer som samdistribueres til Tustna og Smøla. Så lenge det er samdistribusjon vil ingen av leverandørene eller merkene ha en logistikkfordel Bruktbiltransport fra kontinentet til Norge Alle merker/ forhandlere samarbeider

10 Eksempel av ny dato Ahlsell kjøper: Bergens Rørhandel Nexans Virksomhetsområdene Rør, VVS Elektro Materialstrømsegmentene Mulighet for felles lagring, transport og samdistribusjon til felles kunder eks skipsverft, offshore, større installatører?

11 Logistikkspørsmålets strategiske betydning i et materialstrømsegment fig 13.1 Logistikkens betydning som Stor Prestasjonsorientert logistikk Materialstrømsorientert logistikk Unique Driver Liten Operativt orientert logistikk Kostnadsorientert logistikk Liten Stor Logistikkens betydning som Cost Driver Unique driver : Hvordan logistikken gjør oss unik og gir oss konkurransefordeler

12 Rutene i kvadranten Operativt orientert logistikk Logistikken er ikke strategisk konsentrer innsatsen om andre områder ved driften Servicebedrifter uten konkurranse (MRF Fjord 1 ) Kostnadsorientert logistikk Internforsyning tidsplan kan tilpasses Eks energiverks materialforsyning til egen drift Prestasjonsorientert logistikk Logistikken er avgjørende for konkurransekraften, men utgjør ingen stor kostnad Eks. Offshore konsekvenskostnadene overgår logistikkostnadene Materialstrømsorientert logistikk Her lever man av logistikken og konkurransedyktige priser Grossister og produsenter

13 Trender Logistikkens betydning som Stor Prestasjonsorientert logistikk Materialstrømsorientert logistikk Unique Driver Liten Operativt orientert logistikk Kostnadsorientert logistikk Liten Stor Logistikkens betydning som Cost Driver Konkurransen øker (eller introduseres ) Logistikkostnadenes andel øker

14 Strategiske sprang/ diskontinuitet Radikal og plutselig endring i konkurranseforholdene Teknologi (oppfinnelser) Konkurrentenes handlinger Inngrep fra myndighetene Sammenslåing av bedrifter Posten kjøper NorCargo Ford kjøper Volvo Aker og Kverner/ Umoe og ABB

15 Generelle endringene i rammebetingelsene Fra Service koster til Høy service og lave kostnader Fra Kvalitet koster til Null feil og Quality is free Less equals more (eller More out of less ) Produsere mer av alt med mindre av alt Færre leverandører, mindre seriestørrelser, færre komponenter, reduserte kvanta pr ordre, færre og mindre lager, kortere avstander

16 Logistikk som konkurransestrategi Strategi 1 - KONKURRANSEPÅVIRKNING Å utnytte logistikksystemene for å påvirke konkurransekreftene og dermed oppnå konkurransefordeler og forbedre sin konkurranseposisjon. Skape konkurransehemmende bindinger Skape tette relasjoner og avhengighet Investere i ekstraordinær produktbredde og/eller sortiment Investering i distribusjonsnettverk (agenter..)

17 Logistikk som konkurransestrategi Strategi 2 INNOVASJON Å utnytte logistikksystemene for å skape nye virksomhetsområder eller utvikler nye logistikkprestasjoner for å skape konkurransefortrinn (- Innovasjon med utgangspunkt i logistikken) Overføring/ utnytting av kompetanse fra ett forretningsområde til et annet (lagerhotell og 3djeparts logistikk) Overta en bedrift for å effektivisere den Bruke EDI

18 Logistikk som konkurransestrategi Strategi 3 EFFEKTIVISERING Å finne nye løsninger og systemkombinasjoner for å få et nytt og overlegent effektivitets- og ytelsesnivå (å bli bedre til det man allerede gjør effektiviseringsstrategi) Bedring av prestasjoner Revurdering av lagerstruktur, styringsprinsipper, kompetansebygging

19 To typer tilpasningsstrategier og to nivåer fig 13.2 Virksomhetsområde Prestasjonsorientert Samordning logistikk Omstrukturering (Reallokering og/ eller integrasjon) Materialstrømsegment Effektivisering Tilpasning (omvurdering) Kontinuitet Sprang Typiske utfordringer Mellom virksomhetsområder - Struktur og samarbeid vanskelig I materialstrømssegmenter - Effektivitet og utnyttelse (eks prioritering)

20 Tretrinnsmodellen Forstudie Systemutvikling Organisasjonstilpasning (implementering)

21 Nåsituasjonen Ønsket situasjon Y-modellen Gjennomføringsresultater Forandringsbehov Alternative tiltak Handlingsplan Vurdere resultater Ofte kalt Gap-analyse

22 Enkle regler for forandringsarbeid Logistikken må henge sammen med strategien Kartlegg, formuler og kommuniser forandringsprosessens motiv og logikk Eks Benchmarking Sett ambisiøse - men oppnåelige mål Identifiser og kartlegg tiltaksområder med stor slagkraft og konsentrer innsatsen om disse Prioriter tiltak som lett lar seg gjennomføre Low hangin fruits

23 En ting av gangen! Hva gjør vi først? fig 13.3 Økonomisk potensiale Høy Lav 1. prioritet Kan gjennomføres 2. prioritet Bør ikke gjennomføres! Lav Høy Vanskelighetsgrad og ressurskrav

24 1. Nevn de viktigste strategimodellene innenfor logistikken 2. Hva bestemmer logistikkens strategiske betydning for en bedrift? 3. Nevn noen utviklingstrender som påvirker logistikkens strategiske betydning for en bedrift 4. Hva menes med strategiske sprang? 5. Beskriv tre strategier for å forbedre en bedrifts konkurranseposisjon i et materialstrømsegment Oppgaver kap Hva er forskjellen mellom en bedrifts materialadministrative strategi og forretningsstrategien (virksomhetsstrategien)? 7. Nevn noen faktorer som påvirker kvaliteten på en materialadministrativ utviklingsprosess 8. Hva legger du i begrepet tretrinnsmodellen? Forklar 9. Hva er hensikten med en forstudie? 10. Hva er benchmarking? 11. Hvordan skal man prioritere mellom forbedringstiltak?