Logistikk et lederansvar

Transkript

1 Logistikk et lederansvar Kapittel 6 (10) Innkjøp SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården

2 Logistikkens 3 perspektiver Leverandør Oss selv Detaljist (kunde) (Slutt)kunde Konkurranse Kanal Intern

3 Innkjøp? Hva er det? Alle aktiviteter som inngår i arbeidet med å skaffe varer og tjenester til produksjonsenheter og til handelsbedrifters varelager dvs.: Avdekke behovene Velge leverandør Oppnå riktig pris Spesifisere innkjøpet Bestemme betalingsbetingelsene Oppnå en kontrakt eller ordre Følge opp for å sikre at leveransene skjer som avtalt Kort sagt: Alle aktiviteter som bidrar til at bedriften får en faktura utenfra

4 Innkjøpsfunksjonen - Fig 6.1 (Van Weele 1994) Innkjøpsfunksjonen (Purchasing) Taktisk innkjøp (forb. til innkjøpet) Beordring(Avrop) Ordrefunksjon Mottak og kval.kontroll Intern kunde Utarbeide innkjøpsspesifikasjo n Velge leverandør Inngå kontrakt Bestille Ekspedering og evaluering Expediting Oppfølging og etterevaluering Close-out Leverandør Søke lev. (Sourcing) Forsyning (Supply) Innkjøpet (Buying) Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert

5 Innkjøpsfunksjonen - Fig 10.1 (Van Weele 1994) Tilrettelegge/støtte (Internprosess - taktikk) Innkjøpsfunksjonen (Purchasing) Taktisk innkjøp (forb. til innkjøpet) Beordring(Avrop) Ordrefunksjon Mottak og kval.kontroll Intern kunde Utarbeide innkjøpsspesifikasjo n Velge leverandør Inngå kontrakt Bestille Ekspedering og evaluering Expediting Oppfølging og etterevaluering Close-out Leverandør Utføre (Operasjon) Søke lev. (Sourcing) Forsyning (Supply) Innkjøpet (Buying) Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert Bygge bro (Strategi og taktikk)

6 Innkjøpets fokus Historisk pris og rabatt Nå fokus på totalkostnad altså Leveringstider Kvalitet Leveringsfleksibilitet Leveringspresisjon Servicenivå/ -grad Leverandørenes evne til produktutvikling og samarbeid og pris!

7 50% 40% 80-85% 70-85% 80% 70% Innkjøpsandeler - fig 6.3 (Cammish og Keough 1991)

8 Innkjøpets nye forutsetninger fig. 6.2 Sterk fokus på kapital og lagerkostnad (økt frekvens) Økt spesialisering i industrien (medfører outsourcing og leverandørsamarbeid innkjøpet blir strategisk) Innkjøpets andel av totalkostnadene Innkjøpets virkning på bunnlinjen øker med økende innkjøpsandel OG Innkjøpets betydning for bedriftens prestasjoner Tidkonkurranse (TID som konkurranseelement)

9 Innkjøparbeid er ikke bare behovsdekning Innkjøpets rolle Rasjonaliseringsrollen innkjøpets kontinuerlige arbeid for å holde kostnadene nede Utviklingsrollen Strukturrollen Innkjøpets samarbeid med andre funksjoner/ roller Informasjonsleverandør til mange funksjoner Økonomiavdelingen Økonomi/ salg i prisfastsettingen Produksjon Lager/ transport

10 Innkjøpsprosessen - fig Utarbeide innkjøpsspec. Bestemme kvalitet, mengder og finne alternativer (MR/MTO) 2 Velge leverandør Kartlegge potensielle leverandører (screening) Utarbeide anbudsinfo/-forespørsel Motta og analysere/evaluere tilbudene (normalisering, klarifisering ) Velge leverandøren med det beste tilbudet 3 Kartlegge reell (riktig) pris Kartlegge innkjøpets indirekte kostnader 4 Utarbeide innkjøpsordre (PO el. IO) Spesifiser kontrakten (Formalisere avtalen) Ordrebekreftelse 5 Følg opp leveransen Kontroller og forsikre oss om at leveringstider og datoer vil bli overholdt 6 Motta og aksepter varer Mottakskontroll (fysisk, mengde, riktig vare, kvalitet, dokumenter, systemoppdateringer, klargjøring for fakturakontroll ) 7 Godkjenn leverandørens faktura for betaling Sjekk faktura i forhold til kontrakt, bestilling, mottak..etc)

11 Prisformater for bedre innkjøp fig 6.5

12 Materialflyten i en bedrift - fig 6.6

13 Pølse-effekten - fig 6.7

14 Organisering av innkjøpsfunksjonen Tradisjonelt plassert langt nede i organisasjonen Innkjøpets økende betydning strategisk tilsier en mer sentral plassering Naturlige fremtidige fokusområder Sentrale og/eller desentrale funksjoner Innkjøp må få bidra tidligere i prosessene Delta i strategiutvikling og design av adm prosesser Heve innkjøpernes kompetanse Tverrfunksjonelle/-faglige grupper (team) Etablere egne og nye målemetoder for innkjøpet

15 Logistikk et lederansvar Kapittel 11 Utvikling av leverandørrelasjoner SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården

16 Hvor viktig er leverandørene? I vareproduserende industri utgjør innkjøpskostnadene ca prosent av de totale kostnadene I byggebransjen er ca. 2/3 av kostnadene på et prosjekt knyttet til innkjøp av varer og tjenester I offentlige virksomheter utgjør innkjøpskostnadene i størrelsesorden prosent av de totale kostnadene Forholdet til et fåtall leverandører blir derfor av avgjørende betydning

17 Effekter av å ha få leverandører Økt påvirkning på bedriftens økonomiske resultat fokus på håndtering av innkjøpsprosessen leverandørene står for en større andel av verdiskapningen muligheter for å effektivisere gjennom bedre koordinering av logistiske aktiviteter mellom kjøper og selger Økt mulighet til samarbeid om tekniske utvikling med leverandørene viktig å trekke inn leverandørenes tekniske ressurser og kompetanse raskere utvikling av nye produkter bedre funksjonalitet

18 Leverandørstrategi Å ha oversikt over bedriftens leverandører og hvordan man kan arbeide aktivt med de viktigste leverandørene når det gjelder så vel effektivisering som teknisk utvikling

19 Klassifisering av leverandørene Viktig å ha et system for å strukturere leverandørbasen for å kunne differensiere ABC-analyse Rangere leverandørene etter fallende økonomisk betydning for bedriften Fokusere mest på de viktigste leverandørene (Aleverandørene), mindre på B-leverandørene osv. Alternativt: Klassifisere de innkjøpte produktene etter viktighet Kvadrant-analyse (Kraljik) Gruppere leverandørene etter to dimensjoner Få fire kvadranter som inneholder fire ulike måter å håndtere leverandørene på

20 Klassifiseringsmatrise - fig 11.1 (basert på Kraljic 1983, s. 111)

21 Klassifiseringsmatrisen til Kraljic (1983) (II) Ikke-kritiske artikler utarbeide rammeavtaler (1-3 års varighet) om volum og pris for å forenkle innkjøpsarbeidet og frigjøre tid Tungvektsartikler utarbeide rammeavtaler (1-5 års varighet) for å stabilisere og forenkle forsyningen Flaskehalsartikler arbeide med å sikre en rimelig forsyning utvikle nære leverandørrelasjoner Strategiske artikler arbeide med et fåtall viktige leverandører utvikle langsiktige leverandørrelasjoner

22 Klassifiseringsmodeller - Pro&Con PRO Viser innkjøpets strategiske betydning Gir mulighet for økt spesialisering innenfor innkjøpsfunksjonen Enkelt verktøy, verden er kompleks og må forenkles for å kunne håndteres behov for å skille mellom ulike material- og komponentgrupper behov for å gruppere leverandørene kobler gruppene til ulike strategier Fokuserer på noen viktige aspekter, selv om de kanskje ikke er de eneste som er viktige CON Vanskelig å innplassere produkter og leverandører entydig i matrisene Strategiene basert på klassifiseringen kan bli flertydige Fordi alle kvadrantene inneholder både standardprodukter og spesialkomponenter Fokus på gitte (eksisterende/ kjente) produkter. Man tar ikke hensyn til produktutviklingsaspekter eller at kjøpende bedrift ikke vet hvilken vare den vil kjøpe (kjenner bare ønsket funksjonalitet) Klassifiseringen simulerer verden som enkeltrelasjoner uten kobling til hverandre.den tar altså ikke hensyn til påvirkning fra andre leverandører eller mulig påvirkning fra våre kunder

23 Utvikling av leverandørrelasjoner (I) Klassifisering fører til muligheter for differensiering (forskjellsbehandling) Valg mellom transaksjoner, rammeavtaler og relasjoner Leverandørrelasjon Et langsiktig forhold mellom en kunde og en leverandør, basert på kontinuerlig interaksjon mellom to gjensidig forpliktede parter (basert på Håkansson og Snehota 1995, s.25)

24 Utvikling av leverandørrelasjoner (II) LEVERANDØRRELASJONER KARAKTERISERES AV: Kompleksitet Teknisk, økonomisk og sosial samhandling mellom mange personer fra ulike deler i begge bedrifter Tilpasninger Kontinuerlig tilpasning på flere områder (økonomisk, produksjonsmessig, administrativ og logistikk) Langsiktighet Perspektiv på flere år dvs. relasjonen er en investering Avhengighet (gjensidig) Tilpasningene skaper gjensidig avhengighet ( økonomisk og teknisk avhengighet) Tillit Samarbeidet skaper tillit som påvirker kontrollmekanismene i forholdet (funksjonsdeling og redusert formell kontroll) Konflikt og samarbeid Konflikt fremmer utvikling og bidrar derfor positivt hvis håndtert på riktig måte

25 Utvikling av leverandørrelasjoner (III) Leverandørrelasjoner brukes flittig i næringslivet fordi de er økonomisk lønnsomme Investeringer og gjensidig avhengighet i relasjoner skaper stabilitet Relasjoner kan øke bedriftens effektivitet Relasjoner kan øke muligheten for teknisk utvikling

26 Effektivisering gjennom leverandørrelasjoner (I) EFFEKTIVITET: Å utnytte ressursene bedre Effektivitet fremkommer ved å se på forholdet mellom mengden av utbytte og mengden av innsatsfaktorer. Vi blir mer effektive dersom vi får flere sluttprodukter ut av samme mengde innsatsfaktorer. Alternativt kan vi produsere samme mengde sluttprodukter med mindre innsatsfaktorer enn før (Torvatn 1996, s. 44) PRODUKTIVITET: Produsere mer - på kortere tid (altså mer pr tidsenhet ) Se på effektiviseringsmuligheter på tvers av bedriftsgrenser Verdikjedebetraktning Fire hovedområder for forbedring i effektivitet: Produksjonsmessig Produktets utforming Administrative tilpasninger Logistiske tilpasninger

27 Nettverk; en virkelighet av koblede relasjoner

28 Problemer med leverandørrelasjoner Det å finne riktig konfliktnivå; ikke for mye, men heller ikke for lite Unngå hoffleverandører og dysfunksjonalitet Reduksjon av fleksibilitet p.g.a investeringer Kan risikere å betale for høy pris i perioder Lite nyttig å hente inn pristilbud fra andre leverandører Sårbarheten øker Hemmeligstemplet informasjon kan være et problem for teknisk utvikling

29 Omstrukturering av leverandørbasen Baserer seg på at klassifisering er gjennomført Bestemme hvilke leverandører bedriften ønsker å ha tette relasjoner med Dette krever gjensidig prioritering Hvordan håndtere de øvrige innkjøpene? Ønsker bedriften å ha én, to eller flere leverandører per varegruppe? Ønsker bedriften å ha rammeavtaler?

30 To hovedtyper av leverandørstrukturer - figur 11.3

31 Selvtest kap 6 (10) 1. Innkjøpets betydning har endret seg vesentlig de siste årene. De tre viktigste årsakene er: Tre strategisk viktige roller for innkjøpet er: beskriver innkjøpet fra behovet for varen oppstår til varen er mottatt og betalt for 4. er et dokument som beskriver hva man ønsker å kjøpe 5. Å er å optimalisere en enhet som medfører at andre enheter får dårligere løsninger Innkjøpsprosessen Strukturrollen Økt spesialisering i produksjonen Rasjonaliseringsrollen Utviklingsrollen Anbudsforespørselen De store kapital og lagringskostnadene Suboptimalisere Innkjøpets kostnader iht lagringskostnadene

32 Selvtest kap Kraljik matrisen benyttes til å leverandørene etter og leverandørmarkedets 2. Mer av mindre kaller vi 3. Mer på kortere tid kaller vi 4. Å finne riktig konfliktnivå er viktig for å unngå ineffektiviteter som og 5. Leverandørbasen inneholder en kombinasjon av: 1. Noen 2. Noen 3. Noen hoffleverandører innkjøp på spotmarkedet dysfunksjonalitet produktivitet faste avtaler kompleksitet få og nære relasjoner leveransesituasjonen innkjøpets betydning klassifisere effektivitet

33 Selvtest kap Kraljik matrisen benyttes til å klassifisere leverandørene etter leveransesituasjonen og leverandør-markedets kompleksitet 2. Mer av mindre kaller vi effektivitet 3. Mer på kortere tid kaller vi produktivitet 4. Å finne riktig konfliktnivå er viktig for å unngå ineffektiviteter som hoffleverandører og dysfunksjonalitet 5. Leverandørbasen inneholder en kombinasjon av: 1. Noen få og nære relasjoner 2. Noen faste avtaler 3. Noen innkjøp på spotmarkedet hoffleverandører innkjøp på spotmarkedet dysfunksjonalitet produktivitet faste avtaler kompleksitet få og nære relasjoner leveransesituasjonen innkjøpets betydning klassifisere effektivitet

34 Vedlegg SUPPLERENDE SLIDES Kraljic komplett Strategisk posisjonering Forsyningsstrategi SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården

35 Kraljic 1983 Innkjøpets betydning Stor Kriterier: Matrkost/ tot.kost, Verdiskapn.profil, Lønnsomhetsprofil... Liten II Materials management Innkjøpsfokus:Tungvekts-artikler (fyringsolje, elektriske motorer) Prestasjonskrit.: Kostnad/pris og styring av materialstrømmen Typiske leverandører: Flere (lokale) leverandører Tidshorisont: Typisk 1-2år Artikler: Standardiserte art Lev.sit: Ingen knapphet Beslutningsnivå: Desentralisert I Purchasing management Innkjøpsfokus:Ikke-kritiske artikler (kontorrekvisita ) Prestasjonskrit.: Funksjonell effektivitet Typiske leverandører: Etablerte lokale leverandører Tidshorisont: Kortsiktig (<1år) Artikler: Standardiserte artikler - noen spesialartikler Lev.sit: Ingen knapphet Beslutningsnivå: Desentralisert IV Supply management Innkjøpsfokus:Strategiske artikler (skjeldne metaller, høyverdikomp.) Prestasjonskrit.: Langsiktig tilgjengelighet Typiske leverandører: Etablerte globale leverandører Tidshorisont: Opptil 10 år Artikler: Knappe og/eller høyverdikomponenter Lev.sit: Naturlig knapphet Beslutningsnivå: Sentralisert III Sourcing management Innkjøpsfokus:Flaskehalsartikler (elektroniske komp., eksterne tjenester) Prestasjonskrit.: Kostnadsstyring og pålitelig kortsiktig forsyning Typiske leverandører: Globale, hovedsakelig nye lev m/ ny teknologi Tidshorisont: Avhengig av balanse mlm tilgjengelighet og kortsiktig fleksibilitet Artikler: Spesialartikler Lev.sit: Produksjonsbasert knapphet Beslutningsnivå: Desent, men samordnet Lav Leverandørmarkedets kompleksitet Kriterier: Leveringssituasjon, monopol/oligopol, teknologisk utviklingstakt, etableringshindre i bransjen... Høy

36 Markedsanalyse NEAS 1997 Årlig omsetning Årlig omsetning ved lokal avdeling Elverksomsetning ved lokal avdeling Vårt kjøp i 1996 Vår andel av total Vår andel av e-verk lokalt ABB Asea Skandia mill 170 mill 47 mill 3,50 mill 0,3 % 7,4 % Siemens mill 110 mill 44 mill 3,20 mill 0,1 % 7,3 % Elektrosalg 96 mill 27 mill 2,20 mill 2,3 % 8,1 % ABB Kraft - Div. Distribusjon 575 mill 16 mill 1,00 mill 0,2 % 6,3 % Ringkjøb 285 mill 25 mill 3 mill 0,74 mill 0,3 % 24,7 % ABB NT mill 90 mill 0,65 mill 0,0 % 0,7 % Møre Trafo 135 mill 97 mill 0,43 mill 0,3 % 0,4 % Melbye Energi 100 mill 20 mill 18 mill 0,38 mill 0,4 % 2,1 % Stab Suecia 180 mill 15 mill 0,28 mill 0,2 % 1,9 % ImpregNor 109 mill 57 mill 47 mill 0,25 mill 0,2 % 0,5 % Høiness & Høiness Jacobsen Elektro 0,15 mill 0,17 mill

37 Strategisk posisjonering (Kraljic 1983) Stor Utnytt Utnytt Balanser BEDRIFTENS STYRKE Middels Utnytt Balanser Diversifiser Liten Balanser Diversifiser Diversifiser Liten Middels Stor LEVERANDØ RMARKEDETS STYRKE Strategisk posisjonering (Kraljik 1983)

38 Alternative strategier Markedsorientering Alternative leverandører Langtidskontrakter og/eller rammeavtaler Samarbeidsavtaler Horisontal integrasjon / innkjøpssamarbeid Vertikal integrasjon (Mitens og Johansen 1987)

39 Forsyningsstrategi Standard Type produkt Spesial Type innkjøp Gjentatte Engangs I Direkte levering fra f.eks. grossist. Mange alternative leverandører, få kvalitetsproblemer og vanligvis kort leveringstid (standardprodukter). Prispress! III Samme som over. Innkjøpsproblemet ligger i å kjenne pålitelige og billige leverandører og å kjenne prisnivået. Prispress! II Verktøyspesifikke leveranser. Må ofte tilpasses før montering. Innebærer ofte strenge kvalitetskrav og krav til leveringstider. Stor avhengighet av leverandøren. IV F.eks. Offshoreprodukter. Ofte lang leveringstid og strenge kvalitetskrav, gir ofte styringsproblemer. Viktig å ha referanse på utvalgte leverandører. Forhandlinger! Forsyningsstrategi (Persson/Virum 1995)