Administrasjon og håndtering av varer

Transkript

1 Kapittel 8 Administrasjon og håndtering av varer Kompetansemål: Eleven skal kunne bruke de vanligste prinsippene for varebestilling og vareflyt Eleven skal kunne kontrollere og rydde på plass varer og legemidler etter aktuelle lagersystemer og gjeldende regler for oppbevaring Eleven skal kunne bruke digitale verktøy i arbeidet. Eleven skal kunne håndtere legemiddelavfall i samsvar med gjeldende regelverk. Eleven skal kunne planlegge, gjennomføre, dokumentere og evaluere eget arbeid. Når du har lest dette kapitlet skal du: Ha en grunnleggende forståelse for innholdet i logistikkbegrepet sett i relasjon til apotekdrift. Kjenne til og kunne følge opp de viktigste målefaktorene i logistikksammenheng som gir kontroll med utviklingen i apotekets logistikk. Forstå kartleggingen av apotekets kostnadsstruktur. Forstå hva lagerstyring er, hvilke arbeidsprosesser og teknikker som inngår i en enkel styring av et varelager, for å ha din del av ansvaret for styringen av lageret i et apotek. Kjenne lovverket omkring lagerhold og vareflyt. Vite om de forskjellige grossistene som leverer legemidler og handlesvarer til norske apotek. Kunne bestille og motta varer ut fra kjennskap til varetype, og bedømme hvor i apotekets lagersystem varen skal plasseres. Kunne beskrive de ulike lagringssonene i et apotek og redegjøre hvorfor de enkelte varenes plassering er viktig. Kunne redegjøre for alternative prinsipper ved vareplassering. Forklare hvorfor vi teller varelageret, og i grove trekk hvordan varetelling kan gjennomføres. Vite hvilket risikoavfall apoteket har plikt til å motta, og kunne håndtere dette. Kunne bruke de administrative funksjonene i FarmaPro: ordre/faktura, varebestilling og varemottak. Kjenne til aktuelle fjernkunder.

2 206 Logistikk er de betraktningsmåtene og prinsippene man legger til grunn for å planlegge, utvikle, organisere, samordne, styre og kontrollere varestrømmen fra råvare til sluttbruker og tilbake ved hjelp av organisering og informasjonsstyring. Logistikk, prinsipper og sammenhenger Logistikkens hensikt De grunnleggende teoriene for forsyning og forsyningseffektivitet oppstod i Forsvaret, men er i dag videreutviklet i det private næringsliv. I logistikken vurderes vareflyten fra den begynner hos leverandøren, gjennom egen bedrift og fram til varen har nådd kunden. Et ledd i rekken kan ikke vurderes uavhengig av resten for vareflyten er en strøm som går fra hånd til hånd helt til den er framme på siste stoppested. Målet er å få varene til å flyte fra leverandør til kunde til lavest mulige kostnader og med riktig kvalitet. En beslutning som gjøres på et område får konsekvenser for hele vareflyten. I mange bedrifter er dette forsøkt løst ved at én aveling har ansvaret for hele vareflyten fra leverandør til kunde. For kjedeapotekene legges det retningslinjer fra kjeden om hvordan dette arbeidet skal ivaretas, og på apotekene er det vanligvis kun noen få av medarbeiderne som har ansvar for varebestilling og oppfølging av varemottak. Da den nye apotekloven trådte i kraft 1.mars 2001, var det ikke lenger restreksjoner for en person eller firma mot å eie mer enn ett apotek. Dette var en grunnleggende endring fra foregående lov, og en sentral premiss for dannelsen av de apotekkjedene vi har i dag. Den nye loven åpnet for at grossister og apotek kunne organiseres i vertikalt integrerte apotekkjeder, noe som betyr at apotekkjedene og grossistleddet har samme eier og samordnet styring. Dette innebærer at logistisk planlegging i stor grad ligger på kjedenivå, og apotekene får sterke føringer for sortiment, lagerhold og bestillingsrutiner. Det er likevel viktig å ha innsikt i hvilke betraktninger og beregninger som ligger bak planlegging av lager og vareflyt og forståelse for de økonomiske effektene av logistikken. Denne innsikten gir oss bedre forutsetning til å forstå og følge opp kjedens retningslinjer. Ganske mange varegrupper, legemidler er en av dem, skaper et avfallsprodukt som ikke skal behandles som vanlig søppel. For slike produkter plikter forhandlere å organisere sikre returmottak, dette også en logistikkoppgave. Et eksempel fra apotek kan være at den som organiserte lageret, satte av plass til ti enkeltpakninger av en vare i hylla, mens den som kjøper inn, ønsker å kjøpe tolv fordi det gir grossistpakningsrabatt. Enten må det da kjøpes inn uten rabatt, eller så må det opprettes et baklager i tillegg til den hylla vi normalt plukker fra. Påfylling av salgslageret vil si at vi må håndtere varene en gang til, og det øker håndteringskostnadene. I begge tilfeller har apoteket tapt penger, enten i form av tapt rabatt eller ved økte håndteringskostnader. Den som har tilrettelagt lageret, har gjort en beslutning (om hylleplass) som har ført til suboptimalisering (optimalt for utnyttelse av hyllearealet, men ikke for innkjøp og for apoteket sett under ett). Et annet eksempel på suboptimalisering kan være at vi går tom for en vare fordi de som kjøper inn, har fått beskjed om å redusere lagerbeholdningen og derfor venter litt lenger med å kjøpe inn en vare enn de ellers ville gjort. Det at vi går tom for varen, betyr at den kunden som skulle hatt denne varen, enten går et annet sted eller må komme igjen en annen gang. I det første tilfellet har apoteket tapt et salg og derigjennom en inntekt, og i det andre tilfellet må apoteket behandle kunden to ganger. I begge tilfeller har vi sannsynligvis fått en misfornøyd kunde. Den som bestemte at innkjøpet skulle utsettes for å redusere lagerbeholdningen, har gjort en suboptimal beslutning fordi det en sparte på å redusere lagerbeholdningen, ikke på langt nær dekker kostnadene ved å gå tom. Tids- og plassnytte Logistikkfunksjonen har først og fremst som oppgave å skape tidsog plassnytte. Tidsnytte vil si at logistikken skal sørge for at varen er tilgjengelig til riktig tid, ikke for tidlig og ikke for sent. Varene skal foreligge i riktige mengder. For store mengder på lager kan bety at noen av varene har kommet for tidlig, for små mengder kan bety at en varemengde kommer for sent. Plassnytte vil si at varen skal være på riktig sted når vi har behov for den og ikke for eksempel i feil hylle eller på galt apotek. Dette skal gjøres så effektivt som mulig, dvs. med minst mulig bruk av ressurser. Apotekbransjens totale logistikk-kjede kan framstilles slik: Suboptimalisering: At en enhet/del velger en løsning som er fordelaktig for seg selv uten å ta hensyn til effekten på helheten, fremfor å velge den løsningen som er best for helheten. 207 Suboptimalisering Bedrifter er ofte organisert med avdelinger som hver for seg har ansvaret for å styre en del av vareflyten. Innkjøp kjøper inn, produksjonsavdelingen produserer og transportavdelingen transporterer. Ofte fører dette til at en avdeling tar beslutninger som er riktig sett fra eget synspunkt, men som er uheldig sett fra en annen avdelings synspunkt, og som slett ikke er til beste for bedriften totalt sett. En slik beslutning kalles suboptimalisering. Alle grensesnitt i kjeden representerer spesielle logistikkutfordringer, og alle aktører har sine mål og ønsker i logistikksammenheng. Alle arbeidsoppgavene i apoteket er logistikkfunksjoner med spesielle krav på grunn av de spesielle varene vi har ansvaret for.

3 208 Planlegge Definisjonen sier at vi skal planlegge vareflyten. Å legge en plan betyr å forberede noe som skal skje. Det som er planlagt, er det motsatte av noe som skjer tilfeldig. Vi må planlegge slik at vi har tid og ressurser til å kjøpe inn, ta imot, lagre og selge eller sende videre. For å kunne planlegge, må vi vite hva vi ønsker å oppnå, og hvordan vi skal oppnå det. Når vi skal planlegge bruk av ressurser og tid, må vi forutse hva som skal skje. Vi trenger en oppfatning om framtiden. Til det bruker vi blant annet prognoser. En prognose kan være en tallfesting av hva vi forventer å selge i neste uke. Prognoser brukes for de faktorene vi ikke selv kan kontrollere eller styre, men som påvirker vår situasjon, for eksempel varesalget. Faktorer vi kan kontrollere, kan brukes som forutsetninger i planleggingsarbeidet. Et eksempel på en faktor vi kan styre, er tiden som går fra innkjøpte varer kommer inn døren i apoteket til de er tilgjengelige i hylla for salg. En annen viktig del av planleggingsarbeidet er informasjonsinnsamling. Vi samler inn data, som så bearbeides til en form som vi kan bruke i planleggingen. Det er først etter at dataene er bearbeidet for vårt formål, at vi kan kalle det informasjon. Leverandørens leveringstid er et eksempel på informasjon som vi trenger for å kunne planlegge vareflyten. I FarmaPro kan vi hente ut rapporter på varesalg, lager- og salgsvolum fra perioder vi kan sammenligne med den vi skal planlegge. For å nyttiggjøre oss av de virkemidler og hjelpemidler som er tilgjengelige for planleggingen, må vi ha kompetanse. Et eksempel på slik kompetanse er evnen, viljen og kunnskapen til å utnytte datasystemet som hjelper oss til å prognostisere varesalget. Det vi først og fremst skal planlegge, er ressursbehovet og ressurstilgangen. En ressurs kan være en arbeidstime, en kvadratmeter lager, en hyllemeter eller en datamaskin. Alt og alle vi bruker til å gjennomføre dagens arbeidsoppgaver i apoteket, er ressurser. Enhver ressurs har en pris eller en kostnad. Det koster noe når vi bruker en ressurs. Det problematiske med de ressursene vi vanligvis omgir oss med, er at de koster noe enten de blir brukt eller ikke. En arbeidstime som ikke brukes, koster det samme som om den hadde vært brukt. En kvadratmeter har samme husleie enten den brukes eller ikke. Det er derfor det er så viktig å planlegge. Vi må planlegge ressursbehovet og ressurstilgangen slik at vi kan ha riktig mengde ressurser tilgjengelig til enhver tid ikke for mye og ikke for lite. Når vi kjenner eller har laget prognose for ressursbehovet, må vi planlegge tilgangen på ressurser. Det hjelper lite å vite at vi trenger fire timeverk (ett timeverk er én person i én time) ekstra i en periode hvis vi ikke har en plan for hvordan vi skaffer personen til å utføre arbeidet. Vi må altså ha både kunnskaper om hvordan vi anskaffer de forskjellige ressursene, og en plan for gjennomføring. Utvikle Å utvikle betyr enten å lage noe nytt eller å forbedre noe eksisterende. Ved etablering av et nytt apotek må vi utvikle noe nytt. I et eksisterende apotek skal vi kontinuerlig arbeide for å gjøre vareflyten mer effektiv. Det kan bety å endre rutiner, å øke kompetansen og ikke minst å samarbeide med leverandører og kunder der det er mulig. For apotek vil det bety å vurdere interne arbeidsrutiner og systemer, kartlegge mangler og svakheter og ut fra det gjennomføre forbedringstiltak. Selv om kjedens retningslinjer ligger til grunn for varehåndteringen, kan kompetansen innenfor bestillingsverktøyet videreutvikles og apotekets behov for endring av bestillings- og varemottakstidspunkt bør kanskje vurderes. Kjedens retningslinjer bygger på apotekenes erfaringer. Tilbakemelding og begrunnede krav til kjeden er viktig for utvikling og forbedring av retningslinjene. Det kan være vanskelig for et apotek å samarbeide med sine kanskje hundrevis eller tusenvis av enkeltkunder, de kommer på apoteket når det passer dem. Overfor disse kundene er apotekets rolle å alltid være leveringsdyktig. Men apoteket kan samarbeide med legene og veterinærene som er en del av kundegruppen. Sykehus og sykehjem/hjemmesykepleie er også viktige samarbeidspartnere hvis apoteket har slike kunder. Overfor slike kunder kan mulige samarbeidsprosjekter være å forbedre ordrerutinene, tilpasse ordretidspunkter eller forbedre sorteringen og pakkingen av leveransen. 209

4 Noe av det spennende ved å arbeide med logistikk er nettopp at forbedringsmulighetene synes å være uten grenser. Det er alltid noe å arbeide med for å gjøre det enda bedre. Nye muligheter oppdages av den som leter. 210 Organisere Å organisere betyr å legge til rette gjennom å strukturere ressursene slik at de spiller sammen på en effektiv måte, og slik at ingenting faller utenfor. Det innebærer at noen får ansvar for én oppgave, mens andre får ansvaret for en annen. Det innebærer også å sørge for at de riktige ressursene er tilgjengelige på rett sted og til rett tid. Det hjelper lite å ha en PC stående i ett rom når arbeidet der den er nødvendig, er i et annet rom. Å organisere betyr også å sørge for at arbeidet gjøres i riktig rekkefølge, og at beslutninger tas til riktig tid. Å organisere betyr å sørge for at ting blir gjort på en effektiv måte slik at det bidrar til at organisasjonen (f.eks. apoteket/kjeden) når sine mål. 211 Styre Alle seriøse bedrifter planlegger framtiden. De ser etter muligheter for videre vekst, økt omsetning, nye markeder, nye kunder og nye produkter. Formålet med en bedrift er å skaffe kunder. Der er kundene som kjøper som bestemmer hva bedriften har å tilby, og om den har framgang. Å styre betyr først og fremst å sette mål og å ta beslutninger. Logistikken er full av mulige mål og beslutninger. Også her er rekkefølgen viktig. Først settes målene, så kommer de store og små beslutningene. Et mål er en beskrivelse av en tilstand vi ønsker å oppnå. Et målkrav kan måles og er realistisk, tidsbestemt og utviklende. I apotek kan vi ha som mål at alle, eller en viss andel av kundene, skal få ekspedert sine resepter direkte fra lager. Dette vil danne grunnlag for beslutninger vi gjør når vi bestemmer hva som skal lagerføres. Som regel har vi en mengde alternative beslutninger å velge mellom, og det er målene som gir oss en rettesnor for hva som er en god eller en dårlig beslutning. Det verste er som regel å ikke ta en beslutning for da styrer vi ikke, og vi er igjen tilbake i tilfeldighetenes verden. Det hjelper lite med planlegging, organisering og styring hvis vi ikke faktisk gjennomfører de aktivitetene som inngår i logistikkkjeden. Det innebærer å bestille varer, ta imot varer, lagre varer, plukke varer og ekspedere varer, altså den daglige driften i apoteket. Det er disse aktivitetene som skaper den egentlige tids- og plassnytten. De andre aktivitetene i definisjonen tar sikte på å sørge for at det skjer så effektivt som mulig. Kontrollere Det siste, men også noe av det viktigste vi skal gjøre, er å kontrollere. Å kontrollere betyr å følge opp for å se at det vi satte oss fore, gikk som det skulle. Vi skal kontrollere om vi nådde de målene vi satte oss, og hvis det ikke skjedde, skal vi kartlegge hvorfor og utvikle vareflyten videre slik at vi kan nå målene i neste forsøk. Det er noe av det fine med logistikken. Det går sjelden fullstendig galt selv om vi bommer i første forsøk, og vi får stadig mulighet til å prøve på nytt. Vi er nå kommet til enden og kan begynne på en ny runde med planlegging, utvikling, styring og gjennomføring i en evig sirkel.

5 212 Logistikkaktiviteter i apoteket er å: sette mål for arbeidet i apoteket planlegge arbeidet i apoteket utvikle vareflyten i apoteket utvikle samarbeidet med leverandører og kunder organisere varebehandlingen i apoteket vurdere salget per vare, sette defektpunkt og bestillingskvantum vurdere rabatter og leveringsbetingelser bestille varer, ta imot og kontrollere leveranser følge opp defekter rydde inn varer, fylle på fra baklager reklamere og returnere ta imot og ekspedere resepter ekspedere reseptfrie legemidler og handelsvarer telle varer kontrollere og følge opp leverandører kontrollere og følge opp resultater Kan du komme på flere oppgaver som kan føres opp på listen? Mål og målefaktorer i logistikken Det er vesentlig i logistikk (og i all bedriftsledelse) å sette opp mål for det vi arbeider med. Det gjør vi først og fremst fordi alle bedrifter i samfunnet har en rolle å fylle. De overordnede målene vi har satt for vår organisasjon, vil være ledestjerner i vårt langsiktige arbeid. Det kan være mål som at vi skal ha et overskudd som er så og så stort, og at vi skal sørge for god og sikker legemiddelforsyning i vårt distrikt. Men vi trenger også mål som er mer praktiske og egnet som rettesnorer i vårt daglige arbeid. Visjon De fleste bedrifter har en visjon. En visjon er et overordnet, langsiktig mål som bedriften hele tiden jobber mot. Dette målet er ofte så langt unna at en ikke når det, men hele tiden har noe å strekke seg mot. En visjon som kan kommuniseres til andre, og som andre ønsker å delta i, gir ikke bare motiverte enkeltpersoner, men også motiverte organisasjoner. Medarbeiderne i en slik organisasjon arbeider mot et felles, overgripende mål. 213 Logistikk er en kontinuerlig prosess og innebærer vareflyt fra leverandør til kunde. Mål og måloppnåelse Mål for det daglige arbeidet og den langsiktige utviklingen gjør arbeidet mer spennende og interessant. Hvis vi ikke har mål og ikke kan følge opp om vi når målene, står alt i fare for å bli meningsløst. Vi må kunne vite om det er nådd. Et godt mål skal være målbart, oppnåelig med visse anstrengelser, det skal være mulig å kommunisere til andre, og det skal bringe oss i retning av visjonen. I logistikk fokuserer vi spesielt på tre faktorer, som god logistikk hjelper oss med å oppnå: lavest mulig kostnader i logistikkfunksjonene lavest mulig kapitalbinding god og riktig service og kvalitet for kundene Apokjeden: «Vi viser vei til klokere helsevalg og bedre livskvalitet» Vitus: «Sammen på vei for bedre helse» Alliance: «For hele deg» Oppgaver 1 Hvordan vil du definere logistikk? 2 Forklar suboptimalisering, og gi et eksempel. 3 Hva er apotekbransjens logistikkjede? 4 Forklar begrepene tidsnytte og plassnytte? 5 Hva er hensikten med planlegging? 6 Hva innebærer å organisere logistikkaktivitetene? Produktivitet Produktivitet er forholdet mellom hvilken produksjon eller verdiskapning vi klarer å oppnå, og hvilke ressurser vi forbruker for å få det til. Logistikkens verdiskapning består i å øke tids- og plassnytten til de varene vi håndterer. Den enkelte vares tids- og plassnytte øker når vi sammen med grossisten sørger for å flytte varen fra grossistens lager til kundens hånd. Grossistene tilfører på samme måte tids- og plassnytte ved at de sammen med produsenten flytter varen fra produsentens lager til sitt eget lager, der den blir tilgjengelig for apoteket. Som vi ser, kan produktivitetsoversikten her lett utvides

6 214 ved at vi tar med aktiviteter tidligere i logistikk-kjeden. Her skal vi begrense oss til å se på apotekets interne produktivitet. Produktiviteten er altså forholdet mellom hvor mye varer vi flytter fra grossistens lager til kundens hånd, og hvor store ressurser vi bruker. Kostnadskontroll En del av produktivitetsbegrepet er kostnader, og det er helt avgjørende å ha kontroll med kostnadene sine. Vi må derfor etablere en form for kostnadskontroll gjennom budsjett og regnskap. Budsjettet angir hva vi forventer å få av inntekter og kostnader i en bestemt periode. Budsjettet har flere funksjoner: planleggingsredskap setter økonomiske mål for apoteket styringsverktøy økonomisk ramme forventninger til apoteket Regnskapet føres alltid for ett år om gangen og er omgitt av omfattende lovgivning. Vi må gjøre opp status i henhold til budsjettperiodene. Hvis vi har valgt å legge budsjettet på månedsnivå, må vi bruke de samme periodene for status i regnskapet slik at vi kan sammenligne regnskap og budsjett. Et problem med budsjetter og regnskap er at det normalt ikke gir oss informasjon om hva ressursene er brukt til. Når vi ser på lønnsposten i et budsjett, sier den ingenting om hvor stor del som er gått til varemottak eller til kundeveiledning. Vi må bearbeide tallene for å finne hvilke kostnader som påløper når vi utfører de forskjellige aktivitetene. Den beste måten å gjøre det på, er å måle tid og ressurser som blir brukt på de forskjellige aktivitetene i en avgrenset tidsperiode, for eksempel en uke, og så bruke det som grunnlag for beregningene våre. Vi godtar da at denne måneden er representativ for de samme uke i den perioden vi følger opp. Våre verdiskapende aktiviteter er de aktiviteter som kundene våre føler direkte nytte av. De to egentlig verdiskapende logistikkaktiviteter i apoteket er resept/rekvisisjons ekspedisjon og ekspedisjon av håndkjøpsvarer. Kunden har fått varen hun trenger til sin disposisjon. For apoteket er det derfor viktig å ha kontroll over kostnadene ved disse to aktivitetene. 215 Alle logistikkostnader er kostnader knyttet til aktiviteter som støtter opp om det endelige målet, nemlig å ekspedere en vareenhet eller pakning. Vi finner logistikkostnaden ved å beregne kostnadene for alle logistikkaktivitetene i apoteket. Lønnskostnadene finner vi ved å beregne eller måle hvor mye tid vi bruker på den enkelte logistikkaktivitet, og multiplisere med den timelønnen vi har i apoteket. De andre kostnadene finner vi ved å se hva apoteket betaler. Vi setter til slutt opp en formel som beregner produktiviteten: Budsjettet brytes normalt ned i underposter, slik at vi setter av en post til lønn, en post til husleie osv. Disse postene kan igjen brytes ned i underposter, og en fellesbetegnelse på dem er budsjettkonti og i regnskapet regnskapskonti. Normalt lages det for ett år om gangen, men det settes opp på månedsnivå for at vi skal kunne følge opp utviklingen jevnlig. Alle ansatte skal være informert om budsjettet. Regnskapet angir hva vi har hatt av inntekter og kostnader i foregående periode. Vi styrer etter budsjettet og kontrollerer med regnskapet. Regnskapet gir oss pålitelig informasjon om: apotekets økonomiske utvikling apotekets økonomi logistikkostnader i perioden = kostnad pr ekspedert pakning antall pakninger ekspedert i perioden Det tallet bør bli stadig mindre og mindre, det vil si at vi bruker stadig mindre ressurser (kostnader) på å ekspedere en pakning. Kapital Kapital er en ressurs som vi trenger for å drive enhver virksomhet. Den kan brukes opp til løpende kostnader, eller den kan investeres. Kapitalbinding betyr at vi binder kapital eller penger når vi kjøper noe (investerer). Hvis vi kjøper en bil, binder vi kapital i bilen. Pengene er ikke i den forstand brukt opp, vi kan jo selge bilen og få i hvert fall en del av pengene tilbake. Når bilen er kjøpt, kan vi

7 leverandørene våre for varer vi har kjøpt på kreditt. Det er penger vi får låne rentefritt fra våre leverandører fram til forfall, og denne kapitalen hjelper oss med å finansiere driften vår. For kunden er det en fordel at kreditt-tiden er så lang som mulig i og med at det er gratis (rentefri) kapital. For leverandøren er det en fordel at kreditt-tiden er så kort som mulig fordi leverandøren må betale for den kapitalen som kunden på denne måten låner. Kreditt-tid er derfor som regel et forhandlingstema mellom kunde og leverandør. 216 ikke bruke den samme kapitalen til noe annet, den er bundet. Hvis vi kjøper varer og legger på lager, binder vi kapital i lageret. Kapital har imidlertid også en pris, nemlig renten. Hvis vi må låne penger for å kjøpe varer og legge på lager, må vi betale rente av det vi låner. Hvis vi har penger som vi kjøper varer for, kunne disse pengene i stedet vært satt i banken, slik at vi hadde fått renter, eller i aksjemarkedet, der vi også forventer å få en avkastning. Det går vi nå glipp av, og renten er kostnaden ved å binde kapital. Det overskuddet bedriften gir, skal gi god rente på de pengene som er investert i bedriften, for at det hele skal lønne seg. Det kalles bedriftens rentabilitet og angir hvor høy rente bedriften gir i form av overskudd på det vi har investert. Vi ønsker naturlig nok høyest mulig rente, og økt rente eller rentabilitet kan vi oppnå på to måter: vi kan enten øke overskuddet gjennom lavere kostnader eller høyere inntekter frigjøre kapital mindre varer på lager En annen viktig kapitalfaktor er kundefordringer. Kundefordringer er den kapitalen vi låner til våre kunder når vi selger med kreditt. Den største kundefordringen for apotek er det apoteket har til gode fra NAV som følge av omsetningen av refusjonsberettigede legemidler og handelsvarer. Institusjonsleveranser og kommisjonærsalg gir også kundefordringer. Andre kundefordringer bestemmes av den kreditt-tiden apoteket tilbyr kundene. Den bør ikke være lengre enn nødvendig og helst ikke lengre enn at apoteket får pengene inn før apoteket selv må gjøre opp med sin leverandør. Omløpshastighet Omløpshastigheten er et måltall som gir oss kontroll med kapitalbindingen i varelager. Tallet forteller oss hvor mange ganger vi omsetter eller selger vårt gjennomsnittlige varelager per år. Det er naturlig å tenke at jo høyere omløpshastighet, desto bedre, men en høy omløpshastighet kan også føre til høyere kostnader. Omløpshastigheten beregnes etter følgende formel: Omsetning Gjennomsnittlig varelager Omsetningen er salgsverdien av de solgte varene. Gjennomsnittlig varelager beregnes ved å ta verdien ved et antall tidspunkter (minst to ganger per år og helst hver måned) og beregne gjennomsnittsverdien av dem. Avanse er differansen mellom omsetning og inntakskost. Avanse regnes som oftest i prosent av inntakskost (varekostnaden) og skal dekke de indrirekte kostnadene og fortjenesten til bedriften. En høyere omløpshastighet betyr at vi klarer den samme omsetningen med mindre kapital bundet i lager. Det er positivt i og med at vi da får en høyere rentabilitet (samme inntekter med mindre kapitalbinding). Oppgave 7 Hva er omløpshastigheten (målt på årsbasis) for et apotek som har en årsomsetning på 14 mill. (i utsalgspriser), en avanse på 2 mill. og lagerbeholdningen målt i innkjøpspriser gjennom året er: Dato Lagerbeholdning Vi har en kapitalfaktor til som er interessant i logistikksammenheng, og det er leverandørgjeld. Leverandørgjeld er det vi skylder

8 218 Kvalitet og service Fordi vi arbeider med legemidler, stilles det helt spesielle krav til sikkerhet og kvalitet. Det er krav om at apoteket er leveringsdyktig og at riktig legemiddel blir utlevert. Servicegraden (leveringsdyktigheten) er et viktig kvalitetsmål i logistikkarbeidet. Servicegraden forteller om vi er i stand til å levere det kunden ber om, innen en viss tid. For å måle servicegraden i apotek, tar vi utgangspunkt i kundens situasjon. En kunde som kommer inn med en resept, forventer at vi har det som står på resepten. Hvis flere legemidler er ordinert på resepten, vil en leveringssvikt på ett av legemidlene føre til at kunden må komme tilbake, eller han må gå et annet sted. Dette opplever kunden som dårlig service, bare en full-levert resept vil bli betraktet som god levering. Begge tallene må hentes fra eksakt samme tidsperiode for at det skal bli meningsfylt. Blir resultatet 90 %, betyr det at vi kan fulllevere ni av ti resepter, det er ikke et særlig godt resultat. Denne servicegraden ligger vanligvis mellom 97 og 99 % i apotekene. En dårlig servicegrad fører til ekstra kostnader. Kunden må komme tilbake og bruke ekstra tid og reisepenger, og vi må håndtere resepten en gang til. Servicegraden tas ut på statistikk i FarmaPro ved å vise varer som er registrert i resept, men som ikke var på lager og måtte bestilles. Det vi ikke klarer å fange opp i denne statistikken, er de kunden som tar resepten med seg for å få varen på et annet apotek. For andre varer i apoteket kan det være vanskeligere. Det er ikke like lett å kartlegge hvor ofte en kunde ikke får en vare, når vi ikke kan registrere det i tilknytning til en resept. 219 Vi kan sette opp en formel for å beregne servicegraden angitt i prosent: Servicegrad = Antall fulleverte resepter 100 Antall mottatte resepter Sammenheng mellom de ulike mål og bedriftens lønnsomhet Det kan virke enkelt og oversiktlig å håndtere logistikkmålene hver for seg. Men ser vi målene i sammenheng, vil målene til dels virke motstridende. Forbedring et sted kan føre til dårligere resultat et annet sted. Derfor må vi se hvordan målene virker i forhold til hverandre og finne en fornuftig balansegang. Ønsker vi å øke omløpshastigheten, må vi redusere lageret i forhold til omsetningen. Det kan vi gjøre ved å kjøpe inn mindre og hyppigere. Men da øker kostnadene. Vi må bestille og ta imot den samme varen hyppigere. Vi får kanskje også mindre rabatter fordi vi bestiller mindre hver gang. Samtidig vil risikoen for at vi går tom for varer øke (svekket servicegrad). Oppgaver 8 Beregn servicegraden for et apoteks reseptpliktige varer i en måned med 26 salgsdager. Apoteket hadde i gjennomsnitt hadde 150 resepter om dagen og i hele perioden var det var 34 resepter som ikke kunne ekspederes direkte? 9 Hva er en visjon? 10 Finn visjonene til apotekkjedene, hvilken betydning har god logistikk for å arbeide mot visjonene? 11 Hvorfor trenger vi mål og hvordan vil du karakterisere et godt mål? 12 Hvilke funksjoner har et budsjett? 13 Hva er produktivitet? 14 Hva forteller omløpshastigheten oss, og hva måler omløpshastigheten? 15 Hva menes med kapitalbinding? 16 Hva er kundefordringer? 17 Hva er leverandørgjeld? 18 Hva er servicegrad, og hvordan måler vi apotekets servicegrad?

9 Logistikkostnader Vi bruker normalt begrepene kostnad og utgift om hverandre, men her skal vi skille mellom begrepene. Kostnader er prisen for de ressursene vi bruker. Kostnaden påløper når vi bruker ressursen. Utgift er betaling for ressurser vi har brukt eller ønsker å bruke, men den er ikke knyttet tidsmessig til forbruket av ressursen. varen, en enhet, innkjøpsverdi: 100,- varehåndtering, lagring allerede påløpt: kostnader for avhending av varen: 15,- total kostnad: 125,- 10,- (verdistigning internt) nødvendig inntjening for å dekke tapet: 125,- normal fortjenestemargin: 5 % (0,05) nødvendig omsetning for å dekke tapet: 125,- /0,05 = 2 500,- 220 Et eksempel på forskjellen mellom kostnad og utgift er forbruket vårt av elektrisk strøm eller telefontjenester. Kostnaden oppstår idet vi forbruker strømmen eller bruker telefonen, mens utgiften påløper når regningen kommer. Her skal vi konsentrere oss om kostnadene. Lagerkostnader Selve lageret utgjør kostnader ved det beregnes en husleie pr kvadratmeter. Det er også gjort investeringer i lagerinnredning som må avskrives over en tidsperiode. Lønnsutgifter for å holde lageret i orden og drive varemottak og vareplukking er en annen kostnad. Svinn fra lager er også en faktor som vi aktivt må prøve å gjøre minst mulig. Svinn fra lager har ulike grunner utløpsdato skade tyveri rotet bort/ ødelagt internt på apoteket. Når lageret taper en vare ved svinn har det en kostnad som apoteket må tjene inn igjen på fortjenesten av annet varesalg. Dette kan illustreres i følgende regnestykke: Fortjenestemargin er den delen av omsetningen vi sitter igjen med etter at innkjøpsverdien og alle våre egne variable kostnader i forbindelse med innkjøp/lagring og salg er dekket. Varer på lager er en betydelig verdi for apoteket, så de må også forsikres i tilfelle brann, innbrudd og lignende. Prisfall utgjør også en kostnad for apoteket ved lagerhold. Hvis prisen på legemidler reduseres, reduseres også verdien av varelageret i apoteket. Denne kostnaden er en del av lagerkostnaden. Lagerkostnaden avhengig av hvor mye som ligger på lager. Det er derfor vanlig å angi lagerkostnaden som en prosent av lagerverdien. Først må vi finne eller beregne kostnadene ved de aktivitetene vi har listet opp ovenfor, ved å sette disse i forhold til lagerverdien finner vi lagerrenten. Bestillingskostnad og kostnadsdrivere Bestillingskostnaden er det som det koster å få en bestillingslinje fra leverandøren og få varen tilgjengelig for ekspedisjon i apoteket. Alle aktiviteter fra det å oppdage et behov til å legge varen på plass i hylla utgjør bestillingskostnaden. Det vil si å: lage og sende ordren følge opp ordren og restnoteringer ta imot, pakke ut og kontrollere ordren reklamere på feilleveranser legge varer inn i hylla 221 Vi skal selvfølgelig kontinuerlig arbeide for at alle rutiner blir mer effektive, og at kostnadene reduseres. Viktige logistikkmål: reduksjon i ledetider minimale lagre riktig servicegrad hurtig distribusjon riktig kvalitet null plukkfeil lave transportkostnader god returlogistikk

10 222 En kostnadsdriver er en aktivitet som driver eller påvirker kostnadene. Ved å identifisere kostnadsdriverne våre, får vi en forståelse av hvordan kostnadene våre oppstår. Bestillingslinjer er et godt eksempel på en kostnadsdriver, og den driver bestillingskostnadene. Det lønner seg å ikke bestille samme varen for ofte, men holde et rimelig lager i forhold til varens omsetning. Hvor mange ganger en kostnadsdriver oppstår, kan vi oftest påvirke. Målet må være å finne et riktig eller optimalt nivå. De mest aktuelle kostnadsdriverne i apoteket: antall ordrelinjer antall ordrer lagerbeholdningens størrelse antall resepter antall andre ekspederinger antall påfyllinger fra baklager antall lagerførte artikler antall returer antall reklamasjoner antall leverandører antall defekter De fleste av disse kostnadsdriverne kan vi påvirke ved riktig planlegging. Oppgaver 19 Hva er variable kostnader? 20 Hva er faste kostnader? 21 Hvilke kostnader inngår i lagerkostnaden? 22 Hva mener du er de fem viktigste kostnadsdriverne i apotekets drift? Logistikk i apoteket Leverandører Legemiddelgrossistene er de klart viktigste leverandørene til apotek. I dag finnes det tre slike: Norsk Medisinaldepot (NMD), Alliance Healthcare og Apokkjedens Distribusjon. Fordi de fleste apotek er knyttet mot en grossist via kjedetilknytningen, er valg av annen legemiddelgrossist mindre aktuell. Men vurdering av leverandør har aktualitet i forhold til leveranse av andre varer og tjenester og i forhold til tilbakemelding og krav til egen legemiddelgrossist. Med legemiddelgrossist menes en grossist med gyldig grossistgodkjenning til å drive grossistvirksomhet med legemidler som definert i EF direktiv 92/25 om engrosdistribusjon av legemidler til mennesker, art. 1.2, herunder også inn- og utførsel av legemidler. Myndighetene har pålagt legemiddelgrossistene to viktige krav. De skal levere alle legemidler som er registrert for det norske markedet (fullsortimentskravet), og de skal levere til alle landets apotek innen 24 timer (krav om landsdekning). Med dette sikres hele landet god forsyning av legemidler. Grossistene kjøper inn legemidler fra legemiddelprodusenter. Nycomed, Alpharma og Weifa er norske legemiddelprodusenter. Vi importerer flest legemidler fra Europa, og de største leverandørlandene er Sverige, England, Tyskland og Sveits. Andre varegrupper som grossistene leverer, er handelsvarer, legemidler på registreringsfritak, droger, og råvarer (kjemikalier). Det finnes noen spesielle varer som legemiddelgrossistene ikke fører, disse må apoteket kjøper fra andre grossister, produsenter eller produksjonsapotek. Apoteket har i tillegg andre leverandører som f.eks. rekvisita, datautstyr, inventar, strøm og teletjenester samt leverandører som leverer tjenester. Innkjøp En bestillingslinje er en bestilling av én vare én gang, og kan også omtales som ordrelinje eller varelinje. Apotekene har betydelige innkjøpsoppgaver og de har stor betydning for apotekets økonomi og kundeservice. De største utfordringene i apotekets innkjøpsfunksjon er håndteringen av et stort vareutvalg med svingende salg og med stadig nye produkter og en kontinuerlig vurdering av hva som skal lagerføres. Omsetningsstrukturen i apotekene er også en utfordring i forhold til lagerstyring fordi en liten andel av sortimentet står for en betydelig andel av omsetningen, mens en stor del av sortimentet omsettes i svært liten grad. Før en vare kan bestilles, må en vurdere at det er riktig tidspunkt for å kjøpe den inn, og en må bestemme hvor mye en skal kjøpe. Det kalles lagerstyring. Alle apotek har datastyrt lager via FarmaPro. Det innebærer at programmet følger mottak og salg av hver vare og foreslår når og hvor mye som skal kjøpes inn igjen. Bestillingsforslag genereres ut fra varesalget, og kan vurderes og endres etter behov før det sendes elektronisk til grossisten. 223

11 224 Varemottak Apotekene bestiller varer tre til fem dager i uken og tar imot et tilsvarende antall leveranser. Mottaket av varer består egentlig av flere trinn, som har som hovedmål å bringe varene i en posisjon der de er tilgjengelige for salg til kunde. Varemottaket har tre delmål: Vi skal forsikre oss om at vi får det vi har bestilt. Vi skal kontrollere at grossisten har levert det grossisten melder er levert. Vi skal forsikre oss om at alt er helt og i den stand det skal være. Vi skal sørge for at varene kommer på plass i hylla, der de er tilgjengelige for salg. Lager Apotekets lager er organisert i soner der hver vare har sin plass. De vanligste sonene er reseptpliktig, temperaturkontrollerte soner, selvvalg og baklager. Lagring av legemidler er regulert av et relativt omfattende regelverk. Vareplasseringen har stor betydning for effektiviteten i apoteket. 225 Ekspedisjon Deler av ekspedisjonsarbeidet, nærmere bestemt den fysiske flyttingen av varen fra hylla til kundens hånd og de fysiske forutsetningene for det, er å betrakte som logistikk. Kontrollkrav og veiledningsoppgaver som følger av at det er legemidler vi omsetter, lar vi ikke inngå i logistikkbegrepet. Plukking, pakking Framplukking av varer gjøres etter ordre. Vi må altså ha en ordre før vi kan finne fram varene. En ordre i et apotek kan være en sykehusordre, en resept eller en kundes muntlige ordre om en vare over disken. Effektiviteten i framplukkingen påvirkes i vesentlig grad av hvordan lageret er tilrettelagt. Et effektivt lager er tilrettelagt for effektiv framplukking fordi plukkingen er den største kostnadsdriveren som påvirkes av lagerets organisering. Transport Noen apotek har levering til sykehus eller sykehjem, noen har forsendelse til kunder som bor langt unna apoteket, mens andre igjen har leveranser til medisinutsalg. Transportbehovet for apotek varierer med beliggenheten og størrelsen på området som apoteket dekker. Løsningene på transportbehovet vil også variere og kostnadene bestemmes av volum eller vekt og avstand. Når vi skal vurdere valg av transportører, må selvfølgelig prisen vurderes, men også flere andre forhold. Det er ikke nødvendigvis det billigste alternativet som er det beste.

12 226 Vi må vurdere dekningen transportøren har i vårt område. Kan denne transportøren håndtere all vår frakt, eller må vi ha avtale med flere transportører? Flere avtaler er dyrere å administrere, og flere transportører blir mer å følge opp. Videre må vi vurdere frekvensen og leveringstiden, det vil si hvor ofte kan vi få transportert varene våre, og hvor lang tid det tar før kundene får dem. Vi må også i høy grad vurdere varenes sikkerhet under transport. Vi skal sende legemidler, og vi er avhengige av sikkerhet i forhold til tyveri, men også mange tilfeller i forhold til frost. Pålitelighet er en annen faktor som kan variere fra transportør til transportør. Vi kan sannsynligvis ikke bruke en transportør som ikke kan garantere at varene kommer fram til den tiden som er lovet. Oppgaver 23 Hvilke legemiddelgrossister finnes i Norge? 24 Hva er de viktigste logistikkoppgavene i apoteket? 25 Hva er en ordrelinje? 26 Hva skal vi kontrollere når vi mottar varer? Vurdering av tilbud fra leverandørene Når vi bestiller en vare eller en tjeneste, vil leverandøren tilby oss en pris. Prisen er det leverandøren forlanger av oss for å levere visse ytelser. Disse ytelsene er alt det vi får av leverandøren i den tiden vi samarbeider med ham, og ligger i vår definisjon av en leverandørs tilbud. Noen apotek vil ha ordrene levert to ganger om dagen, mens andre kan klare seg med levering to ganger i uken. Noen apotek må ha varene levert innen få timer, mens andre kan klare seg med å få leveranse ett døgn etter bestilling. For leverandøren blir den ene kunden dyrere å håndtere enn den andre. Gebyrer og rabatter er virkemidler for å få en pris som er rettferdig for begge kundene. Dette er enklere å håndtere både for kunden og leverandøren enn om prisen på den enkelte varen skulle være forskjellig. Legemiddelgrossistene tar for eksempel gebyr for å selge varer til apotek i andre kjeder. Apoteket er også leverandør, og må i forhold til sine kunder vurdere hvilke ordninger som gir optimal inntjening samtidig som servicen ivaretas. Dette er de vanligste rabattene i næringsvirksomhet. Gebyr er egentlig en negativ rabatt, altså en «merpris» vi betaler for service som ligger utenfor det leverandøren vurderer som sitt standardtilbud. 227 Fakturarabatt: Ordrerabatt: Leverandøren kan gi rabatt som en ren prisreduksjon, dette er den enkleste formen for rabatt. Rabatten kan være permanent eller for et kortere tidsrom, f.eks. som et middel til å skaffe nye kunder. Det kan også gis fakturarabatt på faktura over et visst minstebeløp. I andre tilfeller pålegges et fakturagebyr for å dekke leverandørens utgifter med fakturabehandling og forsendelse, dette for å påvirke kunden til å unngå å kjøpe små kvanta ofte. Ordrerabatt blir oftest gitt ved bestillinger over et visst beløp. Det vil si at leverandøren ønsker at vi kjøper for et visst minimumsbeløp fordi det er mer effektivt for leverandøren enn om vi kjøper oftere. Her må kunden vurdere om det er fornuftig å kjøpe så store ordrer som leverandøren forlanger. Hvis det fører til at han kjøper mer om

13 gangen enn omsetningsfrekvensen tilsier, må rabatten være stor nok til å dekke lagerkostnaden som det økte lageret medfører iberegnet reduksjon i innkjøpskostnadene ved færre bestillinger. I noen tilfeller vil leverandøren gi ordregebyr, dette for å påvirke kunden til å samle bestillingene sine slik at leverandøren slipper å behandle flere småordrer til samme kunde. komme til å miste av rabatter fra andre aktuelle leverandører. En slik bonus er ofte økende jo mer kunden kjøper, og er derfor også en premiering av store kunder i forhold til små. En kjent og trofast kunde er billigere for leverandøren enn en som handler mer tilfeldig. Store kunder er gjerne mer lønnsomme for leverandøren enn små, og disse får da en ekstra premiering. 228 Helkollirabatt: Kampanjerabatt: Bonus: Dette er den samme rabattformen som ordrerabatt, men her er rabatten knyttet til en og en vare. Helkollirabatt betyr at det gis rabatt fordi kunden kjøper en hel eske eller kartong av varen. En slik pakning kalles en grossistpakning. For leverandøren er det mye lettere å ekspedere tolv pakninger av en vare som er pakket i én eske, enn å måtte plukke ut ti enkle pakninger. Det er også lettere også for kunden å håndtere en slik samlepakning enn ti enkeltpakninger, både i varemottakskontrollen og når varene skal ryddes inn i lageret. Samtidig blir risikoen for feil og brekkasje redusert som følge av at varene hele tiden håndteres i ekstra emballasje. Kundens vurdering i forhold til høyere lagerbeholdning og egen lagerplass er som for ordrerabatt. Dette er en rabatt som leverandøren tilbyr for en kortere periode, og som brukes for å redusere prisen ut til sluttbrukeren, men som også kan brukes for å øke kundens fortjeneste på varen, slik at han skal bli mer ivrig i salget av den. Kunden vil naturligvis glede seg over rabatten i den perioden den gjelder, og kan behandle den som en ren prisreduksjon. Men det kan også vurderes å kjøpe inn i kampanjeperioden for salg til full pris senere. Det er spekulasjonskjøp, og besparelsen må vurderes i forhold til hva det innebærer av høyere lagerkostnader. Bonus er en form for lojalitetsrabatt som leverandøren gir sine trofaste kunder. Denne typen rabatt gis ofte som en prosentsats av kundens kjøp over en lengre periode, f.eks. et år. Kunden kan beregne denne rabatten som en prisreduksjon som må settes opp mot det han kan Kontantrabatt: Dette er en del av betalingsbetingelsene og behandles under dem. Leverandøren yter kunden en rabatt som kompensasjon for at kunden ikke gjør det som er best bare for ham (suboptimaliserer), men det som er best når vi ser leverandøren og kunden under ett. Kjedene har interesse av at både grossist og apotek er maksimalt effektive, derfor brukes rabatter og gebyrer for å påvirke bestillingsrutinene i apoteket. Gebyrer kan anses som negativ rabatt eller en pris vi betaler for ekstra service. Det kan i noen tilfeller være riktig å ikke unngå å betale gebyr, og i noen tilfeller lønner det seg ikke å søke å oppnå rabatt. Besparelsen må være høyere enn gebyret, og rabatten må dekke våre ekstrakostnader. Betalingsbetingelser En leverandør kan tilby salg mot kontant betaling, eller han kan tilby kortere eller lengre kreditt. Ofte får kunden en betalingsfrist, kreditt, på et angitt tidsrom. Dette er en gratis finansiering for kunden og er derfor en verdifull del av tilbudet. Betalingsbetingelser er en del av leverandørens tilbud som påvirker effektiviteten i fakturahåndteringen og betalingstransaksjonene. Betalingsbetingelser per f.eks. 30 dager betyr en måneds kreditt. Kjøper vi da inn flere ganger, innebærer det at vi må betale ofte. Har vi én ordre og én faktura per dag, blir det 20 betalinger per måned. Hvis vi derimot har betalingsbetingelser som er fri leveringsmåned + f.eks. 30 dager, betaler vi bare en gang per måned, og da for alt vi kjøpte forrige måned. Dette er enklere for både leverandør og kunde. Verdien av kredittid, beregnes i forhold til kontant betaling. Vi kan ta utgangspunkt i gjennomsnittlig leverandørgjeld og den kapitalrenten vi tidligere har funnet. En leverandør vi handler med gjennom et helt år, vil vi normalt skylde penger hele tiden, og vi kan bruke gjennomsnittet av denne gjelden. Hvis kapitalrenten er 5 % og gjennomsnittlig leverandørgjeld er kr 1 mill., vil verdien av kreditten for oss være 5 % av det eller kr Kjøper vi varer av leverandøren for 10 mill. per år, tilsvarer kr en rabatt på 0,5 %. Enkelte ganger får vi tilbud om enten å betale kontant eller 229

14 Leveringsbetingelser: Hvem som skal betale frakten for forsendelsene kan bety en vesentlig forskjell i pris på ellers like tilbud. Hvis et tilbud er inkludert frakt og et annet ikke er det, må vi legge til de fraktkostnadene vi selv må betale for å sammenligne tilbudene. 230 etter en kort periode mot at vi får en rabatt, eller å betale etter en lengre kreditt-tid uten rabatt. Vi må da beregne kreditt-tidens verdi som ovenfor og se om det er en bedre eller dårligere ytelse enn den rabatten vi tilbys. Sortiment: Sortimentet er det vareutvalget en leverandør tilbyr. Dette er viktig fordi det avgjør om vi må bruke en eller flere leverandører. Det er kostnader forbundet med å håndtere flere leverandører. Med to i stedet for én må vi følge opp, behandle og kontrollere to av alt, to leverandører, to ordrer, to leveranser og to fakturaer. 231 Leverandøres materielle ytelser I tillegg til å vurdere pris, rabatter eller gebyrer og betalingsbetingelser, må vi vurdere flere forhold rundt leverandørens tjenester. Leveringstid: Et gjennomsnittsapotek lagerfører fra 2000 til 3000 legemidler og mer enn andre varer, likevel må det daglig bestilles varen fra grossisten før kunden kan få den. Vi ønsker kortest mulig leveringstid. Kort leveringstid betyr at leveringstiden også for kundene våre blir kort hvis vi ikke kan levere fra lager Leveringsfrekvens: En leverandør som leverer en gang per uke, vil ha betydelig lengre ledetid enn en som leverer hver dag. For eksempel hvis en leverandør leverer en gang i uken og leverer dagen etter bestilling, må vi ta hensyn til den ventetiden som kommer internt hos oss før vi kan bestille neste gang. Det kan bli behov for en vare rett etter at ukens leveranse har kommet, men denne bestillingen blir ikke oppfylt før en uke etter. Legemiddelgrossistene tilbyr normalt levering tre til fem ganger pr uke. Leveringspresisjon: Leveringspresisjon er leverandørens evne til å holde det han lover vedrørende levering. Vi vil vite når en vare kommer, for å kunne gi våre egne kunder pålitelig informasjon. Vi må stole på at leveransen kommer på avtalt tidspunkt fordi apotekets rutiner og bemanning er tilpasset det. Servicegrad: Leverandørens servicegrad kan måles på antall bestillingslinjer levert i forhold til antall bestillingslinjer bestilt. En dårlig servicegrad fra leverandørene våre får negativ innvirkning på vår egen servicegrad og medføre behov for høyere sikkerhetslager. Leverandørenes servicegrad kan da regnes ut f.eks. hver måned etter formelen: Bestillingslinjer levert = servicegrad i % Bestillingslinjer bestilt Bestillingslinjene blir ansett som leverte bare når de er levert innenfor den avtalte leveringstiden. Hvis vi ikke tar det med i betraktningen, vil servicegraden alltid bli 100 %, siden alle bestillinger før eller siden leveres. Ved hjelp av datasystemer har apotekene tilgang til å se grossistenes lagerbeholdning der det også er angitt om en vare er restnotert og når den er forventet tilbake til lager. Ordre- og leveringsrutiner og ordre- og leveringssystemer Det er viktig at leverandøren tilbyr rutiner og tidspunkter for ordreavgivelse og varemottak som er i tråd med apotekets rutiner og bemanningsplan. Dårlig overensstemmelse mellom apotekets behov og leverandørens tilbud gir høyere driftskostnader for apoteket. Hvis vi ønsker å få vareleveransen kl fordi da er apoteket bemannet for å kontrollere og rydde bort varene, og leverandøren tilbyr å levere varene kl , vil det trekke ned i vår vurdering av denne leverandøren.

15 Returbetingelser: Rett til å returnere varer av ulike årsaker gir besparelser i form av lavere ukurans på eget lager. Men vår retur må vurderes med hensyn til hva det er økonomisk fornuftig å behandle. Det påløper kostnadene til pakking, kontroll og oppfølging både i apoteket og hos grossist. Dersom disse kostnadene er høyere enn varens verdi, er det ikke økonomisk å returnere den. 232 Tilgjengelighet: Grossistens tilgjengelighet for apoteket som kunde er også av betydning. Med tilgjengelighet mener vi her den tiden grossisten har tilgjengelig personale som kan gi oss den informasjonen vi trenger, eller den hjelpen vi har behov for i en gitt situasjon. Det er altså ikke nok at grossisten har en person som tar telefonen når vi ringer, men personen må være i stand til å oppfylle ønsket vårt eller svare på spørsmålet vi stiller. Hvis vi forutsetter at apoteket har et potensielt behov for at grossisten er tilgjengelig i hele apotekets åpningstid, kan vi måle grossistens tilgjengelighet som andel av denne tiden. Innen kjededrift, er det ikke opp til apoteket å velge legemiddelgrossist, men ved innkjøp av andre varer og tjenester kan vi ta vår beslutning basert på en slik. For legemiddelgrossisten kan en slik vurdering legges til grunn for de forhandlingene vi gjør om betingelser slik at begge parters interesse blir ivaretatt. Oppgaver 27 Hvilke faktorer skal vi vurdere i en leverandørs tilbud? 28 Hvorfor må vi vurdere våre leverandørers tilbud? 29 Hvilke elementer har betydning i vurderingen av leverandørens pris? 30 Hvorfor gir leverandører rabatter? 31 Nevn noen materielle ytelser vi må vurdere ved valg av leverandør. Lagerstyring Å styre lagrene er vesentlig for at apoteket skal kunne oppnå målene i budsjettet. De viktigste faktorene vi ser på, er servicegrad og omløpshastighet, samtidig som vi må ha kontroll med kostnadene. Servicegrad = lagerreserve, altså evne til å levere fra eget lager. Omløpshastighet = den mengde varer vi forventer å selge mellom to vareleveranser. I utgangspunktet ønsker vi en så høy servicegrad som mulig, samtidig som vi ønsker høy omløpshastighet. Det gir god service til kundene og lav kapitalbinding i lager. Bestillingslinjer levert = servicegrad i % Bestillingslinjer bestilt Høy servicegrad krever større lager, det medfører lavere omløpshastighet. Høy omløpshastighet fører til nedbygging av lager, det går på bekostning av servicegraden og medfører hyppigere bestillinger. Nivået på servicegraden vil være en beslutning ut fra flere andre faktorer enn økonomi, særlig for legemidler. I utgangspunktet må vi derfor vurdere hva som er riktig servicegrad for et apotek, og foreta en avveining mellom kapitalbinding i lager og servicegradnivå. Servicegradsnivået er et mål for hvilken service vi mener vårt apotek skal yte til kundene satt i forhold til hva apoteket har økonomi og plasskapasitet til. En servicegrad på 100 % betyr at vi alltid kan levere det kunden spør om. Det innebærer at vi må ha rikelig av alle varer til enhver tid, og det sier seg selv at det blir uforholdsmessig kostbart. Et høyt servicenivå koster i form av kapitalbinding. Normalt vil en akseptabel servicegrad for et apotek være fra 97,5 % til 99,5 %. Som vi senere skal se, er det størrelsen på sikkerhetslageret som gir oss servicegradsnivået og jo høyere servicegraden blir, desto mer koster det å øke den litt til. Svikt i leveringsevnen har også sine kostnader i form av misfornøyde kunder, og resepter som må behandles to ganger, og situasjoner som krever ekstra oppfølging. Målet med lagerstyring er å øke servicegraden og omløpshastigheten uten at kostnadene øker tilsvarende. Det kan oppnås gjennom bedre kvalitet i lagerstyringen. 233

16 234 Usikkerheter i lagerstyringen En lagerbeholdning består av to typer lager: sikkerhetslager og omløpslager. Sikkerhetslageret er en reserve vi har behov for fordi vi alltid styrer lageret under usikkerhet. Sikkerhetslageret er et teoretisk lager. Vi kan ikke peke på noen pakninger av en vare og si at dette er sikkerhetslageret. Sikkerhetslageret er en reserve vi må ha fordi vi alltid styrer lageret under usikkerhet. Sikkerhetslageret bestemmer hvilken servicegrad vi får. Ledetid er avviket mellom det tidspunket vi forventer å få varen levert og det tidspunktet vi faktisk får varen. Omløpslageret er varemengden vi regner med å selge mellom to vareleveringer. Det vi kan si, er at når vi har solgt ut omløpslageret vårt, begynner vi å tære på sikkerhetslageret. Omløpslageret er avhengig av størrelsen på omsetningen og hvor ofte vi kjøper inn, altså: hvor mye vi kjøper hver gang vi kjøper. Jo oftere vi kjøper inn, desto lavere omløpslager. Sikkerhetslageret påvirkes av usikkerhet i tre forhold: Usikkerhet i salget fra vi bestiller varer og til leverandøren leverer, d.v.s. usikkerhet i etterspørselen i ledetiden. I noen perioder vil det være lite salg, andre ganger er det stor etterspørsel. Vi trenger et sikkerhetslager i de tilfellene vi selger mer enn det vi forventet. Usikkerhet i ledetidens lengde. Legemiddelgrossistene leverer vanligvis det som er bestilt. Det som kan skape problem er når varen er restnotert hos grossisten. Etterspørselen i denne tiden eller deler av den, kan apoteket dekke med sitt sikkerhetslager. Apoteket vurderer hvilke varer det skal dekkes opp usikkerhet for. Det bør være varer som har hatt en ustabil servicegrad fra grossist og som er viktige for apotekets kunder. Restnotering hos grossist skyldes gjerne at produsenten av ulike årsaker ikke kan levere. Dette kan vare over lenger tid og apoteket kan aldri holde et lager som beskytter mot slike situasjoner. Grossisten må som apotekene, avveie og møte de samme usikkerhetsfaktorene i styring av sitt lager. Usikkerhet i datagrunnlaget for varen, dvs. informasjonen vi har tilgjengelig når vi gjør våre innkjøpsbeslutninger. Når vi bestiller varer, kan det hende at vi ikke har den lagerbeholdningen som viser i lagersystemet. Det blir en usikkerhet i datagrunnlaget. Slike feil kan komme av dårlige rutiner, feilregistrering, feilplassering, svinn og dårlig kontroll av varemottak. Våre prognoser for å bestemme bestillingsvolumet kan også være gale sesonger og kampanjer kan spille inn. Prognoser og etterspørsel Prognoser Når vi lager prognoser, bruker vi varens historie for å forutsi hvordan etterspørselen etter varen vil være i framtiden. For å vite noe om varens etterspørsel i de periodene vi har bak oss kan vi ta ut varesalgsstatistikker i FarmaPro. Den enkleste formen for prognose kan være å si at dagen i morgen blir lik dagen i går, dvs. at vi regner med å selge det samme neste uke eller neste måned som vi gjorde i forrige uke eller forrige måned. Hvis etterspørselen endrer seg i denne uken, vil denne ukens nye etterspørsel ligge til grunn for prognosen i neste uke, og vi vil gradvis justere prognosen etter som varen eventuelt endrer etterspørselsmønster. Vi bruker begrepet etterspørsel i stedet for salg fordi det er vanlig å skille mellom disse to begrepene. Etterspørsel En god måte å beregne prognose på er å beregne etterspørsel ut fra tidligere sammenlignbar periode med et lite avvik. Etterspørsel er den mengden varer kunden etterspør i perioden. Salget er den mengden varer vi selger i perioden. Varer kan ha forskjellig etterspørselsmønster. Et etterspørselsmønster er et mønster vi finner når vi studerer etterspørselen over flere perioder. Vi kan som regel se av tallene om det er en sesong eller en trend vi har foran oss. Vi kan ha en tilfeldig etterspørsel, dvs. en etterspørsel som er nesten umulig å forutsi, fordi den ene perioden ikke gir noen gode signaler om hva vi kommer til å selge i neste periode. Vi kan ha sesongvarer, dvs. varer der etterspørselen svinger systematisk fra en periode til en annen. Vi kan også ha en kombinasjon av trend og sesong. Her vises en sesongvare med positiv trend. Glidende gjennomsnitt Skal vi beregne en prognose på ukenivå, bruker ti uker som prognosegrunnlag. Ved å legge sammen etterspørselstallene for de ti ukene og dividere på ti og får et gjennomsnitt. Neste uke fortsetter vi ved å ta med etterspørselsverdien for den siste uken, og fjerne den eldste ukens verdi, og slik glir vi framover og beregner en ny prognose for hver uke. På denne måten gir vi hver uke 1/10 vekt i beregningen av den nye prognosen. Denne beregningsmåten kalles glidende gjennomsnitt. 235

17 Det kan vi illustrere med et eksempel: Vi har følgende historiske etterspørsel (per uke): Uke Bestillingspunkt = sikkerhetslager + forventet etterspørsel i ledetiden Med et sikkerhetslager på 12 kan vi fylle inn tallene og regne ut bestillingspunktet: = 22 Etterspørsel Vi beregner gjennomsnittet: 101/10 = 10,1. For å få det glidende gjennomsnittet med 10 ukers historikk vil vi neste uke fjerne det første 10-tallet og legge til denne ukens etterspørsel, la oss si at den er 6. Da blir neste prognose 97/10 = 9,7. Dette er måten FarmaPro beregner bestillingen, og som varebestiller må vi være oppmerksomme på trender og kampanjers og sesongers start og avslutning og regulere bestillingen ut fra det. Sesong og trend Sesong er systematiske svingninger i etterspørselen, som regel i løpet av året. En forutsetning for at vi kan kalle det en sesong, er at mønsteret gjentar seg fra år til år. Typiske sesonger som har betydning for apotekene varesalg, er: pollensesong sommersesong turistsesong julesesong kampanjesalg En vare kan også vise endring i salgstall i enten positiv eller negativ retning. Tv-reklame eller god eller dårlig media omtale kan for eksempel raskt virke inn på en vares omsetning. Dette må det tas høyde for og korrigeres inn i det glidende gjennomsnittet. Oppgaver 32 Beregn prognose for en trendvare som har følgende historikk (ti perioder): Uke Etterspørsel Endring 33 Beregn bestillingspunktet for en vare som har et sikkerhetslager på fem enheter, en ukeprognose på 12 og en ledetid på én dag. Bestillingskvantum For å vurdere hvor mye vi skal bestille om gangen, må vi ta hensyn til omkostningene. Jo oftere vi bestiller, desto høyere bestillingskostnad og lavere lagerkostnad. Beregning av bestillingskvantum går ut på å foreta en fornuftig avveining mellom disse to kostnadene. I kjedeapotekene må det også tas i betraktning at hyppige bestillinger er en kostnadsfaktor hos grossisten også. Målet er å bestille den mengden som gir lavest totalkostnad, dvs. den laveste kostnaden når vi legger sammen lagerkostnad og bestillingskostnad for den aktuelle varen. Denne mengden kalles økonomisk ordrekvantum eller EOQ (Economic Order Quantity). Der kostnadskurvene krysser hverandre, har vi den laveste totalkostnaden. 237 Defektpunkt (bestillingspunkt) Defektpunkt er et innarbeidet begrep i apotek, det sier hvor langt ned varelageret skal gå før vi bestiller på nytt, altså bestillingspunktet. Defektpunktet består av to faktorer: sikkerhetslager og forventet varesalg fra vi bestiller til varen er tilgjengelig i apoteket for salg. For å bestemme et riktig defektpunkt må vi vite hvor stort sikkerhetslager vi trenger og hvor mye vi regner med å selge mellom bestilling og varemottak. For å vite noe om hva vi venter å selge i ledetiden, må vi bruke prognosene. Fordi apoteket har seks salgsdager i uken, må vi dividere ukeprognosen med 6. Med én dags ledetid og en ukeprognose på 60 blir ventet salg i ledetiden 10.

18 Normalt står 20 % av antall varer for 80 % av omsetningen. Det innebærer at varene som står for 80 % av omsetningen, må styres svært godt, mens de andre varene kan vi bruke noe mindre tid på å styre. Med ABC-analyse deler vi gjerne inn vareutvalget vårt i tre: A-varer er de 20 % av vareutvalget med høyest omsetning. B-varer er de neste 30 % av vareutvalget. C-varer er de resterende 50 % av vareutvalget som kan stå for bare 5 % av omsetningen. Vi kan illustrere dette med en omsetningsstruktur med ti varer: ABC-Analyse ABC-analyser er et vanlig brukt verktøy i forbindelse med lagerstyring. Det er klassifisering av varer etter omsetning i volumverdi. Volumverdien er års- eller månedsomsetning av en vare multiplisert med pris. Det viser omsetningsverdien for varen i en periode. Når vi gjør dette for alle varer, ser vi at noen varer står for en svært stor del av omsetningen, mens det største antallet varer står for en relativt liten del.

19 240 Denne tabellen viser en helt typisk ABC-analyse der de to største varene (20 %) står for 80 % av omsetningen, og de fire neste (30 %) står for 15 % av omsetningen. A-varene bør vi kontrollere hyppig (en gang hver annen eller tredje måned) både med hensyn til prognoser, økonomisk ordrekvantum og bestillingspunkt. B-varene bør kontrolleres av og til (hvert halvår eller en gang per år). C-varene kanskje bare en gang annethvert år eller en gang i året. ABC-analysen gir oss et tydelig bilde på hvilke varer som har størst omsetning etter omsetning i volumverdi. NNS Norges NaturmedisinSentral as er en alternativ grossist som tilbyr et bredt spekter av produkter innen homeopatiske- og antroposofiske legemidler i tillegg til naturkosmetikk, hudpleie og velværeprodukter. DCG-Heel er en annen leverandør av homeopatisk medisin Conva Tec Distribusjon og Coloplast Norge AS leverer produkter til spesielle sykepleieprodukter som katetriseringsutstyr og stomipleieprodukter. Apoteket kan i tillegg legge inn nye grossister eller legge inn ny informasjon på de som allerede er der. 241 Oppgaver 34 Hvorfor skal vi drive lagerstyring? 35 Diskuter i klassen hvor høy servicegrad dere mener et apotek bør ha? 36 Hvorfor kan vi ikke ha 100 % servicegrad? 37 En lagerbeholdning er sammensatt av to teoretiske lagre, hvilke? 38 Hvorfor har vi sikkerhetslager? 39 Hvordan er sammenhengen mellom innkjøpskvantum og lagerbeholdning? 40 Hva er en prognose? 41 Hva er glidende gjennomsnitt? 42 Hvordan beregnes et bestillingspunkt? 43 Hva kalles et bestillingspunkt i apotekbransjen? 44 Når vi beregner et bestillingskvantum, er det to kostnadstyper vi tar hensyn til, hvilke? 45 Hva er en ABC-analyse? Apotekgrossistene I FarmaPro kan du bestille fra følgende grossister: NMD Alliance Healthcare (Holtung) ApokjedenDisribusjon Lokale varer LIS NNS DCG-Heel Conva Tec Distribusjon Coloplast Norge AS NMD, Alliance Healthcare, Apokjeden Distribusjon er legemiddelgrossister, kjedetilknytning avgjør hvilken grossist apoteket benytter. LIS er definert som grossist, det gjelder sykehusapotek apotek som kan dra nytte av reduserte LIS-priser, de må velge denne som grossist. Se eget avsnitt om LIS (Legemiddelinnkjøpssamarbeidet). Varehåndtering For å oppfylle oppgaven med å distribuere legemidler og andre varer, må apoteket til enhver tid holde et lager som er tilstrekkelig stort og variert i forhold til kundenes etterspørsel. Derfor må lageret være oppdatert til enhver tid. Vareutvalget må tilfredsstille behovet, lagringsbetingelser overholdes og holdbarhet kontrolles. Det skal foregå en kontroll av produktene når de kommer til apoteket, og håndtering av feilleveranser og brekkasje skal avklares med grossisten så raskt som mulig. Lagersystemet i FarmaPro bygger på vareregisteret der alle tilgjengelige apotekvarer er registrert. Du kan finne hvor mye apoteket har på lager av en vare og informasjoner knyttet til varen, så som varegruppe, legemiddelform, ATC-nr, AIP og AUP. Du kan også se om varen er gjenstand for refusjon på blå resept og kan velge mellom ICPC og ICD. I vareinformasjonsmappen kan det legges inn tilleggsinformasjon om varen på apoteket eller leses inn fra kjeden, for eksempel påminnelse om spesiell informasjon vi bør gi til kundene eller lignende. Denne informasjonen kommer da som en «pop-up» når du har varen oppe i kassebildet. For at FarmaPro skal håndtere en vare i lager, må det være krysset av for lagerstyrt i lagervarebildet. Skal apoteket ha en vare på lager må det være krysset av for lagerført. Selger vi en vare som ikke er lagerført, får vi spørsmål om den skal bestilles, i tilfelle blir den midlertidig lagerstyrt og satt i beholdning -1. Haker vi av for bestilles når vi registrer resept/ordre kommer varen til bestilling, dette gjelder for varer som ikke er lagerstyrt. Beholdningen på innlagte varer blir automatisk telt ned ved uttak i reseptur, ordre, forsendelse eller salg i kassen. Systemet beregner defektpunkt og bestillingskvantum på basis av løpende salg på den enkelte vare

20 242 og foreslår hva som bør bestilles. Varer som har beholdning under defektpunktet blir ført til bestilling i systemet. Har man varer i bestilling viser antallet i eget felt i lagervarebildet. Den godkjente bestillingen kan så overføres til grossistenes bestillingssystemer eller sendes direkte fra FarmaPro til grossist med påfølgende varemottak fra elektronisk pakkseddel. I lagermodulen ligger også funksjoner for varetelling, reklamasjon, returfølgeseddel, rutine for varemottak og oppfølging av restnoteringer. Dette systemet forenkler lagerholdet og bestillingsrutinene, det er svært mange varelinjer som skal bestilles i hver ordre så en manuell bestilling ville være svært tidkrevende. Lagersystemet gir også bedre oppfølging og kontroll av svinn. Den løpende beregningen av bestillingsbehovet gjør at omløpshastigheten blir større, noe som gir bedre økonomi og redusert plassbehov i apoteket i tillegg til at det bedrer apotekets leveransedyktighet. Bestilling i FarmaPro Siden alle varer og varetransaksjoner blir registrert i FarmaPro, kan du med noen få tastetrykk sende en bestilling ut fra bestillingsforslaget som programmet gir. Det finnes mer spesifikke bestillingslister som er tilrettelagt for de enkelte kjedene, her tar vi bare med det enkleste alternativet: I startvinduet velger du Bestilling (Alt+b). Ved å trykke på F3 (Ny) får du spørsmål om du vil ha et bestillingsforslag. Du svarer Ja og velger aktuell grossist. Du ser vinduet Generere nytt bestillingsforslag. Velg OK. Hvis det allerede finnes et bestillingsforslag, vil FarmaPro spørre om du ønsker å lage et nytt. Svar Ja. Velg Lag bestilling. Nå får du opp et bestillingsforslag ut fra det apoteket har omsatt av de enkelte varene, du har mulighet for å endre på dette forslaget. Du sender bestillingen ved å klikk Send. FarmaPro sender da bestillingen via en egen fil på serveren og det skrives ut en utskrift bestillingen. Motta bestilte varer fra legemiddelgrossisten Når varene blir levert, må du bekrefte varemottaket i FarmaPro slik at de blir lagt til lageret. I startvinduet velger du Lager-knappen (Alt+L) og derfra velger du Vare mottak fra Pakkseddel. Du ser en tabell over de bestillingene som ikke er registrert mottatt, du henter fram linje for linje og bekrefter mottaket med F12 og lageret blir justert opp. Varer som er bestilt, men som grossisten ikke kunne levere, blir restnotert i lagersystemet og merket med R når du søker varen opp i FarmaPro. Når en transportør overleverer varer, trenger han en kvittering fra apoteket. Det er en bekreftelse på at varene er levert mottaker og kalles et fraktbrev. På fraktbrevet står det hvor mange kolli som er levert. Apotekets leveranse kommer i mange tilfeller før apotekets åpningstid, og transportøren har adgang til alarmen i en leveringssone, gjerne kalt sluse, der varekassene blir plassert. Fraktbrevet og fakturaunderlag følger leveransen- Varene kommer i plastkasser fra grossisten, disse er forseglet med plastbånd slik at ikke kasene skal kunne åpnes på veien. Det første vi sjekker er derfor om forseglingen er ubrutt. Pappkartonger blir brukt der varene er så voluminøse at de ikke kan pakkes i plastkasser. På disse pappkartongene blir det oftest brukt tape med logo fra grossisten. Utplukking av kassene kan ha ulike rutiner på apotekene. På noen apotek foretar man ikke kontroll av pakkseddel, dette fordi det er en tidkrevende oppgave og feilplukking fra grossist er så liten at det blir regnet som unødvendig. Men noen apotek foretar kontroll av pakkseddel ved at varene telles og krysses av før de blir plassert i apotekets lager. Eventuelle feil må meldes til grossist slik at fakturaen korrigeres. Varekassene er merket fra grossist og merkingssystemene kan variere litt for de enkelte grossistene. Hver kasse har sitt nummer og er merket med innholdet slik at vi vet om det er handelsvarer, OTC, reseptpliktig. Kassene kan videre være merket med bokstaver dersom varene er plukket i alfabetisk orden eller etter apotekets lagerkoder. Det er viktig med effektive rutiner for varemottaket. Noen ganger får vi inn varer som apoteket mangler eller er i ferd med å gå tom for. Det er viktig at vi får varene raskt på plass slik at en unngår å måtte lete i varekassene for å finne riktig vare. Motta varer fra andre leverandører Sammen med varer som kommer til apoteket skal det følge en pakkseddel. Den som mottar varer skal alltid kontrollere pakkseddelen mot varene, dvs. kontrollere at vi har mottatt alle varene som står påført pakkseddelen. Denne signaturen forteller hvem som har mottatt varene, at han/hun har kontrollert varene mot pakkseddel og at dette er riktig. Varemottaker er ansvarlig for at pakkseddelen blir arkivert slik at den lett kan finnes av andre, for eksempel alfabetisk etter leverandør i en ringperm. Pakkseddelen er nødvendig når en skal kontrollere fakturaen som gjerne kommer i ettertid og som kan innehold flere leveranser. Dokumentasjon i forbindelse med vareleveranser Ordrebekreftelse En bekreftelse fra en leverandør på at bestillingen er mottatt. Den skal inneholde hvilken bestilling som bekreftes, når bestillingen blir levert, om de er avvik mellom det som er bestilt og det som blir levert. Dersom avviket er for stort til at vi aksepterer det, må vi straks ta kontakt med leverandøren. 243