Slik leder de beste. Slik leder de beste. Petter Kleppe i samarbeid med Dag Bredal. Klokt lederskap i tøffe tider. Jens Ulltveit-Moe Eivind Reiten

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Slik leder de beste. Slik leder de beste. Petter Kleppe i samarbeid med Dag Bredal. Klokt lederskap i tøffe tider. Jens Ulltveit-Moe Eivind Reiten"

Transkript

1 Hvordan jobber egentlig kremen av norske toppledere? Hva gjør dyktige ledere dyktige? Slik leder de beste er skrevet av Petter Kleppe i IBM Business Consulting Services. Kleppe har drevet ledelsesutvikling i en rekke internasjonale selskaper, og i forbindelse med denne boken har han samtalt med norske toppledere om det å være leder. Ingar Skaug Sigurd Frisvold Gunn Wærsted Petter Stordalen Lucy Smith Ingvild Myhre Harald Norvik Bjørn Flatgård Tormod Hermansen Terje Mikalsen Slik leder de beste Det kan leseren få svar på i denne boken, hvor vi møter 18 norske toppledere blant dem Gro Harlem Brundtland, Jan Reinås, Eivind Reiten, Lucy Smith, Petter Stordalen, Ingvild Myhre, Bjørn Rune Gjelsten og Jens Ulltveit-Moe. Petter Kleppe Jan Reinås Svein Aaser i samarbeid med Dag Bredal Stig Herbern Jens Ulltveit-Moe Eivind Reiten Slik leder de beste Klokt lederskap i tøffe tider Gro Harlem Brundtland Odd Reitan ISBN Petter Kleppe i samarbeid med Dag Bredal Bjørn Rune Gjelsten

2 Slik leder de beste

3 PETTER KLEPPE i samarbeid med Dag Bredal Slik leder de beste Klokt lederskap i tøffe tider

4 Chr. Schibsteds Forlag AS, Oslo 2002 Omslagsdesign: Anne Gelius, HM Byrå Grafikkdesign: Inge Gjellesvik Sats og repro: RenessanseMedia AS, Oslo Tilrettelegging av tekst: Edit Communication AS Trykt hos AIT Otta ISBN Det må ikke kopieres fra denne bok i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

5 Innhold Forord 7 Ledere utvikler ledere 15 Intervjuer 33 Gro Harlem Brundtland 34 Bjørn Flatgård 46 Sigurd Frisvold 58 Bjørn Rune Gjelsten 72 Stig Herbern 84 Tormod Hermansen 98 Terje Mikalsen 112 Ingvild Myhre 126 Harald Norvik 136 Jan Reinås 146 Odd Reitan 156 Eivind Reiten 172 Ingar Skaug 186 Lucy Smith 198 Petter Stordalen 210 Jens Ulltveit-Moe 226 Gunn Wærsted 238 Svein Aaser 254 Derfor er de beste best 269 Lead et verktøy for handlingsbasert læring 307 Appendiks 325 Litteratur 336

6 Forord Klokt lederskap i tøffe tider Med jevne mellomrom rammes næringslivet av tornadoer. De er en del av forretningssyklusen og kommer i form av nedgangstider. En tornado er forandringens vind på sitt mest fryktelige. Å lede med mild bris i ryggen er ikke vanskelig. Mange kan gjøre det. Virkelig leder blir man først etter å ha mestret en tornado eller flere. En tornado er en raskt roterende luftsøyle som gir seg til kjenne ved en trakteller slangeliknende skysøyle. Fenomenet oppstår når varme og kalde luftstrømmer kolliderer. Oppvinden i midten av luftsøylen er så kraftig at trær blir rykket opp med roten, hustak løftet og biler kastet av veien. Vindhastigheten har vært målt til over 100 meter i sekundet og ødeleggelsesevnen kan bli ekstrem. Derfor er tornadoer fryktet i områdene der de vanligvis opptrer, innbyggerne vet hva slags værfenomener som fremkaller tornadoer og holder høy beredskap når fare truer. En tornado er også en metafor. Tornadoens kraft imponerer, selv når den er destruktiv. Fordi den er en vind som feier bort det gamle alt som ikke er tilstrekkelig rotfestet er den også kreativ. For destruksjon og nyskapning henger sammen. Enkelte ledere styrer like godt gjennom oppgangstider som nedgangstider. Det er de lederne som utnytter tornadoens kraft til å redefinere og omorganisere virksomheter og forretningskonsepter, og derfor kommer styrket ut av nedgangskonjunkturene. Oppgangskonjunkturene bruker de til å bygge bedriften slik at den kan overleve den konjunkturtornadoen de vet kommer. Dyktige og erfarne ledere har et mentalt «kart» som de kontinuerlig bruker som grunnlag for langsiktige beslutningsprosesser. De forstår omstillingens vinder, de er langsiktige, tar mange viktige beslutninger og skaper motivasjon, fremdrift og resultater. Jeg har selv ledet bedrifter under angrep fra tornadoer. Mens jeg var leder i PwC Consulting i Norge, opplevde vi først et dot.com-angrep på våre ressurser. Mange av de beste konsulentene ble kapret av våre kunder og Internettkonkurrenter, som gjennom opsjonsordninger klarte å få tak i dyktige folk. Deretter fulgte dot.com-kollapsen som førte til oppsigelser. Neste anslag var en Slik leder de beste 7

7 Modell for beslutningsprosesser Konsekvenser og resultater så vel som innsats og måloppnåelse Dyktige ledere bruker mentale kart for beslutningsprosesser generell aksjemarkedsnedgang som ytterligere ble forsterket etter 11. september Dette ledet til en reduksjon i bruken av eksterne rådgivere. Da gjaldt det å forsøke å beholde de beste konsulentene, hjelpe de nest beste over i noe annet, konsolidere virksomheten og slåss hardt for å vinne de prosjektene som tross alt fantes. Erfaringene fra denne tiden er urovekkende. Tilsynelatende kom hver eneste tornado overraskende og uanmeldt. Vi hadde en «tornadoberedskap» i form av verdensomspennende spørreundersøkelser blant ledere i de fleste konjunkturfølsomme bransjer. Aldri kom det noen alarm i forkant. I ettertid har jeg forstått hvorfor. Ledere er fødte optimister. Ingen steder var topplederne mer innstilt på investeringer og vekst enn i de bransjene som ble hardest rammet. Et par måneder før bunnen falt ut av deres hovedmarkeder spådde de rekordvekst. Tilsynelatende hadde de ingen mistanker. Tornadoen nærmet seg, men de følte ingen frykt. De så bare det rosenrøde skjæret og trodde at det var soloppgangen. For mange av dem var det kvelden. Konklusjonen er at ledere gjennomgående er uforberedt på en nedgang i markedet. Likevel er det noen ledere som sjelden eller aldri trår feil. Hva driver dem? Hvilke instinkter er det som gjør at de arbeider seg igjennom oppgangskonjunkturen og forbereder seg på å møte en eventuell tornado, mens alle de andre nyter solskinnet og den lette atmosfæren skapt av år med medgang? Bakgrunnen for denne boken har paralleller til alkymistenes leting etter «de vises sten». Jeg ville vite hva den langsiktige tornadolederen tenker, føler og 8 Slik leder de beste

8 gjør. For hos de dyktigste lederne henger det de tenker, føler og gjør gjerne sammen. Hva er den innerste formelen kvintessensen av ledelse? Menneskets gener er dekodet. Vårt prosjekt er å dekode lederskapets byggesteiner. Resultatet er blitt en serie dybdeintervjuer med 18 av Norges mest anerkjente toppledere, ledere som har bevist at de kan lede i både gode og dårlige tider. Ut fra deres svar har vi forsøkt å trekke visse konklusjoner om hva god ledelse er. I tillegg har vi gjort bruk av resultatene fra PwC Consulting og IMDs globale benchmarkingstudie av ledere i Gode bøker om ledelse er vanligvis skrevet på engelsk. Forfatteren er gjerne en amerikansk managementprofessor og temaet er hvilke som er de beste av Fortune 500-selskapene. Denne boken er skrevet på norsk og tar utgangspunkt i norske forhold. Likevel har denne boken et siktemål som går lenger enn mange amerikanske ledelsesbøker. Målgruppen er praktikere, enten de leder store eller små bedrifter eller organisasjoner. Anvendeligheten av rådene er ikke begrenset til en enkelt bransje, tidsepoke eller etappe i forretningssyklusen. Boken gir et unikt innblikk i hva disse topplederne faktisk gjør når de produserer topp resultater. Tenker du mens du leser denne boken: «Slik skal det gjøres!» «Det var smart!» «En glimrende ide!» «La oss prøve å få til det samme hos oss!» da har vi oppnådd vår hensikt. Da er vi i gang med å skape en styrket ledelsesmotor i Norge. Målet med intervjuene var ikke å rangere hvem som er best i Norge, men å finne ut hva de beste egentlig sto for og finne frem til de sterkeste ideene på tvers av alle intervjuene. La det være klart at dette har vært en utrolig spennende og klargjørende erfaring. Forhåpentligvis har det lykkes oss å bringe dette inntrykket relativt uforfalsket videre til våre lesere. I de beste avsnittene beveger vi oss ikke bare bak fasaden, men under huden på virkelige ledere mange av dem store begavelser uansett land. Fra en norsk synsvinkel utgjør intervjuobjektene en gruppe meget betydningsfulle personer. Hvis vi anslår at de 18 gjennomsnittlig leder mennesker hver og indirekte påvirker 2,7 personer per ansatt, betyr det at de til sammen påvirker liv og livskvalitet til mennesker. I tillegg påvirker de oss alle gjennom sine produkter og tjenester. Etter å ha truffet ledere med dokumenterbare resultater i mange land, har jeg dannet meg et bilde av de beste. De er særdeles opptatt av å bygge aksjonærverdier, de lærer raskt, og forstår betydningen av endringer hurtigere enn andre. Samtidig er de langsiktige og lar seg ikke presse ut av kurs av midlertidig motgang. De utvikler stadig nye og vinnende ideer og forretningskonsepter. De bygger kultur og er opptatt av verdier. De skaper vinnerkulturer der folk tror på seg selv og organisasjonen. Målene er alltid tøffe, men entydige og oppnåelige. USAs president John F. Kennedy motiverte den amerikanske rom- Slik leder de beste 9

9 fartsorganisasjonen NASA og hele nasjonen da han satte det nesten uoppnåelige målet: USA skulle innen utløpet av 1960-tallet gjennomføre en bemannet ekspedisjon til månen og dermed slå Sovjetunionen i romkappløpet og bevise at det amerikanske systemet var det kommunistiske overlegent. Når ressurser blir gjort tilgjengelige og folk blir gitt ansvar, kan ordinære mennesker oppnå tilsynelatende uoppnåelige mål. Spørsmålene våre var praktisk rettet: Hvordan arbeider du for å utvikle og forankre visjon, strategier, målsettinger og verdier i din organisasjon? Hvordan går du frem for å sette sammen et topplag og skape team som yter maksimalt? Hvordan motiverer du dine ledere? Hvordan arbeider du med å gjøre lederne bedre? Vår erfaring er at ingen leder blir bedre enn folkene hun eller han har rundt seg. Hvis du ikke har et topplag rundt deg, klarer du ikke å nå dine mål. En viktig lederegenskap er derfor å oppspore og tiltrekke seg talent, og bygge høyt kvalifiserte lederteam. De beste lederne gjør dette. En tidlig innsikt vi fikk, er at norske toppledere er dyktige når det gjelder mellommenneskelige relasjoner. De fleste er positive, ydmyke, faktabaserte, langsiktige, verdiorienterte og kulturfokuserte. De har en tendens til å tone ned seg selv og bruker gjerne betegnelsen vi ikke jeg. Dyktige ledere er som regel ydmyke overfor egne resultater. Når det går godt, er de flinke til å rose andre, og når det går dårlig, tar de ansvar. Vi snakket mye om hvordan man rekrutterer lederne, utvikler lederne, delegerer ansvar, gir oppgaver og måler prestasjoner. Vi spurte detaljert om hvordan de setter ledelsesprosessen i system. Hva har du på agendaen til et ledermøte? Hvordan gjennomføres møtet? Hvordan har du utviklet en ledelsesmotor i organisasjonen din? Intervjuene ga oss en unik anledning til å etterprøve mange av våre egne teser om god ledelse. Lenge har vi ment at ledere utvikles best av sine overordnede, ledere med dokumenterte resultatet. Store ledere er store lærere, de har vinnende ideer som er forankret i klare verdier, energi og kraft til å ta tøffe beslutninger. Organisasjoner som har utviklet «ledelsesmotorer» vinner fordi de har mange og dyktige ledere på mange nivåer i organisasjonen, som i det daglige tar ansvar og leverer resultater over forventet. Tenk på styrken i samspillet mellom Kjell Inge Røkke, Bjørn Rune Gjelsten og Helge Lund da de bygde opp Aker RGI sammen. Tenk på hva Bjørn Flatgård bringer til bordet av erfaring fra Elopak, som styremedlem i Aker Kværner? Tenk på erfaringen Harald Norvik bringer til styrebordet i Umoe med Jens Ulltveit-Moe. Forestill deg verdiskapningen som har pågått i årevis i samspillet i Norsk Hydro, mellom Myklebust, Reiten og for eksempel Torbjørn Enger. 10 Slik leder de beste

10 Hvordan arbeider norske ledere med utvikling av andre ledere, karriereplanlegging for sine ledere og med å utvikle lojalitet og langsiktighet? Hvordan er de egentlig? Dyktige ledere er ekstremt opptatt av fakta og sak. Som leder må du forholde deg til de brutale fakta. Selv om det er mye støy på en leders radarskjerm, må du ha evnen til å ta riktige beslutninger. Du må være åpen for å lytte og lære, konsultere eksperter og andre mennesker. Å tenke betyr å se inn i fremtiden, lære av fortiden og se konsekvensene. De setter kloke mål, gjør arbeidet SMART: Spesifikt, Målbart, Ambisiøst, Realistisk og Tidsfestet. Vi møtte Petter Stordalen. Choice Hotels Scandinavia har kontorer som ser ut som en blanding av et romersk tempel og et helsestudio, enorme glassflater, mye lys, datautstyr og kunst i spennende kontraster. Sjefen selv opptrer som en pontifex maximus, idérik, energisk og krevende. I et eget rom satt tre siviløkonomer og bearbeidet data som kontinuerlig kom inn fra kjedens langt over hundre hoteller. Den ble kalt CIA-avdelingen og var kanskje bedre oppdatert på situasjonen i sin verden enn folkene i Langley er i sin. Vi ville undersøke hvordan de beste lederne bruker tiden sin. Altfor mange ledere forsøker å gjøre altfor mye på én gang. Skal du være god, må du bruke talentet ditt målrettet. Du må begrense deg til det du er best til og der du har størst gjennomslag, resten delegerer du til andre. Derfor er Pareto-prinsippet intimt knyttet til de beste lederne. Pareto-prinsippet beskrives som 80/20-regelen. Prinsippet peker på den vanlige erfaring at det er en innebygget ubalanse mellom innsats og resultat, årsak og virkning og anstrengelser og belønning. Men hvis du hele tiden konsentrerer deg om det du gjør best, øker du dramatisk sannsynligheten for suksess. Vinnere er vanligvis ekstremt dyktige til noen få ting, heller enn å være middels god på mange. Vi møtte Odd Reitan på Lade gård i Trondheim. Resepsjonen var utsmykket med store, gamle veggmalerier som forestilte trekeiserslaget ved Austerlitz der Napoleon vant over den russiske tsar og den østerrikske keiser. Napoleon vant blant annet fordi han var en mester i logistikk, slik som Odd Reitan. Tapet til Russland skyldtes i stor grad at logistikken sviktet. En viktig påminnelse. En leder må tåle å møte motstand. Verden består av motsetninger både når det gjelder personlighet og målsetting. Nitti prosent av alle endringsprogrammer mislykkes på grunn av mangel på lederskap. De beste lederne bygger koalisjoner for forandring. De bruker tid på å oppnå tilslutning. Deretter gjennomfører de endringene lynraskt som Gunn Wærsted i Sparebank1 Gruppen. Vi møtte Gro Harlem Brundtland i skyskraperen i Genève med fantastisk utsyn Slik leder de beste 11

11 til snedekte fjell på den ene siden og innsjøen på den andre. Som leder og menneske er hun beundret av sine ansatte i den grad at folk betrodde oss at de hadde søkt seg til Verdens helseorganisasjon for å lære av dr. Brundtland. Dyktige ledere er flinke til å få alle deler av organisasjonen til å jobbe målrettet sammen. De er flinke til å håndtere mangel på resultater fra sine ledere. Mangel på kompetanse eller lojalitet aksepteres ikke. Kommunikasjon er et sentralt element i ledelse. Ingvild Myhre i Telenor Mobil hadde store dukker sittende på kontoret, et poeng hun med stor sjarm utnyttet. Ofte må lederen ut av kontoret for å få avstand til beslutningene. Få perspektiv! Søk råd fra eldre og erfarne ledere, spør mennesker med innsikt. Intet er nytt. Involvering fra ledelsen og delegering er viktig. Du må være glad i mennesker, sier Svein Aaser. Ledere kan være ydmyke, men samtidig målbevisste og presise. Harald Norvik er en slik leder. Ydmyk, men med stor evne til å håndtere særdeles vanskelige situasjoner. Bjørn Rune Gjelsten er tilbaketrukket, forsiktig, reflektert og resultatorientert. Få detaljer unnslipper hans fokuserte blikk. Han har absolutt kontroll over detaljene! Dette har hans konkurrenter både på vannet og i forretningslivet fått erfare. Bjørn skynder seg sakte. Tro på deg selv og din filosofi, din måte. Enten tror du eller så tror du ikke. Bjørn Flatgård i Elopak tror på seg selv og sin filosofi. Han vet at han er den rette personen. Det samme gjør Sigurd Frisvold, Jan Reinås og Ingar Skaug. Vi satt ved bordet der Jens Ulltveit-Moe bare to år tidligere kjempet for sitt økonomiske liv og vant. Vi diskuterte utdannelsespolitikk med Lucy Smith, religion med Terje Mikalsen, humor med Stig Herbern og dressur av fuglehund med Eivind Reiten. Med Tormod Hermansen utvekslet vi personlige løpsresultater. Samtalene varte gjennomsnittlig tre timer. Noen var kortere, ned mot en time. I boken er intervjuene redigert i den forstand at samtalene er konsentrert, argumentene samlet og gruppert. Vi har holdt en muntlig form i teksten ved mest mulig å gjengi ledernes egne ord og måte å kommunisere på. Med det har vi ønsket å gi intervjuene atmosfære og intimitet dette er topplederne i direkte tale. Alle svarte ikke på alt. Neppe fordi de ikke hadde noen mening om spørsmålet, men fordi det ikke ble stilt. I kapitlet «Derfor er de beste best» (fra s. 269) har vi analysert svarene og forsøkt å trekke noen konklusjoner. For meg har det vært meget tilfredsstillende å se at brikkene faller på plass. Aldri har jeg vært så nær en idealmodell for ledelse. 12 Slik leder de beste

12 Jeg har inkludert et kapittel om «Lead»-metoden i boken, et utviklingsverktøy PwC Consulting utviklet for sine medarbeidere for å forbedre ledelsesfunksjonen globalt. Jeg vil først og fremst takke alle intervjuobjektene i boken for å ha tatt seg tid til å dele sine ledererfaringer, spesielt Harald Norvik som har gitt meg mange gode råd om godt lederskap. Videre ønsker jeg å takke Terje Andersen nå administrerende direktør i selskapet Birdstep som ledet utviklingen av Lead-metodikken globalt, Siri Boasson for sitt engasjement i forbindelse med denne boken, Bengt Larsen som kommunikasjonsrådgiver og min assistent Anne Cathrine Taranger for effektiv koordinering i en travel periode. Avslutningsvis vil jeg særlig takke forfatter Dag Bredal for assistanse ved intervjuer, og for fremragende hjelp og støtte under arbeidet med boken. Det har vært en underlig reise. Har vi fått avdekket den kunnskap vi søkte? Selv svarer jeg ja. For meg har det vært som å oppdage et nytt kontinent. Boken er et forsøk på å beskrive veien dit. Vi gir deg en presis beskrivelse av målet, nøyaktig med alle koordinater samt et kompass. Trangen til å reise må du ha i deg selv. Benytter du hjelpemidlene, følger rådene fra topplederne og innsikten fra vår internasjonale benchmarkingstudie, har du alle muligheter til å forbedre dine resultater som leder. Oslo, oktober 2002 Petter Kleppe

13

14 Ledere utvikler ledere «Vinnende organisasjoner har flere ledere på hvert nivå enn sine konkurrenter.» Noel M. Tichy Dette er en bok om ledelse, ikke management. Managere er ikke mangelvare. Lederen tilhører et lite mindretall. Oppgavene hun eller han er ventet å løse, er kompliserte og blir stadig vanskeligere. En bedrift er ikke bare en økonomisk organisasjon, men en organisasjon av mennesker og i stigende grad en sosial institusjon. Ingen av disse funksjonene kan fylles hvis bedriften ikke er godt ledet. En toppsjef har enorme muligheter til å påvirke et selskap positivt eller negativt. Verden har sett Robert Ayling lede British Airways fra å være «the World s favourite Airline» til et helt alminnelig flyselskap med store problemer, Gil Amelio nesten ødelegge Apple Computer og Edzard Reuter krasje Daimler- Benz. Men man har også notert seg Apples gjenfødelse straks Steve Jobs var tilbake og den kraft Jürgen Schrempp har lagt for dagen i restruktureringen av Daimler. Talent teller. Mens en toppsjef i tidligere tider kanskje kunne komme unna med en god organisasjon, kostnadskontroll og et fast blikk på bunnlinjen, må dagens toppledere også være i stand til å tenke selv. Topplederen må være innovatør og entreprenør med et globalt utsyn. Politiske evner er nødvendig for å kunne styre gjennom reguleringer. Samtidig må du være en karismatisk selger i forhold til forbrukere, kunder, investorer og ansatte. Personlighet er viktig, en leder må stå for noe. I løpet av de to siste tiårene har bedriftsledelse endret seg radikalt. Lederne har fått et ansvar ikke bare overfor styrene, men i forhold til den offentlige mening. Dette har sammenheng med at stadig flere mennesker har satt sine sparepenger i aksjer og aksjefond. Mediene har fulgt opp interessen og gjort toppsjefene til celebriteter som i høy grad må forholde seg til en kritisk allmennhet. Innenfor økonomisk litteratur har agentteori blitt et viktig tema. Lederen er antatt å Slik leder de beste 15

15 være agent for aksjonærene og handle på deres vegne og i deres interesse. Analytikere og medier har fokusert på de astronomiske tap og ubrukte muligheter som kan være konsekvensen av feilvurderinger, mangel på etikk, grådighet og dårlig ledelse slik tilfellet var med Enron og WorldCom. Resultatet har blitt at uvanlig mange middelmådige sjefer har fått sparken de siste ti årene. Styrene er blitt mer aktive og investorenes tålmodighet med dårlige resultater mindre. Dette forklarer kulten om topplederen og forestillingen om «The CEO Superman» personifisert i folk som Jack Welch i General Electric, Andy Grove i Intel og Sanford Weill i Citigroup. Men organisasjoner kan ikke basere seg på å finne supermenn eller superkvinner. Tilgangen er både begrenset og upåregnelig. Hvis man skulle kreve at topplederne var genier, er det ikke forbausende om toppledelse i dag er en funksjon i krise. Det finnes svært få genier. Hva man må kreve er imidlertid at lederne er kompetente folk som tar jobben alvorlig. Min hypotese er at det ikke først og fremst dreier seg om menneskelig svikt når det går galt, men systemsvikt. Toppledelse i dag krever en ny innfallsvinkel og en ny tilnærmingsmåte. Jack Welch var en av de mest beundrede næringslivsledere i det 20. århundret da han lot seg pensjonere fra stillingen som toppsjef for General Electric i Under hans ledelse ble GE unntaket fra regelen om at konglomerater er tungdrevne byråkratier med svake resultater. Konsernet er engasjert i en rekke bransjer som flymotorer, turbiner, medisinsk utstyr, forsikring, fjernsynsvirksomhet, lyspærer og oppvaskmaskiner. I de 20 årene Jack Welch styrte GE, økte omsetningen fra 27 milliarder dollar til 130 milliarder dollar i året. Aksjeverdien har økt med nærmere 4000 prosent og økningen i årlig inntjening har i alle år ligget mellom 10 og 20 prosent. Gjennom 53 kvartaler hadde GE kontinuerlig vekst. I alle stadier av forretningssyklusen oppgang, medgang, sidevind og motvind skapte Jack Welch verdens største selskap. På Wall Street har GEs aksjer kunnet nyte en heftig merpris takket være Jack Welch. Mange har vært opptatt av å sette ord på hva som gjorde Jack Welch til en stor sjef. Han ble kjent for å kvitte seg med all forretningsvirksomhet i bransjer GE ikke kunne dominere, og for massive restruktureringer og oppsigelser av personell. Hvert eneste GE-selskap måtte være nummer én eller to i sitt marked. Hvis ikke var ordren: «Fiks det, selg det, eller legg det ned!» Suksessene i årene blir i stor grad tilskrevet kostnadskutt og avskjedigelse av personell. Av den grunn fikk han kallenavnet Neutron Jack. I 1990-årene omformet han mye av virksomheten fra industri til tjenestesektoren og økte tjenesteinnholdet i produktene ved å ekspandere globalt og ved å ta i bruk Internett. Selv gir han i selvbiografien «Jack: Straight from the Gut» et innblikk i sin tenkemåte. Som ung elsket han konkurranse og sport. Siden ledet han alle sine organisasjoner som på idrettsarenaen, med det samme tøffe instinktet som en trener i amerikansk fotball. Tittelen er treffende. 16 Slik leder de beste

16 Politikken med å rangere samtlige ansatte og si opp de dårligste hvert år, beskriver han slik: «Mange mener det er grusomt eller brutalt å fjerne de dårligste ti prosentene av våre ansatte. Det motsatte er tilfelle. Det er brutalt å ha mennesker gående i bedriften når de ikke utvikler seg og gjør det bra.» Dessuten: «Forskjellsbehandling handler om å være ekstrem, belønne de beste og luke ut de ineffektive. Streng forskjellsbehandling gir virkelige stjerner, og stjerner skaper de beste selskapene.» Lenge før Jack Welch høsten 2001 gikk av som sjef for GE oppsto det spørsmål om hvem som skulle bli etterfølgeren. I GEs 123-årige historie har det alltid vært intern rekruttering til toppjobben. Utvelgelsen skjer etter beinhard konkurranse mellom en gruppe kronprinser. Til slutt står én igjen. Golf var Jack Welchs favorittsport. I selvbiografien gjør han et poeng av at før den endelige beslutningen om etterfølgeren ble truffet, ble kandidatene bedt om å spille golf med styremedlemmene. Underforstått: Gode kandidater er gode spillere. Ikke helt usant, kanskje. Hertugen av Wellington skal ha sagt at slaget ved Waterloo ble vunnet på idrettsbanene i Eton. Konkurransen sto mellom tre kronprinser, Jeffrey Immelt, Robert Nardelli og W. James McNerney jr. Immelt fikk jobben, men taperne var i løpet av få uker ansatt som toppsjefer i to andre Fortune 500-selskaper. Nardelli ble sjef for Home Depot og McNerney for 3M. Dette er et resultat av det mest interessante aspektet ved Jack Welchs ledelse. Han hadde skapt et system som produserer fremragende ledere. Erfaring fra toppjobber i GE gjør deg automatisk til en av de mest ettertraktede lederne i verden. En rekke av toppselskapene i USA ledes følgelig av tidligere vice presidents fra GE-systemet, og det mest oppsiktsvekkende er at de nesten alle som én gjentar Jack Welchs suksess fra GE. De har fulgt oppskriften og fått eksakt de samme resultatene! Larry Bossidy ved AlliedSignal er typisk. Men hva er egentlig GE-kulturen? Etter min oppfatning er det ett punkt hvor Jack Welch atskiller seg fra de fleste andre ledere, og det er ikke trangen til å snakke i store ord. Det unike med Jack Welch er at han var en stor lærer. Hver eneste måned i 21 år brukte han én uke til å undervise sine ledere. Han opprettet et opplæringssenter i Crotonville, New York State. Stedet ble internt kjent under navnet «the Pit». Her drev Jack Welch en høyst personlig form for ledertrening, der alt kunne sies og alt og alle kritiseres selv sjefen! Mantra for denne læreprosessen var Leaders developing leaders. Harry Stonecipher er toppsjef for Boeing. Tidligere var han 27 år i GE som sjef for flymotordivisjonen. Noe av det første han gjorde som sjef for Boeing etter fusjonen med McDonnell Douglas var å opprette et ledelsessenter. Der underviser han personlig hver måned. Hans største stolthet er å ha lykkes her. Som Jack Welch! Slik leder de beste 17

17 Siden tidlig på 1990-tallet har mange bedrifter brukt store beløp på å bli lærende organisasjoner. Ideene som ligger til grunn for den lærende organisasjonen er verdifulle, men utilstrekkelige. Når konkurransen tilspisser seg, er en lærende organisasjon ikke lenger nok. Neste trinn er organisasjoner der undervisning står like sentralt som læring. De er blitt det professor Noel M. Tichy kaller «The Teaching Organization» i boken «The Leadership Engine». Lederne er blitt lærere, de overfører kunnskap hver eneste dag. Noen elementer i et slikt nytt lederkonsept er dermed i ferd med å bli tydelige. For Jack Welchs mesterskap består i at han har skapt den ultimate lederskapsmaskinen. Han utviklet en organisasjon som hadde flere ledere på alle nivåer enn konkurrentene, og han gjorde det ved å legge vekt på undervisning ledere utvikler ledere. På bakgrunn av PwC Consultings benchmarkingstudie, mange års erfaring med utvikling av ledere, og inspirasjon fra Jack Welch og Noel M. Tichy om hvordan organisasjoner foretar omstillinger som gjør at de blir de beste i de industriene der de konkurrerer, har vi formulert følgende fire hypoteser: 1 Vinnende organisasjoner har flere ledere på hvert nivå som lojalt implementerer selskapets strategi, enn sine konkurrenter. 2 Ledere med erfaring og dokumenterbare resultater tar selv ansvaret for å utvikle sine ledere. 3 De utvikler stadig nye og vinnende ideer om hvordan organisasjonen skal lykkes. De kommuniserer ideene krystallklart og skaper en lederkultur. 4 Utvikling av andre ledere forutsetter en metode; fortrinnsvis en metode som parallelt utvikler den enkelte leder og hele lederteamet. Hypotesene leder til det jeg kaller nivå 4-lederen. Hva mener jeg med dette begrepet? Ledelse utøves på fire forskjellige nivåer: 1 Kommandolederen som gir ordrer og instrukser om strategier og mål. 2 Fortell dem-lederen, som instruerer medarbeidere om strategier og mål. 3 Selgertypen, lederen som ved hjelp av personlig energi selger medarbeiderne gjeldende strategier og mål. 4 Lederen som opptrer som lærer og coach, som deler sin erfaring og innsikt gjennom samhandling og begeistring, og som er tydelig gjennom å treffe klare ja/nei-beslutninger. Lederen skaper handlingsrom og utløser organisasjonens samlede energi for å nå forretningskritiske mål. Punkt 4 definerer det jeg kaller nivå 4-lederen. Nivå 4-lederne skaper de mest lojale ansatte og de mest motiverte lederne. Dette fører som regel også til de beste resultatene. 18 Slik leder de beste

18 Å utvikle ledere er å utvikle deres forretningsferdigheter, strategisk og operativt. Det viktige er at du bruker tid med lederne dine og ikke bare forteller dem at «budsjettet i år er tre milliarder ha en god sesong og så samles vi på ledermøtene for avrapportering en gang i kvartalet». Ledelse krever en klar og tydelig beskrivelse av retning, rammebetingelser, beslutningskriterier, mål, forventninger til mål og klare spilleregler for lederteamet. Hva er grønt kort, gult kort og rødt kort? Lojalitet skal stå i høysetet. Lederen involverer seg i verdiskapningsprosessen ved aktivt å gi råd og innspill om hvordan hans ledere skal lykkes gjennom sesongen. I tillegg påstår jeg at hvis du vil lede andre ledere må du ha klare synspunkter på hvordan ditt selskap skal vinne «krigen» i industrien din. Hvordan skal vi for eksempel konkurrere i telecom-markedet? Hvordan skal vi vinne i telecommarkedet? Hvordan skal vi sørge for at vi tar markedsandeler og blir nummer én eller to i de segmentene vi skal konkurrere i? Hvordan får vi lønnsom vekst? Hvordan tiltrekker vi oss de beste folkene i markedet? Hvilke selskaper kjøper vi, og hvordan passer de med vårt selskap? Som leder må du ha klare synspunkter på disse tingene. Hvordan skal vi skille oss ut fra konkurrentene? Det er ting du må ha vinnende ideer om. I noen industrier kan én enkelt idé være verd milliarder, som for eksempel de gule Post-it-lappene eller DVD-spilleren. Ideene må være underbygget av verdier. Som leder og nå snakker vi om ledere, ikke om managere må du kommunisere klare og tydelige verdier. Lederne i for eksempel Wallenius Wilhelmsen, Choice Hotels og ReitanGruppen gjør det. I Forsvaret brukte PwC Consulting mye tid på å kartlegge verdier og fokusområder i det omstillingsprogrammet vi driver der. Å bruke tid på å definere verdier er helt nødvendig. Det neste man må bli enige om, er hvilke lederatferder som skal verdsettes i selskapet. Av det følger hvilke ledere man vil ha. Integrert med verdiene er forretningsideene alltid på radarskjermen. Når du presenterer dem, er det med engasjement. Det kan være et stille engasjement, eller det kan være med fart og spenning. Men det må uansett være med engasjement og tilstedeværelse. Implementeringen av disse ideene for hvordan selskapet skal vokse og vinne i markedet må skje gjennom det vi kaller klare ja/nei-beslutninger, tøffe beslutninger. Ja/nei-beslutninger omfatter produkter, tjenester, markeder, ansatte, investeringer og forbruk. De er vanskelige, men nødvendige. Ja/nei vil si å ha motet til å treffe beslutninger i overensstemmelse med din egen overbevisning, til å handle prinsipielt når den feige foretrekker å la det skure, eller følge en annen og mindre dristig kurs. Ja/nei vil si at du nekter å la vanskeligheter stå i veien for grunnfestede ideer og verdier. For du kan bare si ja/nei hvis du har grunnfestede ideer og verdier. Slik leder de beste 19

19 For å utvikle andre ledere kreves det i tillegg en metode. Metoden består av handlingsbasert læring det betyr at du lærer gjennom jobben du gjør. Handlingsbasert læring betyr at jobben er læringsarena. Metoden inneholder også det jeg kaller stretch-oppdrag. La oss tenke oss en leder i et norsk selskap der det er fire kronprinser og kronprinsesser. Topplederen i selskapet gir oppgaver til disse lederne som de skal løse i jobbsammenheng. De bruker jobben som arena og gis særdeles vanskelige arbeidsoppgaver, ikke for å teste dem, men for å utvikle dem. For eksempel kan lederen be en av sine divisjonsdirektører om å drive russlandskontoret og snu det rundt på to år. Det er et stretch-oppdrag. Tilsvarende kan hun eller han be en leder dra til New Zealand og lede papirfabrikken, eller stå for implementeringen av et kostnadskutt-prosjekt internt. Slike oppdrag gjør at ledere utvikler seg og kommer ut av møllposen. Vi prøver noe og ser om det virker. Hvis det ikke virker, prøver vi noe annet. Det er holdningen. I PwC Consulting har vi hatt en metode for å gjøre dette. Vi har brukt «Leadmetoden» og jobben som læringsarena. Det er utfordringene til det enkelte selskap som danner utviklingsagendaen. Vi skal komme tilbake til «Lead» i bokens kapittel «Lead» et verktøy for handlingsbasert læring på side 307. På mange måter dreier det seg om et program for resultatoppnåelse. Ledelse krever et integrert rammeverk for klart og tydelig å kommunisere og for å gi organisasjonen retning, energi og balanse. For alle organisasjoner betyr det at man hvert annet år fokuserer på et overordnet utviklingsprogram for organisasjonen, det kan være et effektiviseringsprogram, lederutviklingsprogram, kvalitetsprogram eller et kostnadskuttprogram. Hvorfor det? La oss igjen se på Jack Welch i selskapet GE. Han var krystallklar når det gjaldt visjon, strategi og verdier og gjennomførte tre store omstillingsprogrammer i sin tid som toppleder. Et var et rasjonaliseringsprogram kalt Workout, som dreide seg om å forenkle særlig de administrative prosessene i selskapet. Det andre var et kvalitetsprogram kalt Six-Sigma. Det siste store prosjektet var digitalisering av GE. Hver gang mobiliserte han over ansatte. Gjennom disse programmene holdt han organisasjonen på tå hev, skapte en GE-kultur, sparte flere milliarder dollar og gjorde selskapet konkurransekraftig. Involvering er et nøkkelbegrep: Alt jeg har nevnt blir muliggjort ved at lederen involverer seg i sine ledere. Ordet coaching blir ofte brukt, men i denne forbindelse nøyer jeg meg med å si at lederen må involvere seg og være til stede. For å få den ønskede effekten er det viktig at lederen er involvert og hands-on i oppgaven: Først må man ha en klar visjon. Den må være enkel å forstå, men samtidig ha et tidselement i seg som gjør at den blir en stretch inn i fremtiden. For det andre må man ha en strategi. Strategien må besvare hvor bedriften skal konkurrere, og hvordan? Hva skal vi si nei til og hva skal vi si ja til? Hvis du ikke kan si nei til ting, så har du ingen klar strategi. Det tredje er smarte mål. Smarte mål er spesifikke, målbare, ambisiøse, realistiske og tidsbundne. Til slutt hevder jeg at verdiene må underbygge dette. Det er dette vi må drive lederutvikling på og ingenting annet og med jobben som læringsarena. 20 Slik leder de beste

20 Ledelse har med samhandling, lojalitet og resultatoppnåelse å gjøre. Vi driver kun med ledelse for å skape resultater på en konstruktiv måte sammen med andre. Mange sier gjennom andre, jeg mener at man skal gjøre det sammen med andre. Dette er i tråd med Nils Arne Eggens godfot-teori. Lederne og organisasjonen er offensive (tar kalkulert risiko), er proaktive (tar ansvar for egen atferd), er målbevisste (begynner med målet i sikte), tenker vinn/vinn (tenker løsning for alle parter), utnytter synergier (belønner helhetstenkning), er innovative (stimulerer til nytenkning), og er balanserte. Konstruktiv samhandling med omgivelsene betyr åpenhet, ærlighet, klare konsistente synspunkter og gjennomføringskraft. Det betyr utholdenhet, vilje, godt humør, overskudd av energi og evnen til å utvikle seg og agere innenfor et balansert organisatorisk bilde. Betydningen av ledelse PwC Consulting og IMDs lederskapsstudie Forandringstakten øker. Betydningen av ledelse er blitt kritisk. Tempoet i forandringer øker som følge av ny teknologi, forandringer i markedene, politiske endringer og høyere forventninger hos alle typer interessenter. Alt dette har bidratt til å endre lederrollen, rekkevidden og betydningen av ledelse. En konsekvens er at fremgangsrike firmaer og organisasjoner over hele verden har sett behovet for å utvikle en sterkere lederkultur som bedre kan håndtere nye utfordringer. Verdier, kultur, lojalitet, integritet og langsiktighet er nøkkelord som står høyt i kurs i dagens lederklima. PwC Consulting gjennomførte i samarbeid med IMD i Lausanne en benchmarkingstudie som omfattet 30 ledende organisasjoner. Vi analyserte lederskap og lederskapsmodeller i 30 internasjonale selskaper, selskaper som Zürich Financial Services, SmithKline Beecham, Royal Dutch/Shell, Citibank, General Electric, Glaxo Wellcome, PepsiCo, DaimlerChrysler, Nike, Lufthansa, Hewlett-Packard, British Petroleum, Goldman Sachs, Mitsubishi, Nestlé med flere. Målet var å avdekke hva de mest anerkjente organisasjonene har gjort innenfor lederutvikling, hvordan de har organisert arbeidet og hva de har oppnådd. Studien fokuserer på sju kritiske faktorer: Definisjonen av den beste praksisen er basert på et helhetssyn. Funnene peker entydig på at de organisasjonene som gjennomgående skårer best, har lederutvikling høyt på listen over forretningsprioriteter. Generelt har de også forsøkt å integrere kritiske faktorer som i høy grad bidrar til utvikling av effektiv ledelse i disse programmene. Sju av disse vil bli beskrevet: topplederstøtte, firmaverdier, tilknyttede prosesser, handlingsbasert læring, tilbakemeldingskultur, coachingkultur og åpenhet/innsyn. Slik leder de beste 21

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn

Norges Skiforbund Langrenn Norges Skiforbund Langrenn NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts lister Må være kjent for alle involverte. Skaper vinnere dersom en tar konsekvensen

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Ingar Skaug. Levende lederskap. En personlig oppdagelsesferd

Ingar Skaug. Levende lederskap. En personlig oppdagelsesferd Ingar Skaug Levende lederskap En personlig oppdagelsesferd Om forfatteren: INGAR SKAUG er en av Norges få toppledere av internasjonalt format. Han hadde sentrale lederroller i de store snuoperasjonene

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater

Norges Skiforbund Langrenn. - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater Norges Skiforbund Langrenn - Veien til gull! -samarbeid og endringsdyktighet gir gode resultater 2 NSF - LANGRENN Gode sammen! Målsetting Hva er realistisk? Skal være noe å strekke seg etter! 3-punkts

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

shapes kompetansebasert utviklingsrapport

shapes kompetansebasert utviklingsrapport shapes kompetansebasert utviklingsrapport Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi Vida Pluss AS Introduksjon... 3 Læringsmål... 3 Positiv psykologi... 3 Tankemodell... 3 Oppgave... 5 Vida Pluss AS... 6 Introduksjon Positiv psykologi

Detaljer

FOKUS. Normer for samhandling

FOKUS. Normer for samhandling FOKUS Normer for samhandling Hva er FOKUS? FOKUS er normer for adferd i hverdagen. Fokusområdene representerer konkrete forventninger som ledere og medarbeidere har til hverandre. Dette har vi kalt for

Detaljer

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28s plan for utvikling av klubb, ledere, trenere, lag, spillere, dommere, foreldre under utdanning, konkurranse og sosialt. Helge Bjorvand

Detaljer

Konsulentrollen i ledelsestrening

Konsulentrollen i ledelsestrening av John-Erik Stenberg, Ledelse er en ferdighetsdisiplin! De fleste som blir ledere i dag kommer fra en rasjonell fagverden, og det er naturlig å tro at ledelse kan læres på samme måte som fag. Riktignok

Detaljer

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2 September 015 Bakgrunn Talentbarometeret ble gjennomført i Norge for første gang i perioden mars-mai 015 Spørsmål om om mangfold er inkludert Sluttresultatet er basert på 170 svar fra HR og toppledelse

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Øyvind Hammer. Hammerkoden. Du blir ikke lykkelig av å være best, men du er på ditt beste når du er lykkelig

Øyvind Hammer. Hammerkoden. Du blir ikke lykkelig av å være best, men du er på ditt beste når du er lykkelig Øyvind Hammer Hammerkoden Du blir ikke lykkelig av å være best, men du er på ditt beste når du er lykkelig Øyvind Hammer: Hammerkoden Du blir ikke lykkelig av å være best, men du er på ditt beste når du

Detaljer

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK

HMS-DAG BERGEN 2010. Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK HMS-DAG BERGEN 2010 Kl 1300 1345: STYRET SITT OVERORDNEDE ANSVAR OG ENGASJEMENT FOR HMS, BÆREKRAFTIG UTVIKLING OG GOD FORRETNINGSSKIKK v/arild I. Søland - IBU for Elbjørg Gui Standal FOREDRAGET ER UTVIKLET

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Mange klubber i Norsk Friidrett mangler lederkompetanse

Mange klubber i Norsk Friidrett mangler lederkompetanse Mange klubber i Norsk Friidrett mangler lederkompetanse Fremtiden vil handle om å fordele oppgaver. Dere vil møte en annen type frivillighet og en annen type brukere! Friidrettsfolk har alt for lenge trodd

Detaljer

Den gode prestasjonskulturen hva kan din arbeidsplass lære av toppidretten? Bjørge Stensbøl

Den gode prestasjonskulturen hva kan din arbeidsplass lære av toppidretten? Bjørge Stensbøl Den gode prestasjonskulturen hva kan din arbeidsplass lære av toppidretten? Bjørge Stensbøl Fokusområder kultur og ledelse Hva er kultur? Hva preger prestasjonskulturer? Hvordan bygge og lede prestasjonskulturer?

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Shells generelle forretningsprinsipper

Shells generelle forretningsprinsipper Shell International Limited 2010 Forespørsel om tillatelse til å gjengi deler av denne publikasjonen skal rettes til Shell International Limited. Slik tillatelse vil normalt bli gitt underforutsetning

Detaljer

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER Shells generelle forretningsprinsipper regulerer hvordan hvert av Shell-selskapene som utgjør Shell-gruppen*, driver sin virksomhet. * Royal Dutch Shell plc og selskapene

Detaljer

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no

Teamutvikling. Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter. www.silsethconsulting.no Teamutvikling Fremgangsrike team gir fremgangsrike bedrifter www.silsethconsulting.no Team er til for åskape resultater Velfungerende team kan nå resultater som enkeltpersoner aldri kan klare på egen hånd

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik

Detaljer

Rexel, Building the future together

Rexel, Building the future together En veiledning for de ansatte Rexel, Building the future together Editorial Kjære kollegaer, Verden rundt oss endrer seg med stormskritt og bringer nye utfordringer og anledninger. I den sammenheng må vi

Detaljer

Lederskap og Enneagrammet

Lederskap og Enneagrammet Lederskap og Enneagrammet En leders jobb er å Type 1..sette klare mål og inspirere andre til å nå dem 2..vurdere styrken og svakheten til teammedlemmer og motivere og fasilitere mennesker mot å oppnå organisasjonens

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

SkillsCamps. Korte og effektive treningsworkshops for ledere

SkillsCamps. Korte og effektive treningsworkshops for ledere SkillsCamps Korte og effektive treningsworkshops for ledere Feedback Vi trenger hjelp til å utvikle oss, vokse og lære. Hvorfor er det noen ganger vanskelig å akseptere tilbakemeldinger som er ment å hjelpe?

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier.

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier. Lokal lønnspolitikk Bakgrunn; Lønnspolitikken er en del av Etnedal kommunes samlede arbeidsgiver- og personalpolitikk. Hovedtariffavtalen i kommunal sektor ligger til grunn for all lønnsfastsettelse i

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN.

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. Transformator AS leverer kompetanse, trening og løsninger innenfor Transformasjonsledelse Lederutvikling Coaching Gruppe-/team

Detaljer

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Salgssymposiet 29. november 2011

Salgssymposiet 29. november 2011 Salgssymposiet 29. november 2011 1 Agenda Kort om FINN og historien til Konsernkunde Salg Hva har jeg hatt fokus på i oppbyggingen av en sterk salgskultur? Medaljen har en bakside det er viktig å være

Detaljer

Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015

Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015 Endringsledelse PASIENTREISEKONFERANSEN 2015 Overblikk Hvordan styrke min strategiske kraft Aktør eller brikke Strategisk sensitivitet Drivere av endring Internasjonale utviklingstrekk Modernisering av

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

Karrierejegeren. Historien studentene leste

Karrierejegeren. Historien studentene leste Karrierejegeren Historien studentene leste Toppleder og entreprenør Hanna (Hans) Berg Jacobsen har arbeidet innen næringslivet i inn- og utland de siste 25 årene. Hun (han) har erfaring fra Olje- og energidepartementet,

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

«En kriger løser oppdraget. Uansett forutsetninger. Ingenting er umulig. Det umulige tar bare litt lenger tid.» Slik lød vårt motto i Forsvarets

«En kriger løser oppdraget. Uansett forutsetninger. Ingenting er umulig. Det umulige tar bare litt lenger tid.» Slik lød vårt motto i Forsvarets 2014 J.M. Stenersens Forlag AS Skrevet i samarbeid med Irina Lee Omslagsdesign: Teft design Omslagsbilde: Jeton Kacaniku Sats: akzidenz as, Dag Brekke ISBN: 978-82-7201-581-6 J.M. Stenersens Forlag Stortingsg.

Detaljer

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Bygg et veikart for å løfte din salgsorganisasjon til et nytt nivå Finn ut hvordan du blir morgendagens vinner innen salg og salgsledelse

Detaljer

Mindfulness i hverdagen lev livet nå

Mindfulness i hverdagen lev livet nå Mindfulness i hverdagen lev livet nå Av psykolog Rebekka Th. Egeland Pantagruel Forlag Pantagruel Forlag, 2010 Mindfulness i hverdagen lev livet nå, av Rebekka Th. Egeland Det må ikke kopieres fra denne

Detaljer

Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag

Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag Kommunikasjon når du vil nå mål når du vil ha gjennomslag Noen enkle betraktninger og smarte tips Bergljot Gundersen og Roy Hovdan En strategisk plan er et verktøy, uansett område, som skal bidra til å

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Istvan Moldovan Idrettspsykologi Istvan.Moldovan@olympiatoppen.no +47 90 28 66 71 Side 1 Oversikt Introduksjon

Detaljer

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Møller Ryen A/S Bakgrunn Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur?

Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur? Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur? Finnmarkskonferansen 2006 Bjørge Stensbøl Disposisjon 1. Hvordan lede en prestasjonskultur 1. Hvordan bygge en prestasjonskultur Viktige drivkrefter for å lykkes

Detaljer

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015 TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling Omdømme 2015 Bakgrunn og formål med undersøkelsen TNS Gallups årlige syndikerte omdømmeundersøkelse gjennomføres blant et utvalg av Norges største og mest kjente virksomheter.

Detaljer

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth

Innovasjon noen erfaringer. September 2011 Alf Bjørseth Innovasjon noen erfaringer September 2011 Alf Bjørseth Agenda Hva er innovasjon Hvordan fremme innovasjon Innovasjon har med mennesker å gjøre Kompetanse Hvorfor skjer radikal innovasjon best i små selskaper?

Detaljer

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsavhengighet - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsmiljøloven -formål 1.1 a Lovens formål er: å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013

Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013 Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013 Når, hvor, hvem og hvordan Når: Begynn å tenke teambuilding med en gang; det er ikke bare for erfarne konsulenter. Det er ikke nødvendig

Detaljer

Hva slags evner er nødvendig for å bygge opp et team med engasjerte medlemmer som jobber godt sammen?

Hva slags evner er nødvendig for å bygge opp et team med engasjerte medlemmer som jobber godt sammen? Hva er min styrke og mine svakheter som leder? På hvilke område trenger jeg å forbedre meg? Hvordan kan jeg inspirere og motivere andre mot et felles mål? Hva slags evner er nødvendig for å bygge opp et

Detaljer

Ledelse i et humanistisk perspektiv

Ledelse i et humanistisk perspektiv Ledelse i et humanistisk perspektiv En leder som vil ha medarbeidere som presterer kan følge følgende oppskrift: styr etter verdiene, gi korrektiver og oppmuntring i forhold til disse, ikke til resultatmålene

Detaljer

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE Læringsarena for forretnings- og utviklingsorientert HR Foto: Heidi Widerøe sfortegnelse: 1 Hvorfor velge dette programmet? 2 Organisering av programmet

Detaljer

KUNSTEN Å LÆRE. P. Krishna

KUNSTEN Å LÆRE. P. Krishna KUNSTEN Å LÆRE P. Krishna Dialog som en måte å lære En må skille mellom to slags læring. Det finnes læringen som er akkumulering av kunnskap, som trenger tid og anstrengelse. Dette er hovedsaklig dyrkingen

Detaljer

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK SAMMENDRAG - Medarbeiderundersøkelsen ble avsluttet 8.oktober 2012, etter en to ukers datainnsamlingsperiode. Samlet svarprosent

Detaljer

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

05.11.15. Hva har vi oversett? (Keyes, 2005;2009) Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes, 2012)

05.11.15. Hva har vi oversett? (Keyes, 2005;2009) Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes, 2012) Regional Nettverkskonferanse Bodø, 05-06.11.15 Helsefremmende arbeid: Med fokus på styrker og ressurser Lisa Vivoll Straume Ph.D / Faglig leder Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes,

Detaljer

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Data fra den norske og amerikanske kundetilfredshet indeksen gir et entydig bilde om synkende tilfredshet med tjenester

Detaljer

Hvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte

Hvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte Hvordan gjenkjenne ulike personlighetstyper på jobben, og bruke dette på en positiv måte Av Kristin Aase Energi Norges HR-konferanse 2.februar 2012 Bruksverdi Individ Forstå seg selv og andres sterke sider

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Hordaland Fylkeskommune

Hordaland Fylkeskommune Positivt arbeidsmiljø felles ansvar - - en motivasjons- og inspirasjons- seminar ved Trond Edvard Haukedal Hordaland Fylkeskommune Arbeidsmiljødagen 2012 Bergen den 3 mai 2012 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger gylne regler 7 nøkkelen til fremgang 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger 5. Hold deg informert og følg

Detaljer

Veien til vellykkede og effektive kundemøter

Veien til vellykkede og effektive kundemøter Veien til vellykkede og effektive kundemøter Av: Sigurd Solbu, CEO October 2009 Introduksjon av Miller Heiman Innhold Kort fortalt: Hvem vi er Hva vi gjør 2009 Miller Heiman, Inc. All rights reserved.

Detaljer

Endringsledelse i organisasjoner med hovedfokus på endringsprosessen i Storhamar Ishockey. Snorre Sveløkken 16.02.16

Endringsledelse i organisasjoner med hovedfokus på endringsprosessen i Storhamar Ishockey. Snorre Sveløkken 16.02.16 med hovedfokus på endringsprosessen i Storhamar Ishockey Snorre Sveløkken 16.02.16 Hvordan utøver man god ledelse? Det er det foreløpig ingen som har klart å gi et eksakt svar på, men i de senere år har

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012 2012 Oktober 2012 INNHOLD Omdømmetrender og LD: bygge verdi Undersøkelser viser at det mange ledere er mest redd for, er tap av omdømme. Årsaken er enkel: Omdømme handler om tillit, og de fleste former

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av

Detaljer

GROnett seminar 6. Desember 2010: Ledelse på godt og vondt - min lederhverdag

GROnett seminar 6. Desember 2010: Ledelse på godt og vondt - min lederhverdag GROnett seminar 6. Desember 2010: Ledelse på godt og vondt - min lederhverdag Sted: Rica Nidelven Hotel. 75 medlemmer var påmeldt! Innspill etter Marit Collin`s innlegg: 1. Lede gjennom andre, mer av det

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer