Slik leder de beste. Slik leder de beste. Petter Kleppe i samarbeid med Dag Bredal. Klokt lederskap i tøffe tider. Jens Ulltveit-Moe Eivind Reiten

Transkript

1 Hvordan jobber egentlig kremen av norske toppledere? Hva gjør dyktige ledere dyktige? Slik leder de beste er skrevet av Petter Kleppe i IBM Business Consulting Services. Kleppe har drevet ledelsesutvikling i en rekke internasjonale selskaper, og i forbindelse med denne boken har han samtalt med norske toppledere om det å være leder. Ingar Skaug Sigurd Frisvold Gunn Wærsted Petter Stordalen Lucy Smith Ingvild Myhre Harald Norvik Bjørn Flatgård Tormod Hermansen Terje Mikalsen Slik leder de beste Det kan leseren få svar på i denne boken, hvor vi møter 18 norske toppledere blant dem Gro Harlem Brundtland, Jan Reinås, Eivind Reiten, Lucy Smith, Petter Stordalen, Ingvild Myhre, Bjørn Rune Gjelsten og Jens Ulltveit-Moe. Petter Kleppe Jan Reinås Svein Aaser i samarbeid med Dag Bredal Stig Herbern Jens Ulltveit-Moe Eivind Reiten Slik leder de beste Klokt lederskap i tøffe tider Gro Harlem Brundtland Odd Reitan ISBN Petter Kleppe i samarbeid med Dag Bredal Bjørn Rune Gjelsten

2 Slik leder de beste

3 PETTER KLEPPE i samarbeid med Dag Bredal Slik leder de beste Klokt lederskap i tøffe tider

4 Chr. Schibsteds Forlag AS, Oslo 2002 Omslagsdesign: Anne Gelius, HM Byrå Grafikkdesign: Inge Gjellesvik Sats og repro: RenessanseMedia AS, Oslo Tilrettelegging av tekst: Edit Communication AS Trykt hos AIT Otta ISBN Det må ikke kopieres fra denne bok i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

5 Innhold Forord 7 Ledere utvikler ledere 15 Intervjuer 33 Gro Harlem Brundtland 34 Bjørn Flatgård 46 Sigurd Frisvold 58 Bjørn Rune Gjelsten 72 Stig Herbern 84 Tormod Hermansen 98 Terje Mikalsen 112 Ingvild Myhre 126 Harald Norvik 136 Jan Reinås 146 Odd Reitan 156 Eivind Reiten 172 Ingar Skaug 186 Lucy Smith 198 Petter Stordalen 210 Jens Ulltveit-Moe 226 Gunn Wærsted 238 Svein Aaser 254 Derfor er de beste best 269 Lead et verktøy for handlingsbasert læring 307 Appendiks 325 Litteratur 336

6 Forord Klokt lederskap i tøffe tider Med jevne mellomrom rammes næringslivet av tornadoer. De er en del av forretningssyklusen og kommer i form av nedgangstider. En tornado er forandringens vind på sitt mest fryktelige. Å lede med mild bris i ryggen er ikke vanskelig. Mange kan gjøre det. Virkelig leder blir man først etter å ha mestret en tornado eller flere. En tornado er en raskt roterende luftsøyle som gir seg til kjenne ved en trakteller slangeliknende skysøyle. Fenomenet oppstår når varme og kalde luftstrømmer kolliderer. Oppvinden i midten av luftsøylen er så kraftig at trær blir rykket opp med roten, hustak løftet og biler kastet av veien. Vindhastigheten har vært målt til over 100 meter i sekundet og ødeleggelsesevnen kan bli ekstrem. Derfor er tornadoer fryktet i områdene der de vanligvis opptrer, innbyggerne vet hva slags værfenomener som fremkaller tornadoer og holder høy beredskap når fare truer. En tornado er også en metafor. Tornadoens kraft imponerer, selv når den er destruktiv. Fordi den er en vind som feier bort det gamle alt som ikke er tilstrekkelig rotfestet er den også kreativ. For destruksjon og nyskapning henger sammen. Enkelte ledere styrer like godt gjennom oppgangstider som nedgangstider. Det er de lederne som utnytter tornadoens kraft til å redefinere og omorganisere virksomheter og forretningskonsepter, og derfor kommer styrket ut av nedgangskonjunkturene. Oppgangskonjunkturene bruker de til å bygge bedriften slik at den kan overleve den konjunkturtornadoen de vet kommer. Dyktige og erfarne ledere har et mentalt «kart» som de kontinuerlig bruker som grunnlag for langsiktige beslutningsprosesser. De forstår omstillingens vinder, de er langsiktige, tar mange viktige beslutninger og skaper motivasjon, fremdrift og resultater. Jeg har selv ledet bedrifter under angrep fra tornadoer. Mens jeg var leder i PwC Consulting i Norge, opplevde vi først et dot.com-angrep på våre ressurser. Mange av de beste konsulentene ble kapret av våre kunder og Internettkonkurrenter, som gjennom opsjonsordninger klarte å få tak i dyktige folk. Deretter fulgte dot.com-kollapsen som førte til oppsigelser. Neste anslag var en Slik leder de beste 7

7 Modell for beslutningsprosesser Konsekvenser og resultater så vel som innsats og måloppnåelse Dyktige ledere bruker mentale kart for beslutningsprosesser generell aksjemarkedsnedgang som ytterligere ble forsterket etter 11. september Dette ledet til en reduksjon i bruken av eksterne rådgivere. Da gjaldt det å forsøke å beholde de beste konsulentene, hjelpe de nest beste over i noe annet, konsolidere virksomheten og slåss hardt for å vinne de prosjektene som tross alt fantes. Erfaringene fra denne tiden er urovekkende. Tilsynelatende kom hver eneste tornado overraskende og uanmeldt. Vi hadde en «tornadoberedskap» i form av verdensomspennende spørreundersøkelser blant ledere i de fleste konjunkturfølsomme bransjer. Aldri kom det noen alarm i forkant. I ettertid har jeg forstått hvorfor. Ledere er fødte optimister. Ingen steder var topplederne mer innstilt på investeringer og vekst enn i de bransjene som ble hardest rammet. Et par måneder før bunnen falt ut av deres hovedmarkeder spådde de rekordvekst. Tilsynelatende hadde de ingen mistanker. Tornadoen nærmet seg, men de følte ingen frykt. De så bare det rosenrøde skjæret og trodde at det var soloppgangen. For mange av dem var det kvelden. Konklusjonen er at ledere gjennomgående er uforberedt på en nedgang i markedet. Likevel er det noen ledere som sjelden eller aldri trår feil. Hva driver dem? Hvilke instinkter er det som gjør at de arbeider seg igjennom oppgangskonjunkturen og forbereder seg på å møte en eventuell tornado, mens alle de andre nyter solskinnet og den lette atmosfæren skapt av år med medgang? Bakgrunnen for denne boken har paralleller til alkymistenes leting etter «de vises sten». Jeg ville vite hva den langsiktige tornadolederen tenker, føler og 8 Slik leder de beste

8 gjør. For hos de dyktigste lederne henger det de tenker, føler og gjør gjerne sammen. Hva er den innerste formelen kvintessensen av ledelse? Menneskets gener er dekodet. Vårt prosjekt er å dekode lederskapets byggesteiner. Resultatet er blitt en serie dybdeintervjuer med 18 av Norges mest anerkjente toppledere, ledere som har bevist at de kan lede i både gode og dårlige tider. Ut fra deres svar har vi forsøkt å trekke visse konklusjoner om hva god ledelse er. I tillegg har vi gjort bruk av resultatene fra PwC Consulting og IMDs globale benchmarkingstudie av ledere i Gode bøker om ledelse er vanligvis skrevet på engelsk. Forfatteren er gjerne en amerikansk managementprofessor og temaet er hvilke som er de beste av Fortune 500-selskapene. Denne boken er skrevet på norsk og tar utgangspunkt i norske forhold. Likevel har denne boken et siktemål som går lenger enn mange amerikanske ledelsesbøker. Målgruppen er praktikere, enten de leder store eller små bedrifter eller organisasjoner. Anvendeligheten av rådene er ikke begrenset til en enkelt bransje, tidsepoke eller etappe i forretningssyklusen. Boken gir et unikt innblikk i hva disse topplederne faktisk gjør når de produserer topp resultater. Tenker du mens du leser denne boken: «Slik skal det gjøres!» «Det var smart!» «En glimrende ide!» «La oss prøve å få til det samme hos oss!» da har vi oppnådd vår hensikt. Da er vi i gang med å skape en styrket ledelsesmotor i Norge. Målet med intervjuene var ikke å rangere hvem som er best i Norge, men å finne ut hva de beste egentlig sto for og finne frem til de sterkeste ideene på tvers av alle intervjuene. La det være klart at dette har vært en utrolig spennende og klargjørende erfaring. Forhåpentligvis har det lykkes oss å bringe dette inntrykket relativt uforfalsket videre til våre lesere. I de beste avsnittene beveger vi oss ikke bare bak fasaden, men under huden på virkelige ledere mange av dem store begavelser uansett land. Fra en norsk synsvinkel utgjør intervjuobjektene en gruppe meget betydningsfulle personer. Hvis vi anslår at de 18 gjennomsnittlig leder mennesker hver og indirekte påvirker 2,7 personer per ansatt, betyr det at de til sammen påvirker liv og livskvalitet til mennesker. I tillegg påvirker de oss alle gjennom sine produkter og tjenester. Etter å ha truffet ledere med dokumenterbare resultater i mange land, har jeg dannet meg et bilde av de beste. De er særdeles opptatt av å bygge aksjonærverdier, de lærer raskt, og forstår betydningen av endringer hurtigere enn andre. Samtidig er de langsiktige og lar seg ikke presse ut av kurs av midlertidig motgang. De utvikler stadig nye og vinnende ideer og forretningskonsepter. De bygger kultur og er opptatt av verdier. De skaper vinnerkulturer der folk tror på seg selv og organisasjonen. Målene er alltid tøffe, men entydige og oppnåelige. USAs president John F. Kennedy motiverte den amerikanske rom- Slik leder de beste 9

9 fartsorganisasjonen NASA og hele nasjonen da han satte det nesten uoppnåelige målet: USA skulle innen utløpet av 1960-tallet gjennomføre en bemannet ekspedisjon til månen og dermed slå Sovjetunionen i romkappløpet og bevise at det amerikanske systemet var det kommunistiske overlegent. Når ressurser blir gjort tilgjengelige og folk blir gitt ansvar, kan ordinære mennesker oppnå tilsynelatende uoppnåelige mål. Spørsmålene våre var praktisk rettet: Hvordan arbeider du for å utvikle og forankre visjon, strategier, målsettinger og verdier i din organisasjon? Hvordan går du frem for å sette sammen et topplag og skape team som yter maksimalt? Hvordan motiverer du dine ledere? Hvordan arbeider du med å gjøre lederne bedre? Vår erfaring er at ingen leder blir bedre enn folkene hun eller han har rundt seg. Hvis du ikke har et topplag rundt deg, klarer du ikke å nå dine mål. En viktig lederegenskap er derfor å oppspore og tiltrekke seg talent, og bygge høyt kvalifiserte lederteam. De beste lederne gjør dette. En tidlig innsikt vi fikk, er at norske toppledere er dyktige når det gjelder mellommenneskelige relasjoner. De fleste er positive, ydmyke, faktabaserte, langsiktige, verdiorienterte og kulturfokuserte. De har en tendens til å tone ned seg selv og bruker gjerne betegnelsen vi ikke jeg. Dyktige ledere er som regel ydmyke overfor egne resultater. Når det går godt, er de flinke til å rose andre, og når det går dårlig, tar de ansvar. Vi snakket mye om hvordan man rekrutterer lederne, utvikler lederne, delegerer ansvar, gir oppgaver og måler prestasjoner. Vi spurte detaljert om hvordan de setter ledelsesprosessen i system. Hva har du på agendaen til et ledermøte? Hvordan gjennomføres møtet? Hvordan har du utviklet en ledelsesmotor i organisasjonen din? Intervjuene ga oss en unik anledning til å etterprøve mange av våre egne teser om god ledelse. Lenge har vi ment at ledere utvikles best av sine overordnede, ledere med dokumenterte resultatet. Store ledere er store lærere, de har vinnende ideer som er forankret i klare verdier, energi og kraft til å ta tøffe beslutninger. Organisasjoner som har utviklet «ledelsesmotorer» vinner fordi de har mange og dyktige ledere på mange nivåer i organisasjonen, som i det daglige tar ansvar og leverer resultater over forventet. Tenk på styrken i samspillet mellom Kjell Inge Røkke, Bjørn Rune Gjelsten og Helge Lund da de bygde opp Aker RGI sammen. Tenk på hva Bjørn Flatgård bringer til bordet av erfaring fra Elopak, som styremedlem i Aker Kværner? Tenk på erfaringen Harald Norvik bringer til styrebordet i Umoe med Jens Ulltveit-Moe. Forestill deg verdiskapningen som har pågått i årevis i samspillet i Norsk Hydro, mellom Myklebust, Reiten og for eksempel Torbjørn Enger. 10 Slik leder de beste

10 Hvordan arbeider norske ledere med utvikling av andre ledere, karriereplanlegging for sine ledere og med å utvikle lojalitet og langsiktighet? Hvordan er de egentlig? Dyktige ledere er ekstremt opptatt av fakta og sak. Som leder må du forholde deg til de brutale fakta. Selv om det er mye støy på en leders radarskjerm, må du ha evnen til å ta riktige beslutninger. Du må være åpen for å lytte og lære, konsultere eksperter og andre mennesker. Å tenke betyr å se inn i fremtiden, lære av fortiden og se konsekvensene. De setter kloke mål, gjør arbeidet SMART: Spesifikt, Målbart, Ambisiøst, Realistisk og Tidsfestet. Vi møtte Petter Stordalen. Choice Hotels Scandinavia har kontorer som ser ut som en blanding av et romersk tempel og et helsestudio, enorme glassflater, mye lys, datautstyr og kunst i spennende kontraster. Sjefen selv opptrer som en pontifex maximus, idérik, energisk og krevende. I et eget rom satt tre siviløkonomer og bearbeidet data som kontinuerlig kom inn fra kjedens langt over hundre hoteller. Den ble kalt CIA-avdelingen og var kanskje bedre oppdatert på situasjonen i sin verden enn folkene i Langley er i sin. Vi ville undersøke hvordan de beste lederne bruker tiden sin. Altfor mange ledere forsøker å gjøre altfor mye på én gang. Skal du være god, må du bruke talentet ditt målrettet. Du må begrense deg til det du er best til og der du har størst gjennomslag, resten delegerer du til andre. Derfor er Pareto-prinsippet intimt knyttet til de beste lederne. Pareto-prinsippet beskrives som 80/20-regelen. Prinsippet peker på den vanlige erfaring at det er en innebygget ubalanse mellom innsats og resultat, årsak og virkning og anstrengelser og belønning. Men hvis du hele tiden konsentrerer deg om det du gjør best, øker du dramatisk sannsynligheten for suksess. Vinnere er vanligvis ekstremt dyktige til noen få ting, heller enn å være middels god på mange. Vi møtte Odd Reitan på Lade gård i Trondheim. Resepsjonen var utsmykket med store, gamle veggmalerier som forestilte trekeiserslaget ved Austerlitz der Napoleon vant over den russiske tsar og den østerrikske keiser. Napoleon vant blant annet fordi han var en mester i logistikk, slik som Odd Reitan. Tapet til Russland skyldtes i stor grad at logistikken sviktet. En viktig påminnelse. En leder må tåle å møte motstand. Verden består av motsetninger både når det gjelder personlighet og målsetting. Nitti prosent av alle endringsprogrammer mislykkes på grunn av mangel på lederskap. De beste lederne bygger koalisjoner for forandring. De bruker tid på å oppnå tilslutning. Deretter gjennomfører de endringene lynraskt som Gunn Wærsted i Sparebank1 Gruppen. Vi møtte Gro Harlem Brundtland i skyskraperen i Genève med fantastisk utsyn Slik leder de beste 11

11 til snedekte fjell på den ene siden og innsjøen på den andre. Som leder og menneske er hun beundret av sine ansatte i den grad at folk betrodde oss at de hadde søkt seg til Verdens helseorganisasjon for å lære av dr. Brundtland. Dyktige ledere er flinke til å få alle deler av organisasjonen til å jobbe målrettet sammen. De er flinke til å håndtere mangel på resultater fra sine ledere. Mangel på kompetanse eller lojalitet aksepteres ikke. Kommunikasjon er et sentralt element i ledelse. Ingvild Myhre i Telenor Mobil hadde store dukker sittende på kontoret, et poeng hun med stor sjarm utnyttet. Ofte må lederen ut av kontoret for å få avstand til beslutningene. Få perspektiv! Søk råd fra eldre og erfarne ledere, spør mennesker med innsikt. Intet er nytt. Involvering fra ledelsen og delegering er viktig. Du må være glad i mennesker, sier Svein Aaser. Ledere kan være ydmyke, men samtidig målbevisste og presise. Harald Norvik er en slik leder. Ydmyk, men med stor evne til å håndtere særdeles vanskelige situasjoner. Bjørn Rune Gjelsten er tilbaketrukket, forsiktig, reflektert og resultatorientert. Få detaljer unnslipper hans fokuserte blikk. Han har absolutt kontroll over detaljene! Dette har hans konkurrenter både på vannet og i forretningslivet fått erfare. Bjørn skynder seg sakte. Tro på deg selv og din filosofi, din måte. Enten tror du eller så tror du ikke. Bjørn Flatgård i Elopak tror på seg selv og sin filosofi. Han vet at han er den rette personen. Det samme gjør Sigurd Frisvold, Jan Reinås og Ingar Skaug. Vi satt ved bordet der Jens Ulltveit-Moe bare to år tidligere kjempet for sitt økonomiske liv og vant. Vi diskuterte utdannelsespolitikk med Lucy Smith, religion med Terje Mikalsen, humor med Stig Herbern og dressur av fuglehund med Eivind Reiten. Med Tormod Hermansen utvekslet vi personlige løpsresultater. Samtalene varte gjennomsnittlig tre timer. Noen var kortere, ned mot en time. I boken er intervjuene redigert i den forstand at samtalene er konsentrert, argumentene samlet og gruppert. Vi har holdt en muntlig form i teksten ved mest mulig å gjengi ledernes egne ord og måte å kommunisere på. Med det har vi ønsket å gi intervjuene atmosfære og intimitet dette er topplederne i direkte tale. Alle svarte ikke på alt. Neppe fordi de ikke hadde noen mening om spørsmålet, men fordi det ikke ble stilt. I kapitlet «Derfor er de beste best» (fra s. 269) har vi analysert svarene og forsøkt å trekke noen konklusjoner. For meg har det vært meget tilfredsstillende å se at brikkene faller på plass. Aldri har jeg vært så nær en idealmodell for ledelse. 12 Slik leder de beste

12 Jeg har inkludert et kapittel om «Lead»-metoden i boken, et utviklingsverktøy PwC Consulting utviklet for sine medarbeidere for å forbedre ledelsesfunksjonen globalt. Jeg vil først og fremst takke alle intervjuobjektene i boken for å ha tatt seg tid til å dele sine ledererfaringer, spesielt Harald Norvik som har gitt meg mange gode råd om godt lederskap. Videre ønsker jeg å takke Terje Andersen nå administrerende direktør i selskapet Birdstep som ledet utviklingen av Lead-metodikken globalt, Siri Boasson for sitt engasjement i forbindelse med denne boken, Bengt Larsen som kommunikasjonsrådgiver og min assistent Anne Cathrine Taranger for effektiv koordinering i en travel periode. Avslutningsvis vil jeg særlig takke forfatter Dag Bredal for assistanse ved intervjuer, og for fremragende hjelp og støtte under arbeidet med boken. Det har vært en underlig reise. Har vi fått avdekket den kunnskap vi søkte? Selv svarer jeg ja. For meg har det vært som å oppdage et nytt kontinent. Boken er et forsøk på å beskrive veien dit. Vi gir deg en presis beskrivelse av målet, nøyaktig med alle koordinater samt et kompass. Trangen til å reise må du ha i deg selv. Benytter du hjelpemidlene, følger rådene fra topplederne og innsikten fra vår internasjonale benchmarkingstudie, har du alle muligheter til å forbedre dine resultater som leder. Oslo, oktober 2002 Petter Kleppe

13

14 Ledere utvikler ledere «Vinnende organisasjoner har flere ledere på hvert nivå enn sine konkurrenter.» Noel M. Tichy Dette er en bok om ledelse, ikke management. Managere er ikke mangelvare. Lederen tilhører et lite mindretall. Oppgavene hun eller han er ventet å løse, er kompliserte og blir stadig vanskeligere. En bedrift er ikke bare en økonomisk organisasjon, men en organisasjon av mennesker og i stigende grad en sosial institusjon. Ingen av disse funksjonene kan fylles hvis bedriften ikke er godt ledet. En toppsjef har enorme muligheter til å påvirke et selskap positivt eller negativt. Verden har sett Robert Ayling lede British Airways fra å være «the World s favourite Airline» til et helt alminnelig flyselskap med store problemer, Gil Amelio nesten ødelegge Apple Computer og Edzard Reuter krasje Daimler- Benz. Men man har også notert seg Apples gjenfødelse straks Steve Jobs var tilbake og den kraft Jürgen Schrempp har lagt for dagen i restruktureringen av Daimler. Talent teller. Mens en toppsjef i tidligere tider kanskje kunne komme unna med en god organisasjon, kostnadskontroll og et fast blikk på bunnlinjen, må dagens toppledere også være i stand til å tenke selv. Topplederen må være innovatør og entreprenør med et globalt utsyn. Politiske evner er nødvendig for å kunne styre gjennom reguleringer. Samtidig må du være en karismatisk selger i forhold til forbrukere, kunder, investorer og ansatte. Personlighet er viktig, en leder må stå for noe. I løpet av de to siste tiårene har bedriftsledelse endret seg radikalt. Lederne har fått et ansvar ikke bare overfor styrene, men i forhold til den offentlige mening. Dette har sammenheng med at stadig flere mennesker har satt sine sparepenger i aksjer og aksjefond. Mediene har fulgt opp interessen og gjort toppsjefene til celebriteter som i høy grad må forholde seg til en kritisk allmennhet. Innenfor økonomisk litteratur har agentteori blitt et viktig tema. Lederen er antatt å Slik leder de beste 15

15 være agent for aksjonærene og handle på deres vegne og i deres interesse. Analytikere og medier har fokusert på de astronomiske tap og ubrukte muligheter som kan være konsekvensen av feilvurderinger, mangel på etikk, grådighet og dårlig ledelse slik tilfellet var med Enron og WorldCom. Resultatet har blitt at uvanlig mange middelmådige sjefer har fått sparken de siste ti årene. Styrene er blitt mer aktive og investorenes tålmodighet med dårlige resultater mindre. Dette forklarer kulten om topplederen og forestillingen om «The CEO Superman» personifisert i folk som Jack Welch i General Electric, Andy Grove i Intel og Sanford Weill i Citigroup. Men organisasjoner kan ikke basere seg på å finne supermenn eller superkvinner. Tilgangen er både begrenset og upåregnelig. Hvis man skulle kreve at topplederne var genier, er det ikke forbausende om toppledelse i dag er en funksjon i krise. Det finnes svært få genier. Hva man må kreve er imidlertid at lederne er kompetente folk som tar jobben alvorlig. Min hypotese er at det ikke først og fremst dreier seg om menneskelig svikt når det går galt, men systemsvikt. Toppledelse i dag krever en ny innfallsvinkel og en ny tilnærmingsmåte. Jack Welch var en av de mest beundrede næringslivsledere i det 20. århundret da han lot seg pensjonere fra stillingen som toppsjef for General Electric i Under hans ledelse ble GE unntaket fra regelen om at konglomerater er tungdrevne byråkratier med svake resultater. Konsernet er engasjert i en rekke bransjer som flymotorer, turbiner, medisinsk utstyr, forsikring, fjernsynsvirksomhet, lyspærer og oppvaskmaskiner. I de 20 årene Jack Welch styrte GE, økte omsetningen fra 27 milliarder dollar til 130 milliarder dollar i året. Aksjeverdien har økt med nærmere 4000 prosent og økningen i årlig inntjening har i alle år ligget mellom 10 og 20 prosent. Gjennom 53 kvartaler hadde GE kontinuerlig vekst. I alle stadier av forretningssyklusen oppgang, medgang, sidevind og motvind skapte Jack Welch verdens største selskap. På Wall Street har GEs aksjer kunnet nyte en heftig merpris takket være Jack Welch. Mange har vært opptatt av å sette ord på hva som gjorde Jack Welch til en stor sjef. Han ble kjent for å kvitte seg med all forretningsvirksomhet i bransjer GE ikke kunne dominere, og for massive restruktureringer og oppsigelser av personell. Hvert eneste GE-selskap måtte være nummer én eller to i sitt marked. Hvis ikke var ordren: «Fiks det, selg det, eller legg det ned!» Suksessene i årene blir i stor grad tilskrevet kostnadskutt og avskjedigelse av personell. Av den grunn fikk han kallenavnet Neutron Jack. I 1990-årene omformet han mye av virksomheten fra industri til tjenestesektoren og økte tjenesteinnholdet i produktene ved å ekspandere globalt og ved å ta i bruk Internett. Selv gir han i selvbiografien «Jack: Straight from the Gut» et innblikk i sin tenkemåte. Som ung elsket han konkurranse og sport. Siden ledet han alle sine organisasjoner som på idrettsarenaen, med det samme tøffe instinktet som en trener i amerikansk fotball. Tittelen er treffende. 16 Slik leder de beste

16 Politikken med å rangere samtlige ansatte og si opp de dårligste hvert år, beskriver han slik: «Mange mener det er grusomt eller brutalt å fjerne de dårligste ti prosentene av våre ansatte. Det motsatte er tilfelle. Det er brutalt å ha mennesker gående i bedriften når de ikke utvikler seg og gjør det bra.» Dessuten: «Forskjellsbehandling handler om å være ekstrem, belønne de beste og luke ut de ineffektive. Streng forskjellsbehandling gir virkelige stjerner, og stjerner skaper de beste selskapene.» Lenge før Jack Welch høsten 2001 gikk av som sjef for GE oppsto det spørsmål om hvem som skulle bli etterfølgeren. I GEs 123-årige historie har det alltid vært intern rekruttering til toppjobben. Utvelgelsen skjer etter beinhard konkurranse mellom en gruppe kronprinser. Til slutt står én igjen. Golf var Jack Welchs favorittsport. I selvbiografien gjør han et poeng av at før den endelige beslutningen om etterfølgeren ble truffet, ble kandidatene bedt om å spille golf med styremedlemmene. Underforstått: Gode kandidater er gode spillere. Ikke helt usant, kanskje. Hertugen av Wellington skal ha sagt at slaget ved Waterloo ble vunnet på idrettsbanene i Eton. Konkurransen sto mellom tre kronprinser, Jeffrey Immelt, Robert Nardelli og W. James McNerney jr. Immelt fikk jobben, men taperne var i løpet av få uker ansatt som toppsjefer i to andre Fortune 500-selskaper. Nardelli ble sjef for Home Depot og McNerney for 3M. Dette er et resultat av det mest interessante aspektet ved Jack Welchs ledelse. Han hadde skapt et system som produserer fremragende ledere. Erfaring fra toppjobber i GE gjør deg automatisk til en av de mest ettertraktede lederne i verden. En rekke av toppselskapene i USA ledes følgelig av tidligere vice presidents fra GE-systemet, og det mest oppsiktsvekkende er at de nesten alle som én gjentar Jack Welchs suksess fra GE. De har fulgt oppskriften og fått eksakt de samme resultatene! Larry Bossidy ved AlliedSignal er typisk. Men hva er egentlig GE-kulturen? Etter min oppfatning er det ett punkt hvor Jack Welch atskiller seg fra de fleste andre ledere, og det er ikke trangen til å snakke i store ord. Det unike med Jack Welch er at han var en stor lærer. Hver eneste måned i 21 år brukte han én uke til å undervise sine ledere. Han opprettet et opplæringssenter i Crotonville, New York State. Stedet ble internt kjent under navnet «the Pit». Her drev Jack Welch en høyst personlig form for ledertrening, der alt kunne sies og alt og alle kritiseres selv sjefen! Mantra for denne læreprosessen var Leaders developing leaders. Harry Stonecipher er toppsjef for Boeing. Tidligere var han 27 år i GE som sjef for flymotordivisjonen. Noe av det første han gjorde som sjef for Boeing etter fusjonen med McDonnell Douglas var å opprette et ledelsessenter. Der underviser han personlig hver måned. Hans største stolthet er å ha lykkes her. Som Jack Welch! Slik leder de beste 17

17 Siden tidlig på 1990-tallet har mange bedrifter brukt store beløp på å bli lærende organisasjoner. Ideene som ligger til grunn for den lærende organisasjonen er verdifulle, men utilstrekkelige. Når konkurransen tilspisser seg, er en lærende organisasjon ikke lenger nok. Neste trinn er organisasjoner der undervisning står like sentralt som læring. De er blitt det professor Noel M. Tichy kaller «The Teaching Organization» i boken «The Leadership Engine». Lederne er blitt lærere, de overfører kunnskap hver eneste dag. Noen elementer i et slikt nytt lederkonsept er dermed i ferd med å bli tydelige. For Jack Welchs mesterskap består i at han har skapt den ultimate lederskapsmaskinen. Han utviklet en organisasjon som hadde flere ledere på alle nivåer enn konkurrentene, og han gjorde det ved å legge vekt på undervisning ledere utvikler ledere. På bakgrunn av PwC Consultings benchmarkingstudie, mange års erfaring med utvikling av ledere, og inspirasjon fra Jack Welch og Noel M. Tichy om hvordan organisasjoner foretar omstillinger som gjør at de blir de beste i de industriene der de konkurrerer, har vi formulert følgende fire hypoteser: 1 Vinnende organisasjoner har flere ledere på hvert nivå som lojalt implementerer selskapets strategi, enn sine konkurrenter. 2 Ledere med erfaring og dokumenterbare resultater tar selv ansvaret for å utvikle sine ledere. 3 De utvikler stadig nye og vinnende ideer om hvordan organisasjonen skal lykkes. De kommuniserer ideene krystallklart og skaper en lederkultur. 4 Utvikling av andre ledere forutsetter en metode; fortrinnsvis en metode som parallelt utvikler den enkelte leder og hele lederteamet. Hypotesene leder til det jeg kaller nivå 4-lederen. Hva mener jeg med dette begrepet? Ledelse utøves på fire forskjellige nivåer: 1 Kommandolederen som gir ordrer og instrukser om strategier og mål. 2 Fortell dem-lederen, som instruerer medarbeidere om strategier og mål. 3 Selgertypen, lederen som ved hjelp av personlig energi selger medarbeiderne gjeldende strategier og mål. 4 Lederen som opptrer som lærer og coach, som deler sin erfaring og innsikt gjennom samhandling og begeistring, og som er tydelig gjennom å treffe klare ja/nei-beslutninger. Lederen skaper handlingsrom og utløser organisasjonens samlede energi for å nå forretningskritiske mål. Punkt 4 definerer det jeg kaller nivå 4-lederen. Nivå 4-lederne skaper de mest lojale ansatte og de mest motiverte lederne. Dette fører som regel også til de beste resultatene. 18 Slik leder de beste

18 Å utvikle ledere er å utvikle deres forretningsferdigheter, strategisk og operativt. Det viktige er at du bruker tid med lederne dine og ikke bare forteller dem at «budsjettet i år er tre milliarder ha en god sesong og så samles vi på ledermøtene for avrapportering en gang i kvartalet». Ledelse krever en klar og tydelig beskrivelse av retning, rammebetingelser, beslutningskriterier, mål, forventninger til mål og klare spilleregler for lederteamet. Hva er grønt kort, gult kort og rødt kort? Lojalitet skal stå i høysetet. Lederen involverer seg i verdiskapningsprosessen ved aktivt å gi råd og innspill om hvordan hans ledere skal lykkes gjennom sesongen. I tillegg påstår jeg at hvis du vil lede andre ledere må du ha klare synspunkter på hvordan ditt selskap skal vinne «krigen» i industrien din. Hvordan skal vi for eksempel konkurrere i telecom-markedet? Hvordan skal vi vinne i telecommarkedet? Hvordan skal vi sørge for at vi tar markedsandeler og blir nummer én eller to i de segmentene vi skal konkurrere i? Hvordan får vi lønnsom vekst? Hvordan tiltrekker vi oss de beste folkene i markedet? Hvilke selskaper kjøper vi, og hvordan passer de med vårt selskap? Som leder må du ha klare synspunkter på disse tingene. Hvordan skal vi skille oss ut fra konkurrentene? Det er ting du må ha vinnende ideer om. I noen industrier kan én enkelt idé være verd milliarder, som for eksempel de gule Post-it-lappene eller DVD-spilleren. Ideene må være underbygget av verdier. Som leder og nå snakker vi om ledere, ikke om managere må du kommunisere klare og tydelige verdier. Lederne i for eksempel Wallenius Wilhelmsen, Choice Hotels og ReitanGruppen gjør det. I Forsvaret brukte PwC Consulting mye tid på å kartlegge verdier og fokusområder i det omstillingsprogrammet vi driver der. Å bruke tid på å definere verdier er helt nødvendig. Det neste man må bli enige om, er hvilke lederatferder som skal verdsettes i selskapet. Av det følger hvilke ledere man vil ha. Integrert med verdiene er forretningsideene alltid på radarskjermen. Når du presenterer dem, er det med engasjement. Det kan være et stille engasjement, eller det kan være med fart og spenning. Men det må uansett være med engasjement og tilstedeværelse. Implementeringen av disse ideene for hvordan selskapet skal vokse og vinne i markedet må skje gjennom det vi kaller klare ja/nei-beslutninger, tøffe beslutninger. Ja/nei-beslutninger omfatter produkter, tjenester, markeder, ansatte, investeringer og forbruk. De er vanskelige, men nødvendige. Ja/nei vil si å ha motet til å treffe beslutninger i overensstemmelse med din egen overbevisning, til å handle prinsipielt når den feige foretrekker å la det skure, eller følge en annen og mindre dristig kurs. Ja/nei vil si at du nekter å la vanskeligheter stå i veien for grunnfestede ideer og verdier. For du kan bare si ja/nei hvis du har grunnfestede ideer og verdier. Slik leder de beste 19

19 For å utvikle andre ledere kreves det i tillegg en metode. Metoden består av handlingsbasert læring det betyr at du lærer gjennom jobben du gjør. Handlingsbasert læring betyr at jobben er læringsarena. Metoden inneholder også det jeg kaller stretch-oppdrag. La oss tenke oss en leder i et norsk selskap der det er fire kronprinser og kronprinsesser. Topplederen i selskapet gir oppgaver til disse lederne som de skal løse i jobbsammenheng. De bruker jobben som arena og gis særdeles vanskelige arbeidsoppgaver, ikke for å teste dem, men for å utvikle dem. For eksempel kan lederen be en av sine divisjonsdirektører om å drive russlandskontoret og snu det rundt på to år. Det er et stretch-oppdrag. Tilsvarende kan hun eller han be en leder dra til New Zealand og lede papirfabrikken, eller stå for implementeringen av et kostnadskutt-prosjekt internt. Slike oppdrag gjør at ledere utvikler seg og kommer ut av møllposen. Vi prøver noe og ser om det virker. Hvis det ikke virker, prøver vi noe annet. Det er holdningen. I PwC Consulting har vi hatt en metode for å gjøre dette. Vi har brukt «Leadmetoden» og jobben som læringsarena. Det er utfordringene til det enkelte selskap som danner utviklingsagendaen. Vi skal komme tilbake til «Lead» i bokens kapittel «Lead» et verktøy for handlingsbasert læring på side 307. På mange måter dreier det seg om et program for resultatoppnåelse. Ledelse krever et integrert rammeverk for klart og tydelig å kommunisere og for å gi organisasjonen retning, energi og balanse. For alle organisasjoner betyr det at man hvert annet år fokuserer på et overordnet utviklingsprogram for organisasjonen, det kan være et effektiviseringsprogram, lederutviklingsprogram, kvalitetsprogram eller et kostnadskuttprogram. Hvorfor det? La oss igjen se på Jack Welch i selskapet GE. Han var krystallklar når det gjaldt visjon, strategi og verdier og gjennomførte tre store omstillingsprogrammer i sin tid som toppleder. Et var et rasjonaliseringsprogram kalt Workout, som dreide seg om å forenkle særlig de administrative prosessene i selskapet. Det andre var et kvalitetsprogram kalt Six-Sigma. Det siste store prosjektet var digitalisering av GE. Hver gang mobiliserte han over ansatte. Gjennom disse programmene holdt han organisasjonen på tå hev, skapte en GE-kultur, sparte flere milliarder dollar og gjorde selskapet konkurransekraftig. Involvering er et nøkkelbegrep: Alt jeg har nevnt blir muliggjort ved at lederen involverer seg i sine ledere. Ordet coaching blir ofte brukt, men i denne forbindelse nøyer jeg meg med å si at lederen må involvere seg og være til stede. For å få den ønskede effekten er det viktig at lederen er involvert og hands-on i oppgaven: Først må man ha en klar visjon. Den må være enkel å forstå, men samtidig ha et tidselement i seg som gjør at den blir en stretch inn i fremtiden. For det andre må man ha en strategi. Strategien må besvare hvor bedriften skal konkurrere, og hvordan? Hva skal vi si nei til og hva skal vi si ja til? Hvis du ikke kan si nei til ting, så har du ingen klar strategi. Det tredje er smarte mål. Smarte mål er spesifikke, målbare, ambisiøse, realistiske og tidsbundne. Til slutt hevder jeg at verdiene må underbygge dette. Det er dette vi må drive lederutvikling på og ingenting annet og med jobben som læringsarena. 20 Slik leder de beste

20 Ledelse har med samhandling, lojalitet og resultatoppnåelse å gjøre. Vi driver kun med ledelse for å skape resultater på en konstruktiv måte sammen med andre. Mange sier gjennom andre, jeg mener at man skal gjøre det sammen med andre. Dette er i tråd med Nils Arne Eggens godfot-teori. Lederne og organisasjonen er offensive (tar kalkulert risiko), er proaktive (tar ansvar for egen atferd), er målbevisste (begynner med målet i sikte), tenker vinn/vinn (tenker løsning for alle parter), utnytter synergier (belønner helhetstenkning), er innovative (stimulerer til nytenkning), og er balanserte. Konstruktiv samhandling med omgivelsene betyr åpenhet, ærlighet, klare konsistente synspunkter og gjennomføringskraft. Det betyr utholdenhet, vilje, godt humør, overskudd av energi og evnen til å utvikle seg og agere innenfor et balansert organisatorisk bilde. Betydningen av ledelse PwC Consulting og IMDs lederskapsstudie Forandringstakten øker. Betydningen av ledelse er blitt kritisk. Tempoet i forandringer øker som følge av ny teknologi, forandringer i markedene, politiske endringer og høyere forventninger hos alle typer interessenter. Alt dette har bidratt til å endre lederrollen, rekkevidden og betydningen av ledelse. En konsekvens er at fremgangsrike firmaer og organisasjoner over hele verden har sett behovet for å utvikle en sterkere lederkultur som bedre kan håndtere nye utfordringer. Verdier, kultur, lojalitet, integritet og langsiktighet er nøkkelord som står høyt i kurs i dagens lederklima. PwC Consulting gjennomførte i samarbeid med IMD i Lausanne en benchmarkingstudie som omfattet 30 ledende organisasjoner. Vi analyserte lederskap og lederskapsmodeller i 30 internasjonale selskaper, selskaper som Zürich Financial Services, SmithKline Beecham, Royal Dutch/Shell, Citibank, General Electric, Glaxo Wellcome, PepsiCo, DaimlerChrysler, Nike, Lufthansa, Hewlett-Packard, British Petroleum, Goldman Sachs, Mitsubishi, Nestlé med flere. Målet var å avdekke hva de mest anerkjente organisasjonene har gjort innenfor lederutvikling, hvordan de har organisert arbeidet og hva de har oppnådd. Studien fokuserer på sju kritiske faktorer: Definisjonen av den beste praksisen er basert på et helhetssyn. Funnene peker entydig på at de organisasjonene som gjennomgående skårer best, har lederutvikling høyt på listen over forretningsprioriteter. Generelt har de også forsøkt å integrere kritiske faktorer som i høy grad bidrar til utvikling av effektiv ledelse i disse programmene. Sju av disse vil bli beskrevet: topplederstøtte, firmaverdier, tilknyttede prosesser, handlingsbasert læring, tilbakemeldingskultur, coachingkultur og åpenhet/innsyn. Slik leder de beste 21