BEFRI OG BEVARE Kultur eller ukultur i norsk byggenæring

Transkript

1 BEFRI OG BEVARE Kultur eller ukultur i norsk byggenæring Foto: jmj/kes Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 1 av 24

2 Forord Hva i all verden har gjetost med byggenæringen å gjøre? Ikke spesielt mye men den har med norsk kultur å gjøre. En norsk kultur som vi får inntrykk av at de fleste ikke-nordmenn syns er ufyselig men som vi like fullt verner om og bruker, tilpasser og justerer litt så den skal passe de fleste nordmenn. Brunosten er utsatt for hard konkurranse både fra norske og utenlandske oster. Det er derfor ingen selvfølge at den skal overleve. Man kan stille spørsmål ved om norsk byggenæring egentlig har konkurranse. Utenlandske aktører opererer i liten grad i Norge når man ser bort fra at store utenlandske aktører er eiere av norske selskaper (Skanska, NCC, Sweco, Rambøll osv) og unntaksvise eksempler som for eksempel Bilfinger Berger som har konkurrert om anleggskontrakter. Vi tviler på at næringens aktører vil vedkjenne seg problemstillingen om konkurranse. Når vi likevel stiller spørsmålet, så handler det om at byggenæringens evne til å levere kvalitet ikke synes å ha utviklet seg markert de siste årene, skal man ta utgangspunkt i næringens omdømme. I prosjektet Befri og Bevare har vi ønsket å finne kulturindikatorer som ledere i byggenæringen kan bruke i sin egenevaluering er min bedrift god på disse områdene? Vi har definert 7+1 kulturindikatorer. Vi mener at de bedriftene som er over gjennomsnittet på disse indikatorene, har de beste forutsetningene for å levere gode resultater hver dag. Dessuten vil det være de bedriftene som vil overleve på sikt. Vi har selvfølgelig tatt utgangspunkt i at næringen har seriøse aktører det vil si aktører som faktisk ønsker å levere gode resultater på både kort og lang sikt. Serien Bygg og bedrag i TV3 kan gi inntrykk av at dette ikke stemmer helt men hvis 20/80 regelen gjelder, er det heldigvis mange som ønsker å være seriøse. De er vår målgruppe. Denne rapporten gir en beskrivelse av disse indikatorene i tillegg til en innledende refleksjon om ståa i dagens byggenæring. Indikatorene omfatter begreper som vi antar det er skrevet og tenkt mye om. Vår hensikt har ikke vært å studere indikatorene til bunns i seg selv vår hensikt var å finne dem og gi eksempler på hva de kan innebære med utgangspunkt i erfaringer fra næringen. Oslo 9. januar 2010 Prosjektgruppen ved Aashild Baasen Elisabeth Schjølberg Clas Ola Høsøien Multiconsult Multiconsult Multiconsult Nina Steen Læknes Kristin Eikemo Solveig Yndesdal Kruse Smith Kruse Smith Kruse Smith Anne Gro Frogner Multiconsult Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 2 av 24

3 Innholdsfortegnelse Forord... 2 Innholdsfortegnelse... 3 Drivere for kvalitet og gode resultater... 4 Kulturmodellen... 6 Introduksjon... 6 Kultur for samarbeid... 8 Kultur for å lære, dele og utvikle kompetanse Kultur for å gi og ta ansvar Kultur for å involvere Kultur for god planlegging Kultur for eierskap Kultur for respekt Kultur for konsekvens Kulturmodellen verktøy for utvikling i egen bedrift Noen begreper som benyttes i rapporten Referanser Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 3 av 24

4 Drivere for kvalitet og gode resultater Tankene rundt New Public Management i offentlig sektor har vakt debatt i alle de årene dette prinsippet har vært praktisert. Gjennom en del år er mange offentlige etater omorganisert og har fått nye styringssystemer ut fra en tanke om at konkurranse og måling vil være en stimulans til å skape bedre tjenester til en rimeligere penge. En del av prosessen, har vært å skille bukkene fra havresekken det vil si å skille dem som skal utføre tilsyn og kontroll fra dem som skal utføre jobben. Parallelt har det pågått en jobb i BAE-sektoren som dreier seg om ansvarliggjøring av rette vedkommende - det vil si; tydeliggjøring av hvilket ansvar som tilligger de ulike rollefunksjonene i en byggeprosess. Med andre ord; det er gjennomført betydelige, strukturelle endringer knyttet til BAE-sektorens rammebetingelser og for så vidt andre sektorer også. Eksempler kan være utskilling av Mesta fra Statens vegvesen, innføring av byggherreforskriften, prinsipper for bedrifters egenkontroll. Enn så lenge virker det uklart i hvilken grad dette har gitt den forventede effekt på utvikling av bedre og billigere løsninger. Diskusjonen knyttet til funksjonskontrakter for drift av det offentlige vegnettet er et eksempel på dette. Et fundamentalt spørsmål er jo hva som trigger hver og en av oss til å gjøre en god jobb, gjøre så godt vi kan hvis det er det vi vil. Psykologene vet noe om dette og de fleste av oss vet noe om hva som gjelder for seg. Noen drives av konkurranse, for andre er det samspillet med kolleger som avgjør innstilling til jobben. Og hva med nysgjerrighet for ikke å snakke om å sørge for livets opphold, mye eller lite. Motivene for den enkelte varierer. Hva er konkurranse? Handler det om å vinne hver konkurranse med lavest pris hver gang? Selvfølgelig ikke! Ser man veldig stort på det, vil ikke leverandører som leverer produkter kundene ikke vil ha eller trenger lenger, overleve. Amerikabåten er historie vi flyr i stedet. Ser man tilsvarende stort på det, kan man si at den norske byggenæringen egentlig ikke har konkurranse markedet går opp og ned, men det vil alltid være behov for noen som kan bygge noe. Tenker man boligmarkedet, kan det se ut for at plassering og størrelse, som begge er faktorer som påvirker pris i betydelig grad, er en viktigere faktor enn gode, tekniske løsninger. Det vil dermed være en konkurranse knyttet til plassering og størrelse/romfordeling, men ingen direkte driver for utvikling av de teknologiske løsningene. 1 En liten digresjon knyttet til konkurranse: I sportskonkurranser, er produkter (underholdning) og konkurransen en og samme ting. I BA-næringen skal produktet leveres etter at konkurranse er ferdig. Hva har dette med kultur i BA-næringen å gjøre? Jo, vi stiller spørsmål ved om de strukturelle endringene som er gjennomført er tilstrekkelig til å skape en god motivasjon for å levere gode produkter. Vi tror at det er noen helt enkle, grunnleggende drivere for økonomiske resultater og riktig kvalitet: Noen må ville etterspørre og kunne beskrive dette Noen må kontrollere at man får det som etterspørres Det må få konsekvenser dersom man ikke leverer det som etterspørres Man må vite hva som etterspørres (både den som etterspør og den som leverer) Man må ville levere det som etterspørres Man må ha tilstrekkelig kompetanse for å kunne levere det som etterspørres det vil si; vite hva kvalitet er og hvordan man kan skape riktig kvalitet til riktig pris. Denne rapporten gir ikke en gjennomgående analyse av status på disse områdene. Vi vil bare slå fast at det kan argumenteres for at byggenæringen og byggenærings kunder har svakheter på alle punktene. 1 Rolf Barlindhaug drøfter ulike aspekter ved markedet i rapporten Beboernes tilfredshet med nybygde boliger fra Byggekostnadsprogrammet Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 4 av 24

5 Fokus i denne rapporten, er tiltak som kan gjennomføres for å sikre at vi systematisk kan forbedre oss på disse områdene. Siden næringen er så stor, vil en liten andel feil bety et stort volum. Det kreves derfor betydelig innsats på mange nivåer og i alle faser av en prosess, skal næringens bidrag til byggskader reduseres. Vi tror ikke det er nok at det gies rammer og reguleringer vi tror at alle som er aktører i en byggeprosess, selv må være villige til å gjøre noe med sin rolle og sin måte å løse oppgaver på, skal byggenæringen ha mulighet for å forbedre sine resultater. Dette gjelder også dem som allerede gjør en super jobb det er alltid noe som kan gjøres litt bedre. Problemstillingen knyttet til omfang av reguleringer er forøvrig ikke en problemstilling som er spesifikk for byggenæringen. Det kan stilles spørsmål ved om vi er i ferd med å få et samfunn der enkeltindivider har mer fokus på at det ikke har gjort noe ulovelig enn på at de har gjort de riktige tingene av stor relevans for BA-næringen, og klart et underliggende tema i Befri og Bevare. Befri og Bevare sin ambisjon, var å beskrive et sett av kulturparametre som vi mener er viktige for BA-næringen. Med utgangspunkt i disse parametrene, kan enkeltbedrifter eller deler av næringen, utføre en liten temperaturmåler for seg selv hva kjennetegner vår kultur, er den robust i forhold til de endringene som kommer fremover? Hvordan kan vi utvikle oss fra gode til bedre? Vi mener at de parametrene vi beskriver, er sentrale både for det vi leverer hver dag, og for at vi er i utvikling slik at vi også kan levere i fremtiden. I annen rapport beskrives en måte man kan bruke kulturparametrene på i bedriftens interne arbeid, noen momenter er likevel nevnt bakerst i rapporten Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 5 av 24

6 Kulturmodellen Introduksjon Befri og Bevare sin motivasjon for å kartlegge kulturparametre som betyr noe for den måte BAE-næringen arbeider på, var en ide om at det skal være mulig å forbedre lønnsomheten i næringen vesentlig, uten å gjøre store investeringer. Det handler ikke bare om hvordan vi er organisert, men også om den enkeltes motivasjon for å gjøre en god jobb og den enkeltes tro på at det er mulig å være i utvikling. Utgangspunktet for vårt arbeid, var at de fleste ønsker å levere gode produkter, og være tilstede i markedet over tid. Hva kjennetegner en bedrift som driver godt over tid? Vi mener dette er både enkelt og komplisert: For det første må bedriften tjene penger hele tiden og hva bidrar til at bedrifter i byggenæringen ikke tjener penger? Dette er bla: Det rotes bort mye tid på mangelfulle planer, venting, på å gjøre ting om igjen og på uenigheter, på for lite fokus på målet I tillegg til at mye gjøres om igjen, så er det et selvstendig poeng at en del av det som gjøres om igjen skjer gang etter gang og det kan være store, grove feil. Ut i fra dette kan man enkelt utlede at følgende forhold ikke er helt på plass: God planlegging Kommunikasjon og samarbeid Læring og utvikling av kunnskap Mangelfull læring, kommunikasjon og planlegging samt gjentatt feil kvalitet har ikke konsekvenser Hvis disse forholdene ikke er helt på plass, kan man også undre seg om følgende er på plass: Involvering tar man med rett kompetanse når arbeid skal planlegges? Eierskap til sluttproduktet betyr det noe for medarbeiderne hva man leverer lever (den positive) yrkesstoltheten 2? Tar medarbeideren ansvar for det de skal levere? Dette utgjør 7 av kulturparametrene vi mener forklarer noen av byggenæringens resultater, og som bør kunne brukes til å sikre helt andre resultater. Så enkelt men heller ikke enkelt hadde det vært enkelt, ville vel resultatene vært annerledes? Det er en parameter til, respekt, som ikke uten videre forståes av det som er nevnt over. Dette fremstår forhåpentligvis bedre senere i rapporten. Hvordan har vi kommet til å legge trykk på akkurat disse 7+1 parametrene? Utgangspunktet har vært litteratur, bla Anne Espelien og Torger Reve sin rapport Hva skal vi leve av i fremtiden? En verdiskapende bygg-, anlegg- og eiendomsnæring som påpeker at BA-næringen er generelt svake både på læring og samarbeid. Vi har studert en rekke internasjonale rapporter som påpeker at BA-næringen generelt har problemer med å overføre erfaringer organisatorisk 3. Videre har vi analysert en rekke interne kulturundersøkelser i Kruse Smith. Prosjektgruppen har videre intervjuet en rekke kolleger, og i tillegg har vi brukt egne erfaringer. Prosjektets intensjon var å kartlegge få, men viktige kulturtrekk i BA-næringen, som kan gi en temperaturføler i organisasjonene, være et grunnlag å drøfte ut i fra. Rent vitenskapelig, er det bare de internasjonale rapportene der det finnes et sett av ulike undersøkelser som bekrefter hverandre. Ut i fra prosjektets hensikt, er det imidlertid ikke behov for å kunne dokumentere våre resultater ut over det vi har gjort. Vi tror våre funn, derimot bør kunne benyttes som grunnlag for videre forskning. Det kan være andre kulturtrekk som er viktigere i noen bedrifter dette må den enkelte bedrift selv ta stilling til. 2 Noen forbinder yrkesstolthet med manglende evne/vilje til å spørre i denne rapporten legger vi til grunn at yrkesstolthet er knyttet til den meget kompetente medarbeider som også er ydmyk i forhold til sin kompetanse og som tør å stille spørsmål 3 Den enkelte rapport ikke omtalt her, referanse er studielisten til BI s masterprogram for ledere i BA-næringen Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 6 av 24

7 I rapporten gir vi noen beskrivelser av kulturparametrene. Imidlertid: Hver av disse parametrene kan hver og en være gjenstand for lange beskrivelser, vi har først og fremst hatt fokus på hvordan de kan komme til praktisk uttrykk og ønsket å gi noen eksempler som forhåpentligvis gir mening. Vi har ønsket å lage en kort rapport det er derfor ikke plass til mange eksempler. Til syvende og siste snakker vi om å styre bedrifter og at man i styring av en bedrift kan bruke ulike arenaer eller virkemidler: Strukturer - som omfatter alt fra måten man organiserer en virksomhet på, til møtestruktur, omfang av rutiner, formelle ansvarslinjer, ulike typer verktøy osv Kompetanse når en bedrift ønsker å bli bedre på et område, gjøres det ofte tiltak for å bedre kompetanse på dette området, enten ved nyrekruttering, ved opplæring internt eller oppkjøp av bedrifter. Over tid vil dette bidra til nye måter å jobbe på. Vi bruker begrepet kompetanse som evne og vilje til å bruke kunnskap der i alle fall viljen vil være sterkt påvirket av bedriftskulturen: Kultur vi bruker dette i betydningen sånn gjør vi det hos oss det vil si i praksis det vi daglig gjør og sier, og hvilke holdninger som ligger bak dette. Disse tre elementene vil gjensidig påvirke hverandre. Mulig dette kunne anskueliggjøres med en skisse? (de tre elementene som påvirker hverandre? Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 7 av 24

8 Kultur for samarbeid Hva er samarbeid? Med samarbeid tenkes det i denne sammenheng både på bedriftens strategier og på den praktiske måten man arbeider sammen på i de konkrete prosjektene. Vi tenker på samtlige aktører med sine ulike roller og bidrag, og omfatter naturligvis også internt samarbeid i bedriften. Evnen bedriften har for å samarbeide har betydning for den daglige driften, men vil også ha stor betydning for bedriftens evne til å overleve på sikt. Hva vi faktisk gjør når vi samarbeider og i hvilken grad den enkelte aktør faktisk opplever at det foregår samarbeid, vil variere betydelig. Samarbeid innebærer en gjensidighet at vi i fellesskap løser utfordringer og problemer og tar ansvar for både seire og tap. Det kan være at for eksempel rammene som offentlige byggherrer har, oppfattes som et hinder for reelt samarbeid. Forståelse og respekt for hverandres roller er viktig for å kunne etablere et godt samarbeid. En byggherre som sørger for å legge forholdene til rette for entreprenørene ved å fremskaffe nødvendige beslutninger og produksjonsunderlag til rett tid, vil kunne påvirke fremdrift, kvalitet og økonomi betydelig. Dette forutsetter på sin side, at entreprenøren evner å beskrive sine behov og sammenhenger mellom ulike aktiviteter på en god måte, som igjen henger sammen med en god planlegging. Gjensidig tillit vil være et godt grunnlag for samarbeidet. Hvorfor samarbeid? BI v/ Anne Espelien og Torger Reve har gjennomført en undersøkelse i BA-næringen (nr : Hva skal vi leve av i fremtiden? En verdiskapende bygg-, anlegg- og eiendomsnæring i ref./1/) der de bla undersøkte i hvilken grad næringen kan oppfattes som en næringsklynge med de fordelene dette innebærer. I denne undersøkelsen er ett av funnene at det i liten grad samarbeides i næringen på tross av at dette burde være et suksesskriterium. Kartleggingene i Kruse Smith, viste at svært mange fokuserte på viktigheten av samarbeid. Hvorfor burde samarbeid være viktig i byggenæringen? I et hvert bygge- og anleggsprosjekt er det svært mange aktører involvert. Dette gir mange grensesnitt og mange muligheter for misforståelser og feilleveranser som i sin tur igjen kan gi konflikter og byggskader. De bedriftene som er bedre på samarbeid enn næringen for øvrig, vil ha et konkurransefortrinn fordi de i gjennomsnitt bruker mindre ressurser på å etablere gode samarbeidsrutiner, mindre tid på konflikter og mindre tid på feilretting. Never change a winning team er et begrep man kan høre fra tid til annen. Dette er, tror vi, tuftet på en erfaring som mange i næringen har men som vi tolker at handler om at man er kjent med hverandre og hverandres rutiner, slik at man bruker lite tid på å finne ut av disse og samkjøre seg. Blir man for faste samarbeidskonstellasjoner, er risikoen at man blir innkjørt i for faste rutiner, slik at det ideelle kan være en kombinasjon av en god kultur og gode rutiner for å starte samspill, slik at man raskt blir kjent og at man i noen grad kjenner hverandre nokså godt. Dette er en praktisk utfordring i BA-næringen, der nye konstellasjoner opprettes og avsluttes kontinuerlig. Prosjektet BAROK, som ble sluttført i 2000, påpekte at BA-næringens arbeidsform, struktur og oppgaver tilsier at konflikter ikke kan unngås. De fleste konflikter løses på byggeplass, men de har et stort omfang og er belastende for aktørene. Det ble derfor påpekt at bedre samarbeidsmodeller og metoder for konfliktløsning, ville bidra til enklere hverdag for aktørene. Vi kan jo legge til at dette også vil bidra til mer tid og mulighet for å ha fokus på å finne gode løsninger. Hvordan kan man vite at det er et godt samarbeid som er under utvikling? Kanskje noen av følgende eksempler på temperaturfølere kan benyttes? Hvordan omtaler aktørene hverandre: I hvilken grad er det preget av at man er et team som arbeider om et felles prosjekt og har felles mål? Eksempler på utsagn som er preget av oss og dem -holdninger: De inne er ikke tilstede De timelønte er bare opptatt av akkorden Rådgiverne er nokså håpløse, tegningene tyder på at de ikke skjønner hva som er viktig på byggeplass, jeg er lei av å måtte mase på dem for å få tegninger til rett tid De rammeavtalene som bedriften har etablert er helt håpløse, jeg kan ikke bruke dem hvis jeg skal kunne levere de resultatene som forventes av meg Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 8 av 24

9 Det er for øvrig et interessant fenomen ved byggeplassene, at brakkeriggene svært ofte er satt opp slik at mannskapene møtes downstairs, mens funksjonærene møtes up-stairs og det er alltid mange, rasjonelle forklaringer på dette. I hvilken grad legges det i de enkelte prosjekt opp til samspill og samarbeid mellom aktørene Inviteres underleverandører inn for å drøfte hvordan man i fellesskap kan sikre best mulig sluttprodukt? Hvilke underleverandører inviteres i så fall inn? Er det oppstartsamlinger, og eventuelt midtveissamlinger i prosjektene, der man i felleskap drøfter suksesskriterier for prosjektet og blir enige om hvordan man kan jobbe sammen for å nå målene o Med forventningsavklaringer o Med kvalitetskontroll av leveranser o Med håndtering av problemer av alle slag: skal vi gjensidig klage på hverandre eller skal vi sette oss sammen og vurdere hvordan vi kan finne løsninger I hvilken grad oppfatter alle leverandørene at de har en viktig leveranse? o o Det gjennomføres mottakskontrollen fordi dette er en viktig leveranse Det gjennomføres mottakskontroll, fordi man er redd for at leverandøren egentlig vil prøve seg på en spansk en Ved oppstart av prosjekt, gjennomgås typiske problemstillinger for å unngå at disse blir et problem her: o System for tegningsleveranser og nivå på ferdigstillelse av tegninger avklares alt ved oppstart Hva er det lagt opp til i bedriftens formelle rutiner det vil si det som er skrevet og/eller tydelig uttalt fra bedriftens ledelse: Det skal gjennomføres oppstartsamlinger ved oppstart av nye prosjekt Samarbeid er bedriftens policy, og metoder er utviklet for å sikre dette. Samarbeidsavtaler finnes med de viktigste samarbeidspartnerne Bedriftens innkjøpspolicy vektlegger langsiktig samarbeid og et ønske om vinn-vinn fremfor å presse underleverandører I hvilken grad tror man faktisk på at samarbeid er viktigere for å overleve enn det motsatte? Hva er stemningen på den aktuelle byggeplass samarbeider man om å finne den beste løsningen? I hvilken grad har man i prosjektet jobbet med å strømlinjeforme overgangene eller stafettvekslingene mellom ulike faser, ulike leverandører med mer. Hva sies og hva blir gjort? Hva kommuniseres i bedriften og på hvilken måte med andre ord: hva sier man om samarbeid, og i hvilken grad får det konsekvens dersom man ikke handler i henhold til bedriftens policy? I hvilken grad oppleves oppstartmøter som nyttig og viktig eller som en mer eller mindre unyttig plikt? Legges det vekt på å kjenne samarbeidspartnerne sin rolle og forutsetninger for å delta i prosjektet? I hvilken grad bare gjør man det samarbeider altså og i hvilken grad skylder man på kontrakten som et hinder for samarbeid? Status i BA-næringen? Gitt at Reve og co. har rett: et godt og tett samarbeid er et av de viktigste temaene for en levedyktig BA-næring. Hvis man skulle bruke skalering for å beskrive næringen, og benytter 10 for et samarbeid som gir mest mulig effektiv gjennomføring av prosjekter og 1 for et samarbeid som stort sett gir plunder og heft, hva karakteriserer i så fall byggenæringen? Det er mange rutiner som skulle tilsi at næringen er opptatt av samarbeid, det gjelder for eksempel oppstartmøter, samspillkontrakter, LEAN-Construction osv. Sett fra et slikt ståsted, skulle kanskje næringen hatt karakteren 7. Hva er praksis? Det som er sikkert, er at det er store variasjoner kanskje fra 1 8? Hva er snittet i næringen eller bedriften. Hvor stort er gapet mellom bedriftens uttalte policy og det som er vanlig praksis i bedriften? Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 9 av 24

10 Kultur for å lære, dele og utvikle kompetanse Hva er det å dele og utvikle (riktig) kompetanse Når vi snakker om å dele og utvikle kompetanse, er det underforstått riktig kompetanse, det vil si bruk av kunnskap som gir produkter uten feil og mangler, som er i tråd med de retningslinjene som finnes OG som dessuten bidrar til en effektiv og miljøriktig produksjon intet mindre. Når mange like boliger kan bygges med samme type feil, tyder vel også det på, at det finnes en form for læring i betydning av læring av metoder og holdninger som ikke gir produkter med riktig kvalitet? Fler i Befri og Bevare s prosjektteam har deltatt i mange skadeoppdrag og har ved selvsyn kunnet observere systematisk gjentakelse av feil og ut fra omtaler av skader i våtrom, høres det ut for at problemene med slik negativ læring ikke bare gjelder våre fagområder (betong og akustikk) Dele kompetanse handler om alle aktiviteter med formål å sikre at man har rett kunnskap om metode for å levere god kvalitet og deretter å legge til rette for at andre kan nyte godt av gode erfaringer. Anne Espelien og Torger Reves rapport trekker også frem næringens manglende evne til å lære, dele og utvike kompetanse. I BI s masterprogram for ledere i BA-næringen, legges det også frem en rekke undersøkelser som tyder på at det ikke er enkelt å sørge for erfaringsoverføring i og spesielt mellom prosjektorganisasjoner. I hvilken grad man har en kultur for dette, handler både om omfang og metode. Er det å hente inn erfaringer noe man alltid gjør, eller skjer det bare unntaksvis. Og hva slags metoder benytter man? I sin enkleste form, er det å samle erfaringene i det teamet som skal jobbe sammen ved oppstart av prosjektet, og vurdere hvordan dette kan komme det nye prosjektet til gode. Det kan dreie seg om mer eller mindre omfattende, systemer for å samle og dokumentere erfaringer. Eksempel på dette kan være Statens vegvesens prosesskoder. Deler av disse revideres nokså jevnlig etter som nye erfaringer tilsier dette og taes i bruk som krav til utførelse. Deltakelse i forskning og utvikling kan være en kraftfull metode for å stimulere utvikling. Hva er den viktigste forutsetningen for at det skal være mulig å utvikle en kultur for deling og utvikling av kompetanse? Man kan ha så mange systemer man bare måtte ønske det gir i seg selv ikke verken læring, deling eller utvikling. Vi holder en knapp på nysgjerrighet som en viktig enkeltfaktor, kanskje også ydmykhet. Men for å samle erfaringene, systematisere den og legge den til rette for andre, kreves det en ledelse som mener at dette er viktig, og som følger opp at det blir sånn. Fundamentet er med andre ord at noen våger å starte med å spørre: Hvem kan noe om dette som kan være et verdifullt bidrag? Hvorfor dele og utvikle (riktig) kompetanse I Felles løft for FoU og innovasjon i BAE-sektoren ii ref /2/, påpekes det at BAE-næringen har medarbeidere, og det ble i 2007 omsatt for 570 Mrd NOK, mellom 12 og 15% av den totale verdiskapningen i Norge. Blant disse, produseres det mye og bra. En indikasjon på at man får til rutiner og læring, bør kunne vises i bedriftenes resultater, en bedrift som har en god kultur for læring og utvikling av (riktig) kompetanse, bør ha færre feil og reklamasjoner, og dermed over tid ha bedre forutseninger for å kunne levere brukbare resultater. Hva sier tallene for resultat i % av inntjening for de 100 største entreprenørbedriftene i 2006, 2007 og 2008 iflg Byggeindustrien? Tallene vist nedenfor er rene middelverdier ikke vektet, og dermed ikke helt riktige. Verdiene tar heller ikke hensyn til at bedriftene er litt ulike i sin karakter. De belyser imidlertid et betydelig gap i inntjening mellom snittet og de beste (og der vi har tatt bort tall som vi antar skyldes finansielle forhold) Gjennomsnitt 100 6,7% 6,4% 6,8% største Gjennomsnitt 10 største 5% 5% 3% Gjennomsnitt 5 største 2,8% 4% 1,8% Gjennomsnitt 10 beste 14,1% 14,9% 16,7% Beste 18% 18% 18% (31%) Laveste -5% -11% -9% Tabell 1viser resultater i % av inntjening for de 100 største entreprenørbedriftene i Norge for 2006, 2007 og Tallene er rene gjennomsnitt basert på informasjon hentet fra Byggeindustrien. Tallene er ikke vektet, men indikerer at det er nokså stor forskjell i inntjeningen for bedrifter i entreprenørbransjen i Norge Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 10 av 24

11 Blant de som er 10 beste er det flere selskaper som går igjen flere år, dette kan derfor ikke være noe tilfeldig avvik. Vi forfølger imidlertid de beste der det ser ut for at et resultat på 15-18% ikke skal være noen utopi. Dette er 2-3x resultatet for gjennomsnittsbedriften, og hele 3 6x resultatet for de største bedriftene i denne perioden. Hva om halvparten av forskjellen mellom de beste og gjennomsnittet for de 100 største skyldes ulik evne til å lære, dele og utvikle (riktig) kompetanse? Ville det resultere i at ledere i BA-næringen hadde større fokus på denne faktoren? Det forundrer oss at ikke flere bedrifter strekker seg etter slike resultater og oppnår dem. Det finnes mye kunnskap om hva som sikrer gode resultater manglende tilgjengelig kunnskap kan derfor ikke forklare resultatene. Er det viljen det står på eller kan hende vi ikke søker kunnskapen? Hvilken kunnskap dreier det seg i så fall om? Erfaringen er at når det legges frem slike tall, begynner mange å finne forklaringer på hvorfor det er slik og du som leser er kanskje alt i gang med dette? Realiteten er at det er litt ulike typer bedrifter med i denne listen. Spørsmålet er: Er det ikke noe å hente hos de bedriftene som går best, selv om de operer i et annet segment av markedet enn mitt? Espelin/Reve-rapporten legger nettopp vekt på dette når de omtaler klyngeteorien. Hvordan kan man vite om det er en god kultur for deling og utvikling av (riktig) kunnskap? 1. Bedriftens formelle strategi og verdier Sier bedriften noe om sin politikk på dette området? Hvis bedriften mener at deling og utvikling av kunnskap er viktig, bør dette være synlig på en eller annen måte, gjennom visjon/verdier/strategier, gjennom organisatoriske grep og/eller gjennom måten bedriften styres på for eksempel gjennom budsjetter. Det er mange måter dette kan synliggjøres på. Hvor godt bedriftene lykkes, avhenger av hva slags kultur man har utviklet, det vil si: 2. Bedriftens praktisering av sin formelle strategi og verdier noen eksempler Hva fokuseres det på hva følges opp? Settes det av egne midler til opplæringstiltak? Enten til kursing, til å bygge interne og eksterne faglige nettverk osv? Etterspørres det i så fall resultater av slike tiltak? En del entreprenørbedrifter erkjenner at baser/formenn har mye å bidra med i planlegging av en ny byggeplass, og har derfor i sin policy at flere fra denne gruppen i større grad skal delta i denne fasen. I hvilken grad gjør man dette i praksis og hvor ofte blir forklaringene for at det eventuelt ikke gjøres tatt til etterretning? Mester og svenn : Den viktigste læringen forgår i det daglige i prosjektene. Heldig er den som har fått sjansen til å lære av en dyktig senior! I hvilken grad lykkes man med å motivere seniorene til å delta i opplæring og veiledning, til å utvikle seg som gode veiledere? Dette gjelder uansett type bedrift. Synliggjøres dette i seniorenes budsjett? det være seg krav til fakturering av timer eller krav til deltakelse i akkord? I en bedrift med kultur for læring, vil man ha lett for å spørre kolleger, man vet hvem som er spesialistene, og nøler ikke med å bruke dem. Hvem er heltene i bedriften? I de fleste bedrifter fortelles det heltehistorier historier om en eller flere medarbeidere som har utmerket seg på den ene eller andre måten. Omfatter heltehistoriene de seniorene som har bidratt til erfaringsoverføring? Omfatter historiene fortellinger om dem som er i utvikling? Er det i så fall mest fokus på utviklingen, eller på de eventuelle feilskjærene som treningen også har resultert i? Måten janteloven praktiseres i bedriften kan si noe om kulturen for å etterstrebe læring. Rutiner En bedrift med kultur for læring, tar vare på de beste erfaringene i rutiner OG de bruker disse rutinene og videreutvikler dem når erfaringene tilsier at de burde endres. Legg spesielt merke til OG : Dilemmaet med rutiner er å gjøre disse kjent, forstått og levende, slik at de ikke ender opp med å bli byråkratiske hindringer for gode løsninger. Rutiner behøver ikke være nedskrevet for å være gode rutiner. En bedrift uten rutiner, vil være en bedrift med liten evne til læring. Hva slags type ledere rekrutteres I hvilken grad bedriften utvikler en god kultur for læring, har sammenheng med hva slags type ledere som rekrutteres. I hvilken grad fokuserer disse lederne på læring og setter av tid til dette Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 11 av 24

12 Kultur for å gi og ta ansvar Hva er det å gi ansvar og ta ansvar? Begrepet ansvar har trolig mange dimensjoner, vi nærmer oss det bare svært forsikting med en refleksjon over krysningspunktet mellom det som handler om den enkeltes evne og vilje til å handle, bedriftens formelle rammer som sier noe om hvilket handlerom den enkelte har i sitt arbeid og bedriftens kulturelle rammer. De formelle rammene er knyttet til oppgavene, stillingsinstruksene og andre instrukser som måtte finnes. Det uttales ofte at innenfor disse rammene, står den enkelte fritt til å løse oppgavene. Måten dette praktiseres på kan variere betydelig bla avhengig av enkeltpersoners kontrollbehov. Praktiseringen henger også sammen med hvordan den enkelte medarbeider tar sine valg hver dag. Det å ta ansvar, handler om å velge selv hva man gjør. Symptomer på ansvarlighet Vi tar utgangspunkt i at BA-næringens ambisjon er den ansvarlige medarbeider der ansvar for oppdrags- / prosjektgjennomføring er delegert til lederen for oppdraget / prosjektet, og der denne har organisert oppgavene og delegert en nødvendig del av disse videre. Vi ville ikke bli overrasket om en dybdeundersøkelse av medarbeidere i BA-næringen ville avdekke at det er nettopp idealet med den ansvarlige medarbeider som bidrar til at mange søker seg nettopp BA-næringen. Det ville overraske oss mye om næringens medarbeidere ikke foretrekker å arbeide med prosjekter som er vellykkede både teknisk og økonomisk, og at dette henger sammen med den innsatsen hver og en har bidratt med? Vi tar med andre ord utgangspunktet i at idealet om den ansvarlige medarbeider henger høyt i BA-næringen. Vi ville tro at svært få medarbeidere i næringen ville si at de ikke tok ansvar for sine oppgaver. Vi vil likevel mene at ikke alle bedrifter praktiserer idealet 100% - og vil her beskrive et par eksempler som kan indikere dette. Når et problem dukker opp år etter år og ikke løses - tyder dette på at noen ikke tar ansvar for å løse dette. Ett konkret eksempel på dette, er gjentakende diskusjon om rådgivernes manglende forståelse for å levere gode og rettidige tegninger. Entreprenørene sier: Vi må mase og mase Rådgiverne sier: Vi får jo aldri sjansen til å være ute på byggeplass. Hvor mange ledere sukker over manglende ansvarlighet hos sine medarbeidere, slik at de gjentatte ganger må gå inn og bedrive brannslukking? På den andre siden: i hvilken grad inviteres medarbeiderne med på å løse utfordringer og problemer? Hender det for eksempel at baser inviteres til å delta i planlegging av en jobb, men at diskusjonen normalt avsluttes med at driftsleder sier: dette kan jeg, vi gjør det på min måte? I hvor stor grad er bedriften preget av forklaringer (og bortforklaringer) på at det ble som det ble, og ferdig med det framfor gode forsøk på å komme til bunns i saken? Våre undersøkelser tyder på at handlekraftige ledere fra tid til annen kan falle for fristelsen til å overta ansvar for detaljer, man ordner opp det er kanskje nettopp denne egenskapen som har ført lederen til en lederposisjon. Tidspress i prosjektene kan resultere i at det er fristende å gjøre en del av jobben selv, når man kan den godt, i stede for å la en ikke fullt så erfaren medarbeider bruke tid på å utvikle ferdigheten. Det er krevende og tar tid å veilede medarbeidere som trenger mye trening. Det er dessuten nokså kjekt å bli spurt selv om de fleste nok vil være enige med Piet Hein at: Man blir rørt når man blir spørt, men man blir ked, når det blir ved. Spørsmålet er hva som skjer rundt en leder som stadig ordner opp. Noen av dem som ikke liker dette, vil garantert finne seg en ny leder, mens andre kanskje slutter å ta ansvar. Det finnes kanskje også eksempler på handlekraftige ledere som fra tid til annen faller for fristelsen til å ordne opp selv om vedkommende ikke kan jobben også men dette er nok ikke noe særsyn i BA-næringen. Hva kan tilsvarende være indikasjoner på at ansvarlighet som prinsipp gjennomføres på en god måte? De fleste entreprenører og rådgivere i BA-næringen har et system som baserer seg på at alle skal ha ansvar for sine oppgaver. Prosjektlederne har for eksempel normalt et helt selvstendig ansvar for alle resultatene i sitt Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 12 av 24

13 prosjekt. Det normale er sannsynligvis at det praktiseres slik. Bedriftslederen har på den andre siden en plikt til å forsikre seg om at oppgaven blir løst innenfor visse rammer han har en kontrolloppgave.. Noen ledere vil velge å være nøye med kontrollen mens andre ledere velger akkurat det motsatte. Utfordringen i enhver ledelsesoppgave, er å vinne en god balanse mellom det å gi frihet og det å ha kontroll. En god balanse mellom disse oppgavene vil synliggjøres ved at det skapes gode resultater og at omfanget av formelle kontrollfunksjoner utenfor linja er få. Andre symptomer kan være: : Aksept for å feile litt Ledere som ikke faller for fristelsen til å ordne opp Lav grad av baksnakking. Medarbeiderene er trygg på sin leder og motsatt. Tiden brukes til å løse oppgavene, framfor kos med misnøyen Veiledende ledelse med dette menes ledere som ikke konstant forteller hvordan oppgavene skal løses, men bidrar til et medarbeider tar ansvar for løsningene Sunne beslutningsprosesser der de som har kompetanse har stor innflytelse på beslutningsprosessen Hvorfor gi og ta ansvar Bygge- og anleggsprosjekter har i utførelsesfasen alltid vært andre steder enn i bedriften og tillit til at medarbeiderne tar selvstendig ansvar for resultatene er derfor en forutsetning for å kunne drive de fleste entreprenørbedriftene. Tilsvarende gjelder for rådgiverne som prosjekterer: Vi må ha tillit til at de konstruksjonene de prosjekterer faktisk er sikre og tåler de lastene de er utsatt for. En bedriftsleder vil på den ene siden ha behov for at medarbeiderne gjør jobben sin uten at han trengte å bruke tid på å forklare hva jobben er og hvordan den til enhver tid skal løses. Han har også behov for å ha tillitt til at medarbeiderne løser oppgavene innefor de rammer som gjelder uten å måtte bruke for mye tid på kontroll. Den ansvarlige medarbeider er med andre ord en forutsetning for bedriftenes drift. Hvis man ser dette fra et medarbeidersynspunkt, vil mange vil være motivert nettopp av at de har et selvstendig ansvar for jobben sin for mange vil det å ha et selvstendig ansvar være helt avgjørende for om de blir i jobben eller ikke. Om det gjelder de fleste i byggenæringen er det andre som må svare på, det er ikke tema her Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 13 av 24

14 Kultur for å involvere Hva er det å involvere - effektivt Involvering henger nøye sammen med tenking om den ansvarlige medarbeider. I denne sammenheng tenker vi derfor hvilke praktiske metoder som benyttes for å sikre at den ansvarlige og kompetente medarbeider trekkes inn i både planlegging og gjennomføring av arbeidsoppgavene. Det handler ikke bare om å sikre at den kompetente medarbeider får ytre seg om sine erfaringer, men at disse også benyttes. Med andre ord: den kompetente medarbeider får innflytelse på prosessene. Det handler også om å unngå den grøfta at alle skal være involvert i alt, og samtidig gi dem som ikke blir involvert tillit til denne prosessen. Hvorfor involvere En viktig grunn til å involvere den kompetente medarbeider er å sikre at bedriftens ressurser blir brukt på en optimal måte for å unngå feil OG for å sikre at oppgavene gjennomføres på en effektiv og god måte. En annen viktig grunn for å involvere medarbeiderne, er at dette av mange vil gi en helt annen motivasjon for arbeidet. Det er ikke unaturlig at kompetente medarbeidere liker at kompetansen blir brukt. Involvering handler derfor om å ta i bruk kompetanse. Effektiv involvering handler om å ta i bruk riktig kompetanse til riktig tid. Et optimalt resultat fordrer at de som leder prosessen har god oversikt i tillegg til at de evner å få frem kompetansen til den enkelte. Enkelt? Tja ikke sikkert. Det finnes nok opplevelser av at involveringsprosesser ikke har gitt noen positive bidrag, og derfor like effektiv kunne vært droppet helt. Dette har imidlertid ikke resultert i at næringen har forkastet involvering som metode. Tenkingen rundt LEAN-Construction som nå er i ferd med å vinne fotfeste i Norge, er for eksempel involvering satt i system. Involvering og manipulasjon Skal involvering være effektivt og nyttig, må det være ønsket! Mange arbeidsgrupper har lagt ned mange timer i Norge med å utrede det meste, mens de er usikre på i hvilken grad deres erfaringer egentlig er tatt vare på. På den andre siden kan involvering også bidra til at viktige prosesser og beslutninger ikke blir gjennomført eller forsinket. Eksempler på det siste, kan man finne i den offentlige sektor, der for eksempel mange veiprosjekter utsettes i tid fordi mange parter med ulike interesser er involvert. Med mange uoversiktlige prosesser, åpnes også mulighetene for manipulering. Vi tar utgangspunkt i at involvering er ønsket, fordi dette er et verktøy for å sikre at kompetanse brukes på en effektiv måte, og at det bidrar til engasjerte og motiverte medarbeidere. Grensen mellom legitim påvirkning som involvering innebærer og manipulasjon er vanskelig å definere entydig, og er ikke et direkte tema, vi nevner det for å synliggjøre at også dette området har en bakside. Symptomer på involvering Bedriftens policy I hvilken grad er involvering bedriftens policy og arbeidsmetode. Dette kan fremgå av bedriftens strategier. Bedriftens praktisering av involvering Det kanskje sterkeste symptom på involvering, er hvor beslutninger fattes hvilke beslutninger som fattes hvor og på hvilken måte. Er det den formelle posisjonen som sier hvor beslutningen fattes, eller er det den enkeltes kompetanse som bestemmer hva slags beslutninger man kan ta? Dessuten: i hvilken grad organiseres bedriften i tråd med kompetanse. Eksempler på beslutninger: Hvilke jobber skal man gå for og hvem skal jobbe med tilbudet? Rammene for gjennomføring av jobben dersom man får den? Dette kan gjelde både inntjeningskrav, valg av metode og valg av prosjektteam Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 14 av 24

15 Prioritering av utviklingsoppgaver Bestemme nivå for godt-nok det vil si beslutning om hva som er bedriftens kvalitetsnivå for leveranse 4 Effektiv involvering innebærer at de som skal involveres har et aktivt og ansvarlig forhold til sine bidrag. Dette kan faktisk synes både i form av god fremdrift, at prosessen stopper helt eller den skifter retning. Stoppe eller skifte retning effektivt? Ja hvis en kompetent medarbeider påpeker at det går galt hvis man velger å fortsette på samme måte, er det modig å ikke undersøke saken nærmere. Kolleger som arbeider i laboratoriedelen av næringen og dermed ofte med teknisk kvalitetskontroll, kan fortelle mange historier der deres råd ikke er tatt på alvor, og der resultatet har blitt deretter. Et symptom på en bedrift som involverer, vil være medarbeidere som opplever at deres kompetanse taes på alvor, at de verdsettes. Involvering og delegering er trolig en kunstart som noen kan intuitivt, men som de fleste må trene på. Den store utfordringen for mange vil nok være trangen til å gjøre det selv når tiden er knapp. 4 Under forutsetning av at riktig kvalitet betyr kvalitet i henhold til spesifikasjon innebærer et rom for variasjon det gjør det i praksis ofte! Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 15 av 24

16 Kultur for god planlegging Hva og hvorfor planlegging Verktøyene tilrettelagt for planlegging for ulike detaljnivå Produktet Risikofaktorene Kjennetegn på god planlegging? Å planlegge er å forberede seg både på det som skal skje, og litt avhengig av oppgaven, på det som ikke bør skje også. God planlegging sikrer at man har riktige ressurser for hånden til enhver tid, at oppgaver gjennomføres i en god rekkefølge OG at omfanget av uforutsette hendelser er redusert til et minimum. God planlegging forgår på mange nivåer i store prosjekt alt fra den enkeltes planlegging av egne oppgaver fra dag til dag, til den overordnede planleggingen med milepæler og rekkefølger. God planlegging fordrer kompetanse, både i metoder for planlegging, for produktet - det vil si de oppgavene som skal gjennomføres og for ulike risikofaktorer. Kan hende de som er best til å planlegge, er de som i størst grad kan forutse det uforutsette og ta høyde for dette i forkant? For å lete etter symptomer på god planlegging, kan man derfor søke langs alle disse tre aksene : Risikofaktorene I hvilken grad dukker det opp uforutsette situasjoner? Ofte kan det være at disse situasjonene ikke burde vært uforutsette. Vi tar med ett ferskt eksempel fra helsenorge: Når denne rapporten skrives, er svineinfluensaen i ferd med å innta Norge og vaksinen har bare så vidt begynt å komme og ble i starten distribuert til mer spredt befolkede områder av landet. Helsemyndighetene sier på TV at de kunne ikke vite at den ville spre seg så raskt i de tettere befolkede områdene av landet. Vi undrer oss på om ikke en enkel risiko- og sårbarhetsanalyse hadde gitt det resultatet at det er i de tettest befolkede områdene der det er størsts sannsynlighet for at smitten vil spre seg raskt? Konstruksjonsfagenes utvikling er til en viss grad styrt av opptreden av det uforutsette. Hvor god man er til å se for seg det uforutsette og ta høyde for dette, vil kunne gjøre forskjellen mellom suksess og fiasko. Planleggingsverktøyene God kultur for planlegging sammen med gode planleggingsverktøy, er en viktig forutsetning for å sikre god fremdrift og god økonomi i alle typer bygge- og anleggsprosjekt. Det finnes mange planleggingsverktøy, hensiktsmessig for de store prosjektene. Det utvikles stadig ulike typer verktøy som skal sikre enda bedre planlegging. Vårt anliggende er når disse verktøyene ikke benyttes av en eller annen grunn. Og hva med alle de små, dagligdagse oppgavene der store planer ikke hører hjemme. Vi deler noen enkle planleggingshistorier for å belyse at planlegging kan være en del av all type virksomhet fra de små detaljene til de helt store planene: En erfaren bas på en byggeplass fikk følgende spørsmål: Hvor ofte i løpet av en dag må du gå tilbake til brakka for å hente utstyr du har glemt? Svaret var, etter litt tenking: Aldri. Spørsmål: Hva er det du gjør, som får til dette? Svar: Jeg gjør bare jobben min. Etter litt drøfting ble bildet klart: Han planla ofte. Hver dag før han gikk ut kl 0700 brukte han 15min på å planlegge tiden frem til første matpause da planla han neste sekvens og i lunsjen planla han videre og kikket på planene for de kommende dagene. Videre kunne han jobben sin, visste akkurat hva han trengte av utstyr og tilrettelegging. En liten entreprenør drev med etterarbeider på en enebolig som lå ca 1,5times kjøring fra sitt kjerneområde. 6 enkle, små plastbokser skulle monteres ved elektriske punkter, totalt maksimalt ½ times arbeid. Elektriker kommer med 5 bokser Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 16 av 24

17 Det skal arrangeres et møte for 10 personer møteinnkalling sendes ut inneholdende en rekke mangler korrigert melding sendes 10 minutter etter. Litt bedre planlegging før utsendelse ville ha tatt maksimalt 5 minutter. En feilsendt mail koster den som skal lese mailen mellom 5-10 minutter. Hvem har ikke opplevd å komme hjem etter endt arbeidsdag med en følelse av at man ikke har rukket noe av det man hadde tenkt å gjøre det vil si: en form for plan må man da ha hatt men var det riktig plan, hvis dette er mer regelen enn unntaket? En prosjektsjef på et enormt betongprosjekt fortalte stolt om de gode resultatene for prosjektet. Årsaken til dette, mente han, var de gode medarbeidernes evne til å løse problemer på strak arm. For en utenforstående så det ut for at hovedsuksessen først og fremst skyldtes meget god planlegging. Aktuelle spørsmål: Hvor gode planleggingsverktøy har din bedrift og hvor godt er de tilpasset den type oppgave bedriften har I hvilken grad brukes systemene og hvis de ikke brukes i særlig grad hva er årsaken til dette? Dersom det i for liten grad planlegges i bedriften hvilke konsekvenser tar bedriften av dette? Hvem er heltene i bedriften de som er gode til å planlegge, eller de som er gode til å rydde opp når noe skjærer seg Hva med den individuelle planleggingen hvor gode er den enkelte til å planlegge sin hverdag Den bedriften som har planleggingssystemer som er tilpasset oppgavene ikke for store og ikke for små, som har medarbeidere som bruker systemene og som kan planlegge sin egen hverdag evt med bistand har en stor sannsynlighet for være bla de som gjør det best i næringen. Hvor næringen er? Ja hvis vi skulle vurdere ut fra tilgang på ulike planleggingssystemer ville vi si minst 9 hvis toppskalaen var Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 17 av 24

18 Kultur for eierskap Hva er eierskap og hvorfor fokusere på eierskap i næringen? Næringen har et fantastisk utgangspunkt. I 1999 gjennomførte MMI en spørreundersøkelse der man bla spurte næringens medarbeidere om holdning til egen næring. Her fremkommer det at næringens medarbeidere oppfatter at de arbeider i en næring som betyr noe for samfunnet, og at det er mange utviklingsmuligheter, selv om det å jobbe i næringen ikke nødvendigvis gir så stor status. Bransjens egne ansatte trives godt på jobben, og opplever at bedriftene tar godt vare på sine ansatte iii. Hvis forholdene ikke har endret seg vesentlig på disse 10 årene, skulle vi utgangspunktet ha mange engasjerte og motiverte kolleger. En undersøkelse som ble gjennomført i Sverige på midten av 80-tallet, konkluderte med at så mye som ca 50% av skader og feil kunne tilbakeføres til manglende motivasjon på en eller annen måte og ca 25% til manglende kompetanse. Resterende 25% er mange ting, bla ca 5% knyttet til tidspress. Dette i motsetning til den ikke uvanlige oppfatning i næringen at de fleste problemer skyldes stress og for lite tid. Tilsvarende ble det ved utbyggingen på et større industrianlegg i Norge gjennomført en undersøkelse om bakenforliggende årsaker til skader. Undersøkelsen ble gjennomført ved årsskifte og ga flg resultat: Annet 12% Høyt arbeidspress 12% Manglende kjennskap/etterlevelse av prosedyre/regelverk 24% Manglende kompetanse/opplæring 8% Manglende motivasjon 44% Figur 1Høyt arbeidspress fokuseres ofte som viktig årsak til feil og mangler i bygg. Undersøkelser som er gjennomført fra tid til annen, tyder imidlertid at andre faktorer er viktigere. Figuren gjengir resultater fra en undersøkelse gjennomført i forbindelse med utbygging av et større industrianlegg i 98/99. Undersøkelsen fokuserte på bakenforliggende årsaker til skader, feil og mangler i prosjektet. Med utgangspunkt i disse resultatene, burde det å sikre bedriftskulturer med motiverte medarbeidere, være en viktig nøkkel til gode resultater I Befri og Bevare har vi ikke har lett systematisk etter de eksemplene der det har vært en effektiv gjennomføring av prosjekter, og med få feil og mangler. Vi ville imidlertid være svært overrasket dersom prosjekter som gjennomføres uten feil og mangler, ikke har svært motiverte medarbeidere. Hva som skaper motivasjon for den enkelte, vil helt sikkert variere. I våre samtaler med prosjektmedarbeidere, er det slående hvor opptatt mange har vært av at bedriften skal gå godt og den sammenhengen de påpeker mellom egen innsats og bedriftens resultater Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 18 av 24

19 Symptomer på eierskap Yrkesstolthet og stolthet over å være del av den norske byggenæringen det vil si den næringen som skaper all fysisk infrastruktur som er nødvendig for at et moderne samfunn skal fungere og være ok for innbyggerne å være en del av. Vi slår et slag for den positive delen av begrepet, som omfatter ydmykhet, samt evne og vilje til å være i utvikling. Eierskap handler om i hvor stor grad man bare er på jobb, eller om man ser sin innsats i en større sammenheng. Som med eksemplet med elektrikeren som hadde med 5 enheter, ikke 6. Han visste at han skulle ha med 6. Det innebar kun marginalt merarbeid å ta med alle 6 og dermed ha spart sin arbeidsgiver for en 3timers kjøretur, seg selv for en nokså kjedelig og enkel jobb OG kunden bryderiet med å være tilstede mer enn en gang. Kan hende eierskap handler om grunnleggende motivasjon for å ta ansvar for egen jobb og å planlegge på en hensiktsmessig måte? Eierskap handler både om å se sammenhengen mellom egen innsats i det enkelte prosjekt, egen bedrifts resultater og også kundens behov for et godt resultat. Prosjekter som er preget av stor grad av eierskap, tror vi vil ha lavt omfang av oss og dem snakk. På mange måter synliggjør begrepet eierskap sammenhengen mellom alle de ulike kulturparametrene vi beskriver: Uten eierskap, ingen egen motivasjon for å lære, samarbeide eller ta ansvar. Hvis det ikke betyr noe for deg, hva sluttresultatet betyr, hvorfor skal du da bruke noen ekstra innsats for å planlegge? Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 19 av 24

20 Kultur for respekt Tanker om respekt Respekt er et alvorlig ord, som vekker svært ulike assosiasjoner hos forskjellige mennesker. Når vi trekker frem respekt, tenker vi ikke først og fremst på respekt knyttet til formelle posisjoner, men respekt mellom hver og en av oss i vårt daglige arbeid og mellom grupper. Respekt har en sterk individuell dimensjon i den betyding at det vil være ulike forhold som gjør at hver og en av oss føler oss respektert for noen er det viktig at kompetansen blir brukt, for andre er det viktig at sin tid ikkje sløses bort på venting. Dette er svært individuelt og det er vanskelig å vite akkurat hva som er aller viktigst for den enkelte hvis vedkommende ikke selv sier i fra. Vi antar at svært få mennesker vil vedkjenne seg at de er respektløse med andre ord, syns vi enten at det er viktig å respektere våre medmennesker, eller så syns vi det er vanskelig å innrømme at vi egentlig ikke har respekt for våre medmennesker. Likevel kan det være mange indikasjoner på at vi opptrer respektløst overfor hverandre enten som enkeltindivider, eller som grupper. Respekt er ikke å holde munn for husfredens skyld. Hvorfor respekt I avsnittene over, har vi hatt mest fokus på respekt knyttet til forholdet mellom enkeltindivider. Når vi har med dette som en viktig kulturfaktor, er det imidlertid vel så mye knyttet til forholdet mellom grupper. Vi mener å ha registrert en oss-og-dem kultur, der andre aktører enn seg selv omtales som de som eventuelt skaper trøbbel for prosjektet uten at man tar høyde for at de ulike partene faktisk har ulike roller. I den grad manglende respekt for hverandre som enkeltindvider eller grupper er en medvirkende årsak til konflikter, så kan fokus på respekt reelt bidra til mer effektivt gjennomførte prosjekter. Gjensidig respekt er en forutsetning for samarbeid, for involvering og for ansvarliggjøring/delegering. God kultur for respekt, burde derfor gi gode resultater på bunnlinja. Hvordan kan man vite at det er en god kultur for dette i den enkelte bedrift? Indikasjoner på respekt eller manglende respekt noen eksempler: Hvordan omtaler vi hverandre som grupper som oss-og- dem - er følgende utsagn ukjente? Entreprenørene leter bare etter mulighet for å komme med krav om tillegg Rådgiverne er håpløse, de skjønner ikke hvordan de kan lage skikkelige tegninger De timelønte er bare opptatt av akkorden De der i tåkeheimen er jo ikke opptatt av kjernevirksomheten vår osv I hvilken grad respekterer vi andres arbeidstid og ønske om å gjøre en god jobb? Når invitasjon til tilbudskonkurranse endes ut like før ferien, med frist i eller like over ferien, forusettes det at noen må regne på jobben i ferien Når du oppsøker en kollega for å be om hjelp, hvor ofte spør du om det passer for han/hun nå? Hvor mange huseiere har sittet hjemme og ventet på en håndverker som ikke dukker opp, og som i beste fall ringte etterpå og forklarte at han dessverre ikke rakk å komme Hvor godt kjenner vi hverandres roller, og hvilke begrensninger det gir for den enkelte? I hvilken grad brukes den sterkestes rett enkeltpersoners mulighet for å bruke hersketeknikker inklusive for eksempel den veltalendes mulighet for å forvirre den som ikke i samme grad har ordet i sin makt, de store entreprenørenes pressing av pris hos små underleverandører, pressing av timepriser hos gjestearbeidere fra baltiske land osv Befri og Bevare-7og1 kulturer i BAE-næringen-endelig.doc// :03 Side 20 av 24