Kommunaldirektør Helse og velferd. Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan

Transkript

1 Kommunaldirektør Helse og velferd Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan

2

3 Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan for Trondheim kommune, helse og velferd, Innhold Forord Innledning Bakgrunn og bakgrunnsdata Strategier, hovedmål og delmål Strategisk kompetanseutvikling Overordnede strategier Strategier for framskriving av kompetanse- og rekrutteringsbehov på enhetsnivå Målgrupper og effektmål Resultatmål Delmål Handlingsdel Tiltak for kompetanseutvikling og rekruttering på systemnivå Tiltak for kompetanseutvikling og rekruttering på nettverks-/enhetsnivå... 9 Vedlegg 1 - Demografisk utvikling Trondheim kommune fram til Vedlegg 2 - Rekrutteringsbehov nasjonalt SSB...11 Vedlegg 3 - Status kompetansesammensetning i hjemmetjenesten, helsehus, helse- og velferdssentre og bo- og aktivitetstilbud...13 Vedlegg 4 Turnover i Trondheim kommune, aldersgruppen år...15 Vedlegg 5 Aktiviteter, aktuelle samarbeidspartnere og styringssignaler...17 Vedlegg 6 - Strategi overfor ungdom...18 Vedlegg 7 - Strategi overfor egne ansatte...21 Vedlegg 8 - Strategi overfor seniorer...24 Vedlegg 9 - Strategi for markedsføring...25 Vedlegg 10 - Andre strategier...28 Vedlegg 11 - Veileder for revidering av kompetanse- og rekrutteringsplan 2013 (Kvaliteket)...30 Vedlegg 12 - Heltids-prosjekter Vedlegg 13 - Videreutvikling av rekrutteringsstrategier, blant annet:...39 Vedlegg 14 - Y- veien...40 Vedlegg 15 - Utvikling av Trainee ordning...41 Vedlegg 16 - Rekrutteringsstillinger i helse og velferd, Trondheim kommune...42 Vedlegg 17 Kompetanseløftet

4 Forord På bakgrunn av den demografiske utviklingen med dertil følgende årsverksbehov er det grunn til bekymring for rekruttering av fagkompetanse innen helse- og omsorgssektoren. Problemene vil øke ytterligere dersom bemanningsnormene økes. Det blir flere syke og eldre og andelen som ønsker å ta en helsefaglig utdanning må øke betydelig for å kunne yte de tjenester av samme standard som i dag. Samhandlingsreformen, som ble innført fra januar 2012, gir økte krav til kommunehelsetjenesten og endrer kommunens rolle. Det skjer en oppgaveforskyvning fra 2.linjetjenesten til kommunehelsetjenesten. Dette krever ny og videreutviklet kompetanse og flere ansatte med høyere kompetanse. I 2013 opplever utøvende enheter økende utfordringer med rekruttering av nok og riktig helsepersonell. Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan peker på områder det er viktig å holde fokus på i årene framover slik at gapet mellom nødvendig kompetanse og tilgjengelig kompetanse ikke skal bli for stort. Helse og velferd har i flere år hatt sterk satsning på kompetanse- og kvalitetsutvikling. Det har vært nedsatt en prosjekt-/programgruppe som har holdt fokus på området. Prosjektgruppa består av representanter for alle tjenesteområder innen helse og velferd samt representanter fra tillitsmannsapparatet. Gruppa har gitt innspill til planen underveis, i tillegg har det vært skribenter fra både støttetjenester og i rådmannens fagstab. Prosjektgruppen har vært orientert om planens innhold og oppbygging midtveis og i sluttfasen av arbeidet. Planen er videre sendt ut til alle hovedtillitsvalgte i helse og velferd for innspill, disse er innarbeidet i planen. Planen har ikke vært på høring utover dette. Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan følges opp årlig gjennom handlings- og økonomiplan, budsjett og enhetsavtaler innenfor det enkelte tjenesteområde i helse og velferd. 1. Innledning Strategisk kompetansestyring vil si planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak for å sikre virksomheten og den enkelte medarbeiders nødvendige kompetanse for å nå definerte mål. Planen er bygget opp i tre hoveddeler: Bakgrunnsdata. Strategier, hovedmål og delmål Handlingsdel Planens strategiske del og handlingsdel rulleres årlig, hele planen rulleres i takt med rullering av overordnet rekrutteringsplan for Trondheim kommune. Helse og velferd har i flere år hatt stor satsning på kompetanse- og kvalitetsutvikling. Det er nedsatt en prosjekt-/programgruppe som siden 2010 har holdt fokus på området. Prosjektgruppa består av representanter for alle tjenesteområder innen helse og velferd 2

5 samt representanter fra tillitsmannsapparatet. Gruppa har gitt innspill til planen underveis, i tillegg har det vært skribenter fra både støttetjenester og rådmannens fagstab. Prosjektgruppen har vært orientert om planens innhold og oppbygging midtveis og i sluttfasen av arbeidet. Planen er videre sendt ut til alle hovedtillitsvalgte i helse og velferd for innspill, disse er innarbeidet i planen. Planen har ikke vært på høring utover dette. Formålet med planarbeidet er å sikre nødvendige kompetansehevende tiltak og rekrutteringstiltak, både på overordnet nivå og enhetsnivå. Det foreligger en overordnet rekrutteringsplan for Trondheim kommune, men denne vil ikke bli rullert i Helse og velferd hadde en egen handlingsplan knyttet til overordnet rekrutteringsplan, men denne gikk ut i Helse og velferd velger derfor, på grunn av økte utfordringer innen eget felt, å utarbeide en intern strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan. 2. Bakgrunn og bakgrunnsdata Helse og velferd som organisasjon består av et bredt spekter av tjenester rettet mot hele befolkningen. Det skjer stadig utvikling innenfor alle tjenesteområder. Utfordringene for helse- og velferdstjenesten er særskilt krevende fordi befolkningsutviklingen fører til sterkt økende behov for helse- og omsorgspersonell samtidig som andelen yrkesaktive går ned, konkurransen om arbeidskraften skjerpes og forventningene til standard og kvalitet på tjenestene øker. Samhandlingsreformen, med forskyving av oppgaver fra 2.linjetjenesten til kommunehelsetjenesten, endrer behov for fagsammensetning. For å møte samhandlingsreformens utfordringer har bystyret i Trondheim bl.a. vedtatt Kommunedelplan for tjenester til eldre over 67 år som beskriver viktigheten av å satse på forebygging bl.a. gjennom en robust og bærekraftig hjemmetjeneste, slik at og brukere skal kunne bo hjemme så lenge de ønsker det og er faglig forsvarlig. Eldreplanen har 5 satsingsområder som er knyttet til fag- og tjenesteutvikling, kompetansebehov, rekruttering samarbeid med frivillige og velferdsteknologi. Velferdsteknologi i Trondheim kommune - handlingsplan, ble vedtatt september Ulike velferdsteknologiske tiltak vil kunne bidra til nye arbeidsmetoder. Samtidig krever dette ny kompetanse blant ansatte slik at de ser og vurderer ulike muligheter på en god måte og slik at teknologien brukes riktig. De største utfordringer er sannsynligvis knyttet til kompetanseheving og rekruttering innen hjemmetjenestene. Innenfor helse- og omsorgstjenestene er behovet for faglært bemanning stort både på kveldene og i helgene. En økning i antall heltidsstillinger vil kunne ha betydning for framtidens tilgang på arbeidskraft. Andelen heltidsstillinger innen turnusbaserte tjenester er betydelig lavere enn innen områder som hovedsakelig tilbyr tjenester på dagtid. Siden Rett hjem-kampanjen i 2003/2004 og fram til i dag har NTNU følgeforsket på hjemmesykepleien. Professor Rolf Westgaard ved NTNU bemerker at hjemmetjenesten i Trondheim kommune ikke er bærekraftig slik den framstår i dag. Det er for stort press på den enkelte ansatte. Rådmannen mener det fortsatt må rettes et sterkt fokus mot styrking av hjemmetjenesten i form av tjenesteutvikling, styrking av antall ansatte og kompetanseheving inn mot den enkelte ansatte. Uten dette vil hjemmetjenesten sannsynligvis ikke lykkes. I 3

6 langtidsbudsjettet er det foreslått lagt inn en økonomisk satsning for å sørge for venstreforskyving av tjenestene (dvs. mer satsning på tjenester i hjemmet) for å kunne lykkes med tjenesteutvikling, kompetanseheving og økte stillingsandeler. Det blir viktig å fortsette denne styrkingen. I 2012 ble fagkoordinatorer erstattet med fagledere i alle enheter i helse- og velferdstjenesten. Faglederne har ansvar for fagledelse organisatorisk og individuelt - og skal være en reell støtte for enhetsleder i forhold til tjenesteutvikling og kompetanseutvikling for ansatte. Kompetanseheving, endring av arbeidsmetoder og videreutvikling av tjenester er prosessarbeid og krever tid til omstilling. Det er flere tusen ansatte som skal ta inn over seg nye krav. Dette krever i mange tilfeller også avlæring av gammel kunnskap og arbeidsmetodikk. Forskning viser at det kan ta flere år å innføre/implementere slike endringer. I 2035 er det beregnet at % av andelen elever fra videregående skole må rekrutteres til omsorgsyrkene dersom det skal ytes tjenester på samme måte og med samme standard som i dag. I dag er denne andelen 10 %. Det er lite sannsynlig at utviklingen går denne veien, og det er derfor viktig at det samtidig med satsning på rekruttering søkes å finne nye måter å jobbe på og gode måter få ansatte til å stå lenge i arbeid på. Annen bakgrunnsdata Demografisk utvikling i Trondheim kommune fram til 2035 (vedlegg 1) Rekrutteringsbehov nasjonalt (Helsemod-beregninger) (vedlegg 2) Status kompetansesammensetning og status tilgang på sykepleiere (vedlegg 3) Turnover blant helsepersonell i Trondheim kommune (vedlegg 4) 3. Strategier, hovedmål og delmål Strategisk kompetanseutvikling Kommuneplanens samfunnsdel: I 2020 er kompetanseutvikling og livslang læring en mulighet for alle Strategisk kompetanseutvikling og rekruttering er virkemiddel for å sette kommunen i stand til å møte fremtidig utfordringer iht. demografisk utvikling, samfunnsutvikling og nye oppgaver som følge av Samhandlingsreformen. Definisjon på kompetanse Linda Lai: De samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål Hovedmålsettingen i helse og velferd er at brukere skal bevare egen helse og selv mestre hverdagen sin i størst mulig grad. Videre at brukere skal få bo hjemme så lenge de ønsker det og det er faglig forsvarlig. Mulighetene for dette avhenger blant annet av ansattes samlede fag- og handlingskompetanse, det vil si evne til å anvende sin kunnskap gjennom å observere, vurdere, agere og dokumentere, samt holde fokus på egenmestringsperspektivet hos brukerne. 4

7 Samhandlingsreformen som trådte i kraft januar 2012 gir kommunen nye oppgaver og ny rolle. En viss standardisering av arbeidsprosesser er viktig for å kunne gi større forutsigbarhet for brukere, ansatte og samarbeidspartnere. Utvikling og videreutvikling av helhetlige pasientforløp innefor alle tjenesteområder vil være et strategisk tiltak for å sikre tjenester av god kvalitet samt forutsigbare tjenester. Tjeneste- og kvalitetsutvikling, kompetanseutvikling og kvalitetssikring av tjenestene krever tydeliggjøring av roller, tydelige oppgave- og ansvarsfordelinger samt oppbygging og videreutvikling av ansattes basis-, spiss- og fagkompetanse i alle enheter. For å lykkes med dette er det avgjørende at lederne og faglederne er opptatt av å skape gode læringsarenaer, tar rollen som tilrettelegger og veileder og ser sammenhengen mellom arbeidsoppgaver og organisasjonens overordnede mål. Dette må følges opp gjennom god langtidsplanlegging og synliggjøres i enhetenes kompetanse- og rekrutteringsplaner. Det er vedtatt videre satsning på kompetanse- og kvalitetsutvikling for alle tjenesteområder innen helse og velferd gjennom budsjettbehandling og vedtatte planer for området. Med kompetanseutvikling og rekruttering menes å utvikle og beholde den arbeidskraften man allerede har samt innhente ny arbeidskraft ved behov. Mer tid til kompetanseheving for den enkelte ansatte er en forutsetning for å lykkes med kvalitets- og utviklingsarbeid. Rekruttering handler om å sikre riktig og tilstrekkelig kompetanse i forhold til de oppgavene som skal løses. Rekruttering til det offentlige påvirkes av flere forhold; ungdoms yrkesvalg, trender i arbeidslivet, demografi (antall tilgjengelige arbeidstakere), konjunkturer, Trondheims attraktivitet som by og kommunens omdømme som arbeidsgiver. Grunnlaget for å rekruttere nye medarbeidere legges når enhetene er dyktige til å utvikle og beholde ansatte som allerede jobber i virksomheten, videreutvikle den eksisterende kompetansen slik at den er tilpasset organisasjonens behov og i tillegg har gode rutiner for mottak av nye medarbeidere. Trondheim kommune må kunne tilby ansatte stillingsandeler som de kan leve av. Derfor blir fokuset på flere heltidsstillinger og store stillingsandeler viktig i årene fremover. Her prøves det ut flere prosjekt som må følges nøye. Enhetslederne må få bistand til å holde fokus på ulike prosesser i utviklingsarbeid. For å påvirke ungdoms yrkesvalg vil Trondheim kommune arbeide aktivt på flere arenaer. Det området man har mest kontroll og innflytelse over er imidlertid kommunen som arbeidsgiver. Vedlagte oversikt (vedlegg 5) gir et bilde på aktiviteter, aktuelle samarbeidspartnere og styringssignaler som har en rolle i forhold til kommunens kompetanseutvikling og rekruttering. Forholdene må legges til rette for gode fagmiljø. Etablering av rekrutteringsstillinger er et viktig tiltak for å rekruttere de personellgrupper det er størst konkurranse om; sykepleiere og vernepleiere. Trondheim kommune har få muligheter til å påvirke fødselstall, levealder, konjunkturer etc., men indirekte kan politiske valg som gjør Trondheim til en god by å bo i for eksempel full barnehagedekning, god eldreomsorg, idretts- og kulturtilbud m.m. bidra til å legge forholdene best mulig til rette for den yrkesaktive delen av befolkningen. Ikke bare Trondheim kommune, men kommunene som sådan, står foran økt konkurranse i arbeidsmarkedet, og identitet og omdømme er blitt viktigere enn noen gang. Dette krever 5

8 økt oppmerksomhet på relasjonen mellom kommunen som arbeidsgiver og arbeidsmarkedet. Økt velstand gir økte forventninger til kommunene som tjenesteytere. Dette utfordrer ikke bare på kvalitet og effektivitet, men også på kommunens plass som velferdssamfunnets hovedaktør. Strategiene som legges til grunn i denne planen er valgt ut fra et langsiktig perspektiv, der innsats overfor ungdom, overfor egne ansatte og innsats for markedsføring/omdømmebygging blir sentrale virkemidler for å sikre tilstrekkelig tilgang på personell med nødvendig kompetanse. Helse og velferd må framstå som en innovativ og spennende arbeidsplass som jobber målrettet. For å sikre dette må det gis mer tid til kompetanseheving for den enkelte ansatte. 3.2 Overordnede strategier Overordnede strategier for hvert tjenestenettverk i helse og velferd ble vedtatt i 2007, og er under revisjon i 2013 i forbindelse med utarbeidelse av denne planen. Rådmannen foreslår å prioritere fem overordnede strategier: Strategi overfor ungdom (vedlegg 6) Strategi overfor egne ansatte (vedlegg 7) Strategi for markedsføring (vedlegg 8) Strategi overfor seniorer (vedlegg 9) Andre strategier (vedlegg 10) 3.3 Strategier for framskriving av kompetanse- og rekrutteringsbehov på enhetsnivå Overordnede prinsipp som danner handlingsrommet for enhetene: God teamledelse. Fagleder holder fokuset på fag og faglig utvikling. Gyldig kompetanse- og rekrutteringsplan. (Rådmannen har sammen med enhetsledere og hovedtillitsvalgte utarbeidet Veileder til kompetanse- og rekrutteringsplan - vedlegg 11) Økt tverrfaglig personalsammensetning må vurderes. Flere høyskoleutdannede innenfor hjemmesykepleie, helse- og velferdssentre og helsehus. Færre ufaglærte (inkludert tiltak for å bidra til utdanning). Flere heltid/store stillingsandeler for å sikre kontinuitet og tilhørighet. Økt andel menn. Ivareta mangfold. Tydelige oppgave- og ansvarsfordelinger. Enhetene fremskriver kompetansebehov og rekruttering basert på følgende vurderinger: Utvikling av egne ansatte. Mobilisering blant ansatte. Avvikling. Kjent avgang og overflødig kompetanse. Anskaffelse/rekruttering. 6

9 3.4 Målgrupper og effektmål Rådmann/strategisk ledergruppe Det foreligger oversikt over kompetanse som helse- og velferdstjenesten trenger for å løse kommunens oppgaver på kort og lang sikt. Retningslinjer foreligger for arbeid med kompetanseheving. Økonomisk handlingsrom er beskrevet gjennom budsjett- og økonomiplan. Enhetsledelse i helse og velferd Enhetsvis kompetanse- og rekrutteringsplan foreligger og er tilgjengelig i Kvaliteket. Oversikt over eksisterende kompetanse. Oversikt over avgang og tilgang på kompetanse på kort og lang sikt. Oversikt over opplæringsbehov/ønsket kompetanse/planlagte tiltak. Oversikt over fremskriving av bemanningsbehov på kort og lang sikt som grunnlag for rekruttering. Øvrige ansatte Alle tilsatte har den kompetansen de trenger for å utføre oppgavene på sin arbeidsplass i tråd med kommunens mål og planer for området. Brukere Brukerne opplever at tjenestene de mottar er forutsigbare og utføres av kompetent personell. Politikere Strategisk kompetanseplan for helse og velferd er et styringsverktøy for å styrke kvalitet, effektivitet og rekruttering i helse- og velferdstjenestene. 3.5 Resultatmål 2014 Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan er et strategisk styringsverktøy for å møte framtidige utfordringer, gir informasjon om forventet behov for kompetanse framskriving av behov på grunnlag, av demografiske endringer sett i sammenheng med endrede krav til tjenesteyting, er et verktøy for riktig prioritering i årene framover, foreslår aktuelle tiltak som ivaretar nødvendig kompetansebygging, sørger for at gjennomførte tiltak blir evaluert om de bidrar til kompetanseheving, bidrar til å sikre framtidig rekruttering, positiv omdømmebygging. 3.6 Delmål 2014 Alle tjenesteområder har et oppdatert styringsdokument (tidligere strategidokument) som felles grunnlag for tjenestene som ytes. Alle enheter (tjenesteområder) har - ut fra den enkelte enhets (eller tjenesteområdes) egenart - definert behovet for kompetansesammensetning (typer og omfang av formalkompetanser) og kompetansekrav (både formelle, målbaserte og subjektive kompetansekrav). 7

10 Alle enheter har en oppdatert plan for kompetanseutvikling og rekruttering for å dekke kompetansebehovet på kort og lang sikt basert på de fire områdene utvikling, mobilisering, avvikling og anskaffelse. Alle tjenesteområder har godt beskrevne pasient-/brukerforløp. Alle enheter har tydelige og hensiktsmessige rutiner for samhandling internt, mellom ulike tjenesteområder og eksternt. Alle ansatte har et klart bilde av sin rolle og sitt ansvarsområde. Alle tjenesteområder/enheter har definert og gjennomfører en systematisk og rullerende opplæring i forhold til basiskompetansetema. Alle enheter deltar i pålagte kompetansehevende tilbud tilrettelagt fra rådmannsnivå. 4. Handlingsdel Tiltak for kompetanseutvikling og rekruttering på systemnivå Søke om prosjektmidler til rekrutteringsprosjekter og sikre koordinering av alle tiltak knyttet til rekruttering ved å opprette en egen funksjon/stilling fra 2014 som kan være operativ i henhold til tiltakene i aktivitetsoversikten som er lenket inn på side 4. Ulike prosjekter for å øke andel heltidsansatte i HV (vedlegg 12). Sentral ledelsesutvikling fokus på teamledelse. Utvikle, implementere og jevnlig revidere modell for kompetanse- og kvalitetsutvikling i HV. Modell: = basis- og fagkompetanse, rolle- og ansvarsavklaringer i helhetlige pasientforløp. Videreutvikle styringsdokument (tidligere kalt strategidokument) for hvert tjenesteområde sammen med hvert tjenestenettverk. Systematisk gjennomgang av kompetansesammensetning med hensiktsmessig andel ansatte med ulike utdanningsnivå (for eksempel mastergrad/ dr.grad, høyskoleutdanning og fagutdanning samt fordeling innen ulike typer utdanning) (vurderes sammen med hvert tjenestenettverk). Jobbe videre med simulering av tall ut fra ulike forutsetninger i programmet Bemanningsframskriving (KS-programvare) Videreutvikle rekrutteringsstrategier (vedlegg 13). Videreutvikle stillingsannonser i samarbeid med Personaltjenesten/ Kommunikasjonsenheten. Jobbe med bevisstgjøring rundt bruk av fagstige (på tvers av ledernettverk)/bruk av fagstige som virkemiddel for å beholde arbeidskraft/rekruttere. Delta i aktuelle prosjekt, tilegne oss kunnskap og forskning, bidra til utvikling av Trondheim som universitetskommune. Følge opp samarbeidsavtaler med utdanningsinstitusjoner og helseforetak om kompetanseutvikling og rekruttering. Innføre simulering som pedagogisk metode gjennom å etablere treningsarenaer slik at ansatte kan sikres ferdighetstrening i forhold til ulike sykepleieprosedyrer. Bistå enhetene med ressurspersoner som kan bidra med andre basiskompetansekurs. Ansattesamlinger gjennomføres ca hvert 2. år. Sikre flere fagdager/økt tid til kompetanseheving i hjemmetjenesten slik at hjemmetjenesten kan lykkes med økte oppgaver/mer komplisert behandling i hjemmet. Styrke kompetansen til yrkesveiledere i grunnskoler og videregående skoler tilby hospitering i enheter. 8

11 4.2 Tiltak for kompetanseutvikling og rekruttering på nettverks-/enhetsnivå Videreutvikle styringsdokument (tidligere kalt strategidokument) for hvert tjenesteområde. Årlig revisjon av enhetens kompetanse- og rekrutteringsplan sammen med enhetens tillitsvalgtsapparat. Fremskrive behov for fremtidig kompetanse og rekruttering. Utarbeide plan for kompetansehevende tiltak satt i system. Ulike tiltak for å øke andel heltidsansatte. Tilrettelegge for utnyttelse av potensiell reservearbeidskraft hos egne ansatte gjennom reduksjon av deltidsstillinger, seniortiltak og reduksjon av sykefraværet. Sikre at ressurser til kompetansehevende tiltak utnyttes på en god måte, videreutvikle og ta i bruk sertifiseringsordninger. Systematisk veiledning og oppfølging av den enkelte ansatte for å sikre trygghet i arbeidsoppgaver/rolle. Tilrettelegging slik at enhetens ressurspersoner kan delta aktivt i faglige ressursnettverk. Refleksjonstid satt i system. Omdømmebygging bevisstgjøring av ansatte hvordan de påvirker studenter, elever, lærlinger og vikarer. Alle enheter skal være beredt til å ha lærlinger (gjerne grupper) i Økt kontinuitet blant veiledere for studenter, elever, lærlinger, nytilsatte trygghet i rollen. Deltakelse i samarbeidsutvalg med utdanningsinstitusjonene. 9

12 Vedlegg 1 - Demografisk utvikling Trondheim kommune fram til 2035 Folketallet i 2013 er pr år år år år år år år år år år Sum

13 Vedlegg 2 - Rekrutteringsbehov nasjonalt SSB (HELSEMOD-beregninger) Eldre, men friskere befolkning Befolkningen får stadig lengre forventet levealder og bedre helse. Samtidig blir det flere mennesker med kroniske lidelser og sammensatte sykdommer. Blant sykdommer og lidelser i vekst er KOLS, diabetes, demens, sykelig overvekt, kreft og psykiske lidelser. Etter 2020 vil andelen eldre i befolkningen øke kraftig. Kombinert med nye helsereformer, økte rettigheter og forventninger i befolkningen og ny medisinsk teknologi, vil også etterspørselen etter helseog omsorgstjenester, og -personell øke. Det er derfor viktig å tenke nytt omkring hvordan tjenestene ytes og organiseres. Det økte behovet for helsepersonell har flere årsaker. Behovet for helsepersonell øker i stor grad på grunn av vekst i de aller eldste aldersgruppene. Det er de som trenger mest helsetjenester og mest pleie og omsorg. De behandlingene som hvert år krever mest ressurser er operasjoner på hofter, knær og ankler hos gamle mennesker. Dette er mulig å forebygge. Mer mosjon, færre fallulykker og mindre overvekt kan redusere behovet for slike operasjoner. Ved å bedre de eldres funksjonsevne slik at de gamle er eldre når de trenger helse- og omsorgstjenester, vil andelen eldre med omsorgsbehov falle og presset på helsesektoren kunne reduseres. Det satses blant annet på forebyggende folkehelsearbeid og tidlig intervensjon, aktivisering (aktiv omsorg), rehabilitering, innovasjon og bruk av ny teknologi, samarbeid med frivillige sektor, pårørende og lokalsamfunn. Framtidsberegninger Nye beregninger viser at vi må utdanne langt flere helsefagarbeidere og sykepleiere for å dekke behovet fram mot Hvis det ikke utdannes flere, vil det i 2035 være en underdekning på nær helsefagarbeidere og sykepleiere på landsbasis. Framskrivingene for i alt 20 grupper med helse- og sosialpersonell er utført med Statistisk sentralbyrås modell HELSEMOD, og er basert på en rekke forenklinger. I HELSEMODberegningene inngår eksisterende data om beholdningen av personell, herunder data om hvor mange som arbeider innenfor helse- og omsorgstjenestene, hvor mange som er under utdanning og data om forventet yrkesdeltakelse og avgang (pensjon mv). Student- og elevtall fra tjue utdanninger, herunder leger, sykepleiere, helsefagarbeidere, vernepleiere, fysioterapeuter og ergoterapeuter inngår også. Beregningene illustrer hvordan markedssituasjonen for personellgruppene kan bli under bestemte forutsetninger, og må tolkes med forsiktighet. Det generelle mønsteret er at tilgangen på helsepersonell med lang utdanning er bedre enn tilgangen på yrkesgrupper med kort utdanning. Dette begrenser muligheten til oppgaveforskyvning, som vanligvis handler om å overføre oppgaver fra yrkesgrupper med høyere utdanning til yrkesgrupper med utdanning på lavere nivå. De største faggruppene 11

14 innen helse- og omsorgssektoren er sykepleiere og helsefagarbeidere (tidligere omsorgsarbeider og hjelpepleier). Innen disse gruppene vil personellunderskuddet bli størst. På høgskolenivå vil det etter hvert være nødvendig å utdanne flere bioingeniører, fysioterapeuter, helsesøstre og sykepleiere. Beregningen viser også at det kan ventes overskudd av sosialpersonell som barnevernspedagoger og sosionomer. Det samme gjelder vernepleiere og radiografer. For leger og tannleger går det trolig også mot underdekning. Helsemyndighetenes hovedstrategi for å møte framtidens personell- og omsorgsutfordringer er å benytte den demografisk sett relativt stabile perioden fram mot 2020 til å planlegge og å forberede framtidig vekst i behovet for helse- og omsorgstjenester. Gjennom regjeringens kompetanse- og rekrutteringsplan for de kommunale omsorgstjenestene Kompetanseløftet 2015 har de følgende mål: Øke antall årsverk med relevant fagutdanning. Heve det formelle utdanningsnivået i omsorgssektoren. Sikre brutto tilgang på om lag helsefagarbeidere per år Skape større faglig bredde i de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Styrke veiledning, internopplæring og videreutdanning. 12

15 Vedlegg 3 - Status kompetansesammensetning i hjemmetjenesten, helsehus, helse- og velferdssentre og bo- og aktivitetstilbud I dette dokumentet vises dagens kompetansesammensetning og utvikling de siste årene, i henholdsvis hjemmetjenesten, sykehjem og bo- og aktivitetstilbud, som oppleves å være de 3 tjenesteområdene som vil ha størst utfordringer knyttet til framtidig rekruttering av personer med helsefaglig kompetanse. Hjemmetjenester Ufaglært 27,6 % 20,4 % 10,9 % 9,7 % 9,5 % 10,1 % 9,3 % Faglært 51,9 % 57,3 % 58,6 % 56,8 % 55,9 % 53,4 % 56,1 % Høyskole 20,5 % 22,3 % 30,5 % 33,5 % 34,6 % 36,5 % 34,6 % Sum 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % Sykehjem Ufaglært 10,6 % 10,2 % 9,4 % 9,4 % 7,1 % 9,8 % 9,4 % Faglært 60,9 % 58,3 % 56,3 % 56,7 % 56,5 % 56,3 % 54,1 % Høyskole 28,6 % 31,6 % 34,4 % 33,9 % 36,4 % 33,9 % 36,5 % Sum 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % Botiltak Ufaglært 25,0 % 18,1 % 18,0 % 13,6 % 13,4 % 15,1 % 17,3 % Faglært 46,7 % 45,5 % 45,3 % 42,1 % 43,4 % 45,3 % 43,7 % Høyskole 28,2 % 36,5 % 36,7 % 44,4 % 43,2 % 39,6 % 39,0 % Sum 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % Oppgavene innenfor hjemmetjenester, helsehus og helse- og velferdssentre (sykehjem) er i dag av en slik karakter at det i hovedsak er behov for helsefaglig kompetanse. Dette også for å hindre lovbrudd knyttet til kompetansekrav. Samtidig øker kompleksiteten i pasientbehandlingen. Dette krever flere sykepleiere og vernepleiere samt tverrfaglig kompetansesammensetning i enhetene. Derfor er det viktig at andelen uten helsefaglig utdanning gradvis reduseres til et minimum. Vi ser at andelen uten helsefaglig utdanning synker gradvis innenfor disse tjenesteområdene. Andelen med høgkoleutdanning har økt innenfor sykehjemmene, mens den er noe redusert innenfor hjemmetjenesten. Dette kan ha sammenheng med rekrutteringsutfordringer for 13

16 tjenesteområdet hjemmetjenester. Det satses særlig på rekrutteringstiltak av sykepleiere og vernepleiere inn mot hjemmetjenesten. For bo- og aktivitetstilbudene er andelen uten helsefaglig utdanning økt de siste to årene. Tjenesteområdet ble i sterk grad påvirket av 15-månedersvedtaket (vikarer skulle få tilsetting i den stillingsandelen de hadde gått igjennom en 15 måneders periode de fleste av disse var uten helsefaglig utdanning). I 2013 har det vært en økning i bemanning på grunn av nye og komplekse brukersaker. Innføring av kalenderplan (turnus) bidrar til at assistentene blir mer synlige i statistikken på grunn av at de mottar fast lønn. Fokus på hyppigere helg har medført noe lekkasje av faglærte over til St. Olavs Hospital. Fokus på å hindre AML-brudd medfører flere ekstravakter og her det lettest å rekruttere assistenter. Tilgangen på faglærte har vært for lav og flere nytilsatte har ikke helsefaglig utdanning. Ved Heimdal BOA er det startet utvikling av et sertifiseringsprogram for alle nytilsatte som skal bidra til å høyne kompetansen. Flere enheter har meldt sin interesse for å adoptere dette. I tillegg har flere ufaglærte innen tjenesteområdet påbegynt helsefaglig utdanning. Strategier for å øke andelen faglærte samt andelen høgskoleutdannede: Gi tilbud om helsefaglig utdanning til flere assistenter i fast tilsetting Arbeide inn mot HiST for utvikling av Y-veien (vedlegg 14) en ordning der helsefagarbeidere gis mulighet for opptak til sykepleier- og vernepleierutdanning Satsning på rekrutteringsstillinger for sykepleie- og vernepleiestudenter Sertifiseringsprogram for nytilsatte innenfor bo- og aktivitetstilbud Status tilgang på sykepleiere nasjonalt og i Trondheim Årlig utdannes det ca sykepleiere i Norge. I Trondheim utdannes ca sykepleiere og 100 vernepleiere hvert år ved HiST. De nyutdannede sykepleierne er svært etterspurte både i kommunehelsetjenesten og på sykehus. I følge Statistisk Sentralbyrå (SSB) var det pr. 1. januar yrkesaktive sykepleiere i Norge sykepleiere jobber i kommunehelsetjenesten, i spesialisthelsetjenesten sykepleiere er ansatt i undervisningsstillinger og sykepleiere jobber i andre næringer. Under 10 prosent av landets sykepleiere er menn. I Trondheim kommune er det pr ,6 årsverk eller 737 yrkesaktive sykepleiere innenfor helse- og velferdstjenestene. I følge tall fra SSB pr. juli 2011 jobber 56.3 prosent av kommunalt ansatte sykepleiere deltid. I spesialisthelsetjenesten jobber 51.8 prosent av sykepleierne deltid. I Trondheim kommune arbeider 350 sykepleiere heltid. Dette betyr at 52,5 % arbeider deltid. Tallene viser at det finnes en arbeidskraftreserve blant allerede tilsatte sykepleiere i Trondheim kommune. 14

17 Vedlegg 4 Turnover i Trondheim kommune, aldersgruppen år Landet Ansatte Avganger Kommungrupp Ansatte Avganger Kommunen Ansatte Avganger Landet Avgang % 13,3% 13,3% 13,9% 13,4% Kommunegruppe Avgang % 14,6% 15,0% 16,2% 16,2% Kommunen Avgang % 15,6% 13,0% 15,0% 21,0% Gjennomsnitt Landet 13,5% Kommunegruppe 15,5% Kommunen 16,2% Av de 16,2 % (snittet for de siste 4 år) er det 70,4 % som har sluttet å jobbe i kommunen, resten har flyttet internt mellom enheter. Gjelder hele kommunen ikke gitt at alle arbeider innenfor helse og velferd. Turnover vernepleiere i Trondheim kommune i aldersgruppen år Landet Ansatte Avganger Kommungrupp Ansatte Avganger Kommunen Ansatte Avganger Landet Avgang % 16,8% 18,0% 16,1% 16,4% Kommunegruppe Avgang % 18,9% 17,9% 18,0% 16,3% Kommunen Avgang % 16,7% 9,9% 17,8% 17,7% Gjennomsnitt Landet 16,8% Kommunegruppe 17,8% Kommunen 15,5% Av de 15,5 % (snittet for de siste 4 år) er det 51 % som har sluttet å jobbe i kommunen, resten har flyttet internt mellom enheter. Gjelder hele kommunen ikke gitt at alle arbeider innenfor helse og velferd. 15

18 Turnover fagarbeidere, helse/pleie/omsorg i Trondheim kommune i aldersgruppen år Landet Ansatte Avganger Kommungrupp Ansatte Avganger Kommunen Ansatte Avganger Landet Avgang % 8,2% 8,2% 8,0% 8,9% Kommunegruppe Avgang % 8,6% 8,6% 8,3% 9,2% Kommunen Avgang % 9,9% 7,8% 6,2% 8,1% Gjennomsnitt Landet 8,3% Kommunegruppe 8,6% Kommunen 8,0% Av de 8 % (snittet for de siste 4 år) er det 81,2 % som har sluttet å jobbe i kommunen, resten har flyttet internt mellom enheter. Gjelder hele kommunen ikke gitt at alle arbeider innenfor helse og velferd. Avgang pga alder I tabellen nedenfor vises grunnforutsetningene for hvor mange som kommer til å forlate kommunen. Sannsynlighetene illustreres av hvordan 100 ansatte 55-åringer forlater kommunen ved ulik alder. Ved 70 års alder har alle sluttet. Start 55 år 60 år 62 år 65 år 67 år 68 år 69 år 70 år Sykepleiere Vernepleiere, miljøterapeuter Ergo-/fysioterapeuter Fagarbeidere helse/pleie/omsorg Ufaglært helse/pleie/omsorg Høyskoleutdannede med videreutd. Helse/pleie/omsorg Barnevernped, sosionom og lignende Alle de fire tabellene over viser at Trondheim kommune/enhetene har potensial til å redusere dagens turnover og iverksette tiltakt som kan bidra til at ansatte kan stå lenger i jobbe i kommunen. 16

19 Vedlegg 5 Aktiviteter, aktuelle samarbeidspartnere og styringssignaler 17

20 Vedlegg 6 - Strategi overfor ungdom Rapport fra Norfakta Markedsanalyse AS (2009) Forskning viser at ungdommens valg av yrkesfag påvirkes i prioritert rekkefølge av: egne evner og interesser jobbmuligheter etter videregående skole mulighet til læreplass Arbeids-, karriere- og utviklingsmulighetene innenfor Trondheim kommune generelt og omsorgstjenesten spesielt må derfor synliggjøres. Kommunen må markedsføres som en kompetent og framtidsrettet arbeidsplass. Vårt omdømme er av stor betydning for å rekruttere arbeidskraft Gjennomsnittsarbeidstakeren i 2030 er under utdanning nå. De valgene ungdom tar i dag, vil derfor være av stor betydning for kommunens bemanning når økningen i antall eldre kommer for fullt. Kommunens viktigste påvirkningsmuligheter med tanke på ungdoms yrkesvalg finner vi innenfor yrkesveiledningen i grunnskole og videregående skole og hvordan ungdom blir møtt på praksisplasser/arbeidsplasser i kommunen. Trondheim kommune skal ha høy kompetanse i yrkesveiledning Trondheim kommunes enheter skal ha gode mottaks- og oppfølgingsrutiner for ungdom på praksisplass Trondheim kommunes enheter skal ha gode mottaks- og oppfølgingsrutiner for ungdom på arbeidsplass I tråd med Kunnskapsløftets mål om et helhetlig skoleløp har grunnskolen innført Programfag til valg i ungdomsskolen. Faget skal bidra til at eleven får bedre kunnskap om valgmuligheter i videregående skole og yrkesfaglige muligheter i det lokale næringslivet. Kommunen må sikre høy kompetanse i yrkesveiledning på ungdomstrinnet og samarbeide med Sør- Trøndelag Fylkeskommune om yrkesveiledning i videregående skole. Frafall kan forebygges med et godt samarbeid fra grunnskole til videregående skole og videre til opplæring i bedrift. Både konkrete jobbmuligheter og det unike med å jobbe innen helse og velferd må formidles. Holdninger og verdier om fellesskapets nåværende og framtidige oppgaver og behov må forankres tidligst mulig hos de unge. Tilsvarende må praksisfeltet legge til rette for gode og meningsfylte møter med elever fra ungdoms- og videregående skole, slik at elevene motiveres til videre kommunale yrkesvalg. Ung i jobb er et tiltak for å rekruttere ungdom til å velge en karriere innen helse- og omsorgsfag. Å gi ungdom innsikt og erfaring i de tjenestene vi tilbyr gamle og syke i kommunen, vil medføre at noen av disse vil fatte interesse for faget og dermed påvirke deres videre yrkesvalg i livet. Ung i jobb har også som mål å styrke omdømme og gi ungdommen et positivt bilde av Trondheim kommune som en attraktiv arbeidsgiver og en spennende arbeidsplass. Prosjektet startet i 2009 og har vært videreført hvert år. 40 ungdom fra 16 år og oppover tilbys sommerjobb. Det legges sterkt fokus på at 18

21 ungdommene ikke kan eller skal erstatte andre ansatte. De skal ikke ha pleie som arbeidsoppgave, men aktivisering: gå tur, matservering, lesegrupper, spille bingo, sang, steke vafler, rulle hår, sitte i hagen osv. Dersom ungdommene selv ønsker det og brukeren synes det er ok, kan de utføre pleieoppgaver. Dette er en strategi som vil videreføres. Trondheim kommune skal ha et antall lærlinger i helsearbeiderfaget som samsvarer med rekrutteringsbehovet Lærlingeordningen er en bærebjelke i kommunens relasjonsbyggende rekruttering. Helsearbeiderfaget har vært et lærefag i den videregående opplæringen siden Trondheim kommune informerer ungdom om ulike yrker og karrieremuligheter innefor helse- og velferdstjenesten. Rekrutteringspatruljen, hvor ungdom snakker til ungdom, er et av flere rekrutteringstiltak. Andre tiltak er besøk i klasser på grunnskole og videregående skole, opplæringsmesser, foreldremøter, samarbeid med rådgivere og lærere. Antallet lærlinger er økt til 100 i Rådmannen vil fortsette arbeidet med å få flere lærlinger og vil i forbindelse med budsjettarbeidet legge fram eventuelle økonomiske konsekvenser av dette. Trondheim kommune skal igangsette et holdningsskapende arbeid overfor enheter som har praksisplasser for studenter, lærlinger, elever og traineer Det skal utredes en standardisering og strukturering av dagens praksisplasser og gjennom det årlige budsjettarbeidet søke å sikre tilstrekkelig ressurser Noe av det beste omdømmebyggende arbeidet kan gjøres på enhet; nemlig hvordan man tar i mot studenter, lærlinger, elever og traineer. Enhetene må forstå at det er framtidige mulige arbeidstakere som kommer, og de ulike arbeidsinnføringssituasjonene må tilrettelegges på en slik måte at de unge får en positiv opplevelse både av yrket, enheten og Trondheim kommune som arbeidsgiver. Det skal imidlertid ikke underslås at det kan være krevende for personalet å ha praksisutplasserte. Ideelt sett skulle derfor instruktørene både ha fått økt sin kompetanse i det å ta imot ungdom i en opplæringssituasjon, og enhetene skulle ha hatt midler til noe frikjøp av vedkommende. Dette er det pt ikke budsjettmessig rom for. Trondheim kommune skal arbeide for å videreføre og videreutvikle traineeordninger (vedlegg 15) Det private næringsliv er meget aktivt i å kapre gode kandidater både fra NTNU og HiST. Flere studenter er tilsatt i stillinger før avsluttende eksamen. Det offentlige kan bli mer aktive også på dette området, og gjennom for eksempel trainee-ordninger gjøre disse arbeidsplassene mer kjent blant studentene. Et av tiltakene som vurderes er å etablere en trainee - ordning for nyutdannede sykepleiere. Undersøkelser viser at nyutdannede sykepleiere foretrekker å starte sin 19

22 karriere på et sykehus. Noe av dette henger sammen med at de opplever større trygghet og flere utfordringer i et større fagmiljø som et sykehus kan tilby. For å imøtekomme behovene for både trygghet og utfordringer er det vurdert å etablere et prosjekt i samarbeid med St. Olavs hospital der vi i felleskap skal prøve å etablere trainee- ordning der nyutdannede sykepleiere. De skal tilbys et løp med praksis i både kommunehelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten. Prosjektet er foreløpig satt på vent på grunn av avslag på prosjektmidler, men vil bli fulgt opp med nye søknader. Trondheim kommune skal øke antall heltidsstillinger og store stillingsandeler Nyutdannede og yngre arbeidstakere i etableringsfase har behov for fast jobb og sikker inntekt. Arbeidsgivere som kan tilby heltidsstillinger vil ha et stort fortrinn. Tilgjengelige fagmiljø og faglige nettverk vil gi nyutdannede nødvendig trygghet og samtidig møte kravet til faglige utfordringer. Høy andel heltidsansatte gir kontinuitet og kvalitet på tjenesten. God tjenestekvalitet gir godt omdømme og styrker rekrutteringen til tjenestefeltet. Trondheim kommune vil satse på en økning av andel heltidsstillinger og mulighet for større stillingsandeler. Du kan lese mer om dette i vedlegget Strategi overfor egne ansatte. I tillegg satser helse og velferd på etablering av rekrutteringsstillinger (vedlegg 16) som et tiltak for å sikre nyutdannede sykepleiere og vernepleiere rett til hel fast stilling. 20

23 Vedlegg 7 - Strategi overfor egne ansatte De beste ambassadørene for Trondheim kommune som arbeidsplass, er kommunens egne ansatte. Medarbeiderundersøkelsene viser at de aller fleste trives med sin arbeidsplass i Trondheim kommune. Skal denne positive holdningen fortsette, blir det viktig å satse på videreutvikling av medarbeiderne. Trondheim kommune skal tilrettelegge for å utnytte den potensielle reservearbeidskraften som finnes hos egne ansatte Innenfor helse- og omsorgstjenestene er behovet for faglært bemanning stort både på kveldene og i helgene. En økning i antall heltidsstillinger vil kunne gi større kontinuitet og færre ansatte pr bruker og vil kunne ha betydning for framtidens tilgang på arbeidskraft. Ordningen gir en økning i antall årsverk, og bemanning må sikres på de tidspunktene av døgnet og uken det er behov. Det er en spesiell utfordring å unngå små stillinger for å dekke opp kvelder og helger. Andelen heltidsstillinger innen turnusbaserte tjenester er betydelig lavere enn innen områder som hovedsakelig tilbyr tjenester på dagtid. Å arbeide mot en heltidskultur og redusere antall deltidsansatte er ett av de prioriterte tiltakene i planperioden. Økte stillingsstørrelser gir økt kvalitet på tjenestene og færre ansatte som skal gi tjenester til brukerne. For å nå målene vil virkemidler prøves ut. En kartlegging blant deltidsansatte viser at det fortsatt er mange ansatte som ønsker høyere stillingsandel, og som ønsker å jobbe mer på enheten, når enheten har behov for det. Hver enkelt enhet har fått oversikt over ansatte som ønsker hel stilling. Enhetene skal lage en framdriftsplan for stillingsutvidelse basert på sin rekrutterings- og kompetanseplan. Det er positivt at mange som ønsker heltid, har sagt seg villige til å arbeide mer på helg og kveld. For å heve kompetansen til ansatte uten formell fagutdanning, vil det bli søkt om ytterligere midler fra kompetanseløftet 2015 for å iverksette flere klasser for omsorgsarbeiderutdanning. Ansatte vil da kunne tilbys økt stilling som samsvarer med enhetenes kompetanseplaner etter endt utdanning. Ledige stillinger innenfor tjenester med deltidsansatte lyses ut internt i kommunen før ekstern utlysning. Deltidsansatte har fortrinnsrett etter arbeidsmiljøloven dersom de er kvalifisert, og stillingsutvidelsen ikke medfører vesentlig ulempe for virksomheten. Kartleggingen viser at det er få utlyste stillinger deltidsansatte med fagarbeiderutdanning mener de kan søke på. Prosjektene Redusert deltidsandel ved hyppigere kveld og søndagsarbeid med økt tilleggslønn som motivasjonsfaktor og Kombinasjonsstillinger som et ledd i å øke stillingsandelen til ansatte med ufrivillig deltid evalueres høsten Resultatene vil være avgjørende med tanke på videre utrulling til andre enheter. Alle enheter har mulighet til å ta i bruk virkemidlet Hyppigere helg enn norm der ansatte får 2000 kroner ekstra for arbeide en ekstra helg. For å motivere flere ansatte til å arbeide på tidspunkt hvor det er behov for stabilitet og kompetanse, ved å utvide sin stilling med flere helger, 21

24 foreslås det å innføre en ordning med høyere timelønn for helgetimene for de som arbeider mer enn 15 helger i året. Trondheim kommune skal ha et rekrutteringsperspektiv på arbeidsmiljøutvikling og kompetanseutvikling Alle enheter skal ha en fungerende arbeidsmiljøgruppe (AMG) som skal bidra til utvikling av et positivt arbeidsmiljø. AMG er viktig aktør i forhold til utarbeidelse av gode planer for mottak av studenter, lærlinger, elever, vikarer og nytilsatte. De skal også bidra til å gi ansatte innsikt i hvordan de påvirker enhetens omdømme. AMG er en naturlig bidragsyter og høringsinstans vedrørende enhetens kompetanse- og rekrutteringsplan som skal rulleres årlig. Enheten må blant annet gjennomføre prosesser for kompetansekartlegging og kompetanseutvikling av sine medarbeidere. Enhetene må ha fokus på følgende: Utvikling: Kompetanseutvikling i og av virksomheten gjennom opplærings- og utviklingstiltak rettet mot eksisterende medarbeidere. (Potensialet). Mobilisering: Kompetanse mobiliseres gjennom bedre tilrettelegging for anvendelse av tilgjengelig kompetanse. Den enkelte ansattes indre motivasjon, lojalitet til organisasjonen (affektiv organisasjonstilknytning) og turnover-intensjon (planer om å slutte) er viktige medarbeiderholdninger. Avvikling: Overflødig kompetanse eller kompetanse på feil sted eller nivå. (Styre kompetansen til riktig sted, naturlig avgang etc). Anskaffelse: Kompetanse som må anskaffes eksternt gjennom rekruttering, i samarbeid med andre eller ved bistand fra andre For å bidra til at ansatte tar veilederrollen inn mot høgskolestudenter på alvor og opplever seg verdsatt i rollen, ønsker Trondheim kommune og HiST å sammen se på mulighet for å utvikle modell for utvikling av praksisveiledere som er felles for de ulike programområdene og gjerne i et interkommunalt samarbeid. Utdanningen/kursingen må på sikt tas inn i enhetenes kompetanse- og rekrutteringsplaner slik at det blir de som er best kvalifisert som blir prioritert til denne utdanningen. Å satse på ansatte på denne måten vil i stor grad kunne påvirke enhetens evne til oppfølging av studenter, lærlinger, elever, vikarer og nytilsatte generelt. Trondheim kommune vil tilby kompetansehevingstiltak i form av grunn- og videreutdanninger ut fra organisasjonens behov. Kommunen ønsker også å være en pådriver i Trondheimsregionen for nyetablering og videreutvikling av kompetansetiltak innen programmet Kompetanseløftet 2015 (vedlegg 17) På lik linje med andre sektorer er det behov for enheter i helse og velferd for planleggingstid for alle ansatte. Omsorgstjenesten har behov for å innarbeide tid til felles refleksjon, planlegging, opplæring og utvikling. Det er et langsiktig mål å ha planleggingsdager/fagdager på samme nivå som skoler og barnehager. 22

25 For å heve kompetansen til ansatte uten formell fagutdanning, vil det bli søkt om ytterligere midler fra kompetanseløftet 2015 for å iverksette flere klasser for omsorgsarbeiderutdanning. Ansatte vil da kunne tilbys økt stilling som samsvarer med enhetenes kompetanseplaner etter endt utdanning. 2.linjetjenesten skriver i dag ut pasienter til kommunehelsetjenesten på et tidligere tidspunkt enn før samhandlingsreformen ble satt i kraft og mange pasienter mottar kompleks behandling, både i helsehus, sykehjem og i eget hjem. Trondheim kommune ser at vi bør legge til rette for innføring av simulering som pedagogisk metode gjennom å etablere treningsarenaer slik at ansatte kan sikres ferdighetstreningi forhold til ulike sykepleieprosedyrer. Muligheten til å øve i ulike situasjoner vil kunne gi dem trygghet, et større handlingsrom og bedre kvalitet på arbeidet de utfører. Simulering og ferdighetstrening bidrar til at man kan trene på alt fra enkle til mer avanserte prosedyrer. Vi mener at pasientsikkerheten gjennom dette kan bli ivaretatt på en tilfredsstillende måte, ved at man trener innenfor trygge rammer uten at pasientene utsettes for fare. I 2013 har det vært jobbet med å definere kurs med ulike tema og der øvelse i praktiske prosedyrer kan bli en del av opplæringen. Kursinnholdet bygger på prosedyrene i Praktiske Prosedyrer i Sykepleietjenesten (PPS). PPS er et elektronisk system for dokumentasjon og kvalitetssikring. PPS inneholder ca. 300 prosedyrer (jf. NS-EN ISO 9000) og utfyllende kunnskapsstoff. Systemet er utviklet av Akribe AS i samarbeid med fagspesialister og konsulenter med sykepleiefaglig og medisinsk bakgrunn. Prosedyrene i PPS kan brukes som direkte dokumentasjon i pasientjournalen og som verktøy for å motvirke rutinesvikt og avvik. Målet er opplæring av ressurspersoner i aktuelle enheter slik at disse får god kunnskap til å lære opp andre ansatte i egen enhet. Treningsarenaene tenkes bygd opp på de ulike helsehusene, som også vil ha et ansvar for å gjennomføre opplæringen av ressurspersonene. Det er videre tenkt at ressurspersonene skal utfordres på å lære opp nye ressurspersoner sammen med kursansvarlige, slik at de får trening i å lære bort og må sette seg godt inn i temaene. For flere tema er det ønskelig med sertifisering av ansatte og det arbeides med å legge til rette et system for dette. Trondheim kommune skal etablere et eget ledelsesutviklingsprogram Trondheim kommune tilbyr enhetsledere, fagledere og nøkkelpersoner et skreddersydd lederprogram, kalt Ledelsesskolen. En ny versjon av programmet ble pilotert 2012/13 og evaluert oktober Programmet videreføres i en revidert form våren Utvelgelse til programmet skjer med utgangspunkt i overordnede mål, der rådmannen mener at programmet kan bidra til bedre måloppnåelse. Ledergruppene som følger programmet deltar fordi de har en nøkkelrolle i realiseringen av målet. Rådmannen har også ønsket at lederteam, snarere enn enkeltledere, deltar. Dette for å bygge sterke team og øke sannsynligheten for at programmet bidrar til ny praksis på enhet. Perspektivene i programmet bygger på Trondheim kommunes ledelsesplattform. 23

26 Vedlegg 8 - Strategi overfor seniorer Flere forskningsrapporter viser at seniortiltak innenfor helse- og omsorg kan være krevende å iverksette; Tove Midtsundstad og Hanne Bogen Ulikt arbeid ulike behov. Seniorpolitisk praksis i norsk arbeidsliv (Fafo-rapport 2011:10) viser til at arbeidstakere i fysisk slitsomme og helsebelastende yrker (industri og pleie og omsorg) ofte ikke kan dra nytte av seniortiltak fra 62 år. De blir ofte uføretrygdet og har gått ut av arbeidslivet før den tid. Econ-rapport Tidligpensjonering i pleie- og omsorgssektoren viser at utfordringene og hva som er gode tiltak for å få arbeidstakerne til å stå lenge i jobb, varierer trolig mye mellom ulike deler av arbeidslivet. I rapporten beskrives en casestudie av arbeidsmiljø, personalpolitikk og seniortiltak for assistenter og hjelpepleiere i fire sykehjem. Stressfølelse og vanskelig bemanningssituasjon synes å være aspekter ved arbeidet som assistenter og hjelpepleiere opplever som særlig belastende. Definerte seniortiltak for personer over 62 år, for eksempel i form av seniorbonus eller redusert arbeidstid med uendret lønn, oppleves positivt, men sjelden utslagsgivende for det å fortsette i jobb framfor å gå av med AFP. Intervjuene tyder på at den generelle personalpolitikken har en minst like viktig rolle i forhold til pensjoneringsbeslutningen som de definerte seniortiltakene. I Trondheim kommune er det få arbeidstakere over 60 år innen omsorgstjenesten (hjemmetjenesten og sykehjemmene). Det er også mange arbeidstakere som forlater tjenesten mellom 55 og 60 år (27 i Helse- og velferd mot 12 i Oppvekst og utdanning i 2012). Det kan være grunnlag for å tro at flere av disse blir uførepensjonert. Strategier for seniortiltak Alle ledere må gjennomføre seniorsamtale med alle sine medarbeidere når de fyller 55 år. Innholdet i samtalen må være planlegging av senkarrieren/karriereplan. (Det finnes verktøy.) Det klart uttalte målet må være at lederne ønsker at arbeidstakerne skal stå lengst mulig i jobb. Gjennomføring og evaluering av Senior-junior-prosjektet Senior-junior-prosjektet er et prosjekt under Trondheim kommunes satsning innenfor arbeidet med ufrivillig deltid. Prosjektets hovedmål er å redusere ufrivilllig deltid hos nyutdannede helsefagarbeidere samt å overføre realkompetanse fra seniorer nær pensjonsalder til nyutdannede helsefagarbeidere. Delmål for prosjektet er å rekruttere og beholde nyutdannede helsefagarbeidere samt å legge til rette for at seniorer i helse og velferdssektoren kan ha bedre forutsetning for å stå lenger i jobb 24

27 Vedlegg 9 - Strategi for markedsføring Kommunikasjon/ markedsføring i forbindelse med framtidas rekrutteringsutfordringer må ta utgangspunkt i kommunens overordnete kommunikasjonsstrategi ( ): Denne er behandlet i rådmannens ledergruppe, og skal brukes av alle ansatte som kommuniserer på vegne av kommunen. Kommunikasjonsstrategien bygger på Trondheim kommunes verdigrunnlag, Kommuneplanens samfunnsdel , Offentleglova og kommunens IT-strategi. I kommunikasjonsstrategien understrekes det at kommunens legitimitet og omdømme er avhengig av at det er samsvar mellom de forventninger innbyggerne har til oss og kvalitet og omfang på tjenestene vi leverer. Kommunen tar i stadig større grad i bruk digitale kommunikasjonsverktøy og -kanaler. Slike nye kommunikasjonsformer/-kanaler vil også måtte utnyttes til å kommunisere med omgivelsene våre, og vil helt klart være viktige også i markedsførings- og rekrutteringsøyemed. Kommunens legitimitet og omdømme er avhengig av at det er samsvar mellom de forventninger innbyggerne har til oss og kvalitet og omfang på de tjenestene vi leverer. Det understrekes i kommunikasjonsstrategien at verdiene åpen, modig og kompetent legger føringer for kommunikasjonen og gjennomsyrer alt vårt kommunikasjonsarbeid. Det er tidligere utarbeidet en kommunikasjonsplan for markedsføring i rekrutteringsøyemed ( ). Denne omfattet rekrutteringsproblematikken på generelt grunnlag (alle virksomhetsområder), og er nå utdatert. Imidlertid vil deler av denne planen kunne være nyttig bakgrunnsmateriale i utarbeidelsen av en kommunikasjons- og markedsføringsstrategi for rekruttering til helse og velferd. Kommunens overordnete kommunikasjonsstrategi har følgende eksterne kommunikasjonsmål Kommunikasjonsarbeidet skal bidra til å: skape engasjement og interesse hos innbyggerne og gi mulighet for påvirkning og deltakelse i kommunens arbeid gjøre innbyggerne kjent med kommunens tjenestetilbud og rolle som samfunnsaktør gi innbyggerne realistiske forventninger til vår virksomhet vise fram Trondheim som en god by å bo, studere og jobbe i, og bidra til at kommunen oppleves som en attraktiv arbeidsplass Disse punktene peker ut en retning som vil kunne passe godt inn i et rekrutteringsstrategisk arbeid. Det bør utarbeides overordnet kommunikasjonsmål og mål for intern og ekstern kommunikasjon. Ett hovedbudskap må defineres klart, med utgangspunkt i kommunens samfunnsoppdrag og ansvar. Ut fra dette må det utformes gode budskap og strategier for å nå fram til de aktuelle målgruppene. Tiltak og kanalvalg bør komme som en følge av, 25

28 og gjerne parallelt med, et slikt arbeid, og det må tas høyde for kostnader og ressursbruk. Kostnadsvurderingen vil for eksempel gjelde omfattende endringer i dagens annonseringspraksis. Kommunens attraktivitet Kommunens attraktivitet som arbeidsgiver henger sammen med kommunens totale omdømme, og omdømmet er kort sagt summen av alle historiene som fortelles om kommunen. Kommunikasjons- og omdømmearbeid er derfor et viktig satsingsområde. Rådmannen vil søke prosjektmidler med mål om å tilsette en rekrutteringsminister som kan arbeide inn mot alle aktuelle parter som påvirker rekruttering og som kan ha et sterkt fokus på markedsføring av helse og velferd i og utenfor Trondheim kommune. Trondheim kommune skal aktivt markedsføre kommunens konkurransefortrinn Bedre konkurranseevne krever at kommunens konkurransefortrinn unike og meningsfulle oppgaver, trygge ansettelsesforhold med faglig utfordrende jobbinnhold, stadige endringer og en god pensjonsordning gjøres kjent overfor unge under utdanning, til yrkes- og studieveiledere, til foreldre og til hele arbeidsmarkedet. Dette må gjøres langt mer aktivt og bevisst i markedsførings- og rekrutteringsøyemed enn i dag. Rådmannen vil arbeide videre med å identifisere og prioritere målgrupper, formidle budskap og prioritere arenaer og kanaler for markedsføring. Trondheim kommune skal videreutvikle dagens stillingsannonser Trondheim kommune lyser i dag ut ledige stillinger for det meste over nettet. Dette er en hensiktsmessig kanal for å nå ungdom. Rådmannen vil, sammen med tjenestenettverkene, vurdere endringer i annonsenes innhold slik at målgruppene blir mer tydelig og slik at tjenesteområdenes fordeler framheves. Dette vil ikke være et kostnadskrevende tiltak. For rekruttering til spesielle stillinger, bør det foretas en analyse av hvor og hvordan annonsering bør gjøres. Trondheim kommune skal samarbeide aktivt med utdanningsinstitusjonene Trondheim kommune kan bli langt mer aktiv i deltakelse på karriéredager, messer og frammøte på utdanningssteder. Det er inngått forpliktende samarbeidsavtaler mellom Trondheim kommune og HiST. Disse avtalene kan bety lettere tilgang for kommunen i direkte deltakelse i ulike undervisningsopplegg. Dette vil nødvendigvis ikke medføre store kostnader. Videre vil rådmannen forsøke å legge til rette for hospiteringsordninger for undervisningspersonell i helsefagutdanninger på videregående skoler og HiST. Trondheim kommune skal sikre ivaretakelse av søkere som ikke får jobb i kommunen Med lavt antall søkere til enkelte stillinger blir det viktig med god ivaretakelse av de som ikke får jobben. De kan være de riktige søkerne for neste stilling, og det er viktig at de ikke sitter igjen med opplevelse som holder dem fra å søke flere ganger. Trondheim kommune skal delta i forskning og faglige nettverk 26

29 For å ivareta oppgaven som tjenesteleverandør og samfunnsutvikler er Trondheim kommune avhengig av stadig å utvikle og tilegne seg ny kunnskap. Kommunen er både forskningsobjekt, en aktør i forsknings- og utviklingsprosjekter og samtidig er stor utdanningsinstitusjon gjennom tilrettelegging av praksisplasser og ulike studentoppgaver. Myndighetene har den senere tid også signalisert krav til at kommunene må bli mer innovative, både gjennom en egen strategi for innovasjon i offentlig sektor og gjennom et større utbud av virkemidler for å fremme innovasjon. Rådmannen jobber med en helhetlig strategi for forskning, utvikling og innovasjon som vil bli gjenstand for politisk behandling våren Trondheim kommune skal søke å utvikle nye arbeidsformer og ny teknologi For å møte de store rekrutteringsutfordringene i framtida trenger Trondheim kommune kunnskap om å utvikle genuint nye løsninger. Det pågår flere spennende prosjekt innen velferdsteknologi. Frigjøring av arbeidskraft på egnede sektorer gjennom teknologi kan også være et bidrag til å øke helse- og velferdssektorens andel av arbeidskraftbehovet. Utvikling av helhetlige pasientforløp med strukturert oppfølging av den enkelte pasient bidrar til å utføre riktige tjenester til riktig tid. Dette er en arbeidsform som gir økt effektivitet, og som kan bidra til frigjøring av arbeidskraft når den enkelte ansatte er trygg på egen rolle og ansvarsområder. 27

30 Vedlegg 10 - Andre strategier Rekrutteringsstillinger Trondheim kommune har behov for ulike virkemidler for å rekruttere faglært kompetanse og øke andelen hele stillinger. Etablering av rekrutteringsstillinger (vedlegg 16) er ett av virkemidlene. Ved å etablere konseptet rekrutteringsstillinger med klare krav og tilbud vil vi kunne inngå langsiktige avtaler med 2. og 3.års sykepleier- og vernepleierstudenter. Gjennom en slik ordning vil vi kunne knytte kontakter og inngå kontrakter med studenter som ønsker å starte og arbeide i kommunen etter endt utdanning. Rekruttering av menn I regi av Kompetanseløftet 2015 har Helsedirektoratet støttet prosjekt som har som mål å bidra til økt rekruttering av menn til helse- og omsorgssektoren: I Trondheim kommune er det et prosjekt med fokus på å øke andelen menn som velger helsefaglig utdanning, som sykepleier, vernepleier og helsefagarbeider. Se Menn i helsevesenet (trondheim.kommune.no) Etisk rekruttering Norge har lenge ført en politikk hvor vi som et av verdens rikeste land skal ta ansvar for å bidra til en utvikling som fordeler de globale helsepersonellressursene på en solidarisk måte. Rapportene «En solidarisk politikk for rekruttering av helsepersonell» og «Utdanne nok og utnytte godt» beskriver utfordringene og kommer med anbefalinger om hvordan Norge kan være selvforsynt med helsepersonell og bidra til en bærekraftig utvikling på feltet. Det framtidige behovet for helsepersonell er så stort at det ikke kan forventes at vi klarer å rekruttere nok helsepersonell i Norge til å dekke alle oppgavene i helse- og omsorgssektoren. Samtidig må det tas hensyn til at Norge har et internasjonalt ansvar for bidra til etisk rekruttering. Det er ikke forsvarlig å tappe andre land for helsepersonell som de trenger selv. Norge har vedtatt en politikk som tilsier at vi ikke aktivt skal rekruttere personell fra land som selv har stor mangel. Norge har også hatt en aktiv rolle i utviklingen av WHOs kode om etisk internasjonal rekruttering av helsepersonell (The Global Code of Practice), vedtatt av Verdens helseforsamling i Lønnspolitikk Utforming av lønnspolitikken er av vesentlig betydning for rekruttering. Dette er imidlertid både et sentralt og et lokalt spørsmål. Utfordringene innenfor eldreomsorgen er like over hele landet. Det bør vurderes sentralt hvilke konsekvenser dette bør få for lønnsveksten innen denne sektoren. Trondheim kommune vedtok en lokal lønnspolitikk i En fleksibel lønnspolitikk kan gjøre det lettere å rekruttere og beholde medarbeidere. 28

31 Mer kunnskap På flere områder er det behov for mer kunnskap for kunne arbeide målrettet med rekruttering. Rådmannen vil derfor: 1. be KS utrede fortgagn i arbeidet med godkjenning av utdanninger fra andre land 2. be KS utrede arbeidsinnvandring 3. søke forskningsmidler til følgende prosjekter: - studie av enheter med lavt sykefravær for å kartlegge tilstedeværelsesfaktorer og langtidsfriske - studie av sykefraværsutviklingen blant unge arbeidstakere - studie av medarbeidere på 62 år som ikke tar ut AFP for å kartlegge tilstedeværelsesfaktorene - etablere nettverk for innovasjonsarbeid - ta initiativ iverfor KS, storbyene og departementet for å få igangsatt forskning på oppbygging av innovasjonskompetanse Nødvendig avklaring Parallelt med rekrutteringsarbeidet må det på prinsipielt grunnlag diskuteres på hvilket nivå tjenestene skal være i forhold til nåværende og framtidige forventninger og behov sett i forhold til det offentliges mulighet til å imøtekomme dette. 29

32 Vedlegg 11 - Veileder for revidering av kompetanse- og rekrutteringsplan 2013 (Kvaliteket) Gjeldende fra xx.xx.xx Revideringsdato: xx.xx.xx (minimum årlig) Definisjon kompetanse Med kompetanse mener vi den ansattes helhetlige evne til å møte komplekse krav, situasjoner og utfordringer både internt og eksternt. Bakgrunn for kompetanseplanen Kompetanse- og rekrutteringsplanen danner grunnlag for bemanningsplan og kompetansesammensetning. Utvikling: Kompetanseutvikling i og av virksomheten gjennom opplærings- og utviklingstiltak rettet mot eksisterende medarbeidere. (Potensialet). Mobilisering: Kompetanse mobiliseres gjennom bedre tilrettelegging for anvendelse av tilgjengelig kompetanse. Den enkelte ansattes indre motivasjon, lojalitet til organisasjonen (affektiv organisasjonstilknytning) og turnover-intensjon (planer om å slutte) er viktige medarbeiderholdninger. Avvikling: Overflødig kompetanse eller kompetanse på feil sted eller nivå. (Styre kompetansen til riktig sted, naturlig avgang etc). Anskaffelse: Kompetanse som må anskaffes eksternt gjennom rekruttering, i samarbeid med andre eller ved bistand fra andre Kompetanse- og rekrutteringsplanen rulleres årlig og drøftes med tillitsvalgte. Kompetanse- og rekrutteringsplanen legges til grunn ved lønnsforhandlinger. Målet er å sikre at enheten har nødvendig kompetanse på kort og lang sikt i henhold til mål og oppgaver som til en hver tid tilfaller tjenesteområdet i henhold til nasjonale 30

33 føringer, politiske vedtak og beslutninger. Brukere/pasienter og samarbeidspartnere skal oppleve at enheten har god kjennskap til de områder som berører virksomheten. Kompetanseplan viser hvilken kompetanse som er nødvendig, og hvordan enheten planlegger å utvikle og vedlikeholde kompetansen. Den vil også påvirke vår prioritering ifht deltagelse i kurs, opplæring osv. Kompetansebehovet innenfor helse- og velferdsområdet de neste årene må ses i sammenheng med de føringer som ligger i Samhandlingsreformen. Folkehelse, forebygging og egenmestring må stå i fokus. Metoder for å analysere kompetansebehov For å utarbeide denne planen må du først analysere hva du har og hva du trenger av kompetanse. F.eks kan dere gjennomføre en SWOT-analyse eller en ROS-analyse. Kompetanseområder/begrep Fagkompetanse Utdanning - kan variere mellom enhetene hvis oppgavene er ulike. Særkompetanse /spisskompetanse Særkunnskap om fagfelt som ikke kreves av alle, men som er nødvendig for å løse enhetens oppgaver og som kan fungere som ressurspersoner/veiledere inn mot andre ansatte, (videreutdanninger, kurs etc der kompetansen bidrar til måloppnåelse i enheten). Det er viktig å vurdere om enheten utnytter den enkelte ansattes sær- og spisskompetanse på en god måte. Kobles kunnskapen med holdninger og ferdigheter? Basiskompetanse Felles for hvert tjenesteområde - tilegnet realkompetanse ALLE ansatte/faggrupper av ansatte skal ha. For nye ansatte og ansatte med behov for repetisjon pga langvarig fravær har tilbud om kurs i basiskompetansetema gjennom kurskatalogen. Det blir viktig å sikre at ansatte, gjennom refleksjoner og undervisning i en del felles tema, utvikler helhetsforståelse og handlingskompetanse. Det betyr at de settes i stand til å gjøre faglige observasjoner og sikrer et helhetsbilde av bruker og dennes omgivelser, foretar faglige vurderinger, agerer/gjør noe aktivt med det de observerer og sikrer nødvendig dokumentasjon. Alle fast ansatte (> 50 % stilling + vikarer som jobber mye) skal gjennomgå basiskomptansetema som bidrag til å påvirke og styrke handlingskompetansen: Tema fastsatt på rådmannsnivå: Helhetlig kvalitet og organisasjonsforståelse Hverdags-helsejus og dokumentasjon Dokumentasjon i Gerica Kommunikasjon, etikk og handlinger Ansattesamling Vi e mé! hver 2.år Andre tema som enhetene må sikre god kunnskap ift er Vurdering av samtykkekompetanse 31

34 Hvordan jobber vi med brukere som motsetter seg helsehjelp I tillegg må hvert tjenesteområde/hver enhet vurdere andre tema som det er viktig at ALLE ansatte har grunnleggende kunnskap om for at tjenestene som ytes skal ha faglig god kvalitet. Tjenesteområdets oppdrag Hvert tjenesteområde (enheter som yter samme typer tjenester) må gjennomføre en grunnleggende diskusjon der det enes om et minste felles grunnlag ift Kompetansesammensetning/-behov til døgnets ulike tider Tverrfaglig sammensetning Hvordan sikre at dette følges i praksis hele året? Hvordan kan tjenesteområdet forberede seg på å møte fremtidige faglige utfordringer? Har tjenesteområdet klare utviklingsbehov for kompetanse? Er det basiskompetansetema, utover de som er besluttet av rådmannen, som er viktig at alle enheter innenfor tjenesteområdet har fokus på? Gjennomgang av tjenesteområdets matrise (link) for krav til kompetanse hvem skal kunne hva? Kan brukerorganisasjoner bidra til kompetanseheving ift tema? Evnt hvilke bør det etableres systematisk kontakt med? Ledernettverket må revidere Strategidokumentet fra 2007 og utforme et felles styringsdokument for tjenesteområdet som beskriver punktene ovenfor. Tjenesteområdets beslutninger ligger til grunn for videre arbeid i den enkelte enhet. Kompetansebeholdning i enhet - statusbeskrivelse Fagfordeling/fordeling av bemanning ift kompetanse: Her kan dere for eksempel eksportere en excel-kopi av turnusen fra GAT. Deretter bruke Excel til å regne ut de forskjellige variablene. Se Excel-fil eksempel fra Saupstad hjemmetjeneste. Ved å dele de ansattes stillingsstørrelse på 100, får man årsverk. Summere så alle årsverk og dere får totalen. Til slutt regn ut % -andelen sykepleiere osv av totalen... Det er viktig å se egen enhet inn mot det som er besluttet som et felles minimum for tjenesteområdet (1. punkt i veilederen) i tillegg til lokale forhold. 32

35 Fordeling stillingsstørrelser: Mål i budsjett/økonomiplan for 2013: Minst 37 prosent av ansatte innen Helse og velferd har heltidsstilling Intervall Antall Andel % 00 24,99 % 25 49,99 % 50 74,99 % 75 99,99 % 100 % Totalt Gjennomsnitt stillingsprosent Eksempel på utregning av 100 %: Antall personer med faste stillingsandeler (medregner merkantil, fagleder og leder), og hvor mange som har 100 % stilling, eks. 64 personer i fast stilling og 14 personer i 100 %. 14 personer i 100 % stilling * 100% = 21,9 % av arbeidsstokken har 100 % stilling. 64 personer Andel menn i enhet: Mål i budsjett/økonomiplan for 2013 Andelen menn i omsorgstjenesten er økt til 19 prosent. Her regnes % andel menn årsverk opp mot total andel årsverk. Særkompetanse i enhet: Se definisjon over Basiskompetanse: Se definisjon over. Hvilke tema er aktuelle utover det som er bestemt fra rådmannsnivå? Rollebeskrivelser: Her linkes tjenesteområdets (evt. enhetens) vedtatte rollebeskrivelser inn Oppgave-/ansvarsfordeling: (andre oppgaver enn særkompetanse) Sett inn oversikt over enhetens oppgave-/ansvarsfordeling Gjennomgang av enhetens oppgaver og døgnrytme Her er det viktig å vurdere om oppgaver kan flyttes på for mer gunstig fordeling, om dere har vakttyper/lengder/åpningstider som fremmer muligheten til å dekke brukerbehov etc. Enheten som lærebedrift og arena for praksisstudier Hvilke perioder får enheten elever, studenter og lærlinger? Hvor mange elever, studenter og lærlinger Kan enheten ta i mot andre typer studenter/lærlinger enn tidligere vurdert? Hva krever dette av enheten? Driftsmessige konsekvenser Hva er forventet veiledningsbehov? Hva er forventet verdiskapning utover i læreløpet til lærlingen(e)? 33

36 Konsekvenser for kalenderplan På hvilken måte må enheten agere for å kunne rekruttere på sikt Kompetanse framskriving av behov Jfr. matriser (prosedyrer/digitale verktøy/hpf-sjekklister etc.) utarbeidet for eget tjenesteområde må enheten utarbeide en plan for kompetanseheving/sertifisering etc. Her er det viktig at enheten vurderer den reelle bemanningen opp i mot tabellen tar hensyn ansatte i permisjoner og langtidssykemeldinger etc. Vurdering av nødvendig fagkompetanse i enheten og kompetansegap Hvilken fagkompetanse må dere ha i enheten? Hva må anskaffes eller utvikles? Se inn i glasskulen. Vurdere Kjent/forventet avgang muligheter for utvikling internt hva som må anskaffes, enten ved mobilisering eller ved rekruttering Konsekvenser hva betyr dette ift avvikling? Hva må skje umiddelbart for å fylle krav til kompetanse? Hva kan skje ved naturlig avgang? Vurdere mulighet for økning av stillingsandeler. Vurdere om det bør sikres mer mangfold (flere menn, andre kulturer etc) Eksempel på hvordan slik framskriving kan framstilles: Bemanning i dag/vakt Mengde og tilgjengelig kompetanse Eks for turnusbaserte tjenester: Dagvakt uke Enhetsleder Fagleder Merkantil (%) Antall sykepleiere Antall vernepleiere Antall helsefagarbeidere Antall assistenter Antall andre Situasjon framskrevet 4 år Dagvakt uke Enhetsleder Fagleder Merkantil (%) Antall sykepleiere Antall vernepleiere Antall helsefagarbeidere Antall assistenter Antall andre (nye grupper?) Tiltak for å minske kompetansegap Her beskrives rekrutteringstiltak/ utviklingstiltak etc Eks: uke Eks: helg Aftenvakt Som over Dagvakt Som over Eks: Aftenvakt helg over Som 34

37 Kurs/konferanser Enhetsleder har det overordnede ansvar for at ansatte deltar på tiltak knyttet til kompetanseheving. Fagleder er systemansvarlig for opplæring. Vurder følgende ut fra framskrivingen over: Beskriv hvordan ulike basiskompetansetema skal holdes varme i egen enhet. Hvilke tema, utover de tema rådmannen har besluttet, er viktige for enheten/tjenesteområde å ha kontinuerlig fokus på? Plan for internundervisning/fagdager Prioriterte områder: Plan for kurs/videreutdanninger Metode(r) for opplæring/implementering og plan for gjennomføring Stikkord for måter undervisning kan gjennomføres på: Eks: (listen er IKKE uttømmende!). Hvordan kjøres prosesser på enhet som sikrer at det handles i henhold til planen? Hva skal kjøres som undervisning? Hva skal følges opp gjennom veiledning? Hva skal følges opp gjennom refleksjonsgrupper? Hva tas som tema i ulike møtefora? Hva skal gjennomføres nettverksvis/på enhet? Hvordan sikre rullerende løp? Tydelig tidsløp! Tydelig ansvarsfordeling! 180 graders vending! (Deltakelse, medvirkning). Endelig plan 2013 Når kompetanse- og rekrutteringsplanen er ferdig, legges den i kvaliteket med hovedoversikrift: Kompetanse- og rekrutteringsplan for.. Det er fint hvis alle enheter lagrer planen sin under Styrende dokument for enheten. Nedenfor (på side 7) finner dere hvilke punkter som bør være beskrevet i selve planen. 35

38 Kompetanse- og rekrutteringsplan for.. Gjeldende fra xx.xx.xx Neste revideringsdato: xx.xx.xx (minimum årlig) Tjenesteområdets oppdrag (Felles utarbeidet av/for tjenesteområdet) Kompetansebeholdning i enhet - statusbeskrivelse Fagfordeling/fordeling av bemanning ift kompetanse: Fordeling stillingsstørrelser: Intervall Antall Andel % 00 24,99 % 25 49,99 % 50 74,99 % 75 99,99 % 100 % Totalt Gjennomsnitt stillingsprosent Andel menn i enhet: Særkompetanse i enhet: Basiskompetanse: Rollebeskrivelser: Oppgave-/ansvarsfordeling: Enheten som lærebedrift og arena for praksisstudier Kompetanse framskriving av behov Vurdering av nødvendig fagkompetanse i enheten og kompetansegap Kurs/konferanser - prioriteringer 36

39 Vedlegg 12 - Heltids-prosjekter Prosjekt 1. Strindheim-prosjektet Dette prosjektet har som hovedtittel: Redusert deltidsandel ved hyppigere kveld og søndagsarbeid med økt tilleggslønn som motivasjonsfaktor, samt gjennomtidsberegning over 2 uker. Helsefremmende arbeidsplaner med 11 timers hvile som hovedregel. Prosjektet finansieres av prosjektmidler fra arbeids og velferdsdirektoratet med 2 mill for hele prosjekt perioden. Kommunens andel er 1,6 mill pr år. Formål Målet med prosjektet er å redusere antall deltidsstillinger ved å ta i bruk Arbeidsmiljølovens (AML) muligheter for gjennomsnittsberegning og hviletidsbestemmelser. Planlagte ferie og kjent fravær skal legges inn i turnusplanen. Større grad av ubekvemsarbeid kompenseres med økt tilleggslønn, kr.100 pr. time for arbeid på kveld og helg. Ved gjennomsnittsberegning over lenger periode, 52 uker, vil dette gi mulighet for å gi ansatte økt stillingsandel da arbeidsressursene og kompetansen kan styres riktigere i forhold til bemanningsbehovet. Stillingsandelene økes tilsvarende 70 % av sykefraværet Prosjekt 2. Kombinasjonsstillinger Dette prosjektet har som hovedtittel: Kombinasjonsstillinger som et ledd i å øke stillingsandelen til ansatte med ufrivillig deltid. Prosjektet er finansiert av arbeids og velferdsdirektoratet med for hele prosjektperioden Kommunens andel er kr pr. år. Formål: Ansatte som jobber ved flere enheter skal ha turnuser som er tilrettelagt AML krav, den ansatte sitt behov for deltagelse, samarbeid og tilhørighet. Prosjektet vil etablere samarbeid mellom flere enheter slik at ansatte kan få 100 % stilling i kommunen ved å jobbe på to enheter. Prosjekt 3. Forsøk med heltidssykehjem ved Dragvoll helse og velferdssenter Bystyret ber rådmannen gjennomføre forsøk med heltid som hovedregel og 30 timers uke med full lønnskompensasjon ved hele det nye sykehjemmet som er planlagt ferdigstilt siste halvår Her fikk vi et nytt vedtak 12. februar 2013 der vi fikk endret vedtaket om at vi gjennomfører prosjektet med 35,5 timers uke. Sak 13/4750. Prosjekt 4. Senior/juniorprosjekt Hovedmålene er: redusere ufrivillig deltid hos nyutdannede helsefagarbeidere overføre realkompetanse fra seniorer nær pensjonsalder til nyutdannede helsefagarbeidere. 37

40 Delmålene er: rekruttere og beholde nyutdannede helsefagarbeidere legge til rette for at seniorer i helse og velferdssektoren kan ha bedre forutsetning for å stå lenger i jobb Det opprettes 10 rekrutteringsstillinger i store stillingsandeler (fortrinnsvis 100 %) for helsefagarbeidere i Trondheim kommune. Nyutdannede helsefagarbeidere som har vært lærlinger i kommunen, gis mulighet til å søke på disse rekrutteringsstillingene. 10 helsefagarbeidere tilsettes fast i store stillingsandeler i kommunen, og tilknyttes en eller to seniorer i ett år for å få del i seniorenes realkompetanse som er opparbeidet gjennom mange år i yrkeslivet. Etter et år i rekrutteringsstilling fortsetter helsefagarbeideren i ordinær stilling, fortrinnsvis på samme enhet. Innføring av kalenderplaner Enhetene har tidligere hatt en rullerende turnusplan på 6 uker der samme turnusplan blir gjentatt. Ressursgruppen rådet enhetene til å organisere arbeidstiden på en annen måte, ved å erstatte kortere turnusplaner med kalenderplaner. I en kalenderplan legges arbeidstiden til den enkelte ansatt inn over en lengre periode, inntil 26 uker, og tar inn for eksempel høytidsperioder som jul og påske. Dette ivaretar enhetens varierende behov gjennom året på en bedre måte enn turnuser på 6 uker. Perioder som tidligere har vært bemannet med vikarer, kan dermed bemannes med fast ansatte. Andre tiltak I Trondheim kommune har vi noen enheter som i samarbeid med sentrale fagforeninger har inngått avtaler om arbeidstid som går ut over AML bestemmelser. Fire enheter har arbeidsplaner med større andel av heltidsansatte med bakgrunn i disse avtalene. Arbeidstiden er organisert ulikt. Noen jobber lange vakter inntil 14,25 timer pr vakt, andre har avtale om lange helgevakter fra fredag til søndag. Avtaler med sentrale fagforeninger gis for inntil ett år av gangen og krever evaluering, frivillighet og enighet med lokale tillitsvalgte. Arbeidsmiljøloven åpner for at partene i arbeidslivet kan inngå avvikende tariffavtaler. 38

41 Vedlegg 13 - Videreutvikling av rekrutteringsstrategier, blant annet: Tilby utdanningsløp for allerede ansatte. Oppfølging av Kompetanseløftet 2015 (vedlegg 17) gjennom Personaltjenesten. Legge bedre til rette for livslang læring/arbeidsplassen som læringsarena, både fast ansatte og studenter/elever/lærlinger. Tydeliggjøre gjensidige forpliktelser til fagutvikling. Fokus på hver enhet som lærebedrift (fagdager for ledere/fagledere 2013). Påvirke ungdoms yrkesvalg gjennom satsing på yrkesveiledning, gode lærlingeordninger og attraktive praksisplasser. Øke antall lærlingeplasser. Profesjonalisering av veilederrollen o Funksjonsbeskrivelse/rollebeskrivelse o Motivere til kontinuitet o Senior-junior-prosjektet Tilby rekrutteringsstillinger (vedlegg 16) til sykepleier- og vernepleierstudenter Vurdere muligheter for traineestillinger (vedlegg 15)(prosjektsøknad) og Y-veien (vedlegg 14) Vurdere utviklingsmodeller for andre ansattegrupper (i samarbeid med fagstab organisasjon/hovedtillitsvalgte). Utnytte muligheter for å tilpasse læreløp Fokus på muligheter ved bruk av kalenderplaner fokus på økt andel heltid/rett til heltidsstillinger (i samarbeid med fagstab organisasjon/bemanningskonsulentene) Utvikle nye kurstilbud/treningsarenaer vurdere sertifiseringsordninger (omdømme/satsning på ansatte) Omdømmebygging/profilering/formidle de gode historiene - læring fra Menn i helse Vurdere/prøve ut språkopplæring til nyansatte med annen språkbakgrunn Videreføre Ung i jobb Videreføre Heffi Videreføre Rekrutteringspatruljen. Vurdere effekt. Videreføre yrkespraksis for elever i ungdomsskolen Vurdere Livsglede for eldre som fag i ungdomsskolen/videregående skoler 39

42 Vedlegg 14 - Y- veien St. melding nr. 20 ( ) På rett vei henviser til studier som tyder på at elever innenfor helse- og oppvekstfag ikke primært velger utdanningsprogrammet for å bli fagarbeidere, men som en inngang til helse- og omsorgssektoren på arbeidsmarkedet og ved å søke seg til høyere utdanning gjennom påbygging til generell studiekompetanse. I St.meld. nr. 44 ( ) Utdanningslinja oppfordres universitetene og høyskolene til å tilby Y-veien for søkere med fagbrev i helse- og sosialfag, men så langt finnes det ingen slike tilbud. I St. meld. Nr. 13 ( ) Utdanning for velferd tok Kunnskapsdepartementet initiativet til å stimulere til at det prøves ut avgrensede ordninger der helsefagarbeidere gis mulighet for opptak til sykepleier- og vernepleierutdanning, og barne- og ungdomsarbeidere til barnevernspedagog- og barnehagelærerutdanning. Departementet mener at Y-veier fra yrkesfaglige utdanningsprogrammer til bestemte utdanningsløp i høyere utdanning kan være positivt for søkning til og gjennomføring av fag- og yrkesopplæringen. Det er for eksempel behov for at flere gjennomfører videregående opplæring som helsefagarbeider og en Y-vei videre til relevante høyere utdanninger kan bidra til at flere fullfører fag- og yrkesopplæringen. 40

43 Vedlegg 15 - Utvikling av Trainee ordning Helsetjenesten utfordres på at det kommer en rekrutteringssvikt til stillinger i årene framover. I samarbeid med St. Olavs hospital søker Trondheim kommune om midler til et forprosjekt for å planlegge et pilotprosjekt om utvikling av en traineeordning. Dette prosjektet skal utvikle en ny og mer effektiv måte å rekruttere på ved planlagt struktur på utvelgelse, ansettelse, veiledning, oppfølging og en planlagt introduksjon til flere avdelinger og nivå i helsetjenesten. Det er i tillegg viktig å rekruttere til heltid fra første arbeidssted. Det er uheldig at nyutdannede og nytilsatte ikke tilbys hele stillinger, både ut fra deres egen kompetanseheving, men også fordi det tar lengre tid å bli funksjonsdyktig i arbeidet. I tillegg er det et alvorlig signal å gi fra arbeidsgivere, når vi vet at vi i fremtiden vil at flere velger yrker innen helsevesenet, og vi nå ikke tilbyr annet enn deltidsstillinger og ofte i vikariat. Prosjketet vil i første omgnag rette seg mot sykepleiere. Nyutdannede sykepleiere har behov for veiledning, introduksjon, fagutvikling og opplæring. St. m nr. 13 Utdanning for velferd pålegges arbeidsgiver en større rolle i yrkeskvalifiseringen etter endt utdanning. Arbeidsgiver bruker tid og ressurser på opplæring av nyutdannede og nytilsatte. Nyutdannede tilbys ofte deltidsstillinger, med påfyll av ekstravakter og vikariat forutsigbarhet og kontinuitet forsinkes. Overgang fra student til arbeidstaker må bli bedre. De nyutdannede opplever et praksissjokk, som det er viktig å minimalisere. Det er viktig å sikre yrkeskvalifisering ved å bygge på generalistkompetansen. Nyutdannede tilfører også ny kompetanse til etablerte arbeidsmiljø. En trainee er en fagutdannet person som tas inn ved en bedrift som aspirant for videre spesialopplæring. Denne er kvalifisert til å jobbe i bedriften, men bruker den første perioden av ansettelsesforholdet til å gjøre seg kjent med flere deler av organisasjonen ved å være tilsatt ved ulike avdelinger. På denne måten opparbeider traineen en bredere oversikt, og får samtidig innsikt i samhandling mellom ulike deler av bedriften. Den nyutdannede vil normalt få veiledning av en mentor eller tilsvarende, for å maksimere læringen. (Kilde StudentTorget.no) 91 Traineen tilsettes i hel stilling og perioden bør være på minst 2 år. Arbeidsgiver bestemmer planlegger og gjennomfører trainee-løpet. Trainee-kandidaten skal arbeide både i spesialisthelsetjenesten og i kommunehelsetjenesten. 41

44 Vedlegg 16 - Rekrutteringsstillinger i helse og velferd, Trondheim kommune Bakgrunn: Trondheim kommune har behov for ulike virkemidler for å rekruttere faglært kompetanse og øke andelen hele stillinger. Etablering av rekrutteringsstillinger er ett av virkemidlene. Ved å etablere konseptet rekrutteringsstillinger med klare krav og tilbud vil vi kunne inngå langsiktige avtaler med studentene. Gjennom en slik ordning vil vi kunne knytte kontakter og inngå kontrakter med studenter som ønsker å starte og arbeide i kommunen etter endt utdanning. HIST utdanner 200 sykepleiere og 100 vernepleiere hvert år. Vi skal gjennom rekrutteringsstillingene knytte til oss 20 sykepleier- og vernepleiestudenter på 2. året og det samme på 3. året, og gjennom det øke vår andel av fagkompetanse systematisk. Forslaget har kommet fram gjennom diskusjoner mellom fagstab helse og velferd og fagstab organisasjon. Konseptet har vært presentert for ledere i ulike fora, og for tillitsvalgte. Tilbakemeldingene er positive. De største økonomiske konsekvensene av dette innspillet vil komme i 2014 da stipendet utbetales etter at vilkårene er oppfylt. Første utbetaling vil være etter sommer Rekruttering og utvelgelse til rekrutteringsstillinger er viktig. Enheter som inngår avtaler med studenter om tilsetting i rekrutteringsstilling må planlegge å forplikte seg til å tilby studenten tilsetting i 100 % stilling etter endt utdanning. Rekrutteringsstillinger: Formål: Knytte til oss ansatte som ønsker å jobbe i kommunen under studiene og starte i kommunen etter endt utdanning i en 100 % stilling. Rekruttering etter skolestart 2013 (september/oktober). Fra 2014 lyses stillingene ut før sommeren. Hvem: Studenter under sykepleier- og vernepleierutdanning, 2. og 3. års studenter. Hva tilby Trondheim kommune studentene ved oppfyllelse av vilkår: Tilsetting: - Fast ansettelse etter endt utdanning og mottatt autorisasjon (100 % stilling) - Fast ansettelse i rekrutteringsstilling i studietiden (ca % stilling) Stipend i studietiden: - 2. års studenter kr års studenter kr Lønn i studietiden: - Lønn under studiene tilsvarende fagarbeiders lønn fra 4. semester. For studenter som er fagarbeidere lønnes de som fagarbeider II. - Lønn under studiene tilsvarende fagarbeiders lønn i årslønn fra 5 semester. For studenter som er fagarbeidere lønnes de som fagarbeider III. - Ferdig utdannet men før autorisasjonen er levert, lønn som sykepleier/vernepleier. Vilkår for å få dette: - Jobbe 6 uker om sommeren i ferieperioden, i minimum 75 % stilling. 42

45 - Jobbe med arbeidstid 2.hver helg i snitt. - Jobbe julehøytid eller påskehøytid på de enhetene som har behov for det. - Bindingstid på 6 mnd ved bruk av retten til stilling etter endt utdanning fra autorisasjon foreligger Ved heving av kontrakten: Ved oppsigelse fra den ansatte før sommeren faller vilkåret for stipend bort og stipendet for inneværende år utbetales ikke. Retten til stilling bortfaller. Ved sykmelding fra rekrutteringsstilling: Hvis den ansatte i rekrutteringsstilling blir langvarig sykmeldt og ikke kan oppfylle vilkåret til stipend faller grunnlaget bort. Ved manglende fullføring av studiet, eller manglende autorisasjon: Hvis den ansatte ikke fullfører studiet eller ikke leverer autorisasjon faller vilkåret for lønn som sykepleier/vernepleier og rett til 100 % stilling bort. Dette vil komme fram i arbeidsavtalen. Utlysning og utvelgelse: Rekrutteringsstillingene vil være rettet mot de enheter som har størst rekrutteringsutfordringer. - Stillingene lyses ut i Trondheim kommunes stillingsannonse i Adresseavisen og på Trondheim kommunes nettsider. - Trondheim kommune oppsøker de aktuelle kullene på HiST og informerer om konseptet. - HiST bidrar med å sende mail om konseptet til alle aktuelle studenter Enheter søker om å få være ansvarlige enheter/ vertsenheter, med beskrivelse av - hvilken type kompetanse de søker, - hvorfor denne kompetansen er ønsket og - hvordan enheten skal yte det lille ekstra for å sikre at rekrutten(e) vil trives og oppleve dette positivt. Vertsenhetene forplikter seg til å ivareta studentene på en god måte. Fokuset skal være trygge og faglig flinke ansatte som ønsker å fortsette i arbeid i Trondheim kommune etter endt utdanning fordi de har opplevd læring og faglig utvikling i rekrutteringstiden. Enhetene må også beskrive dette i kompetanse- og rekrutteringsplan. Mandat prosjektgruppe: Det etableres en prosjektgruppe bestående av en representant fra henholdsvis - representant fra ledernettverk hjemmesykepleien - representant fra ledernettverk BOA - representant fra ledernettverk HVS/HH - representant fra personaltjenesten - representant fra fagstab org - representant fra fagstab helse og velferd/evt. rekrutteringsminister - representant(er) for HTV 43

46 Prosjektgruppen skal i første omgang settes for 2 år og følge prosjektet. Prosjektgruppen konstituerer seg selv. Prosjektgruppen gjennomgår søknader og velger ut aktuelle søkere til intervju samt avgjør intervjumetode. Prosjektgruppen vurderer også hvilke enheter som skal prioriteres til vertsenheter enhet ut i fra søknad fra enhetene, kjennskap til utfordringer i enhet etc. Prosjektgruppen foretar en gjennomgang av alle rekrutter medio august hvert år for vurdering av om de fyller vilkår for utbetaling av stipend samt evaluerer ordningen. Fra 2014 gjennomføres nye tilsettinger snarest mulig etter sommeren. 44

47 Vedlegg 17 Kompetanseløftet