Prosessperspektivet og modellering

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Prosessperspektivet og modellering"

Transkript

1 Prosessperspektivet og modellering Jon Iden, mars 2012 Prosessperspektivet Jeg begynte med prosesser fordi jeg ønsket å gjøre den bedriften jeg jobbet i mer velfungerende. Jeg hadde i flere år opplevd at tradisjonelle omorganiseringer ikke hadde innvirkning på hvordan bedriften fungerte. Omorganiseringer fikk lite å si for hvordan vi arbeidet, alene og sammen. Det ble etter hvert klart for meg at den eneste måten jeg kunne få dette til på var å fokusere på det vi gjør, aktivitetene våre. Som avdelingsleder ble det også klart for meg at det ikke nyttet bare å se på de aktivitetene vi i utførte i vår egen avdeling; vi måtte se våre aktiviteter i sammenheng med andre avdelingers aktiviteter. Dette ledet meg fram til organisatoriske prosesser. Hva er en prosess? Siden denne første delen av prosess skolen har prosessmodellering som hovedtema, vil jeg innledningsvis drøfte hva prosess er. Organisatoriske prosesser er allestedsnærværende, og alle har en intuitiv forståelse av hva en prosess er. Men i praksis viser det seg at vi ofte har ulike syn på hva en prosess virkelig er og består av. (For ordens skyld: prosess er ikke det samme som funksjon eller prosjekt.) Bedrifter ikke er «født» med prosesser; prosesser oppstår over tid. Forutsetningen er repetisjon. Når en måte å arbeide på repeteres, vil prosessen gradvis etablere seg. Prosesser handler altså om å tillegge seg vaner. Vaner er nødvendige for å unngå å måtte reflektere over hvordan gjentagende oppgaver skal løses hver gang de oppstår. Dersom en bedrift, hver gang en oppgave oppstår, må analysere og vurdere hvordan oppgaven skal utføres, vil bedriften bryte sammen. Bedrifter er nødt for å tillegge seg vaner, faste mønstre som benyttes hver gang like saker oppstår. Ved gjentatte repetisjoner endrer modus seg fra kognitiv til automatisk; vi tenker ikke igjennom hvordan vi skal utføre oppgaven lenger, vi bare gjør det. Letingen etter alternativer stopper når vi har funnet en akseptabel måte å løse oppgaven på. En vane kan også være et resultat av begrensninger, for eksempel vår evne til å tenke nytt. Dette fører gjerne til at vi repeterer handlingen vi utførte sist i stedet for å vurdere om det finnes alternative måter å behandle saken på Prosess er altså en organisatorisk vane som er utviklet basert på læring. Individer har vaner, organisasjoner har prosesser. Dette er viktig i relasjon til prosessmodellering; det vi lager modeller av er etablerte vaner, både på bedriftsnivå og på individnivå. Vaner kan være vonde å venne. Prosess kan også sees som et konsept for organisatorisk orden, eller kontroll om du vil. Organisasjonsforskere, for eksempel Weber, definerer organisatorisk orden som en fastlagt beskrivelse av hvordan man skal handle. Organisatorisk orden henviser til at det er en stabil relasjon mellom saker som oppstår og de handlingene det forventes at de ansatte utfører. Organisatorisk orden gir svar på spørsmålet: hva gjør denne organisasjon i en situasjon som dette? Orden, (i dette tilfelle en definert prosess) øker sannsynligheten for at de ansatte responderer på en bestemt

2 situasjon med en bestemt handling. Prosesser strukturerer enkeltindividers adferd, og hvordan enkeltindivider forholder seg til hverandre. Prosesser er dermed en kilde til stabilitet i organisasjonen. Bedrifter ønsker orden og forutsigbarhet. Hvilke utfordringer og muligheter gir det for prosessmodelleringsarbeidet? Organisatoriske prosesser kan også sees på som organisatorisk hukommelse. Prosesser referer til mer enn handling. Det er altså forskjell på en prosess som utføres, og på beskrivelsen av prosessen. Vi kan for eksempel både si at innkjøpsprosessen vår i et bestemt tilfelle fungerte dårlig, og at vi har en god innkjøpsprosess. Vi bruker prosess både for å omtale konkret utførelse og generell praksis. Prosess er ikke bare handling; de er bedriftens lagrete og institusjonaliserte evner. Ta for eksempel et firma hvor alle ansatte arbeider mellom 08. og 16. I dette tidsrommet benytter bedriften en rekke prosesser. Fra fire om ettermiddagen til åtte om morgenen er bedriften inaktiv. Men prosessene forsvinner ikke kl. 16., og dukker på mystisk vis opp igjen neste dag. Prosessene forblir i bedriften forutsatt at de ansatte møter opp på jobb neste dag for å arbeide i samme kontekst som tidligere. Når arbeidsdagen begynner og arbeidsoppgavene strømmer på aktiveres prosessene på nytt. Dette leder oss til synet om at prosesser er varige. Dersom en person forlater bedriften forblir prosessen fortsatt i bedriften. Prosesser har altså liv i tillegg til sine medlemmer. Prosesser kan også formere seg, for eksempel ved at personer som bytter arbeidsplass tar med sine erfaringer inn i den nye bedriften; ved at konsulenter overfører praksis fra en bedrift til en annen, eller ved at bedrifter tar i bruk såkalte prosessbaserte referansemodeller slik som ITIL, SCOR, og etom. Forskning viser imidlertid at prosesser i én bedrift ikke så lett lar seg overføre til andre organisasjoner, selv ikke ved fusjoner og oppkjøp Prosesser har flere sentrale kjennetegn og formål: de er vaner som inneholder innarbeidete løsninger på gjentatte oppgaver; de skaper orden og stabilitet i bedriften, og kan sees på som en kilde til kontroll; de er varige og består selv om ansatte slutter; og de kan formere seg. Prosess som en verdikjede Jeg tror at det er nyttig å se prosess som en verdikjede, en strøm av aktiviteter som skaper verdi for en mottaker (ofte kalt kunde), i form av et produkt eller tjeneste. Ordet prosess innebærer en ide om at «noe» omformes til noe annet gjennom et sett av handlinger. Denne omformingen har en begynnelse og en slutt. Et sentralt perspektiv er helhet. I prosessperspektivet er vi opptatt av alt som inngår i verdikjeden, og at dette sees på under ett, både i forhold til kontroll og forbedring. I forhold til en funksjonelt oppdelt organisasjon betyr det at prosessen ikke kan avgrenses til det som skjer innenfor hver enkelt enhet. De aller fleste prosesser i en bedrift har sin begynnelse og slutt i forskjellige enheter; personer fra flere ulike enheter er involvert i verdikjeden. Mange vil si at nettopp denne egenskapen er sentral i prosesstenkingen. Men helhet er mer enn omfang. Helhet betyr at vi er opptatt av alt som inngår i å få utført de ulike aktivitetene. Her er det vanlig å inkludere mennesker, hjelpemidler som benyttes for å utføre aktivitetene, og regler som regulerer hvordan ting skal utføres. Dette reiser spørsmålet om hva vi skal modellere og beskrive; hva skal inngå i modellen. For min del er jeg opptatt av rollene (dvs. arbeidsfordelingen), relasjonene mellom rollene, ressursene som benyttes og reglene som regulerer aktivitetene. De fire R ene.

3 «All work is process work». Alt arbeidet som utføres i en bedrift, slik som innkjøp, produksjon, markedsføring, salg, distribusjon og kundeservice gjennomføres som prosesser. Prosesser omfatter ikke bare de trivielle, dagligdagse oppgavene i bedriften, men også strategiarbeid, beslutningstaking, utviklingsarbeid og innovasjon. Dermed deler man gjerne inn prosesser i ulike typer: Kjerneprosesser. Dette er prosesser for primæraktivitetene i verdikjeden, slik som innkjøp, produksjon, salg, kundeservice. De representerer de sentrale oppgavene i bedriften, oppgaver som bedriften må utføre for å oppfylle sitt mål. Kjerneprosessene er involvert i produksjonen av produkter og tjenester, og vil derfor normalt ha eksterne kunder. Støtteprosesser. Dette er prosesser som hovedsakelig har interne kunder, og som omhandler sekundæraktivitetene i verdikjeden slik som økonomi, IT og personal. Formålet med disse prosessene er å støtte kjerneprosessene. Det at støtteprosessene ikke selv tilfører bedriftens kunder verdier betyr ikke at disse prosessene dermed er mindre betydningsfulle for bedriften. Støtteprosessene kan både være kritiske og strategiske, og direkte avgjørende for at kjerneprosessene fungerer effektivt. (For eksempel IT i en finansinstitusjon) Ledelsesprosesser. Dette er prosesser som har som formål å styre kjerne og støtteprosessene, gjennom å måle, overvåke, og iverksette forbedringstiltak. Ledelsesprosessene skal sikre at kjerne og støtteprosessene når sine mål, og de krav som stilles av kundene. Prosessene har selv ikke eksterne kunder. Bedriftens ledelse har fremtredende roller i disse prosessene. Dette leder oss til en erkjennelse av at vi modellerer for ulike typer av oppgaver og ulike interessenter. Konsekvensen er at vi må kunne velge ulike tilnærminger i modelleringen, for eksempel i relasjon til detaljnivå, ut i fra hvem som skal bruke modellene og hva de skal brukes til. Prosesser som en konkurransefordel Et sentralt poeng i prosessperspektivet er at for en bedrift skal være konkurransedyktige må den utføre prosessene sine bedre enn det konkurrentene gjør. Mange ser på prosesser som en organisatorisk evne, på engelsk capability. I følge ressurs basert teori er velfungerende prosesser en viktig konkurransefordel. Mens den funksjonelle inndelingen på organisasjonskartet fører til at ledelsen blir opptatt av å lede enheter med samme kompetanse og like aktiviteter, gir prosesser ledelsen muligheten til å fokusere på den reelle verdiskapingen i bedriften i et helhetlig perspektiv. Det som gir konkurransefordel. Prosessledelse fører også automatisk til at fokus rettes mot kundene som betaler for verdiskapningen, og i hvilken grad bedriften klarer å tilfredsstille deres behov og krav. Når vi modellerer må vi altså være tydelige på hvem kunden til prosessen er, og hva i prosessen som gir verdi for kunden og for bedriften. Utvikling av prosessperspektivet Prosessperspektivet er ikke et statisk fagområde. Området har vært, og er i kontinuerlig utvikling. Vår forståelse av emnet endrer seg over tid, ikke minst på grunnlag av erfaringer som bedrifter har gjort og ny kunnskap som forskning har gitt oss. Noen mener at prosesstankegangen har vært med oss siden Fredrik Taylor utga boken «Principles of Scientific Management» i Et mer vanlig syn er at

4 prosesstankegangen fikk innpass i bedrifter gjennom kvalitetsbevegelsen på 1970 og 1980 tallet, basert på ideene til kvalitetsgurene, blant andre W. Edvards Deming, Joseph Juran og Philip Crosby. Men den store interessen kom først på begynnelsen av 1990 tallet, under begrepet Business Process Reengineering. BPR er beskrevet som en radikal tilnærming for kostnadsreduksjon og fornyelse. Hammer og Champy, for eksempel, fremhevet at prosesstankegangen handlet om ordene fundamental, radikal, dramatisk og prosess. Tenke fundamentalt nytt, søke radikale endringer for å oppnå dramatiske forbedringer. Hammer og Champy argumenterte i mot den kontinuerlig, gradvise forbedringstilnærmingen i kvalitetstankegangen, og var svært opptatte av å bruke moderne informasjonsteknologi for å gjennomføre radikale endringer. Den radikale tilnærming var den gang, og er fortsatt, utfordrende for de fleste bedrifter, og som en konsekvens forandret tilnærmingen seg mot en mer gradvis og mindre omfattende forbedringspraksis. Over tid fikk prosessorientering en ny dimensjon, prosessledelse, som altså vektlegger kontinuerlig styring og forbedring av prosessene, og ikke bare prosjekter for prosessforbedring. Den radikale tilnærmingen, slik den ble presentert i begynnelsen av 90 tallet, har altså myknet over tid. Dette har innvirkning på prosessmodellering; hvilke perspektiv skal vi velge; kontinuerlig forbedring, fornyelse eller ledelse? Hva er bedriftens forutsetninger og behov på dette området? Hvordan ser den prosessorienterte bedriften ut? De aller fleste bedrifter som etablerer prosessledelse innfører prosess som en dimensjon i tillegg til den funksjonelle. Ledere trenger ikke kaste organisasjonskartet selv om man skal bli prosessorientert. Det er viktig å bemerke følgende: en prosessorientert bedrift består ikke bare av prosesser. De fleste bedrifter har en hybrid struktur, som inkluderer flere strukturer: prosess, funksjon, marked og geografi (lokalisering). Alle disse dimensjonene må ledes. Få bedrifter har tatt steget fullt ut og fokuserer kun på prosessene sine. I de fleste bedriftene lever prosessene og de funksjonelle enhetene side om side. Prosessorientering medfører for mange bedrifter en matriseorganisering, der de etablerte funksjonene utgjør den ene dimensjonen i matrisen og prosessene den andre. Bedrifter lager imidlertid en ny type organisasjonskart, prosesskartet som viser prosessene i bedriften og hvordan disse henger sammen. I en prosessledet bedrift finner man også noen nye roller, først og fremst prosesseieren. Dette er en person, som har det daglige ansvaret for en prosess. En prosessledet bedrift vil derfor ha mange prosesseiere, én for hver prosess. Noen bedrifter etablerer også en egen stabsenhet som koordinerer prosessarbeidet, både for bedriften som helhet og den enkelte prosess. Denne enheten forvalter også kompetanse i de metoder og teknikker som bedriften bruker når prosesser forbedres. Det er også vanlig at denne enheten får ansvaret for å etablere løsninger som gjør at prosessers ytelse og resultater kan måles og at de rette personene, inklusiv ledelsen, får denne informasjonen. Enheten kan også forvalte prosessdokumentasjon og tekniske løsninger for dette. Spørsmål: hvem skal bestemme hvilken modelleringsteknikk bedriften skal bruke? Når det gjelder styring og rapportering har altså prosessorienterte bedrifter to dimensjoner, prosesser og funksjoner. Et sentralt spørsmål er selvfølgelig hvilken dimensjon, den funksjonelle eller prosessdimensjonen, som skal ha mest makt eller om de skal ha like stor makt. Min erfaring er at

5 norske bedrifter ikke er flinke til å diskutere dette. Bedrifter etablerer prosessledelse, men unnlater å ta stilling til maktforholdet mellom prosesser og funksjoner. Min forskning viser at det da er funksjonene som blir dominerende. Vi kan definere en prosessorientert bedrift som en organisasjon som er strukturert, organisert, ledet og målt rundt sine sentrale prosesser. (Bedrifter som ønsker å være prosessorienterte må etablere ansvar og tildele myndighet for prosessene. Nye roller, ansvarsområder, relasjoner og organisatoriske strukturer vil oppstå. Dette medfører gjerne en dreining i ledelsens fokus, fra den tradisjonelle hierarkiske tenkningen til fokus på ytelsen av de kryss funksjonelle prosessene og hvilke verdi disse leverer til kundene og hva de betyr for bedriften.) Hvordan etablerer man en prosessorientert bedrift? Det første man må gjøre er å etablere prinsipper for prosessledelse. Skal bedriften være en matriseorganisasjon eller skal prosessene overta for funksjonene? Hvordan skal makt og myndighet fordeles mellom prosesser og funksjoner? Deretter er det to tilnærminger, top down eller bottom up. Top down tilnærmingen går i korthet ut på at ledelsen definerer hvilke prosesser bedriften har, og etablerer eierskap til hver av disse. På grunnlag av dette utarbeides det et overordnet prosesskart. Dersom prosessene ikke er beskrevet fra tidligere, må bedriften definere og dokumentere hver prosess; hvor den begynner, hva den inneholder, hvor den slutter, og hvilke andre prosesser den har relasjoner til. Her er prosessmodellering sentralt. Bottom up tilnærmingen går i korthet ut på at bedriften velger ut én eller noen få prosesser, og definerer og dokumenter disse. Over tid vil flere og flere prosesser bli beskrevet og få prosesseiere. Til slutt har bedriften identifisert hvilke prosesser den har og beskrevet disse. Når dette er gjort utarbeides prosesskartet. Normalt vil bedriften og den enkelte prosess utvikle seg mot mer og mer prosessorientering over tid. Det finnes ulike modenhetsmodeller beskriver utviklingstrinnene mot mer prosessmodenhet. Prinsippet er at man beveger seg fra en situasjon der man ikke kjenner sine prosesser, via dokumenterte prosesser, til en situasjon der prosessene er kjente, de har prosesseiere, det er satt mål for ytelse, og prosessene forbedres dersom mål ikke nås eller nye behov og krav oppstår. For å etablere prosessledelse må det også etableres praksiser for hvordan ledelsen leder alle bedriftens prosesser på en enhetlig måte, og praksiser for hvordan den enkelte prosesseier leder sin prosess. Det må også etableres en sammenheng mellom de to nivåene. Ulike tilnærminger Bedrifter velger ulike tilnærming til prosessarbeid. Noen bedrifter benytter prosesser for å sikre kontroll med hvordan de arbeider. De er dermed opptatt av å standardisere praksis, skape forutsigbarhet. Organisatorisk orden og kontroll. Ofte kommer kravene fra omgivelsene, for eksempel kunder eller myndigheter. Dette er bedrifter som dokumenterer prosessene i kvalitetssystemer. Rent metodisk stopper disse bedriftene arbeidet med en prosess når den er kartlagt. Andre bedrifter er primært opptatt av forbedring. Dette er bedrifter som legger vekt på å analysere prosessen for å få utformet en bedre prosess; en prosess som er bedre i stand til å bidra til bedriftens forretningsmessige strategier og mål.

6 Hvilke tilnærming man velger, kontroll eller fornying, har betydning for prosessmodelleringsarbeidet, og hva man legger vekt på i modellen. I det siste har også andre tilnærminger dukket opp, slik som for eksempel Lean. Lean er en tilnærming til prosessarbeid som blant annet er opptatt av å fjerne alt i prosessen som ikke skaper verdi, det som er unødvendig, MUDA. Lean handler egentlig mest om læring, og kontinuerlig forbedring gjennom jevnlig å reflektere over hva i prosessen som kan fjernes og hva som kan forbedres. Lean har vist seg å være svært effektiv som forbedringsteknikk, men fokuset på detaljene kan medføre at helhetstankegangen, det å se prosessen under ett, forsvinner. En annen tilnærming er Six Sigma. Dette er en tilnærming til prosessarbeid som fokuserer på å redusere variasjon på sluttproduktet; variasjon i forhold til mål og standarder som er satt for resultatet av prosessen. Six Sigma er en metode og en samling av teknikker, og hovedformålet med Six Sigma prosjekter er å identifisere kilden til avvik. Six Sima er heller ikke nødvendigvis i tråd med helhetsperspektivet i prosesstankegangen.. Uansett tilnærming, har prosessmodeller en rolle. Modellering Når vi begynner arbeidet med en prosess i en bedrift finner vi ofte at prosessen ikke er formaliserte i den forstand at den er nedtegnet eller beskrevet. Den kan altså, som vi har drøftet, eksistere i form av opparbeidet praksis, gammel vane. Taus kunnskap. Skal prosessen underkastes en systematisk analyse, er det en forutsetning at den på en eller annen måte illustreres, at vi lager en modell av den. Hva er en modell? En modell er en grafisk representasjon av et fenomen. En prosessmodell er dermed en grafisk representasjon av en prosess. Men hvilke sider ved prosessen skal vi illustrere? Her kommer valg av modelleringsteknikk inn. Ulike teknikker legger vekt på ulike egenskaper ved prosessen. Hva trenger man for å lage modeller Vi trenger en modelleringsteknikk, et verktøy, og en arbeidsform (en metode) Hva brukes modeller til? Kartlegging (forståelse og erkjennelse), analyse, lage ny utgave, som grunnlag for kravspesifikasjon, for implementering, for opplæring, for kontroll, for revisjon, for ledelse.

7 Hva er en god modell? Vi snakker ofte om tre typer av kvalitet. Syntaktisk kvalitet: at modellen er korrekt i henhold til modelleringsteknikkens syntaks o Har man tegnet riktig? Brukt symbolene riktig? o Fokus her er på: teknikken og riktig bruk av den Semantisk kvalitet: at modellen inneholder alle begrep som er relevante og at disse er korrekt representert i henhold til prosessen o Er de viktigste sidene ved prosessen representert? o Er de viktigste sidene ved prosessen representert på riktig måte? o Gir modellen et riktig bilde av prosessen og dens viktigste karakteristika? o Fokus her er på at det er samsvar mellom modellen og prosessen som den skal vise Pragmatisk kvalitet: at modellen er forstått av de relevante aktørene / interessentene. o Er modellen lett å lese? Gir den en god oversikt? o Gir den oversikt over helheten? o Kan den enkelte se hva som er relevant for han elle henne? o Er modellen godt strukturert, er den oversiktlig, er den lett å følge? o Er bruken av tekst god? Bidrar bruken av tekst til å øke forståelsen for prosessen? o Er detaljeringsbehovet fornuftig i forhold til formålet? o Fokus her er på nytteverdi for de som er involvert og de som skal bruke modellen I mitt arbeid med prosesser har prosessmodeller en sentral rolle. Fra mitt ståsted er det ikke tilfeldig hvilken teknikk man velger for å modellere prosessene. Det er en rekke forhold som man bør tenke igjennom før man velger; en del av dette har jeg vært inne på her. En prosessmodell er først og fremst et kommunikasjonshjelpemiddel. Kommuniserer den ikke, er den ikke en god modell uansett om den tilfredsstiller syntaktisk eller semantisk kvalitet. For meg kommer pragmatisk kvalitet alltid først.

Prosessmodell. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 13.06.2009. Snorre Fossland Eier og driver Snorres Modellbyrå

Prosessmodell. Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 13.06.2009. Snorre Fossland Eier og driver Snorres Modellbyrå Prosessmodell Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 13.06.2009 For å arbeide med prosessene, må du kunne synliggjøre og kommunisere dem på overordnet nivå. Du må også kunne bryte dem ned i mer detaljerte

Detaljer

Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015. Bedriftsinterne kurs. kurs@qualisoft.no +47 518 70000. Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted

Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015. Bedriftsinterne kurs. kurs@qualisoft.no +47 518 70000. Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015 Bedriftsinterne kurs Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted Basiskurs i QualiWare Introduksjon til (BPM) Business Process Management Professional Certificate

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

B r u k e r h å n d b o k Prosessmodul ver. 15

B r u k e r h å n d b o k Prosessmodul ver. 15 B r u k e r h å n d b o k Prosessmodul ver. 15 Copyright 2016 Input Data AS Alle rettigheter er reserverte Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse 1 1. Innledning 3 2. Før vi går igang 4 2.1 Viktige elementer

Detaljer

IT-forum våren 2004. ITIL et rammeverk for god IT-drift

IT-forum våren 2004. ITIL et rammeverk for god IT-drift IT-forum våren 2004 ITIL et rammeverk for god IT-drift Jon Iden, dr. polit Institutt for prosessutvikling og arbeidsflyt AS Institutt for informasjons- og medievitenskap, UiB Institutt for Prosessutvikling

Detaljer

Styring og kontroll i Lånekassen

Styring og kontroll i Lånekassen Styring og kontroll i Lånekassen Samling for økonomidirektører og økonomiledere i UH-sektoren, 23. april 2015. Anne Britt Fagerli, seniorrådgiver Lånekassen gjør utdanning mulig Hovedtall 2014 1 010 800

Detaljer

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON John Richard Hanssen Trondheim, 14. januar 2014 14.01.2014 Medlem i Atelier Ilsvika og Skapende sirkler. Begge virksomhetene (samvirkene) er tverrfaglige i grenselandet

Detaljer

Metode for prosessforbedring

Metode for prosessforbedring Metode for prosessforbedring Gry-Lene Johansen Økonomiavd. NTNU Metode for prosessforbedring Fase 1: Etablering Fase 2: Kartlegge dages prosess Fase 3: Analyse og omforming Fase 4: Implementering Evaluering/

Detaljer

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Hvorfor og hvordan? Toril Lindstad, Telenor Nordic, HR Utvikling Strategiske utfordringer Utvidelse Insourcing Generasjonsskifte Ledelsesmessige utfordringer? Teknologiskift

Detaljer

Bimodal. Lang vs kort sikt i produksjon og tjenesteforvaltning Nokios - 2015. Delivering Transformation. Together.

Bimodal. Lang vs kort sikt i produksjon og tjenesteforvaltning Nokios - 2015. Delivering Transformation. Together. Bimodal Lang vs kort sikt i produksjon og tjenesteforvaltning Nokios - 2015 Delivering Transformation. Together. Mål for WS: 1. Kjenne til hva «bimodal» er 2. Få praktiske råd for å komme i gang 3. Prøve

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

PROSESSORIENTERING AV ANSKAFFELSER

PROSESSORIENTERING AV ANSKAFFELSER Senior rådgiver Petter Vinje, Difi PROSESSORIENTERING AV ANSKAFFELSER Dette er ikke noe nytt! HVA ER PROSESS En prosess er en serie med aktiviteter som skal oppfylle et mål eks bestille en vare jeg trenger

Detaljer

Ledelseteoriene... de siste 200 årene!

Ledelseteoriene... de siste 200 årene! Ledelseteoriene... de siste 200 årene! Hva er en leder og hva gjør en leder dyktig? Synet har endret seg kraftig de siste 200 årene og må ses i sammenheng med samfunnsutviklingen. Her finner du en historisk

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Styring. Espen Thorvaldsen. Lofotkraft Bredbånd AS

Styring. Espen Thorvaldsen. Lofotkraft Bredbånd AS 1 Styring Espen Thorvaldsen Lofotkraft Bredbånd AS 2 Riktig kvalitet er nøkkelen til suksess God kvalitet er et begrep som vi ofte bruker når vi egentlig mener produkter og tjenester som er solide, holdbare,

Detaljer

Bakgrunn. Målgruppe 10.01.2012. Studieprogram i næringsutvikling, innovasjon og kompetanseutvikling i SMB

Bakgrunn. Målgruppe 10.01.2012. Studieprogram i næringsutvikling, innovasjon og kompetanseutvikling i SMB Studieprogram i næringsutvikling, innovasjon og kompetanseutvikling i SMB Bakgrunn Spørsmål om tilbud på kompetanseheving for lokale / regionale ressurspersoner har jevnlig kommet i den senere tid. Blilyst

Detaljer

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel

Detaljer

Kreativitet i brukerundersøkelser: Personas and beyond

Kreativitet i brukerundersøkelser: Personas and beyond Kreativitet i brukerundersøkelser: Personas and beyond Riitta Hellman Karde AS Brukerundersøkelser for universell utforming av IKT fra forskning til praksis Metodeworkshop om brukerundersøkelser 21. mai

Detaljer

HEMIT: Fra Kaos til Oppdrag itsmf - Oslo. Vegar Busse Prosessleder Oppdrag 07. November 2013

HEMIT: Fra Kaos til Oppdrag itsmf - Oslo. Vegar Busse Prosessleder Oppdrag 07. November 2013 HEMIT: Fra Kaos til Oppdrag itsmf - Oslo Vegar Busse Prosessleder Oppdrag 07. November 2013 Litt om meg og HEMIT Etter fullført utdanning startet jeg på IT-avdelingen ved Namdal Sykehus. Da med oppgaver

Detaljer

Prosessledelse. 1 av 6 perspektiv i Systemanalytisk Verdiledelse

Prosessledelse. 1 av 6 perspektiv i Systemanalytisk Verdiledelse 1 av 6 perspektiv i Systemanalytisk Verdiledelse Hva er en prosess, hvordan utvikle, lede og integrere dem med virsomhetens øvrige aktiviteter for å gjøre virksomheten i stand til å nå sine mål og følge

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Vertikale relasjoner i verdikjeden for mat: Reguleringsbehov og konkurransepolitikk

Vertikale relasjoner i verdikjeden for mat: Reguleringsbehov og konkurransepolitikk Dagligvarehandel, konkurranse og konkurranseevne Vertikale relasjoner i verdikjeden for mat: Reguleringsbehov og konkurransepolitikk Nils-Henrik M. von der Fehr Oslo, 10. januar 2013 Innhold Horisontale

Detaljer

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS Lean Six Sigma Lean Six Sigma Kort innføring i: Hva er Lean Six Sigma? Hvilke resultat gir metodene? Hva kan min bedrift få ut av metodene? GoFlyten, få flyt i prosessene dine! Hvordan kommer jeg i gang?

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

Strategitips til språkkommuner

Strategitips til språkkommuner Strategitips til språkkommuner Om Strategi for språk, lesing og skriving Språkkommuner, skal med grunnlag i analyse av status og lokale målsettinger lage en strategi for arbeidet med språk, lesing og skriving.

Detaljer

Priser første halvår 2015. Kurs levert av Qualisoft første halvår 2015

Priser første halvår 2015. Kurs levert av Qualisoft første halvår 2015 Kurs levert av Qualisoft første halvår 205 Priser første halvår 205 Påmelding: Mail: kurs@qualisoft.no Tlf: +47 5 87 00 00 Merk følgende: Ved for få antall påmeldte kan kurs avlyses inntil en uke før kursdato.

Detaljer

Kort innholdsfortegnelse

Kort innholdsfortegnelse Kort innholdsfortegnelse Kapittel 1 Introduksjon til organisasjonsteorien 19 DEL I ORGANISASJONSTEORIENS FORHISTORIE 35 Kapittel 2 Synet på organisering før 1900-tallet 37 Kapittel 3 Klassisk organisasjonsteori:

Detaljer

Lederskolen NIT/BI del 2

Lederskolen NIT/BI del 2 Lederskolen NIT/BI del 2 Strategi før og nå hva har endret seg? Arvid Strand NB: figurene i denne presentasjonen er enten utviklet av undertegnede eller hentet fra læreboken: Strategi av Roos, Roos og

Detaljer

Lean. i Molde kommune

Lean. i Molde kommune Lean i Molde kommune Gode medarbeidere! I Molde kommune har vi tradisjon for å drive utviklingsarbeid, både ved å lære av egne og andres erfaringer, men også gjennom egen nyskaping. Vi er dyktige i Molde

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

Innspill til Husbanken- Boligsosialt utviklingsprogram

Innspill til Husbanken- Boligsosialt utviklingsprogram Innspill til Husbanken- Boligsosialt utviklingsprogram 14.6.12 Navn: Gina Anette Brekke, - rådgiver på helsefaglige spørsmål for kommunalsjef og rådmann i Halden kommune. Medlem i arbeidsgruppen i boligsosialt

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

PEDAGOGISK PLATTFORM

PEDAGOGISK PLATTFORM PEDAGOGISK PLATTFORM 2015 2018 BREDSANDKROKEN BARNEHAGE Innledning: I 2012 startet barnehagen opp et stort endrings- og utviklingsarbeid. Personalet lot seg da inspirere av Reggio Emilia filosofien og

Detaljer

NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer)

NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer) NIVÅBESKRIVELSER 1 til 7 (strukturert etter nivåer) 26.01.11 Nivå/Typisk utdanning Nivå 1: Grunnskolekompetanse KUNNSKAP Forståelse av teorier, fakta, prinsipper, prosedyrer innenfor fagområder og/eller

Detaljer

IT-nytten i en virksomhet Bruk av IKT i virksomheter - G

IT-nytten i en virksomhet Bruk av IKT i virksomheter - G IT-nytten i en virksomhet Bruk av IKT i virksomheter - G Definisjoner Strategi Plan for hvordan virksomheten skal oppnå sine mål Sett av handlinger for å oppnå virksomhetens mål IT-strategi Plan for hvordan

Detaljer

Presentasjon 1, Requirement engineering process

Presentasjon 1, Requirement engineering process Presentasjon 1, Requirement ing process Prosessodeller Hvorfor bruke prosessmodeller? En prosessmodell er en forenklet beskrivelse av en prosess En prosessmodell er vanligvis lagd ut fra et bestemt perspektiv

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene

Detaljer

STRATEGISK PLAN FOR ÅSTVEIT SKOLE

STRATEGISK PLAN FOR ÅSTVEIT SKOLE STRATEGISK PLAN FOR ÅSTVEIT SKOLE 2012 2016 1. SKOLENS VERDIGRUNNLAG 1.1 Visjon for Åstveit skole Bergen kommunes visjon: "Kompetanse for alle i mulighetenes skole." "Rom for alle-blikk for den enkelte."

Detaljer

I følge Kunnskapsløftet er formålet med matematikkfaget å dekke følgende behov: (se s.57)

I følge Kunnskapsløftet er formålet med matematikkfaget å dekke følgende behov: (se s.57) Kunnskapsløftet-06 Grunnlag og mål for planen: Den lokale læreplanen skal være en kvalitetssikring i matematikkopplæringen ved Haukås skole, ved at den bli en bruksplan, et redskap i undervisningshverdagen.

Detaljer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Morten Sommer 18.02.2011 Modell for læring i beredskapsarbeid Innhold PERSON Kontekst Involvering Endring, Bekreftelse og/eller Dypere forståelse Beslutningstaking

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Boligbygg Oslo KF. Anskaffelse av Kvalitetsstyringssystem. Kundens kravspesifikasjon Del 1

Boligbygg Oslo KF. Anskaffelse av Kvalitetsstyringssystem. Kundens kravspesifikasjon Del 1 Boligbygg Oslo KF Anskaffelse av Kvalitetsstyringssystem Kundens kravspesifikasjon Del 1 Kravspesifikasjon Innhold Del 1 1 Bakgrunn og omfang... 3 1.1 Om Boligbygg... 4 2 Styringssystemets elementer...

Detaljer

Hva er Lean Sterkere effekt av Lean i Bygg-Team Erik J. Holm, Tekna frokostseminar 27. okt 2016

Hva er Lean Sterkere effekt av Lean i Bygg-Team Erik J. Holm, Tekna frokostseminar 27. okt 2016 Hva er Lean Sterkere effekt av Lean i Bygg-Team Erik J. Holm, Tekna frokostseminar 27. okt 2016 REELL PROSESS IDEEELL PROSESS Største utfordringer i større byggeprosjekter? Hvor vil dere ønske dere forbedringer?

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Forbedret samhandling mellom Sjukehusapoteket i Ålesund og Ålesund Sjukehus.

Forbedret samhandling mellom Sjukehusapoteket i Ålesund og Ålesund Sjukehus. Utviklingsprosjekt: Forbedret samhandling mellom Sjukehusapoteket i Ålesund og Ålesund Sjukehus. Nasjonalt topplederprogram kull 10, 2011 Åse Bakkerud Østrem Avdelingsleder Sjukehusapoteket i Ålesund 1.

Detaljer

Styrets lederfunksjon Frode Solberg

Styrets lederfunksjon Frode Solberg 1 Betydningen av godt styrearbeid Styrets lederfunksjon Frode Solberg 2 Styret skal ivareta bedriftens interesser Det som er bra for bedriften er i prinsippet bra for alle interessentene. 3 Frode Solberg

Detaljer

Hvordan forbedre pedagogisk praksis i barnehager og skoler? Thomas Nordahl

Hvordan forbedre pedagogisk praksis i barnehager og skoler? Thomas Nordahl Hvordan forbedre pedagogisk praksis i barnehager og skoler? Thomas Nordahl 15.03.16 Endring og forbedring er tap (Reeves, 2009) Et rammeverk for forbedringsarbeid i barnehager og skoler Forskningsbasert

Detaljer

Egenevaluering av internkontrollen

Egenevaluering av internkontrollen Egenevaluering av internkontrollen Veiledning - egenevalueringsverktøy internkontroll Bakgrunn God praksis for internkontroll er beskrevet i flere rammeverk. COSO (Committee of Sponsoring Organizations

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011. Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN INNHOLD Kort om formkravene i konkurransegrunnlaget Hva betyr LEAN i praksis? Rambølls prosjektledelsesmodell

Detaljer

Lean IT + ITIL = sant?

Lean IT + ITIL = sant? Lean IT + ITIL = sant? Hva er Lean IT, og hvordan benytte dette i ITIL-miljøer Oslo 30. mai 2012 Monica Strand Seniorkonsulent Steria Steria Hva er Lean? Lean handler om å skape kundeverdi VA Verdiskapende

Detaljer

Idèfase. Skisse. Resultat

Idèfase. Skisse. Resultat ? Idèfase Skisse Planlegging Gjennomføring Resultat Bakgrunn: Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT) Troms har stor tro på prosjektorientert arbeid. Derfor legges det til rette for utviklingsarbeid

Detaljer

Lærestiler. Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier.

Lærestiler. Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier. Lærestiler Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 19.04.2009 Vi mennesker lærer best på ulike måter. Her er fire lærestiler basert på Peter Honey og Alan Mumfords teorier. Marianne Nordli Trainer og coach

Detaljer

Begrensende overbevisninger - Hvordan bli kjent med våre begrensende overbevisninger og hvordan kan vi endre de

Begrensende overbevisninger - Hvordan bli kjent med våre begrensende overbevisninger og hvordan kan vi endre de Begrensende overbevisninger - Hvordan bli kjent med våre begrensende overbevisninger og hvordan kan vi endre de Vi har alle overbevisninger. Overbevisninger er våre egne sannheter. Det er tanker, synspunkter,

Detaljer

Prosjekt pedagogisk ledelse Ålesund

Prosjekt pedagogisk ledelse Ålesund Prosjekt pedagogisk ledelse Ålesund 14.09.10 Pedagogisk ledelse lederens rolle i en lærende barnehage Endringsledelse Motstand mot endring Pedagogisk utviklingsarbeid pedagogisk utviklingsprosjekt Ellen

Detaljer

Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016

Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Oppsummering fra regionmøter 4-13 Januar 2016 Dette er en oppsummering av regionmøtene og hvor de strategisk hovedområdene er vist. Tiltak og handlingsplaner er ikke med, slik de var i møtene. Profil og

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Hvordan scope prosjekter 6W

Hvordan scope prosjekter 6W Komme i gang med kartlegging Hvordan scope prosjekter 6W Robert Lohne Karabin AS www.karabin.no Hva er en prosess? En samling roller som samarbeider om å nå et mål 2 Hvor begynner vi? Baseline Grad av

Detaljer

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014

Program LIBRA. Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest. 15. september 2014 1 Program LIBRA Samling føretakstillitsvalde og føretakshovudverneombod i Helse Vest 15. september 2014 2 HVA? HVORFOR? NÅR? 3 Program LIBRA Lager Innkjøp Budsjett Regnskap Anskaffelse Forprosjektrapport

Detaljer

E-handel for helseforetak DIFIs rolle og erfaringer. Jan Mærøe Seniorrådgiver Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi)

E-handel for helseforetak DIFIs rolle og erfaringer. Jan Mærøe Seniorrådgiver Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) E-handel for helseforetak DIFIs rolle og erfaringer Jan Mærøe Seniorrådgiver Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) Direktoratet for forvaltning og IKT(Difi) FAD Difi Gode innkjøp ANS Kunnskapsbasert

Detaljer

Beregninger i ingeniørutdanningen

Beregninger i ingeniørutdanningen Beregninger i ingeniørutdanningen John Haugan, Høyskolen i Oslo og Akershus Knut Mørken, Universitetet i Oslo Dette notatet oppsummerer Knuts innlegg om hva vi mener med beregninger og Johns innlegg om

Detaljer

Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess

Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess Lean + ITIL = Sant? Oslo 30. mai 2012 Roger Tøftum Seniorrådgiver Steria Consulting E-post: rogt@steria.no Steria Telefon: 911 88 573 Ulike ambisjoner

Detaljer

Dypere forståelse av egen rolle. Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE

Dypere forståelse av egen rolle. Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE Dypere forståelse av egen rolle Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE BERGEN KOMMUNES LEDERSKOLE GULL 4505 prosess. Bergen kommunes lederskole tar utgangspunkt i de utfordringene ledere står ovenfor

Detaljer

Forbedringsmuligheter i HMS-arbeidet

Forbedringsmuligheter i HMS-arbeidet Forbedringsmuligheter i HMS-arbeidet HMS-faglig forum Vinterkonferansen 2008 Morten Hjerpbakk Risk Management Consultants AS En liten sikkerhetssjekk før vi starter Consultants AS 2 Jeg har tenkt å snakke

Detaljer

Læreplan i psykologi - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i psykologi - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i psykologi - programfag i studiespesialiserende Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 03.06. 2009 etter delegasjon i brev 26. september 2005 fra Utdannings- og forskningsdepartementet

Detaljer

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Et balansert perspektiv er kritisk for å lykkes med endringsprosesser Organisasjonens

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering.

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering. SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Marit Melhus Wik Arkiv: 431 &32 Arkivsaksnr.: 12/363 Sign: Dato: 04.12.15 Utvalg: Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Forslag til vedtak:

Detaljer

Å lykkes med lean i SMB

Å lykkes med lean i SMB Å lykkes med lean i SMB Av Claus Toft Friis, Friis Management, Danmark. Lean kan gjennomføres med stor suksess i små og mellomstore bedrifter (SMB), hvis det brukes riktig. Lean er for lengst blitt implementert

Detaljer

Skal være utgangspunkt for å formulere. Vil inngå i veiledningene. Justeres av institusjonene.

Skal være utgangspunkt for å formulere. Vil inngå i veiledningene. Justeres av institusjonene. Læringsutbytte for studieretninger ingeniør Læringsutbytte i fastsatt forskrift om rammeplan 3 Læringsutbytte som gjelder for alle bachelorkandidater i ingeniørutdanningene. Formuleringer i fastsatt forskrift

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Kvalifikasjonsrammeverk og rammeplanarbeid v/ Karin-Elin Berg

Kvalifikasjonsrammeverk og rammeplanarbeid v/ Karin-Elin Berg Kvalifikasjonsrammeverk og rammeplanarbeid 13.04.11 v/ Karin-Elin Berg Innhold Hensikten med kvalifikasjonsrammeverk Europeiske rammeverk Utviklingen av et norsk rammeverk Utfordringer 2 Kunnskapsdepartementet

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011 Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011 Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

Jernbaneverkets erfaringer med implementering av RAMS

Jernbaneverkets erfaringer med implementering av RAMS Jernbaneverkets erfaringer med implementering av RAMS Terje Sivertsen, seksjonsleder signal Infrastruktur Teknikk, Premiss og utvikling Jernbaneverket RAMS-seminar, NJS, Oslo, 18. april 2007 1 Innhold

Detaljer

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi?

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? : Prosjekt Digital Innsikt Gardermoen, 6. november 2013 Aleksander Øines, Dette er kommunal sektor: 19 fylkeskommuner 428 kommuner Ca. 500 bedrifter

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

Nettverk for vurdering for Læring. Fra igangsetting til drive i nettverket. Å lede et nettverk hva er utfordringene?

Nettverk for vurdering for Læring. Fra igangsetting til drive i nettverket. Å lede et nettverk hva er utfordringene? Nettverk for vurdering for Læring Fra igangsetting til drive i nettverket. Å lede et nettverk hva er utfordringene? Eller Mitt liv som nettverksleder Sett opp to mål for din egen læring Lag 6 kriterier

Detaljer

Studieplan 2016/2017

Studieplan 2016/2017 Sosialpedagogikk 1 Studiepoeng: 30 Studiets nivå og organisering Studieplan 2016/2017 Studiet er et deltidsstudium (30 studiepoeng) over to semestre (høst og vår). Samlinger og undervisning er lagt til

Detaljer

Nasjonale prøver et skoleeierperspektiv. Øystein Neegaard, 14.05.2012

Nasjonale prøver et skoleeierperspektiv. Øystein Neegaard, 14.05.2012 Nasjonale prøver et skoleeierperspektiv Øystein Neegaard, 14.05.2012 1 Hva er nasjonale prøver? Om nasjonale prøver på Udir Resultata skal brukast av skolar og skoleeigarar som grunnlag for ei kvalitetsutvikling

Detaljer

INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING. Hanne Hedeman 2015

INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING. Hanne Hedeman 2015 INNOVASJON, VELFERDSTEKNOLOGI OG LÆRING Hanne Hedeman 2015 Innovasjon dreier seg om nyskapning. Innovasjon er å se muligheter og å være i stand til å føre disse muligheter ut i livet på en verdiskapende

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 Drøftet i Kontaktforum 20.09.2012 Behandlet i Administrasjonsutvalget 20.09.2012 Vedtatt av kommunestyret 11.10.2012 Bakgrunn: Administrasjonsutvalget,

Detaljer

Fet kommune - sammen skaper vi trivsel og utvikling

Fet kommune - sammen skaper vi trivsel og utvikling Vedlegg 1. Kravspesifikasjon Lederutviklingsprogrammet Kaizen - 2010 / 2011 Ref. nr.: 2009/2398 1 INNHOLD 1 BESKRIVELSE AV FET KOMMUNE... 3 1.1 GENERELT... 3 1.2 FET KOMMUNE... 3 2 LEDERUTVIKLING... 4

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Betydningen av godt styrearbeid. Styrets lederfunksjon Frode Solberg

Betydningen av godt styrearbeid. Styrets lederfunksjon Frode Solberg 1 Betydningen av godt styrearbeid Styrets lederfunksjon Frode Solberg 2 Frode Solberg Et sammendrag I dag Høyskolelektor Forretningsutvikling ved institutt for Innovasjon og Økonomisk organisering, Handelshøyskolen

Detaljer

Styret finner vedlagte rammeverk for et helhetlig kvalitetssystem som interessant.

Styret finner vedlagte rammeverk for et helhetlig kvalitetssystem som interessant. BERGEN OG OMLAND HAVNEVESEN Dato: 9. april 2010 BGHAS /10 Bergen og Omland havnestyre Helhetlig kvalitetssystem i BOH KBOL HAV-8610-201003247-3 Bakgrunn I de senere årene har risikostyring og intern kontroll

Detaljer

BUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC

BUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC BUN - BarnehageUtvikling i Nettverk Av Vibeke Mostad, Stiftelsen IMTEC Innledning Barnehagen har gjennomgått store endringer de siste årene. Aldersgruppene har endret seg, seksåringene har gått over til

Detaljer

Utforskeren. Stille gode spørsmål

Utforskeren. Stille gode spørsmål Utforskeren Stille gode spørsmål Utforskeren 8-10 En «mal» for timene? Kognisjon og metakognisjon I praksis handler kognisjon om kunnskap (hvor mange meter er det i en kilometer), ordforståelse (hva er,

Detaljer

Bergvall Marine OPPGAVE 3. Jon Vegard Heimlie, s162110 Vijitharan Mehanathan, s171645 Thore Christian Skrøvseth, s171679

Bergvall Marine OPPGAVE 3. Jon Vegard Heimlie, s162110 Vijitharan Mehanathan, s171645 Thore Christian Skrøvseth, s171679 2013 Bergvall Marine OPPGAVE 3 Jon Vegard Heimlie, s162110 Vijitharan Mehanathan, s171645 Thore Christian Skrøvseth, s171679 Innhold Oppgave 1.... 2 Oppgave 2.... 7 Oppgave 3.... 9 Oppgave 4.... 10 Kilder:...

Detaljer

Vi har vært opptatt av å få frem "de gode historiene" som viser eksempler på endrings- og innovasjonsarbeid og som kan deles med andre ledere.

Vi har vært opptatt av å få frem de gode historiene som viser eksempler på endrings- og innovasjonsarbeid og som kan deles med andre ledere. Fet kommune 2. Kontaktperson: Olaf Ulvmoen 3. E-post: olaf.ulvmoen@fet.kommune.no 4. Telefon: 918 20 603 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen 2016: Kommunene i

Detaljer

Innhold: Satsingsområdene: Regning, lesing, skriving og klasseledelse. Grunnleggende ferdigheter i LK06 og læreplanforståelse

Innhold: Satsingsområdene: Regning, lesing, skriving og klasseledelse. Grunnleggende ferdigheter i LK06 og læreplanforståelse Innhold: Satsingsområdene: Regning, lesing, skriving og klasseledelse Grunnleggende ferdigheter i LK06 og læreplanforståelse Vurdering for læring som gjennomgående tema Pedagogiske nettressurser Åpne dører

Detaljer

Strategi-strategisk ledelse i helse og omsorg

Strategi-strategisk ledelse i helse og omsorg Strategi-strategisk ledelse i helse og omsorg Agenda 1. Nasjonale føringer 2. Planstruktur 3. Organisasjon og tjenesteutvikling 4. Strategisk kompetansestyring 5. Mål og resultatstyring «Alt henger sammen

Detaljer

Organisering av kvalitetsoppfølging Mathopen skole fra fagoppfølging til kvalitetsoppfølging

Organisering av kvalitetsoppfølging Mathopen skole fra fagoppfølging til kvalitetsoppfølging Organisering av kvalitetsoppfølging Mathopen skole fra fagoppfølging til kvalitetsoppfølging Forberedelse til kvalitetsoppfølgingsmøte, i starten, mer en lederprosess og arbeid i ledelsen Har utviklet

Detaljer