VerdiRegnskap. - om å kna verdier inn i kulturen. Av Ellen Kjos-Kendall

Transkript

1 VerdiRegnskap - om å kna verdier inn i kulturen. Av Ellen Kjos-Kendall 1

2 Innholdsfortegnelse VERDIREGNSKAP 1 FORORD 3 INTRODUKSJON 5 Bakgrunn 5 VerdiRegnskap 7 Verdibasert ledelse 8 Verdier eller regler? 8 Definisjoner 10 Metoden 12 Hvem passer dette for? 12 FASE 1 OPPSTART 13 Forberedelse 14 Forankring 15 Kick-off. 16 Interessentstjernen et eksempel: 17 FASE 2 VISJON OG VERDIER 18 Visjon 19 Hvordan avdekke en felles visjon? 19 Å tegne en visjon 21 Verdier 22 Verdimøter 22 Verdimøte ansatte (interne interessenter) 27 Oppsummering av interne verdimøter 28 Verdimøte eksterne interessenter. 29 Formulering og publisering av Verdigrunnlaget 31 Eksempel: 32 Saxi Produkter: 32 Våre Verdier 32 FASE 3 KARTLEGGING 35 Måling 36 Tolkningsmøter 41 FASE 4 TILTAK 43 Tiltaksmøter 44 Tiltakspakke 45 Offentliggjøring 45 Gjentatte målinger 46 Dilemmatrening. 47 AVSLUTNING 53 Kvalitet 53 Godt arbeidsmiljø 53 Samfunnsansvar 53 2

3 Forord Da Seafood Vardø startet arbeidet med å innføre VerdiRegnskap i 1997, mottok de støtte fra NHOs Arbeidsmiljøfond. NHOs etikkutvalg ble orientert om dette arbeidet i 1999 og ønsket å satse videre på dette arbeidet. Utvalget mente det ville være nyttig for næringslivet om flere bedrifter fikk kjennskap til dette verktøyet og tok derfor initiativ til et samarbeid med Teknologisk Institutt og Ethikon om et fellesprosjekt. Målet var å videreutvikle metoden VerdiRegnskap og jobbe med bedrifter i nettverk. NHOs arbeidsmiljøfond har støttet dette prosjektet som startet opp høsten I januar 2000 startet arbeidet i de 3 deltagende bedriftene; Saxi Produkter A/S, Øglænd Pioner as og På Håret Frisører. Bedriftene har gjennomført trinnene i arbeidet med VerdiRegnskap: Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Oppstart Visjon og verdier Kartlegging Tiltak I tillegg har prosjektet arrangert et seminar Visjon og verdier på Lysebu Hotell- og Konferansesenter 21. og 22. september Seminaret tok for seg ulike måter å jobbe systematisk med verdi og etikkspørsmål i næringslivet. VerdiRegnskap som metode ble belyst både gjennom foredrag om metoden og ved at deltakerbedriftene i prosjektet presenterte sitt arbeid. Andre måter å jobbe systematisk med temaet ble også presentert ved at ulike norske bedriftsledere presenterte erfaringer fra sine bedrifter. Prosjektets styringsgruppe har bestått av Øystein Dahle fra Den norske Turistforening, Katinka Leiner Greve fra Statens Nærings- og Distriktsutviklingsfond, Ann Torill Benonisen fra Fiskeri- og Havbruksnæringens Landsforening Astrid Marstrander, NHO, i første del av prosjektet, Erik Lundeby i siste del. I tillegg var Reidar Braathen fra Oso Hotwater med i styringsgruppen inntil høsten Astrid Marstrander og hennes etterfølger Erik Lundeby har også hatt en rolle i prosjektgruppen, som i tillegg har bestått av Ellen Kjos-Kendall (faglig ansvarlig) fra Ethikon, Gro Merethe Rørvig fra Ethikon og Kristin E. Flagstad (prosjektleder) fra Teknologisk Institutt. 3

4 Prosjektets arbeid med å øke den etiske bevissthet i små og mellomstore bedrifter har derfor foregått på to plan. Deltakerbedriftene har arbeidet aktivt med selve verktøyet VerdiRegnskap i en tilnærmet parallell prosess, og med to samlinger med mulighet for utveksling av erfaringer. Samtidig har prosjektet søkt å nå ut til flere, gjennom kontakt med pressen og ved å arrangerer seminaret Visjon og verdier. Prosjektet har siden høsten 1999 hatt sin egen hjemmeside ( Vi håper prosjektets arbeid i bedriftene fører til et fortsatt systematisk arbeid med VerdiRegnskap hos dem, og at manualen for arbeid med VerdiRegnskap kan hjelpe andre små og mellomstore bedrifter i deres arbeid med etikk og verdier. Vi takker for alle gode innspill, all praktisk hjelp og utviklende samarbeid. Ellen Kjos-Kendall Ethikon Kristin E. Flagstad Teknologisk Institutt Erik Lundeby NHO 4

5 Introduksjon Bakgrunn De siste 10 årene har det vært en økende bevissthet om at næringslivet ikke eksisterer i et vakuum, men er en integrert del av vårt samfunn. Det blir stadig tydeligere at vi spiller på samme lag, at verden er liten og at vi alle må ta vår del av ansvaret for at samfunnet utvikler seg i ønsket retning. Det økende fokus på ansvarlighet i næringslivet er et resultat av bevisstgjøringen omkring forbrukerrettigheter på 60-tallet, den stigende miljøbevissthet på 70- og 80- tallet og dagens sterke oppmerksomhet om menneskerettigheter og bedriftenes ansvarlighet. For en bedrift betyr dette forventninger om at den skal ta et større ansvar for de konsekvenser virksomheten har for miljø, mennesker og samfunn i og utenfor bedriften. I det lange løp vil dette være en fordel for bedriften og dens omdømme. Et godt omdømme er viktig i for å tiltrekke seg kompetent arbeidskraft, langsiktige investorer, lojale kunder og forbrukere og myndighetenes tillit. Som et svar på ropet om ansvarlighet har mange bedrifter satt ord på sin visjon og hvilke grunnleggende verdier de ønsker å holde fast ved i måten de driver business på. For at disse ordene ikke bare skal oppleves som store og tomme ord, men heller bli en inspirasjonskilde for de ansatte, må ordene adopteres og oppleves som sanne og meningsfulle. Dette forutsetter lange og meget krevende prosesser. Vi tror at bedrifter som benytter seg av VerdiRegnskap som verktøy, vil oppleve en hjelp til å sette fokus på det konkrete og matnyttige i det å ha en inspirerende visjon og et konkret verdigrunnlag. I tillegg møter VerdiRegnskap det økende behovet for å kunne stå til rette for og å holde en viss standard på dette området. Det er i dag et økende internasjonalt engasjement for å utvikle stadig nye måleinstrumenter og sertifiseringsordninger for å fange opp bedrifters ansvarlighet: SA8000 Social Accountability 8000 (SA 8000) fra 1997 er en frivillig standard for samfunnsansvar utviklet på grunnlag av sentrale FN- og ILO-konvensjoner. Hovedvekten ligger på forhold for arbeidere, herunder organisasjonsfrihet og rett til kollektive avtaler, forbud mot barnearbeid og tvangsarbeid og forholdene på arbeidsplassen generelt. Gjennom en uavhengig sertifisering kan bedrifter synliggjøre sin ansvarlighet for kunder og andre. Det norske Veritas tilbyr sertifisering etter standarden. 5

6 Eksempel: Øglænd Pioner a.s. i Sandnes har siden 1868 produsert arbeidsklær. Fra år 2000 har de produksjon utelukkende i utlandet (Tsjekkia, Kina etc.) For dem er det viktig å kunne berolige sine kunder om at klærne blir produsert på en skikkelig måte, for eksempel under anstendige arbeidsvilkår og uten barnearbeid. De opplever et økende fokus hos kundene når det gjelder forhold som ikke direkte har med pris å gjøre. I et tilbud til en skandinavisk kunde hadde leverandørene mulighet til å oppnå totalt 50 poeng i tilbudsfasen. Av disse poengene var bare 2 knyttet direkte til pris, mens mange andre poeng hadde med hvor og hvordan varen ble produsert. Ved å kunne vise til en standard som SA8000 eller at bedriften fører VerdiRegnskap, vil det kunne øke tilliten fra kunden. AA1000 DowSGI AccountAbility 1000 (AA 1000) fra 1999 er en standard for systematisk arbeid med etikk og samfunnsansvar. I motsetning til SA8000 setter ikke AA1000 bestemte minstestandarder. Standarden består heller av selve prosessen. Hovedelementer er planlegging, måling, rapportering og revisjon, intern forankring og involvering av eksterne interessenter. Personene bak denne standarden har et nært samarbeid med forskere ved Handelshøiskolen i København, der VerdiRegnskapet hadde sin opprinnelse. Den amerikanske børsindeksen Dow Jones har nylig fått en avlegger Dow Jones Sustainability Group Index som måler hvilke resultater internasjonale bedrifter oppnår når man ikke bare måler overskudd, men også hensynet til miljø og sosial ansvarlighet. Norsk Hydro og Tomra gjør ære på Norge og norsk næringsliv ved å være blant bedriftene som scorer høyest. Vi er på mange måter i startgropen når det gjelder å tydeliggjøre og systematisere hva det betyr å være en ansvarlig bedrift. Store internasjonale konsern, som Royal Dutch Shell og The Body Shop 1 har gått foran og vist flere mulige veier å gå. En måte å starte på er å innføre VerdiRegnskap. Bedrifter som ønsker å synliggjøre sitt mot og at de ønsker å ta ansvar kan gjøre dette på forskjellige måter. Men en ting er sikkert, de må vite hva de ønsker å stå for, de må kjenne sine interessenter og legge vekt på dialog og åpenhet. 1 Se respektive hjemmesider (vedlegg s.9) 6

7 VerdiRegnskap VerdiRegnskapet måler kvaliteter som ikke kan uttrykkes i kroner og ører. VerdiRegnskap er et supplement til det økonomiske regnskapet. VerdiRegnskap er et ledelsesverktøy som oppfordrer til åpenhet og ansvarlighet. Det vil, dersom det brukes over tid, kunne gi en trygghet for at bedriften møter sine interessenter på en skikkelig måte. Dette gjelder i forhold til egne ansatte (interne interessenter) så vel som i forhold til eiere, kunder, leverandører, myndigheter, naboer, konkurrenter, o.a. (eksterne interessentene). Alle har sitt personlige sett av grunnleggende verdier. I "det ideelle kommunikasjonsfellesskapet", som er utviklet av den tyske filosofen og sosiologen Jürgen Habermas, skal man sammen kunne resonnere seg fram til hvilke verdier som skal stå sterkest i organisasjonen. Alle har lik rett og plikt til å bli hørt i denne dialogen. Prosessen kan være krevende, og baserer seg på at det argumentet som til slutt står sterkest må aksepteres av deltakerne som det gjeldende Metoden engasjerer og stimulerer til større dialog og øker bevisstheten om hvordan vi skal ha det på vår arbeidsplass, hvordan vi skal behandle våre interessenter og hvordan vi kan nå vår visjon. Bevissthet om våre felles verdier og hvordan de bygger opp under visjonen vår, er vesentlig for å kunne nå bedriftens mål. Målet er å sette bedrifter i stand til å ta bedre beslutninger, beslutninger som er i samsvar med vår visjon og våre verdier. En bedrift måles tradisjonelt ut fra markedsposisjon, produksjonstall og økonomiske resultater. I tillegg til det økonomiske årsregnskapet er enkelte bedrifter nå pålagt å rapportere i forhold til hvordan de tar vare på miljøet. For å gi et komplett bilde av bedriften, bør den i tillegg kunne vise hvordan den tar vare på de menneskelige verdiene i bedriften kundenes tilfredshet eiernes tillit samfunnets ønske om åpenhet og ansvarlighet Økonomi Miljø Etikk På lik linje med det økonomiske årsregnskapet, er VerdiRegnskapet også offentlig tilgjengelig. Det økonomiske regnskapet viser hvor mye en bedrift har tjent og eier. VerdiRegnskapet viser i sin VerdiRapport i hvilken grad en organisasjon lever opp til de verdier som den har avtalt med sine interessenter. Ved å kontinuerlig jobbe med å styrke de positive sidene og prøve å rette opp de områdene som regnskapet peker på som svake, kan de avtalte verdiene over tid bli en integrert og bærende del av den måten en bedrift ledes og vurderes på. 2 Først når bedriften kan stå til rette for hvordan den tar vare på både de økonomiske verdiene og 2 Christian Bak, Det Etiske Regnskab. 7

8 miljøet, samt er bevisst sine etiske verdier og hvordan den lever opp til dem, kan vi snakke om en ansvarlig bedrift. Historikk Metoden ble opprinnelig utviklet ved Handelshøyskolen i København på slutten av 80-tallet. Professorene Peter Pruzan og Ole Thyssen kalte metoden Den Etiske Læreprosess, og i samarbeid med den danske banken, Spar Nord, presenterte de i 1990 bankens første Etiske Regnskap. I Norge brukes betegnelsen VerdiRegnskap ofte i stedet, og metoden har blitt benyttet ved i underkant av 20 bedrifter i Norge, bl.a. Seafood Vardø, A/S Båtsfjordbruket, Union Geithus, Wøyen Mølle, Frogn Kommune, Saxi Produkter, Øglænd Pioner og På Håret frisørkjede. Det som særpreger denne prosessen er et ønske om å bevisstgjøre de ansatte i forhold til hva som er bedriftens visjon og hva som skal til for å leve opp til den (verdioppfyllelse). Verktøyet forutsetter: VerdiRegnskap er et verktøy for å måle og utvikle arbeidsmiljøet. Verdibasert ledelse Bred medvirkning fra de ansatte. Ønske om åpenhet og dialog. Ønske om å avdekke avvik mellom liv og lære. VerdiRegnskapet er en metode for å utvikle organisasjonskulturen og arbeidsmiljøet i bedriften. Tydelige, konkrete og godt kjente verdier er grunnleggende for at organisasjonen kan nå sin visjon og sine mål. Verdibasert ledelse tar på alvor de verdiforventningene som finnes i møtet mellom bedriften og omverdenen. Verdibasert ledelse gir grunnlag for tillit mellom bedriften og omgivelsene. En verdiledet organisasjon er villig til å lytte til seg selv og til andre. Verdier eller regler? Fundamentet i verdibasert ledelse er dialogen med interessentene om de verdier og forventninger de har til organisasjonen. Resultatet av denne dialogen synliggjøres i et felles verdigrunnlag. Verdigrunnlaget er altså ikke bare noe en ledergruppe har vedtatt eller noe en bedrift har bestemt på egenhånd, men et produkt av en dialog mellom ledelse og ansatte, ansatte i mellom og mellom bedriften og dens eksterne interessenter. Målet er å legge til rette for at det skjer et samspill mellom verdier og beslutninger og mellom adferd og holdninger. Derfor blir det å gjøre opp et VerdiRegnskap å legge til rette for læring og forbedringer. Betyr et synlig verdigrunnlag at man også bør utforme etiske retningslinjer? Dersom vi starter i den riktige enden, med å definere verdiene først, kan det være naturlig å sette ord på 8

9 hvilke konsekvenser disse verdiene vil få for atferden i en organisasjon. Men det er viktig at reglene henger sammen med verdiene, slik at vi vet hva de verner om. Starter vi derimot med reglene, kan det være en møysommelig prosess å få disse under huden rett og slett fordi vi ikke skjønner hva reglene har med oss og vår hverdag å gjøre. Det er en fare for at etiske retningslinjer legger til rette for lydige og tilpassede medarbeidere i et hierarki. Hvis noe ikke er forbudt, er det tillatt og dermed riktig. For mange regler kan føre til etisk bevisstløshet. Målet er at de ansatte utvikler evnen til å reflektere og ta stilling til verdirelaterte spørsmål de møter i jobben. Vi trenger ikke lenger bare folk som er lydige og lojale. Vi trenger medarbeidere som er reflekterte og modige, som vet hva de står for og som har personlig integritet. 9

10 Definisjoner Verdier Verdier er standarder, kriterier eller premisser som ligger til grunn for organisasjonens beslutninger. Verdier skal reflektere hva en bedrift ønsker å stå for og hva som er dens profil. Verdiene former de holdninger og handlinger som innvirker på bedriftens resultater. En verdi bør være felles slik at den oppleves som viktig både for den enkelte ansatte og for alle som er i kontakt med bedriften. I tillegg må verdiens konkretisering ( uttrykk ) være i samsvar med de forventninger som finnes hos dem som kommer i kontakt med bedriften. Verdiene blir derfor avdekket gjennom en dialogprosess (se s.22) der også de eksterne interessentene er involvert. For at noe skal kunne kalles en verdi bør den avdekke normative forventninger. Det betyr at verdien fastholdes selv om den ikke oppfylles og at den derfor inneholder et forpliktende element. Ærlighet er for eksempel en verdi som man kan bli enig om er forpliktende, og som er noe man bør etterstrebe og som er en verdi selv om andre svikter den. Verdigrunnlag Regnskap Moral Etikk Et samlet uttrykk for de verdier en organisasjoner ønsker å stå for og som den er blitt enig med sine interessenter om å følge. Regnskap brukes vanligvis i sammenheng med økonomi. På engelsk brukes ordet account/accounting/accountable. Her har ordet også betydningen ansvar/ansvarlighet. I denne betydning vil regnskap i vår sammenheng bety: å gjøre opp for sine gjerninger. av lat. moralis: sed(vane), skikk og bruk), sedelighet, sett el. system av normer og regler for hva som anses som rett og riktig i et samfunn el. en samfunnsgruppe og som aksepteres som forpliktende. En handling er moralsk når den er i samsvar med disse normer og regler. av gresk ethos: skikk og bruk. Læren om fellesskapsverdier. Analyse, refleksjon, vurdering av moral og moralske valg. Etisk refleksjon er teorien som ligger bak handlingen/praksis. Diksurs-etikk Diskursus kommer fra latin og betyr å løpe frem og tilbake, og peker på diskusjonen eller dialogen/samtalen mellom flere parter om hva som er det gode og riktige 3. Det etisk forpliktende er her ikke noe som allerede er bestemt (som f.eks. i pliktetikken/de 10 bud) men heller det som vi blir ENIGE om 3 Jürgen Habermas, (1929-) 10

11 skal gjelde for oss, vi som er de berørte parter. Dialogen er ideelt sett kontinuerlig og leder fram til et forpliktende sett av verdier som uttrykker hvilke krav/forventninger som skal gjelde for en organisasjons beslutninger. Verdiene er etiske dersom de aksepteres av de involverte parter. Interessenter Leveregler Interessenter (stakeholders) er alle de som påvirker eller påvirkes av bedriftens planer, handlinger, adferd og beslutninger. Vi skiller mellom interne og eksterne interessenter. Interne interessenter er de ansatte, mens de eksterne Interessentene er selvfølgelig kunder og eiere, men også leverandører og lokale myndigheter, bankforbindelsen og underleverandører, myndigheter og konkurrenter. Disse har også verdi-forventninger i møte med en bedrift. Det blir opp til hver enkelt bedrift å finne ut av hvem som er deres eksterne interessenter. Leveregler eller normer bygger på verdier og uttrykker hvordan man bør leve for å ta vare på en verdi/ leve opp til en standard. Levereglene gir retning når man må velge mellom flere verdier i en verdikonflikt. (Se s. 47) 11

12 Metoden 4 Tiltak 1 Oppstart 3 Kartlegging 2 Visjon Verdier Det å ta etikk på alvor betyr å planlegge og gjennomføre et systematisk arbeid for å forsikre seg om at de verdiene vi har blitt enige om blir en del av organisasjonskulturen. Ledelsens syn på hva som er viktige verdier må stemme overens med de ansattes oppfatning av rett og galt. Bedriftens verdigrunnlag må likeledes være i samsvar med omverdenens verdiforventninger. Prosessen fram til et forpliktende verdigrunnlag krever et aktivt engasjement fra ledelse og ansatte, og involverer kunder, leverandører, myndigheter og interessenter for øvrig. Systematikken i dette arbeidet bygger på de samme prinsippene som i systematisk HMSarbeid og kvalitetsarbeid. Stikkord er forankring, visjon og strategiske mål, kartlegging, tiltak og medvirkning. Verdiregnskap handler både om å bevisstgjøre og om å rapportere. Hvem passer dette for? VerdiRegnskap har i Danmark hovedsakelig vært brukt i forhold til offentlige organisasjoner, selv om det startet med en privateid bank. I dag er det ca. 50 virksomheter der som har innført VerdiRegnskap eller Etisk Regnskap som det kalles i Danmark. I Norge er situasjonen motsatt. Av de ca. 20 virksomhetene som har benyttet seg av dette verktøyet, er hovedparten i privat sektor. Denne forskjellen sier mest om hvem som har vært med og jobbet for spredningen av VerdiRegnskapet, og sier ingenting om hvor verktøyet egner seg best. Spar Nord er til nå den største virksomheten (ca.1200 ansatte) med Etisk Regnskap. I Norge har bedriftene hatt mellom 20 og 200 ansatte. Verktøyet egner seg veldig godt til små og mellomstore bedrifter. Større bedrifter kan selvfølgelig også benytte seg av VerdiRegnskap, men den brede innvolveringen av interne og eksterne interessenter, kan være en utfordring. For bedrifter som har flere produksjonssteder, filialer, utsalgssteder etc, vil det være naturlig at hver av disse enhetene kjører individuelle prosesser. De overordnede verdiene må være felles, men konkretiseringene kan være forskjellig. Evalueringen kan skje lokalt, men også brukes sentralt. 12

13 Fase 1 Oppstart Oppstart En av direktørene i Spar Nord, som utga sitt første regnskap i 1990, har uttalt at det kreves mot for å innføre VerdiRegnskap i en virksomhet: Dette er ikke noe for tøsedrenge (pyser) hevder han. Metoden forutsetter en stor grad av åpenhet og ønske om å bruke de tilbakemeldingene man får. Det må i tillegg være en sterk vilje hos ledelsen til å kjøre løpet helt ut. Solid forankring hos toppledelsen og styret er derfor spesielt avgjørende for at innføring, gjennomføring og oppfølging av VerdiRegnskapet skal bli en positiv satsning for bedriften. Det kan sies så sterkt: Står ikke ledelsen 100% bak, kan en slik satsing få negativ effekt i organisasjonen og for interessentene. For en slik prosess skaper mange forventninger, og blir ikke disse tatt på alvor, kan det skape mistillit til ledelsen. I tillegg må ledelsen og de som står i spissen for prosjektet, være opptatt av selv å lede med verdier i sentrum. 13

14 Forberedelse Før en bedrift vedtar å innføre VerdiRegnskap er det flere spørsmål som bør besvares: Er bedriften motivert til å gjøre en ekstra innsats akkurat nå? Hvorfor skal vi bruke tid og krefter på dette? Hvilke problemer er forbundet med en slik satsning? Er vi villige til å offentliggjøre resultatet av VerdiRegnskapet? Er ledelsen og styret villige til å ta inn over seg tilbakemeldingen fra de ansatte og de eksterne interessentene? Som nevnt ovenfor har dette med et ønske om å ta etikk på alvor å gjøre, og å sikre seg at organisasjonen lever opp til de verdiene de har forpliktet seg til. I tillegg kan vi merke oss at de bedriftene som har implementert VerdiRegnskap kan rapportere om bedre trivsel blant de ansatte, lavere sykefravær, og t.o.m. bedre økonomske resultater. Det er selvfølgelig vanskelig å avgjøre hvilken rolle VerdiRegnskapet har i forhold til dette, men at det drar i riktig retning er utvilsomt. Holdningsskapende arbeid legger også grunnen for bedre HMS statistikker. Dette har sammenheng med at arbeidet i seg selv er en måling av arbeidsmiljø og trivsel og at tiltakene også bidrar til en forbedring av arbeidsmiljøet. Måling av organisatorisk arbeidsmiljø er nettopp noe som mange bedrifter synes er vanskelig, og VerdiRegnskap kan derfor være et godt virkemiddel. Fordeler: VR-prosessen bygger tillit, endrer adferd og skaper lagånd. Gir tidlig informasjon til ledelsen om hvordan organisasjonskulturen utvikler seg. Gir et bedre grunnlag for å ta avgjørelser. Gir ledelsen mulighet til å se et større bilde - både i forhold til interne og eksterne interessenter. Gir mulighet for å jobbe systematisk og oppfølgende med bedriftens verdigrunnlag. Måling og evaluering er endringsfremmende og legger grunnlag for nye samtaler og tiltak. Peker på der det er avstand mellom liv og lære. Gir de ansatte et eierforhold til visjonen og verdigrunnlaget og en mer konkret forståelse av hva som forventes av dem. Skaper entusiasme og lagånd. Bygger tillit; mellom ledelse og ansatte, og til eksterne interessenter. Reduserer behovet for regelstyring. 14

15 Begrensninger: Tid og penger. Baserer seg på åpenhet, men avdekker nødvendigvis ikke ALLE svinene på skogen. Sikrer ikke enighet, men får uenighet tydeligere fram. Resultatet er ikke objektivt og forutsetter at det må tolkes. Krever tid, engasjement og penger. Forankring Når ledelsen har vedtatt å innføre VerdiRegnskap, overlates det daglige ansvaret for VerdiRegnskapet til en styringsgruppe. Det kan være naturlig å organisere arbeidet som et prosjekt, selv om det etter hvert er et viktig mål at dette blir en del av den daglige driften. Prosjektet styres av et prosjektstyre/en styringsgruppe/prosjektgruppe el.l. Prosjektet har et klar mandat og en klar tidsavgrensning og det informeres kontinuerlig i forhold til progresjon. Bredt sammensatt styringsgruppe Fordi VerdiRegnskapet forutsetter en bred involvering av de ansatte bør styringsgruppen ha en bred sammensetning. Både representanter fra ledelsen og de fagorganiserte hører med. Det er viktig å involvere de som har lyst til å være med, de som man har tro på kan gjøre en flott innsats men også de som muligens vil motarbeide prosjektet mest. Prosjektet ledes internt, selv om bedriften velger å involvere en ekstern rådgiver i prosessen. Styringsgruppens oppgave er å lede/styre prosjektet slik at det hele tiden tas gode avgjørelser: legge en detaljert og forpliktende tids- og aktivitetsplan for prosessen budsjett hvilke interessent-grupper skal involveres? 4 lage spørreskjema gi fortløpende informasjon til organisasjonen De bedriftene som til nå har innført VerdiRegnskap har benyttet seg av en ekstern rådgiver for å utarbeide planer og gjennomføre dem. Det betyr ikke at det er umulig å gjøre dette på egenhånd. Det kommer helt an på hvilken kompetanse man allerede har i bedriften og om man har folk som kan avsette tid til dette. 4 De ansatte kan involveres i denne prosessen se s

16 Fordeler ved å bruke ekstern rådgiver: Kan se bedriften med "nye" øyne. Kan bidra til at det blir satt ord på "vanskelige" og underliggende forhold. Gjør det mulig for ledelsen å holde seg på sidelinjen, slik at det blir lettere å fange opp signaler fra de ansatte. Opptar mindre av de ansattes tid ift. koordinering og gjennomføring av prosjektet. Sørger for framdrift og oppfølging slik at det er mindre sjanse for at prosjektet "sklir ut underveis". Fordeler ved bare å benytte interne konsulenter: Oppnår større internt engasjement - de ansatte adopterer kanskje metoden lettere når de selv må tilegne seg kunnskap, følge opp og sørge for at sluttresultat blir presentert. Har "førstehåndskunnskap" om alle interne og eksterne forhold. Prosjektet blir billigere. 5 Dersom man velger å ikke benytte seg av en ekstern rådgiver, bør de interne konsulentene bruke nok tid i forkant på å sette seg inn i metoden. Dette kan gjøres ved å knytte kontakter til bedrifter som allerede har gjennomført VerdiRegnskap, og ved å gjennomgå opplæring/autorisasjonskurs i VerdiRegnskap. 6 De interne konsulentene bør også frigjøres noe fra nåværende oppgaver i bedriften slik at prosjektet får nok fokus. I Spar Nord har de i perioder hatt en person i full tid til å jobbe med VerdiRegnskap. Viktig å evaluere underveis. Styringsgruppen har også som oppgave å evaluere arbeidet i prosjektet. Det går alltid an å ta seg inn underveis og gjøre ting bedre etter hvert som man lærer. Det skal mot til å evaluere og mange unngår dessverre denne delen. Kick-off. Prosjektet har sin formelle start ved at ledelsen informerer de ansatte om at bedriften skal jobbe med VerdiRegnskap. Dette kan skje på et allmøte/informasjonsmøte etterfulgt av relevant skriftlig informasjon. Informasjonsmøtet bør fungere som en Kick-off for prosjektet og ha fokus på to ting: 5 I dette regnestykket må man se på forholdet mellom utgifter til ekstern rådgiver og på hva tiden til de interne konsulentene koster samt tapt arbeidsinnsats. 6 Autorisasjonskurs starter opp våren

17 Interessentstjernen et eksempel: å gi nok informasjon slik at de ansatte føler seg trygge. å skape forventninger til prosessen. Informere om plan for arbeidet, hvem som skal involveres og hva som er forventet resultat. Det kan være riktig å allerede på dette møtet å begynne å jobbe ved at de ansatte får i oppgave å definere hvem som er bedriftens eksterne interessenter. Dette kan gjøres ved at de alle blir bedt om å fylle ut en Interessentstjerne (se vedlegg s.4.) SAMARBEIDSPARTNERE MYNDIGHETER LEVERANDØRER NABOER EIERE HAVNEKONTORET KOMMUNEN BANKEN EGNE ANSATTE KONKURRENTER FAGFORENINGER UTLEIEREE 17

18 Visjon Verdier Fase 2 Visjon og Verdier Tenk på forskjellen på å si: Vi skal bli størst og Vi skal bli førstevalget. I det å være førstevalget ligger mer enn pris, her ligger det også forventninger om gode relasjoner. Førstevalget peker selvfølgelig på kundene, men også på eiersiden/investorene og i forhold til rekruttering. Gode relasjoner avspeiler holdninger, som igjen bygger på verdier. Verdiene ligger i bunnen og preger valgene vi tar. Bevissthet om våre felles verdier og hvordan de bygger opp under visjonen vår, er vesentlig for å kunne nå bedriftens mål. 18

19 Visjon Hva ønsker vi å skape. Å være visjonær betyr å være fremsynt, klarsynt, profetisk, forutseende, klok og vis. Det kan bety å se noe i sitt indre, men også å være entusiastisk. Visjoner er sterke mentale bilder av noe vi ønsker å skape. De avspeiler våre verdier og vårt formål de er fruktene av et samarbeid mellom hodet og hjertet. De setter oss i stand til å se fremover, men oppleves her og nå. De gir oss en ramme for de valg vi foretar. 7 I dag hevder de fleste ledere at de har en uttrykt visjon for den virksomheten de driver. Dette er positivt og et tegn på utvikling og modenhet. Samtidig opplever vi en økende skepsis til de altfor store eller intetsigende ordene og løftene. Vi er mer og mer opptatt av kvaliteten på visjonen og om vi klarer å leve opp til den. Vi forventer at ledere i dag er oppriktige og har personlig integritet. De må derfor utvikle en måte to walk the talk eller vise i praksis hva det er de jobber mot og for. Mennesker bygger båter fordi de har en lengsel etter øyene. Øystein Dahle En sterk og meningsfull visjon er positivt og endringsfremmende både på det personlige og det organisatoriske plan. I visjonen ligger ambisjonen, den ønskede fremtid som gir oss energi til å bevege oss fra nåtiden. Gode visjoner fanger håp og drømmer både hos de ansatte og eierne. En god visjon virker styrkende på planer og beslutninger. Det krever energi, kreativitet og tålmodighet å sette ord på bedriftens visjon. Visjonen er der ofte allerede, men den trenger å bli "avdekket", og kan noen ganger trenge justering. Hva karakteriserer en god visjon? Den er kort og enkel å huske. Den bør virke inspirerende og målet er at den skal vinne hjertene. Hvordan avdekke en felles visjon? Eiere og gründere er det naturlige opphav og drivkraft til en virksomhets visjon. Derfor er det mest naturlig at styret og ledergruppen jobber sammen om å sette ord på denne. I tillegg vil det være lurt å starte en prosess blant de ansatte. For det første vil de ansatte kunne gi viktige innspill til visjonen, og for det andre er det uttallige eksempler på at prosesser bare kjørt fra topp til bunn, alltid står overfor en tung innsalgsjobb i etterkant. 7 Marjorie Parker. Sammen om visjoner Hjemmets Bokforlag A/S

20 Hvor mye tid og hvor mange man vil involvere i en slik prosess, er opp til hver enkelt bedrift, men fordelen ved å la mange arbeide frem en visjon, vil tydelig vise seg gjennom at flere i bedriften vil ha et forhold til visjonen - ikke bare ledelsen. Spørsmål som bør vurderes i forhold til tid, omfang og stil er mange: Eksempel: Skal vi involvere de ansatte og dermed benytte oss av den ressursen de er? Skal vi bare bruke vår rasjonelle side, eller skal vi også inkludere den mer intuitive siden av oss selv i denne prosessen? Skal vi bare jobbe med dette internt eller skal vi åpne opp for innspill fra de rundt oss? Hva er våre interessenters visjon for oss? Skal vi benytte oss av symboler eller skal vi bare bruke ord? Før Narvesen ble til Reitan-Narvesen 8, hadde konsernet følgende inspirerende visjon: "Vi skal skape en varmere og mer opplevelsesrik hverdag for de mange menneskene." Da jeg leste visjonen til Dinamo hadde jeg lyst til å dra å besøke dem umiddelbart. "Dinamo skal være markedets hyggeligste og mest spennende tverrfaglige miljø for løsning av kommunikasjonsoppgaver" - Vi skal skape et hus det stråler av! 8 Den nye visjonen er: Vi skal skape Nordens største handelshus. 20