Hva skal til for å skape effektive ledermøter? (.og som gjelder for de fleste andre typer møter du går i)

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Hva skal til for å skape effektive ledermøter? (.og som gjelder for de fleste andre typer møter du går i)"

Torild Holte
8 år siden
Visninger:

1 Hva skal til for å skape effektive ledermøter? (.og som gjelder for de fleste andre typer møter du går i) Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO 1

2 Utgangspunkt Det er utfordrende å få til effektive ledermøter 2

3 The best meeting is a group of three, with one person sick and another out of town 3

4 LEDER : I ledermøtene er 1/3 av deltakerne aktive og resten tause. Enkelte av avdelingslederne prater i telefonen i møtet. En har med seg pc og noen sender tekstmeldinger. Noen avdelingsledere melder ikke fra dersom de er forhindret fra å møte. Halvparten møter presis og noen ankommer i løpet av første kvarteret. Dette er ofte de samme. Noen ganger forlater enkelte avdelingsledere møtet før tiden og ofte overskrides møtetiden med 5-15 min. 4

5 Hvor mange % av tiden oppleves som uproduktiv i ledermøter i Norge? 5

6 40 60% 40% Uproduktiv Produktiv Bang & Øverland,

7 Men det er håp. 7

8 hvis dere er villige til å jobbe bevisst med et knippe faktorer 8

9 som jeg skal lære dere i løpet av de neste 45 minuttene 9

10 Se på ethvert møte som en produksjonsarena hvor det skal skapes merverdi for organisasjonen 10

11 Et møte skaper merverdi når A. Resultatene som oppnås er i tråd med hva som er formålet med møtet B. Møtedeltakernes evne til å samarbeide forbedres i løpet av møtet C. Møtedeltakerne opplever at de har fått noe igjen for å være med i møtet Hackman,

12 Utfordringen Hvordan legge til rette for møter hvor man oppnår målet med møtet, det utvikles gode samarbeidsrelasjoner og hvor det føles meningsfylt og utviklende å delta?

13 Fire kritiske kommunikasjonsutfordringer i ledermøtet 13 (Bang, 2008, 2009; Bang, Fuglesang, Ovesen & Eilertsen, 2010; Bang & Midelfart, 2010; Bang & Øverland, 2009)

14 1. Vet medlemmene hva de til enhver tid skal produsere når en sak presenteres i ledermøtet? eller er det ofte uklart hva oppdraget eller bestillingen er? 14

15 Bang et al,

16 Derfor: Klargjør bestillingen Sørg for å formidle en klar og tydelig bestilling til ledermøtet når du legger frem en sak - hva er problemstillingen eller spørsmålene det skal fokuseres på? - hva skal deltakerne produsere i saken?...og be om en klargjøring hvis du opplever bestillingen som utydelig 16

17 2. Holder deltakerne seg fokusert til saken og bestillingen når de tar ordet under møtet? eller er det mye avsporinger, egne kjepphester og andre ting man ender opp med å bruke tid på? 17

18 Bang et al,

19 Tenk: Derfor: Fokuser kommunikasjonen din Pass på at du holder deg fokusert til saken og bestillingen når du tar ordet under ledermøtet. Hva er «leveransen» vi skal produsere i dette møtet? Hvordan kan mitt innlegg bidra til at vi leverer i henhold til bestillingen? Hvordan må jeg uttrykke meg for å bidra til at samarbeidsrelasjonene våre bedres, og at vi alle får noe igjen for møtet? 19

20 Fire ulike diskusjonsforløp 1. Overfokusert 2. Avsporet I 3. Avsporet II 4. Adekvat fokusert Bang,

21 3. Hvordan kan vi diskutere sakene på en måte som gjør at vi greier å utnytte våre ulike perspektiver og ender opp med en best mulig løsning på sakene vi behandler? 21

22 Mulig løsning: DIALOG vs. Seriemonologer Debatt Amason, 2006; Edmondson & Smith, 2006; Elinor & Gerard, 1998; Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 2000; Isaacs, ; Jehn, 1995, 1999; Johnson, Johnson & Tjosvold, 2000; Schein, 1993; Senge, 1990; Simons & Peterson, 1996; Svare, 2006

23 A. NYSGJERRIG LÆREHOLDNING Ingen av oss vet nok om saken, så vi trenger hverandres perspektiver for å fatte en god beslutning. Derfor blir jeg nysgjerrig når noen mener noe annet enn meg i møtet. 23

24 B. ÅPEN OG RESPEKTFULL KOMMUNIKASJON Jeg sier åpent og tydelig fra om hva jeg mener, hva jeg er enig og uenig i, og jeg gjør det på en måte som viser at jeg opplever den andre som en verdig meningsytrer. 24

25 C. UTFORSKE HVERANDRES SYN Jeg stiller spørsmål og utforsker hva andre mener - særlig når de sier noen jeg ikke forstår, synes er dumt eller er uenig i slik at jeg er sikker på at jeg har forstått hva de mener. 25

26 D. BYGGE PÅ HVERANDRE Jeg lytter til hva andre sier og prøver å bygge videre på eller integrere meningene deres i eget syn. 26

27 Nysgjerrig læreholdning Åpen og respektfull kommunikasjon Dialog Utforske hverandres syn Bygge på hverandre Bang & Midelfart, 2010; Nygårdsvik, in press; Svare, 2006

28 Sammenhengen mellom dialog og teameffektivitet i 75 norske ledergrupper Bang & Midelfart,

30 Å være en lærende gruppe = å være selvkorrigerende Å oppdage feil og kloke grep man gjør under møtet, og i tillegg korrigere feilene og utnytte de kloke grepene Bang & Midelfart, 2012

31 Skap læringsarenaer og gjør det legitimt å kommentere på kommunikasjonen underveis i ledermøtet

32 En modell for teameffektivitet i møter Klar bestilling Har medlemmene en klar oppfatning av hva man ønsker å oppnå når en sak tas opp i møtet? Dialog Samtaler man på en måte som gjør at medlemmenes ulike synspunkter kommer fram, blir lyttet til og bygget på? Fokusert kommunikasjon Holder man seg til saken når den diskuteres i møtet? Saksresultater Blir saken tilført merverdi? Effektive ledermøter Å være selvkorrigerende Sier medlemmene fra hvis de opplever målet for møtet som utydelig, eller at en eller flere sporer av fra saken? Tilfredshet Blir medlemmene tilført merverdi? Relasjonskvalitet Blir relasjonene tilført merverdi? Bang,

33 Lykke til!

Like dokumenter

Hvordan skape en effektiv ledergruppe? Nordlandssykehuset 10. oktober 2013

Hvordan skape en effektiv ledergruppe? Nordlandssykehuset 10. oktober 2013 Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.no 1 Utgangspunkt 1 Ledergrupper er en