Forord. Vi takker for et utmerket samarbeid med Lederne også i år. Oslo, oktober Bitten Nordrik Ida Drange Eivind Falkum

Transkript

1

2 Forord I 2017 gjennomføres Norsk Ledelsesbarometer for tiende gang. I mars 2017 gikk det ut et spørreskjema til alle aktive medlemmer av Lederne, og vi fikk 2586 svar. Det innebærer at vi har svar fra litt mindre enn hvert fjerde medlem i Lederne, og dermed et godt grunnlag for å si noe om tendenser og generaliserbare funn i Ledernes medlemsgrupper. Som tidligere år ble det stilt spørsmål om medlemmenes lønn, arbeidsbetingelser og trender. I delrapport 1 ser vi nærmere på medlemmenes lønnsutvikling. Den ble levert i mai Delrapport 2 setter fokus på tillit, konflikt, konflikthåndtering og omstilling i arbeidslivet. Mange av analysene ble levert til to av Ledernes arrangementer i Arendalsuka I år har vi også gjennomført en egen undersøkelse om nattskiftarbeid på sokkelen for Lederne. Den er levert, og presenteres for styret i Ledernes medlemmer på sokkelen tirsdag 18. oktober i Stavanger. Vi takker for et utmerket samarbeid med Lederne også i år. Oslo, oktober 2017 Bitten Nordrik Ida Drange Eivind Falkum 2

3 Innhold 1 Introduksjon Metode og data, og en analyse av lønnsforskjeller mellom kjønn Kjønn og lønn en utdypende test av ulikhet i Ledelsesbarometeret Oppsummering Fortellinger om omstilling i det norske arbeidslivet Fortellinger om omstilling i den norske arbeidslivsmodellen Omstilling i Ledelsesbarometeret Omstilling i de ulike bransjene Ledernes innflytelse under omstilling Fortellinger om tillit i det norske arbeidslivet Tillit i Ledelsesbarometeret Betydningen av tillit til toppledelsen Oppsummering tillit i det norske arbeidslivet Fortellinger om konflikt i den norske arbeidslivsmodellen Konflikt og konflikthåndtering i Ledelsesbarometeret Variasjoner i håndteringen av konflikt Casestudie av en enkelte arbeidstaker i konflikt nye måter å håndtere dem på Oppsummering individualisering av konflikt og konsekvenser for ledelse Konklusjoner om konflikt og konflikthåndtering i dagens arbeidsliv Ledelse i olje og gass Litteratur Vedlegg

4 Figurliste Figur 1 Oppfatninger om utfall av omstilling. I hvilken grad stemmer det at omstillingen.. (prosentandeler som svarer at det «stemmer godt/stemmer svært godt», n= ) Figur 2 Oppfatninger om reduserende utfall. I hvilken grad stemmer det at omstillingen.. (prosentandeler som svarer at det «stemmer godt/stemmer svært godt», n= ) Figur 3 Prosentandel av Lederne som har vært i omstilling i løpet av de to siste årene (n=1484) Figur 4 Innflytelse på egen arbeidssituasjon hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1452) og de som ikke har det (n=670) Figur 5 Innflytelse på arbeidsorganiseringen hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1407) og de som ikke har det (n=648) Figur 6 Innflytelse på styring og organisering av virksomheten hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1199) og de som ikke har det (n=526) Figur 7 Medbestemmelse som styringsmekanisme hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1199) og de som ikke har det (n=526) Figur 8 Standardisering og kontroll som styringsmekanisme hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1411) og de som ikke har det (n=653) Figur 9 Grad av tillit til toppledelsen hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1416) og de som ikke har det (n=650) Figur 10 I hvilken grad har du tillit til toppledelsen (andel som sier de har tillit «I stor grad» og «I svært stor grad», (prosenttall, n= 2062) Figur 11 I hvilken grad har du tillit til. (Prosenttall, n= ) Figur 12 I hvilken grad har du tillit til toppledelsen? Fordelt etter Hovedeier er (Prosenttall, n= 1999) Figur 13 Arbeidskonflikter Tapte arbeidsdager Figur 14 «Hvor ofte opplever du konflikter?». Prosentandeler som har svart «ofte/svært ofte» (4 + 5 på skala fra 1. Svært sjelden til 5 Svært ofte, n= ) Figur 15 «Når du opplever konflikter, hvor ofte handler de om» (De som svarer ofte/svært ofte, prosenttall, n = ) Figur 16 Håndtering av konflikt (andel som sier det «stemmer godt/svært godt» at (prosenttall, n= ) Figur 17 Håndtering av konflikt (andel som sier det «stemmer godt/svært godt» at (prosenttall, n= ) fordelt etter styringsmekanismene standardisering og kontroll VS Medbestemmelse (se vedlegg, indekser for styringsmekanismer) Figur 18 Prosentandeler som svarer «Stemmer godt/stemmer svært godt» på spørsmål om konfliktenes varighet og hvor raskt de løses, noen utvalgte bransjer (prosenttall) Figur 19 Graden av standardisering og kontroll i noen bransjer (prosenttall, n= ) Figur 20 Hvordan konflikter oppstår og utvikles (Modell hentet fra van de Vliert, 1998, sitert i Einarsen og Pedersen, 2007: 76) Figur 21 En modell for et mulig utviklingsforløp i konflikter (Einarsen og Pedersen, 2007: 89) Figur 22 Tiltakstrappen Arbeidstilsynets notat om Faktaundersøkelser Figur 23 Arbeidstilsynets arbeidsmiljømodell Figur 24 «I løpet av de siste to årene, har din nærmeste leder fått større eller mindre innflytelse på.» Svar fra ledere i Olje og gassbransjen (Prosenttall n=508 i Olje og gass) Figur 25 «I løpet av de siste to årene, har din nærmeste leder fått større eller mindre innflytelse på.» Prosentandeler som svarer «Mer innflytelse/mye mer innflytelse» (Prosenttall n=508 i Olje og gass, n=1607 i alle andre)

5 Figur 26 Medlemmene i Lederne sin innflytelse på egen arbeidssituasjon (Prosenttall, (Prosenttall n= i Olje og gass, n= blant alle) Figur 27 Medlemmene i Lederne sin innflytelse på arbeidsorganiseringen (4 + 5 på skala fra 1 5= Mye) (Prosenttall n= i Olje og gass, n= blant alle) Figur 28 Medlemmene i Lederne sin innflytelse på styring og organisering av virksomheten (Prosenttall, (Prosenttall n= i Olje og gass, n= blant alle) Figur 29 Graden av standardisering og kontroll i olje og gass (n= 491) og resten (n=1570) Figur 30 Graden av medbestemmelse i olje og gass (n= 490) og resten (n=1575) Tabelliste Tabell 1 Antall arbeidskonflikter og antall arbeidstakere involvert (Kilde: SSB)

6 1 Introduksjon Ledelsesbarometeret er en årlig undersøkelse. Barometeret er initiert og finansiert i sin helhet av organisasjonen Lederne siden Årets barometer er med andre ord det tiende i rekken. Ledelsesbarometeret 2017 har omstilling, tillit, konflikt og konflikthåndtering i fokus. Disse temaene er tett knyttet til den norske arbeidslivsmodellen. For det første er arbeidslivsforskningen ganske samstemt om at omstillingsevnen i arbeidslivet henger sammen med det sentrale trepartssamarbeidet mellom staten og partene i arbeidslivet og med topartssamarbeidet mellom ledelsen og organisasjonene på norske arbeidsplasser. For det andre hevder både partene i arbeidslivet og forskningsmiljøene at gjensidig tillit mellom arbeidsgivere og arbeidstakere er selve limet i den norske samarbeidsmodellen. For det tredje er det en felles forståelse i arbeidslivsforskningen om at norsk arbeidsliv har et svært lavt konfliktnivå sammenliknet med mange andre land. I Ledelsesbarometeret 2017 har vi undersøkt Ledernes oppfatninger om disse fortellingene om det norske arbeidslivet. Dette har gitt muligheten til å avdekke hvordan tillit, konflikt og omstilling henger sammen med medbestemmelse, medvirkning og samarbeidsforhold på arbeidsplassene. Vi spør også om hvordan omstilling, tillit og konflikt henger sammen med ulike styrings- og ledelsesformer. Ambisjonen er å gjøre et nytt dykk ned i den norske arbeidslivsmodellen som kan utvide vår kunnskap og vår forståelse av modellens oppbygging og virkemåte. I denne sammenhengen ser vi på forhold som kan sette partssamarbeidet og bedriftsdemokratiet under press, i tillegg til at vi spør hvilke konsekvenser det får for utøvelse av lederrollen. 6

7 2 Metode og data, og en analyse av lønnsforskjeller mellom kjønn Arbeidsforskningsinstituttet ved Høgskolen i Oslo og Akershus overtok ansvaret for gjennomføringen av Ledelsesbarometeret i Barometeret ble tidligere gjennomført av De Facto. I AFI har vi utformet spørreskjema i surveyinstrumentet Questback. Vi har fått e-postadressene til de yrkesaktive medlemmene i Lederne. Alle disse har fått Ledelsesbarometeret. I 2017 fikk vi 2582 svar, 22 prosent av Ledernes medlemmer. Dette var noe lavere enn i Dette forklares til en viss grad med at tidspunktet for utsendelsen kom litt for tett på påske. Det er ellers ingen skjevheter i svarene sammenliknet med den totale medlemsmassen. Det vil si at fordelingene av kjønn, alder, utdanning, bransje og region er ganske lik de samme fordelingene i tidligere undersøkelser og den totale medlemsmassen. En del av spørsmålene i Ledelsesbarometeret er de samme fra år til år. Dette gjør vi for å kunne se om enkelte forhold endrer seg over tid, og så fall i hvilken retning. Slike trender kan vi bare får fram dersom vi stiller de samme spørsmålene på den samme måten og behandler svarene likt i analysene fra år til år. Dette gjelder på langt nær alle spørsmålene. Hvert år diskuterer vi med Lederne som oppdragsgiver om det er spesielle forhold og observerte utviklingstrekk som vi bør undersøke spesielt. I 2016 var det frykt, skam og fremmedgjøring som var spesialtema (se Ledelsesbarometeret 2016 etter innlogging på I år er det som nevnt tillit, omstilling, konflikt og konflikthåndtering som kom på dagsorden. Vi har også jevnlig kontakt med tillitsvalgte både i Lederne og i andre forbund. De gir oss fortellinger og observasjoner fra sine arbeidsplasser. Ofte kommer det fram spesielle forhold som viser seg å gå igjen i noen bransjer eller på noen viktige arbeidsplasser. Medlemmene i Lederne er derimot ikke representative for norske arbeidstakere generelt. Flertallet av Lederne er nettopp det: Ledere. Blant medlemmene i Lederne har om lag 60 prosent personalansvar mot mellom 15 og 18 prosent i representative undersøkelser blant norske arbeidstakere (YS Arbeidslivsbarometer 2017 og Medbestemmelsesbarometeret 2016). I Ledelsesbarometeret 2017 har 31 prosent av respondentene unntak fra arbeidstidsbestemmelsene i Arbeidsmiljøloven, mot opp mot 20 prosent i Medbestemmelsesbarometeret Med ledende og «særlig uavhengige stillinger» skiller Lederne seg fra andre arbeidstakere generelt. 53 prosent av sysselsatte (Arbeidskraftundersøkelsen i SSB) er menn. I Ledelsesbarometeret 2017 er 64 prosent menn. Medlemmene i Lederne er også noe eldre enn i representative undersøkelser, og flere av dem har høyere utdanning. Disse forskjellene påvirker mest sannsynlig svarene til Lederne på en del av spørsmålene. Lederne har blant annet større innflytelse på mange forhold i arbeidet enn det den vanlige arbeidstakeren har, og de har høyere lønn og bonus enn andre (Ledelsesbarometeret 2017 Delrapport 1) Disse skjevhetene tar vi hensyn til i tolkningene av funn i undersøkelsen. I analysene av datasettet har vi slått sammen noen grupper av spørsmål som måler ulike sider av det samme, til indekser. Hensikten med det er å få analyser av sammenhenger som er mer robuste enn de er når vi kjører enkeltvariable mot hverandre. Dette er særlig viktig når vi får fram statistiske sammenhenger mellom ulike forhold, som eksempelvis graden av medbestemmelse og graden av standardisering på arbeidsplassene. Vi har testet det statistiske grunnlaget for å foreta slike indekseringer i hvert tilfelle. Vi beskriver hvilke spørsmål som inngår i hver indeks der de presenteres. Vi har benyttet både SPSS og Stata i de statistiske analysene. 7

8 For å underbygge og utvide våre forståelser har vi gjennomført en casestudie som tar opp bruken av faktaundersøkelser og granskinger i arbeidsmiljøet, og ser hvordan dette virker inn på tillitsforhold og konfliktfulle relasjoner (Nordrik, i arbeid 2017). I det følgende avsnittet har vi gjort en regresjonsanalyse av lønnsforskjeller mellom menn og kvinner i Ledelsesbarometeret Kjønn og lønn en utdypende test av ulikhet i Ledelsesbarometeret 2017 Antallet respondenter som har oppgitt lønn, kjønn og alder i Ledelsesbarometeret 2017 er I Ledelsesbarometeret 2017 er gjennomsnittlig «faktisk brutto årslønn i 2016» ,60 kroner. Medianlønnen er kroner. Gjennomsnittslønnen er høyere enn medianlønnen, og det indikerer at det er noen respondenter som har veldig høy lønn, sammenlignet med de øvrige medlemmene i utvalget. Lederlønningene i 2016 er med andre ord ikke normalfordelt. Vi har gjort en regresjonsanalyse med lønn i kroner og logaritmen av lønn som avhengig variabel. I den første modellen undersøker vi sammenhengen mellom lønn og kjønn. Kvinners lederlønninger er i gjennomsnitt ,50 NOK lavere enn menns. I den neste analysen la vi inn kontroll for alder, og vi fant er en positiv sammenheng mellom alder og lønnsnivå: eldre ledere har høyere lønn enn yngre ledere, som forventet. Å justere analysen for alder fører til at kjønnsforskjellen i lederlønn avtar til ,50 NOK. Deler av lønnsgapet mellom menn og kvinner kan forklares med at kvinnelige ledere er yngre enn sine mannlige kollegaer. I den tredje analysen tar vi inn kontroll for overtidsarbeid. Det fører til at lønnsforskjellen mellom menn og kvinner reduseres til ,90 NOK. Noe av forskjellen mellom menn og kvinner kan altså forklares av at menn i større grad jobber overtid enn det kvinner gjør. Likevel, lønnsforskjellen mellom menn og kvinner, justert for overtidsarbeid, er fortsatt stor. I fjerde analyse tar vi inn kontroll for bransje. Variabelen for bransje har 11 kategorier, hvor den siste er «ikke oppgitt» bransje. Justert for alder, bransjeforskjeller og overtidsarbeid er lønnsforskjellen mellom menn og kvinner ,80 NOK i kvinners disfavør. I den femte modellen har vi tatt inn kontroll for fylke. Denne variabelen identifiserer landets 19 fylker, pluss en kategori for «ikke oppgitt» fylke. Denne variabelen har mindre påvirkning på lønnsforskjellen mellom menn og kvinner, som vi nå har estimert til NOK. Kjønnsforskjellen øker noe sammenlignet med foregående modell. Det kan tyde på at kvinner i større grad besitter lederstillinger i fylker hvor lederlønningene er høyere. I den sjette modellen tok vi inn kontroll for utdanning. Denne variabelen har fire kategorier og identifiserer grunnskoleutdanning, utdanning på videregående nivå, lavere grads universitets- og høyskoleutdanninger og høyere grads universitets- og høyskoleutdanninger. Lønnsforskjellen mellom mannlige og kvinnelige ledere øker på ny, nå til NOK. Det tyder på at kvinnelige ledere har et høyere utdanningsnivå enn mannlige ledere. I den syvende modellen tok vi inn kontroll for type lederstilling. Denne variabelen har 19 kategorier, inkludert en kategori for «ikke oppgitt» stillingstype. Lønnsforskjellen mellom mannlige og kvinnelige 8

9 ledere reduseres til NOK. Noe av lønnsforskjellen mellom menn og kvinner kan dermed forklares med at kvinner i større grad besitter lavere lederstillinger enn menn, i tråd med debatten om at kvinner ikke har toppstillinger i samme grad som menn. I den åttende modellen tok vi inn kontroll for virksomhetenes størrelse målt i antall ansatte. Denne variabelen har sammenheng med lederlønn, ettersom ledere i store bedrifter har høyere lønn enn ledere for små bedrifter, men den har liten innvirkning på lønnsforskjellen mellom menn og kvinner. Lønnsforskjellen øker til ,70 NOK i kvinners disfavør. I modell ni og ti tok vi inn kontroll for bonuslønn, og grunnlaget for bonus. Igjen finner vi at bonuslønn har positiv sammenheng med lederlønning, men å justere analysen for bonuslønn har liten innvirkning på den observerte kjønnsforskjellen i lønn. Denne er , 40 NOK. Kvinnelige lederes lavere lønnsnivå kan altså ikke forklares av at det er forskjeller i bonuslønnsordninger mellom mannlige og kvinnelige ledere. I modell 11 tar vi inn kontroll for eierform. Variablene for eierform er ikke gjensidig utelukkende, ettersom et firma for eksempel både kan være børsnotert og familieeid. Eierform har signifikant sammenheng med lederlønn, men har liten påvirkning på kjønnsforskjellen i lønn. Den er estimert til å være ,50 NOK justert for samtlige uavhengige variabler i analysen. I siste modell, modell 12, introduserte vi et samspill mellom kjønn og bransje. Dette tillater oss å undersøke om det er forskjell på størrelsen av kjønnsforskjellen i lederlønninger mellom ulike bransjer, justert for de øvrige uavhengige variablene i analysen (m.a.o. overtid, fylke, utdanning, stillingstype, bonuslønnsordning, antall ansatte og eierform). Det er til dels store variasjoner i kjønnsforskjellen mellom lederlønninger i ulike bransjer. I barnehage tjener kvinnelige ledere i gjennomsnitt NOK mer enn menn, men forskjellen er ikke statistisk signifikant. Kvinner tjener mindre enn menn i alle bransjer, men størrelsen på lønnsgapet varierer med bransje. Det er størst blant ansatte i bygg og anlegg, IKT, elektro og energi og i «ikke oppgitte» bransjer. På grunn av få observasjoner er den statistiske usikkerheten stor, og vi kan ikke konkludere med at disse forskjellene er til stede i befolkningen. Imidlertid er det signifikante forskjeller mellom menn og kvinners lønninger i handel ( , 70 NOK), luftfart, reiseliv og transport ( , 40 NOK), i olje, gass, rederi og leverandørvirksomhet ( , 40 NOK) og blant bedrifter innen vekst, arbeid og inkludering ( , 10 NOK). Den siste analysemodellen forklarer 14 % av variasjonen i lederlønninger. I analysen av lønnsforskjeller har vi inkludert alle som har oppgitt lønnen sin. Som beskrevet innledningsvis var gjennomsnittslønnen betydelig høyere enn medianlønnen, noe som indikerer at enkelte ledere har veldig høye lønninger. Det kan diskuteres hvorvidt disse høyt lønnede lederne skal inkluderes i analysene fordi deres lønninger har sterk påvirkning på gjennomsnittsanalysen. Imidlertid gjenspeiler høye lederlønninger den generelle situasjonen med økende lønnsforskjeller, som er et argument for å ta dem med. For å undersøke om disse enkeltobservasjonene med svært høy lønn har hatt stor påvirkning på den estimerte lønnsforskjellen mellom menn og kvinner, har vi både gjentatt regresjonsanalysene uten å inkludere de høyest lønnede lederne (Vi har begrenset utvalget til ledere som tjener inntil fire millioner kroner) og estimert lønnsanalysen med logaritmen av lønn som avhengig variabel. Å ekskludere de høyest lønnede lederne reduserer kjønnsforskjellen i lønn noe, ettersom de fleste ledere med lønn over fire millioner er menn. Likevel, konklusjonen er at kjønnsforskjellene i lønn består også etter at de høyest 9

10 lønnede lederne er tatt ut. Logaritmisk omkoding strekker ut skalaen ved lave verdier, og presser den sammen ved høye. Dette medfører at høye lønninger får mindre innflytelse på gjennomsnittsverdiene. I tillegg kan logaritmer tolkes som prosentvise forskjeller. Analysen viser at kvinner tjener fra 25 % (modell uten kontroll variabler) til 14 % (modell med alle kontrollvariabler) mindre enn menn. 2.2 Oppsummering Analysen viser at disse forholdene bidrar til at årslønnen til kvinner er lavere enn for menn: Kvinnelige medlemmer i Lederne er noe yngre enn de mannlige Menn jobber mer overtid enn kvinner Kvinner og menn jobber i ulike bransjer med ulikt lønnsnivå Kvinner har stillinger på lavere ledelsesnivå enn menn Disse forholdene bidrar til at kvinnelige ledere lønnes høyere enn menn: Kvinner har oftere lederstillinger i fylker med høyere lønnsnivå enn det menn har i samme fylke Kvinner har høyere utdanningsnivå enn menn Disse forholdene har lite å si for lønnsforskjellene mellom kvinner og menn i Ledelsesbarometeret: Virksomhetenes størrelse forklarer i liten grad ulikheter i lønnen til kvinner og menn Bruken av bonuslønn forklarer i liten grad de observerte kjønnsforskjellene Eierskap ser ikke ut til å kunne forklare særlig mye av lønnsforskjellene Det er ganske store forskjeller i lederlønningene til kvinner og menn innen noen av bransjene, men disse forskjellene er ikke statistisk signifikante i Ledelsesbarometeret 2017 ettersom antall svar i noen av bransjene blir ganske få. Vi har fortsatt en lønnsforskjell på mer enn per år mellom kvinner og menn som vi ikke kan forklare. I Ledelsesbarometeret 2018 vil vi stille spørsmål som kan utdype forklaringene på lønnsforskjeller. Det er vanskelig å komme utenom kjønnsdiskriminering som mulig forklaring på den observerte ulikheten. 10

11 3 Fortellinger om omstilling i det norske arbeidslivet Før snakket vi mye om «den nordiske modellen» som en felles organisering av samfunnene i de nordiske landene, spesielt de skandinaviske landene Danmark, Norge og Sverige. De tre landene hadde alle etablert en hovedavtale mellom arbeidsgivere og arbeidstakere; i Danmark i 1899 (Septemberforliket) Norge i 1935, Sverige i 1938 (Lundh 2010, Due Og Madsen 2010). Dette var tidspunkt for formell avtale om forhandlingsrett. Alle tre landene hadde mange og omfattende arbeidskonflikter i mellomkrigstiden. Fram mot 1960-tallet hadde alle de tre landene et avtale- og lovregulert arbeidsliv med vekt på konsensus og partssamarbeid mellom arbeidsgivere og fagforeninger på arbeidsplassene, et sentralisert system basert på trepartssamarbeid mellom arbeidsgiverorganisasjoner, fagforeninger og staten i lønnsdannelsen og en voksende velferdsstat som bygget på universalistiske prinsipper der alle hadde lik rett til offentlige tilbud. I Sverige gikk arbeidsgiverforeningen inn for desentralisert lønnsdannelse og trådte ut av trepartssamarbeidet på begynnelsen av 1990-tallet. Siden har de gått litt ut og inn av den sentraliserte lønnsdannelsen. I Danmark var det LO som gikk inn for en desentralisert lønnsdannelse i forbindelse med etableringen av «flexicurity» modellen. Et mer fleksibelt arbeidsliv skulle styrke yrkesdeltakelsen og bruken av velferdspolitiske ordninger og bidra til større jobbtrygghet. I dag er det bare Norge som fortsatt praktiserer den sentraliserte lønnsdannelsen med utgangspunkt i trepartssamarbeidet mellom partene i arbeidslivet og staten. Vi har også frontfagsmodellen der konkurranseutsatt industri fastsetter lønnen først, som en mal for resten av det årlige lønnsoppgjøret. Det er derfor vanskelig å fortsette å snakke om «den nordiske modellen». I stedet oppstår det nasjonale fortellinger om den danske, norske og svenske «modellen», til tross for at deler av arbeidslivsforskningen fortsatt studerer og beskriver «den nordiske modellen» som en felles forankring (Dølvik et al 2014). I det følgende avgrenser vi denne rapporten til norsk arbeidsliv og det vi omtaler som «den norske samarbeidsmodellen» og «den norske arbeidslivsmodellen». 3.1 Fortellinger om omstilling i den norske arbeidslivsmodellen Da medbestemmelse ble definert og tatt inn ved revisjon av Hovedavtalen mellom LO og NHO i 1966 hadde denne formen for samarbeid mellom ledelse og fagforeninger to hovedbegrunnelser: for det første at det var rettferdig at ansatte fikk innflytelse på omstilling og utvikling av bedriftenes organisering, og for det andre at samarbeid og medbestemmelse ville bidra til å øke produktiviteten i virksomhetene. I nyere tid er det produktivitetsargumentet som brukes mest i diskusjonen om den norske arbeidslivsmodellen. Denne argumentasjonen er også nevnt i Produktivitetskommisjonens innstilling (NOU 2015:1). Det er imidlertid svært vanskelig å dokumentere at det er en faktisk sammenheng mellom partssamarbeid og produktivitet. Vi har vist at det er sammenheng mellom det opplevde samarbeidet og den opplevde produktiviteten (Ledelsesbarometeret 2016), men oppfatninger og opplevelser trenger ikke gi det korrekte bildet av den faktiske produktiviteten. Det arbeidslivsforskningen derimot har vist er at partssamarbeidet har bidratt til omstilling, og at samarbeidet påvirker omstillingsevnen i det norske arbeidslivet i positiv retning (Falkum et al 1999, Falkum og Grimsrud 2007). Et av de beste eksemplene på dette er omstillingene i Norge etter den økonomiske resesjonen i 1986/1987. I 1989 ble Solidaritetsalternativet etablert i det norske trepartssamarbeidet. Samtlige partier på Stortinget, alle hovedsammenslutningene for arbeidstakerne, alle arbeidsgiverforeningene og flere av de frivillige organisasjonene sto samlet bak Solidaritetsalternativet (Kleppe 2003). Arbeidstakerne bidro med moderate lønnskrav, arbeidsgiverne bidro med investering i nye arbeidsplasser og 11

12 staten etablerte store etter- og videreutdanningstiltak kombinert med økonomiske støtteordninger i velferdsstatlig regi. Mange av de som ble arbeidsledige fikk styrket sin kompetanse med utdanning i stedet for å gå ledige. De fikk ny kompetanse som var nyttig da økonomien tok seg opp igjen. Solidaritetsalternativet var en nasjonal dugnad for å omstille nærings- og arbeidsliv til nye tider. Omstilling var et hovedtema i Produktivitetskommisjonens andre rapport (NOU 2016:3). Mange av de institusjonaliserte ordningene i arbeidslivet gjør det enklere å nedbemanne og legge ned virksomheter som ikke har konkurransekraft. Vi har for eksempel et svakt kollektivt oppsigelsesvern i Norge sammenliknet med andre europeiske land. Kombinert med velferdsordningene bidrar dette til en fagpolitisk strategi der det er viktigere å utvikle og etablere nye arbeidsplasser enn å bevare de gamle som er i ferd med å gå ut på dato. Ved hjelp av den sentraliserte lønnsdannelsen har vi fått en sammenpresset lønnsmasse i Norge. Ufaglært arbeidskraft er dyr sammenliknet med andre land, mens den høykompetente arbeidskraften er billigere. Derfor lønner det seg ikke å etablere lavkostproduksjon i Norge, mens det derimot lønner seg bedre å etablere kompetanse- og teknologitunge virksomheter, enn i andre land. Det bidrar til industriell utvikling i toppen av «næringskjeden» mens enkel produksjon flyttes til lavkostland. Dette har vi blant annet sett i skipsindustrien og i maritime næringer. Lønnsnivået i de lavkostlandene vi outsourcet virksomhet til har tatt seg opp over tid, og enkelte av skipsverftene har begynt å flytte platearbeidet og skrog-produksjonen hjem igjen, eksempelvis Klevens verft i Ulsteinvik. I store og omfattende omstillingsprosesser med nedbemanninger og omstrukturering bidrar partssamarbeidet positivt i den enkelte virksomheten. Ledelsen og tillitsvalgte samarbeider om å finne løsninger. De går ofte ut på at nedbemanning skal foregå frivillig og ikke ved oppsigelser, og det knyttes ofte opplæring, utviklingstilbud, rekrutteringskurs og økonomiske godtgjørelser for å bidra i gjennomføringen. Vi har eksempler der bedriftsutvalg har planlagt og gjennomført store effektiviseringsprosesser uten å bruke eksterne konsulenter, og der utviklingsplanen var en protokoll fra møter i bedriftsutvalget som det eneste styrende dokumentet i prosessen (Falkum et al 1999, 2008). Fortellingene i forskningsprogrammer som Bedriftsutvikling 2000 (fra 1995 til 1998) og VS 2010 (Verdiskaping 2010) fra 1999, senere avløst av VRI (Verdiskaping i Regionale Innovasjon) var at alle samarbeidsordningene mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndigheter bidro til utvikling og omstillinger i både næringslivet og arbeidslivet. I løpet av det siste tiåret utfordres den norske samarbeidslogikken av standardiseringsverktøy som følger av standardiserte kvalitetsledelsessystem (ISO 9000), så som Lean Production og New Public Management. Når produksjonen av varer og tjenester standardiseres og styres av faste rutiner, prosedyrer og politiske og økonomiske krav, blir rommet for den enkeltes medbestemmelse og medvirkning mindre. I mange store virksomheter utfordres fagforeninger, tillitsvalgte og ansatte av nye styringsformer, ledelsesmodeller og organisasjonsprinsipper. 3.2 Omstilling i Ledelsesbarometeret 2017 I Ledelsesbarometeret 2017 har vi stilt spørsmål om omstillinger. 15 prosent av Lederne har skiftet jobb i løpet av siste to år. Gjennomsnitt i arbeidslivet er ca. 25 prosent (Dale-Olsen 2016). Ledere ser ut til å være mindre mobile i arbeidslivet enn arbeidstakere flest. 12

13 27 prosent av dem gikk til en annen bransje. Litt mer enn hver fjerde av de som hadde skiftet jobb hadde også skiftet bransje i Ledelsesbarometeret prosent har vært i omstilling siste to år. 93 prosent av Lederne som jobber i olje og gass har vært i omstilling i samme periode på grunn av oljeprisfallet i prosent sier omstillingen medførte nedbemanning. 25 prosent sier den førte til nyansettelser. Innebar nye eiere Innebar sammenslåing/fusjon Førte til nyansettelser Førte til økt aktivitet Innebar produktutvikling innebar prosessutvikling Nødvendig for å fortsette virksomheten Figur 1 Oppfatninger om utfall av omstilling. I hvilken grad stemmer det at omstillingen.. (prosentandeler som svarer at det «stemmer godt/stemmer svært godt», n= ) Figuren viser at et flertall av medlemmene i Lederne (59 prosent) mener at det var nødvendig å gjennomføre omstillingen de deltok i for å kunne drive virksomheten videre. Omtrent 1 av 4 sier at omstillingen innebar sammenslåing av to eller flere virksomheter og resulterte i nyansettelser og økt aktivitet. Nesten 1 av 3 sier at omstillingen innebar produktutvikling og 2 av 5 rapporterer prosessutvikling. 11 prosent fikk inn nye eiere. Dette gir bilder av hvordan omstillingene som medlemmene i Lederne har deltatt i de to siste årene bidro til utvikling på arbeidsplassene. 13

14 Innebar nedleggelse av hele virksomhen 1 Innebar outsourcing Innebar nedleggelse av deler av virksomheten Førte til mindre aktivitet 33 Førte til nedbemanning 65 Innebar kostnadskutt Figur 2 Oppfatninger om reduserende utfall. I hvilken grad stemmer det at omstillingen.. (prosentandeler som svarer at det «stemmer godt/stemmer svært godt», n= ) Figuren ovenfor nyanserer dette bildet. Mens 26 prosent i figur 1 sier at omstillingen førte til nyansettelser var det 65 prosent som sier den medførte nedbemanning i figur 2. 1 av 5 sier omstillingen medførte out sourcing. Omtrent 1 av 4 sier den innebar nedleggelse av deler av virksomheten. 1 av 3 sier den innebar mindre aktivitet, mot 27 prosent som sier den førte til økt aktivitet (Figur 1). 3 av 4 sier omstillingen medførte kostnadskutt, noe som oftest er en av hensiktene med omstillinger. Omstilling har ofte store konsekvenser for både oppbyggingen av og virkemåten i virksomhetene. Ved fusjoner blir det som oftest gjennomført ganske store omlegginger av ledelsen. Antall ledelsesnivåer kan reduseres. I Statoil/Hydro fusjonen i 2008 ble antall ledelsesnivåer redusert vesentlig i forhold til de opprinnelige lederstrukturene i begge de to selskapene (Colman et al 2011). I den organisatoriske sammenslåingen av selskapene var det mange ledere som ikke fikk nye lederstillinger. Mange av de som fortsatt var ledere etter sammenslåingen fikk endrede lederoppgaver, nye organisasjonsenheter å forholde seg til og også endret myndighet og ansvar i de nye stillingene. I tillegg til dette hadde mange av lederne som ikke fikk fornyet lederstilling et spesielt ansvar for å gjennomføre fusjonsprosessene som bidro til at de selv ikke lengre var ledere. Det var en tøff utfordring for en del av dem. Likevel ble den første fasen i denne fusjonen gjennomført helt forbilledlig (Colman, ibid.). Gjensidig tillit og respekt bidro til en sterk lojalitet til det nye selskapet. Det er en hovedforklaring på den vellykkede gjennomføringen i fase 1 av den organisatoriske integrasjonen av selskapene etter fusjonen. Nye eiere kan gi helt nye utfordringer for ledelsen i virksomheter. Nye eiere har ofte ideer om endring, utvikling og fornyelse, og et av hovedgrepene er å endre ledelsesstrukturer, beslutningsstrukturer, fordeling av ressurser og ikke minst informasjonsflyt i virksomhetene. Det samme inntreffer ofte når toppledelsen skiftes ut. I Ledelsesbarometeret ser vi at ledere i utenlandsk eide og statlig eide virksomheter har mindre innflytelse enn de har i norskeide og kommunalt eide virksomheter. Avstanden mellom øverste beslutningsmyndighet og utøvende ledd øker ofte når en bedrift blir del av et større konsern eller kjøpes opp av et utenlandske investorer. De har oftest andre strategiske mål og virkemidler og bidrar til endringer i den lokale ledelsen på mange måter. 14

15 3.3 Omstilling i de ulike bransjene Utviklingen i arbeidslivet går ikke i rette linjer. De går i bølger avhengig av skifte i økonomiske konjunkturer. Derfor blir det også forskjeller fra bransje til bransje. I 2014 falt oljeprisen dramatisk, og det kastet hele bransjen inn i store omstillingsprosesser. Fortsatt i 2017 er det olje og gass bransjen og rederier og andre leverandører til olje og gassvirksomheter som er i omstilling i størst grad. Over 90 prosent av medlemmene i Lederne i disse to bransjene sier at de har vært i omstilling i løpet av de to siste årene. I gjennomsnitt på tvers av bransjer har to av tre Ledere (68 prosent) vært i omstilling i løpet av de to siste årene, det vil si et ganske stort flertall. Dermed blir svaret på dette spørsmålet en indikasjon på omstillingstakten i det norske arbeidslivet. En av fortellingene om det norske arbeidslivet er nettopp at det har en stor omstillingsevne. Dette får vi bekreftet i årets Ledelsesbarometer. Figuren nedenfor viser hvor stor andel av Lederne som har vært i omstilling i løpet av de to siste årene. Det er bare to bransjer der under halvparten av Lederne har vært i omstilling; barnehager og handelsvirksomheter. I bygg og anlegg er det så vidt over halvparten. Olje og gass Rederi og leverandør til olje og gass Arbeid og inkludering Luftfart, reiseliv og transport Arbeid og inkludering med produksjon IKT, elektro og energi Mekanisk industri Vekstbedrifter Annen industri Næringsmidler, fiske og havbruk SNITT ALLE ASVL, Vekstbedrift Service og tjenesteyting Prosessindustri Bygg og anlegg Barnehage Handel Figur 3 Prosentandel av Lederne som har vært i omstilling i løpet av de to siste årene (n=1484) 15

16 3.4 Ledernes innflytelse under omstilling I omstilling 2 siste årene Ikke omstilling 2 siste årene % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 = ingen = Mye Figur 4 Innflytelse på egen arbeidssituasjon hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1452) og de som ikke har det (n=670) Innflytelse er indekser som er satt sammen av flere spørsmål (se vedlegg). Figur 4 viser at de som har vært i omstilling i løpet av de to siste årene mener at de har mindre innflytelse på sin egen arbeidssituasjon enn de som ikke har vært i omstilling i løpet av de to siste årene. Figur 5 viser at det samme gjelder innflytelse på organiseringen av arbeidet. Der er forskjellene større mellom de som har vært i omstilling og de som ikke har det. Av de som har vært i omstilling er det til sammen 65 prosent som svarer at de har mye innflytelse (scorer på skalaen) på organiseringen av arbeidet. Tallet er 81 prosent for de som ikke har vært i omstilling, altså en forskjell på 16 prosentpoeng. Medlemmene i Lederne er i stor grad mellomledere som vanligvis har stor innflytelse nettopp på organiseringen av arbeidet I omstilling 2 siste årene Ikke omstilling 2 siste årene % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 = ingen = Mye Figur 5 Innflytelse på arbeidsorganiseringen hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1407) og de som ikke har det (n=648) Figur 6 nedenfor viser at også innflytelsen på styring og organisering av virksomheten blir mindre under omstilling. Av de som har vært i omstilling de to siste årene er det 26 prosent som har mye innflytelse (4 + 5 på skalaen) mot 50 prosent av de som ikke har vært i omstilling. 16

17 I omstilling 2 siste årene Ikke omstilling 2 siste årene % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 = ingen = Mye Figur 6 Innflytelse på styring og organisering av virksomheten hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1199) og de som ikke har det (n=526) Medlemmene i Lederne er i stor grad mellomledere. De vil ofte ha et spesielt ansvar både i planlegging og gjennomføring av omstillingsprosesser i virksomheter og på arbeidsplasser. I denne gruppen arbeidstakere viser undersøkelsen at innflytelsen blir mindre under omstilling. Forskjellene er svært store, spesielt i innflytelsen på arbeidsorganisering og på styring og organisering av virksomhetene. En første konklusjon er at innflytelse og makt trekkes sammen i omstillingsprosesser. Virksomheter i omstilling er med andre ord mer toppstyrte enn virksomheter som ikke er det. Dermed kan vi diskutere i hvilken grad toppledere i Norge bruker ansatte og mellomlederes medbestemmelse og medvirkning som det omstillingsverktøyet det kan være. I omstilling 2 siste årene Ikke omstilling 2 siste årene % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 = i lten grad = I stor grad Figur 7 Medbestemmelse som styringsmekanisme hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1199) og de som ikke har det (n=526) Medbestemmelse er en indeks som er satt sammen av svarene på flere påstander (se vedlegg). Figur 7 viser at medlemmer hos Lederne som jobber i virksomheter som har vært i omstilling de siste to årene opplever at medbestemmelse brukes som styringsform i langt mindre grad enn i virksomheter som ikke har vært i omstilling. Forskjellen er stor og signifikant. I Figur 8 nedenfor ser vi at de som jobber i virksomheter som omstilte de siste to årene opplever en større grad av standardisering og kontroll enn i virksomheter som ikke har vært i omstilling. 63 prosent 17

18 av de som har vært i omstilling opplever en stor grad av standardisering og kontroll (4 + 5 på skalaen), mot 49 prosent av de som ikke har vært det. Forskjellen er 14 prosentpoeng. I omstilling 2 siste årene Ikke omstilling 2 siste årene % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 = i lten grad = I stor grad Figur 8 Standardisering og kontroll som styringsmekanisme hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1411) og de som ikke har det (n=653) Størrelsen på virksomhetene, målt i antall ansatte, har noe å si for omstillingstakten. 37 prosent av de største virksomhetene har vært i omstilling de siste to årene. Andelen virksomheter med mindre enn 500 ansatte har vært i omstilling i vesentlig lavere grad. Vi finner likevel ingen signifikant sammenheng mellom størrelse og grad av medbestemmelse eller standardisering og kontroll. Disse funnene viser at ansatte og mellomlederes innflytelse og ledelses- og styringsmekanismer endres ganske mye i forbindelse med omstilling på norske arbeidsplasser. Hovedtendensene ser ut til å være at makt konsentreres i virksomheter under omstilling. Dette rimer også godt med tillitsvalgtes beskrivelser av omstillingsprosessene i for eksempel olje og gass. Flere hovedtillitsvalgte i flere fagforbund hevder at de ikke har blitt involvert i en del nedbemanningsprosesser de siste to årene. Dette bør lede til en debatt om bruken av den norske samarbeidsmodellen i omstillings- og utviklingsprosesser. Vi har klare funn som viser at det kan være svært effektivt (Falkum 2008, Colman et al 2011). Når virksomhetene likevel tyr til mer toppstyring i disse situasjonene kan det ha med et behov for oversikt og kontroll hos ledelsen når usikkerhet preger markeder og framtidsutsikter. I omstilling 2 siste årene Ikke omstilling 2 siste årene % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 = i lten grad = I stor grad Figur 9 Grad av tillit til toppledelsen hos de som har vært i omstilling de siste to årene (n=1416) og de som ikke har det (n=650) 18

19 Figur 9 viser at tilliten til toppledelsen er betydelig mye lavere i virksomheter som har vært i omstilling enn de som ikke har det. Også dette kan forklares med usikkerhet blant ansatte og mellomledere når virksomheter omstilles. Det kan handle om usikkerhet om hva ledelsen kommer til å gjøre for å endre situasjonen, hvilke konsekvenser det får for organisasjonen, bemanningen og den enkelte ansatte det gjelder. Tilliten til toppledelsen synker betydelig med graden av nedbemanning. 66 prosent sier de har ganske stor/ stor tillit til toppledelsen der hvor omstillingen ikke medførte nedbemanning. Der hvor det ble gjennomført en svært stor grad av nedbemanning er det bare 46 prosent som sier de har ganske stor/stor tillit til toppledelsen, altså en forskjell på tyve prosentpoeng. Tillit ser dermed ut til å henge sammen med muligheter for negative konsekvenser for den enkelte ansatte og mellomleder. I det følgende ser vi nærmere på Ledernes oppfatninger om tillit i arbeidslivet. 19

20 4 Fortellinger om tillit i det norske arbeidslivet Limet i den norske arbeidslivsmodellen er tillit mellom arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden. Helt fram til hovedavtalen mellom LO og NHO ble etablert i 1935 var forholdet mellom arbeidsgivere og arbeiderbevegelsen preget av det motsatte, en sterk og dyp mistillit som blant annet kom til uttrykk i store og langvarige arbeidskonflikter. I 1930 hadde vi nesten 8 millioner tapte arbeidsdagsverk på grunn av streiker og lockouts. Etter hovedavtalen i 1935 har norsk arbeidsliv hatt svært få arbeidskonflikter. I 2015 hadde vi i alt 7 arbeidskonflikter i Norge med tapte arbeidsdager (SSB 2016). Til sammenlikning har flere av de europeiske landene opp mot 1000 arbeidskonflikter i året. Fraværet av konflikt er ikke i seg selv et entydig bevis på tillit. Tilliten mellom arbeidsgiver- og arbeidstakersiden i den norske arbeidslivsmodellen har med mange forhold å gjøre, og den er bygget opp over lang tid. En av de viktigste grunnene til tilliten er trepartssamarbeidet mellom staten og partene i arbeidslivet. Det sterkeste uttrykket for dette er den sentraliserte lønnsdannelsen som Norge er temmelig alene om etter at både Sverige og Danmark har desentralisert lønnsdannelsen. I Norge starter lønnsoppgjørene med møter i det Tekniske beregningsutvalget der de tre partene er representert. Utvalget kommer fram til en felles forståelse av den økonomiske situasjonen i landet, og denne felles forståelsen av økonomien legger grunnlaget for de årlige lønnsoppgjørene. Dette systemet har eksistert i flere tiår. Det har gitt alle partene forutsigbarhet og redusert usikkerhetsfaktorer i planlegging og iverksettingsprosesser. Over tid vil gjensidig og felles opplevelse av redusert usikkerhet og økt forutsigbarhet gjøre partene gjensidig avhengige av hverandres deltakelse og vilje til felles forståelse bidratt til å etablere et tillitsforhold gjennom erfaringer over tid. På arbeidsplassene har lov- og avtaleverket gitt ansatte rett til fagorganisering, partssamarbeid, medbestemmelse og medvirkning. De bedriftsdemokratiske ordningene som ulike samarbeidsorgan, arbeidsmiljøutvalg, forhandlingsutvalg, tillitsvalgte, verneombud og ansattes representasjon i styrene har fungert som møteplasser og kommunikasjonskanaler som i mange tilfeller har bidratt til en felles forståelse av virkeligheten hos arbeidsgivere og arbeidstakere på den enkelte arbeidsplassen. Over tid har fagforeninger og arbeidsgivere erfart at de omstiller, utvikler og forbedrer arbeidsplassene bedre gjennom samarbeid enn styring ovenfra og ned. På samme måten som i trepartssamarbeidet har topartssamarbeidet redusert usikkerhet og gitt større forutsigbarhet på arbeidsplassene (Falkum og Grimsrud 2007, Falkum 2008). Over tid har slike erfaringer bidratt til å etablere tillit mellom fagforeninger, ansatte og arbeidsgivere på mange arbeidsplasser. 20

21 4.1 Tillit i Ledelsesbarometeret Ledelsesbarometeret 2017 viser at dette varierer i stor grad fra bransje til bransje. Arbeid og inkludering (attføring) Rederi, leverndør til OG Olje og gass Annen industri Mekanisk industri Luftfart, reiseliv og transport IKT, elektro, energi Vekstbedrifter Prosessindustri Service, tjenesteyting ASVL, vekstbedrift Annet Handel Næringsmidler, fiske, havbruk Bygg og anlegg Barnehage Figur 10 I hvilken grad har du tillit til toppledelsen (andel som sier de har tillit «I stor grad» og «I svært stor grad», (prosenttall, n= 2062) Figuren over viser at 38 prosent av Lederne har tillit til toppledelsen i «stor grad» / «svært stor grad» (4 + 5 på en skala fra 1 5) i de tre bransjene attføring, rederi og leverandører til olje og gass og i olje og gassbransjen. Dette er de tre bransjene der medlemmene i Lederne sin tillit til toppledelsen er lavest. At ledere i olje og gassnæringene har lavest tillit til toppledelsen henger sammen med strukturelle endringer i bransjen fra 2008 og framover. Da ble standardiseringen av virksomhetene betydelig forsterket (Colman et al 2011). Etter oljeprisfallet i 2014 har hele bransjen gått gjennom betydelige nedbemanninger, strukturelle omstillinger og avvikling av planlagte prosjekter og aktiviteter. Det formelle ansvaret for disse prosessene hviler på toppledelsen i virksomhetene. Det er de som fronter de «upopulære beslutningene». Tilliten fra mellomledere svekkes i disse løpene. I den andre enden finner vi at de medlemmene i Lederne som jobber i barnehager har størst tillit til toppledelsen. Mange av dem er barnehagestyrere og det er ikke overraskende at de har tillit til toppledelsen, enten det er dem selv eller ledere over dem. I små virksomheter med tette relasjoner mellom alle på arbeidsplassene vil det være lettere å utvikle tillit enn i større virksomheter med stor avstand mellom ulike ledernivåer. Det mest overraskende i figuren er den veldig store forskjellen i tillit til toppledelsen mellom medlemmene i bygg og anlegg, næringsmidler, fiske og havbruk, handel og industri på den ene siden og de med lavest score på den andre siden. Det er nesten dobbelt så stor andel med tillit til toppledelsen i den nederste delen av figuren som i den øverste. 21

22 Vi har sjekket tilliten til eiere og fant at: 83 prosent av administrerende direktører/daglige ledere har stor/svært stor grad av tillit til eierne, mot 50 prosent av tillitsvalgte og verneombud og 21 prosent av de som er driftsoperatører. 81 prosent av administrerende direktører/daglige ledere har stor/svært stor grad av tillit til toppledelsen mot 50 prosent av tillitsvalgte og verneombud og 18 prosent av de som er driftsoperatører 77 prosent av administrerende direktører/daglige ledere har stor/svært stor grad av tillit til ansattes representanter mot 65 prosent av de som er driftsoperatører. Vi har også sett på andre tillitsforhold. Eksterne konsulenter Kollegene mine Ansattes representanter Toppledelsen Styret Eierne % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 1 I svært liten grad I svært stor grad Figur 11 I hvilken grad har du tillit til. (Prosenttall, n= ) Det store flertallet av de som har svart er selv ledere på ulike nivå. I figuren over ser vi at de har størst tillit til kollegene sine og minst tillit til eksterne konsulenter. De har stor tillit til ansattes representanter, det vil si tillitsvalgte og verneombud. De har litt større tillit til eierne enn de har til styret og toppledelsen i virksomheten. Det er ganske store forskjeller i tilliten til toppledelsen avhengig av hvem som eier virksomheten. 22

23 Statlig Utenlandsk privat Kommunal Norsk privat Idell organisasjon % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 1 I svært liten grad I svært stor grad Figur 12 I hvilken grad har du tillit til toppledelsen? Fordelt etter Hovedeier er (Prosenttall, n= 1999) Figuren viser at ledere i statlig eide virksomheter har minst tillit til toppledelsen, men bare litt mindre tillit enn det ledere har til toppledelsen i utenlandsk eide virksomheter. I denne undersøkelsen er statlig eide virksomheter i all hovedsak selskap i energi-, olje- og gassbransjen. Tilliten til toppledelsen er størst i ideelle organisasjoner. Deretter til norskeide private virksomheter og på tredjeplass til toppledelsen i kommunalt eide virksomheter. En konklusjon er at tilliten til toppledelsen er lav i olje- og gassvirksomheter og i utenlandsk eide virksomheter sammenliknet med andre. Hovedkonklusjonen er likevel at tilliten til toppledelsen er ganske stor blant ledere på norske arbeidsplasser. En korrelasjonsanalyse viser at Jo mer medbestemmelse Lederne har, jo større er tilliten til toppledelsen (r = 0,57**) Jo mer innflytelse Lederne har, jo større er tilliten til toppledelsen (r=0,53**) Jo mer standardisering og kontroll styrer virksomheten, jo mindre tillit til toppledelsen (r= - 0,41**) Undersøkelsen viser at tillitsrelasjonene er ganske sterke i den norske arbeidslivsmodellen, i tråd med fortellingene om den. Men undersøkelsen viser også at det er store variasjoner i tillitsforholdene fra bransje til bransje og fra virksomhet til virksomhet. Dette er ikke i tråd med fortellingen om den norske modellen. Den norske modellen har tvert imot blitt oppfattet som noe som hadde gyldighet i hele det norske arbeidslivet fordi gjeldende avtale- og lovverk var ganske likt fra sektor til sektor. Antakelsen var, og er fortsatt i deler av den norske arbeidslivsforskningen, at arbeidslivsinstitusjonene, velferdsinstitusjonene og Industrial Relations regulerer forholdet mellom arbeidsgivere og arbeidstakere som sikrer en lik praktisering av medbestemmelse, medvirkning og partssamarbeid i hele arbeidslivet. Ledelsesbarometeret , og Medbestemmelsesbarometeret 2016 har nyansert denne forståelsen nettopp ved å peke på store variasjoner i praktiseringen av ordningene fra bransje til bransje, fra sektor til sektor, fra arbeidsplass til arbeidsplass innen samme sektor og bransje, og, ikke minst: over tid. 23

24 4.2 Betydningen av tillit til toppledelsen Tillitsrelasjonene i en virksomhet er avgjørende for hvordan ledelse utøves. Svak tillit til toppledelsen kan være et stort hinder for toppledelsens evne til å få gjennomført organisasjonens målsettinger. Aksepten av og oppslutningen om toppledelsens beslutninger kan svekkes av manglende tillit fra ledere nedover i organisasjonen. Toppledelsens manglende tillit til ledernivåene under seg kan få mange virkninger, både tilsiktede og ikke tilsiktede. Toppledelsen kan la være å involvere ledernivåer de ikke har tillit til både i beslutningsprosesser og strategiutvikling. Hvis du ikke har tillit får du heller ikke myndighet og ansvar i samme grad som om du har tillit fra ledere over deg. Delegering forutsetter tillit fra den som delegerer til den som får myndighet, ansvar og kontroll over ressurser. Tillit vil også ha stor betydning for hvem som får vite hva i virksomheten. Denne informasjonsfordelingen vil igjen ha stor betydning for hvilke beslutninger som tas av hvem og når. I Ledelsesbarometeret 2017 finner vi at De som mener at toppledelsen har fått mer ansvar i løpet av de to siste årene har større tillit til toppledelsen enn andre: den statistiske sammenhengen mellom topplederes ansvar og ansattes tillit til dem er positiv og signifikant (r = 0,24**). Ansvarlige ledere får mer tillit fra mellomledere og medarbeidere. Den statistiske sammenhengen mellom topplederes makt henger derimot negativt sammen med tilliten til dem: sammenhengen mellom topplederes makt og tilliten til dem er signifikant negativ (r = - 0,29**). Det er likevel en positiv sammenheng mellom toppledelsens ansvar og makt. Mer ansvar og mer makt henger sammen (r = 0,13**), men ganske svakt. Det at ansvar og makt henger ganske svakt sammen indikerer at det ikke nødvendigvis følger mer makt med mer ansvar i topplederposisjoner. Eksempelvis kan oppkjøp av en virksomhet flytte beslutningsprosesser og ledermakt til nye enheter og posisjoner i et selskap eller konsern. Ansvaret kan øke samtidig som myndigheten svekkes. Vi finner klare positive sammenhenger mellom tillit til toppledelsen og «Lederne bruker stadig mer tid på å utvikle samarbeidsforhold i virksomheten» (r = 0,36**) «HR viser stor respekt for lov og avtaler i arbeidslivet» (r= 0,39**) Og vi finner negative sammenhenger mellom tillit til toppledelsen og «Ledelse handler mer og mer om å kontrollere og måle avvik i virksomhetene» (r = - 0,335**) «Lederne bruker stadig mer tid på å kontrollere ansattes holdninger og atferd» (r = -0,31**) Disse kontrollformene henger positivt sammen med at «Lederrollen er byråkratisert det siste tiåret» (r = 0.53**). Byråkratisering handler nettopp om å bruke kontrollsystemer som styringsinstrument. Oppfatningene om byråkratisering henger enda sterkere sammen med «Ledelse handler mer og mer 24

25 om å kontrollere og måle avvik i virksomhetene» (r = 0,63**), helt i tråd med byråkratiteoriene. Byråkratisering henger negativt sammen med tilliten til både eiere (8r = - 0,27**) og toppledelse (r = - 0,29**). Vi har også sett på sammenhengene mellom tillit til toppledelsen og oppfatningene om hvordan organisasjonsstrukturene i virksomhetene fungerer. Tillit til toppledelsen henger positivt og signifikant sammen med «Det er helt klart hvem som har ansvar for hva» (r = 0,42**) «Det er helt klart hvem som skal utføre hvilke oppgaver» (r = 0,42**) «Det er helt klart hvem som skal ta avgjørelser i ulike saker» (r = 0,46**) «Vi får alltid den informasjonen vi trenger for å gjøre jobben» (r = 0,48**) «Vi får de ressursene vi trenger for å løse oppgavene» (r = 0,45**) Tilliten til toppledelsen henger negativt og signifikant sammen med oppfatninger om arbeidsorganiseringen: «Jeg bruker mye tid på ting som er unødvendige og burde vært droppet» (r = - 0,27**) «Jeg bruker mye tid på å vente på at andre gjør sin del av jobben» (r = -0,22**) og «Jeg bruker mye tid på ting som andre burde gjort» (r = -0,2**) Tilslutt har vi sett på sammenhenger mellom tilliten til toppledelsen og oppfatninger om virksomhetens framtid og resultater: «I hvilken grad er du bekymret for å bli overtallig» (r = -0,25**) «I hvilken grad er du bekymret for virksomhetens framtid» (r = - 0,26**) Svak tillit til toppledelsen henger altså sammen med bekymring. Jo mer bekymret jo svakere tillit. Det kan også være omvendt; de som har liten tillit til toppledelsen blir lettere bekymret for egen siuasjon. Tillit til toppledelsen henger derimot signifikant positivt sammen med oppfatninger om hvor godt virksomheten drives: «Virksomheten har god økonomi» (r = 0,30**) «Jeg har en trygg arbeidsplass» (r = 0,49**) «Ansatte har gode utviklingsmuligheter» (r = 0,55**) «Ressurser brukes fornuftig» (r = 0,63**) 4.3 Oppsummering tillit i det norske arbeidslivet Tillit har en sentral rolle i retorikken i den norske arbeidslivsmodellen. Tillit blir kalt limet i den norske modellen. I dette kapittelet har vi vist at medlemmene i Lederne har en ganske stor tillit både til eiere, styrer, arbeidstakerrepresentanter, toppledere og kolleger. Vi får langt på vei bekreftet at tillit har en viktig funksjon i det norske arbeidslivet. Men vi har også vist at tilliten varierer mye mellom bransjer, hvem som er hovedeiere og med hvilken styringsform som dominerer i virksomhetene. Den er lavest i blant annet olje og gass bransjen. Tilliten til både eiere og toppledere er større der hvor de bedriftsde- 25

26 mokratiske ordningene i den norske arbeidslivsmodellen er i bruk: der hvor medbestemmelsen og Ledernes innflytelse er stor. Tilliten til toppledelsen er svakere der hvor standardisering og kontroll praktiseres som styringsmodell, og der hvor ledelsen beveger seg i en byråkratisk retning. Å legge vekt på samarbeid og gode relasjoner mellom ledelse, fagforeninger og ansatte henger positivt sammen med tilliten til toppledelsen. Der hvor tilliten er svak er folk mer bekymret og de oppfatter virksomhetens arbeidsorganisering og driftsresultater som svakere. Å bygge tillitsrelasjoner på arbeidsplassene ser ut til å være et viktig og effektivt forbedringsverktøy. 26

27 5 Fortellinger om konflikt i den norske arbeidslivsmodellen Så langt har vi vist at samarbeid, medbestemmelse og medvirkning bidrar til omstilling. Videre at tillit er viktig i fortellingen om og forståelsen av den norske arbeidslivsmodellen. Etter inngåelsen av hovedavtalen mellom LO og NHO (N.A.F.) i 1935 har konfliktnivået mellom partene avtatt svært mye. Figur 13 viser antall tapte arbeidsdager på grunn av streik og lockout før og etter at hovedavtalen ble inngått. Kilde: Arbeidsmarkedsetaten Figur 13 Arbeidskonflikter Tapte arbeidsdager Konflikter som varer i et år til et annet er tatt med i begge årene. Figuren viser med all mulig tydelighet at antall tapte arbeidsdager på grunn av konflikt var svært høyt før avtalen. Det toppet seg i 1930 med nesten 8 millioner tapte dagsverk i en arbeidsstyrke som var under halvparten av hva den var i Vi kom opp mot 1 million tapte arbeidsdager i ett år på tallet og ett år midt på 1980-tallet. Dette er likevel bare en åttendedel av rekordåret 1930, og da i en langt større arbeidsstyrke enn i Figuren under viser antall arbeidskonflikter i nyere tid. Tabell 1 Antall arbeidskonflikter og antall arbeidstakere involvert (Kilde: SSB) Arbeidskonflikter Arbeidstakere i konflikt Tapte arbeidsdager Vi ser at det er ganske få arbeidskonflikter i form av streik eller lockout per år. De fleste av dem handler om lønn og kommer i forbindelse med lønnsoppgjøret. I andre Europeiske land kan antall arbeidskonflikter komme over 1000 per år, og ofte involverer de langt større deler av arbeidsstyrken enn det vi 27

28 ser i Norge. Tabellen viser at det er stor variasjon i hvor mange arbeidstakere som er involvert. Hvor lenge konfliktene varer vil også variere, og begge deler vil påvirke antall tapte arbeidsdager i stor grad. Uansett kan vi konkluderer med at norsk arbeidsliv er nesten konfliktfritt sammenliknet med en del andre land. Dette er av stor betydning for verdiskapingen og den nasjonale økonomien. Antall tapte dagsverk slår direkte ut på Brutto nasjonal produktet, og dermed også konkurranseevnen i norsk økonomi. Det lave konfliktnivået forklares ikke minst med trepartssamarbeidet mellom staten og partene i arbeidslivet, den sentraliserte lønnsdannelsen og med samarbeidstradisjoner som etter hvert har utviklet seg gjennom de demokratiske ordningene på arbeidsplassene. Det lave konfliktnivået har stor betydning både for tilliten mellom arbeidsgivere og arbeidstakere og for forutsigbarheten og omstillingsevnen i arbeidslivet. Men dette viser hvordan det overordnede makro-bildet ser ut. Foreløpig ser vi få tegn til at konfliktnivået øker i norsk arbeidsliv sett under ett. Det er viktig å undersøke hva som skjer med dette på arbeidsplassnivå. 5.1 Konflikt og konflikthåndtering i Ledelsesbarometeret 2017 Figuren under viser at heller ikke konfliktnivået på arbeidsplassene er særlig høyt hos medlemmene til Lederne. Mellom ulike avdelinger Mellom toppledelse og mellomledere Mellom nærmeste leder og ansatte Mellom kolleger Mellom ledere og tillitsvalgte Mellom nærmeste leder og HR Mellom ledere og verneombud Figur 14 «Hvor ofte opplever du konflikter?». Prosentandeler som har svart «ofte/svært ofte» (4 + 5 på skala fra 1. Svært sjelden til 5 Svært ofte, n= ) Som vi ser er det ganske få som opplever konflikter ofte eller svært ofte, og sånn sett ser det ut til at fortellingen om det norske arbeidslivet som ganske konfliktfritt holder vann også på arbeidsplass nivå. Konflikter mellom avdelinger, mellom toppledere og mellomledere og mellom nærmeste leder og ansatte forekommer hyppigst. Vi har også spurt hva konfliktene dreier seg om. 28

29 Standardisering Læring utvikling Overtid Arbeidsmiljøet Arbeidsforhold generelt Strategiske valg Kontroll og måling av resultater Forholdet til HR Tidsbruk Prestasjoner og resultater Lønn og belønning Likebehandling av ansatte Personlige forhold mellom kolleger Ledelsens behandling av ansatte Figur 15 «Når du opplever konflikter, hvor ofte handler de om» (De som svarer ofte/svært ofte, prosenttall, n = ) Vi ser at det Lederne oftest opplever konflikt om er forhold som krever en eller annen form for rettferdighetsbetraktninger: hvordan ledelsen behandler ansatte, personlige forhold mellom kolleger, likebehandling av ansatte, lønnsspørsmål og vurderinger av prestasjoner og resultater. De opplever sjeldnere konflikter om mer saksorienterte problemer som standardisering, læring, overtid med mer. Relasjoner mellom mennesker ser ut til å være utgangspunkt for konflikter i større grad enn saksforhold. En korrelasjonsanalyse viser klare statistiske sammenhenger mellom ledernes innflytelse i virksomheten og hvor ofte de opplever konflikt. Jo større innflytelse den enkelte lederen har på sin egen arbeidssituasjon, jo sjeldnere opplever de konflikter (r= 0,3**) Jo større innflytelse den enkelte lederen har på arbeidsorganiseringen, jo sjeldnere opplever de konflikter (r=0,3**) Jo større innflytelse den enkelte lederen har på styringen og organiseringen av virksomheten, jo sjeldnere opplever de konflikt (r=0,2**) Disse tre innflytelsesformene er et kjennetegn ved den norske samarbeidsmodellen. Den forutsetter nettopp deltakelse og innflytelse fra både ledere og ansatte. Vi ser at de medlemmene i Lederne som har størst innflytelse, og altså jobber på arbeidsplasser som praktiserer den norske samarbeidsmodellen, opplever konflikter på arbeidsplassen sjeldnere enn de som ikke gjør det. Dermed bekreftes antakelsen om at modellen gir lavere konfliktnivå også på individnivå. Hvordan konflikter håndteres går fram av figuren nedenfor. 29

30 Vi bruker eksterne konsulenter for håndtering av konflikt 12 Vi dysser dem ned og later som ingenting 18 Ledelsen er opptatt av hvem som har "skylda" 23 Vi har konflikter som har vart svært lenge Ledelsen er mer opptatt av hva som er årsaken enn hvem som er involvert Ledelsen bestemmer hvordan de løses De fleste konflikter løses raskt Alvorlige konflikter tas opp i AMU eller andre samarbeidsorgan Vi har rutiner for håndtering av konflikt De tas opp til diskusjon direkte mellom de involverte Figur 16 Håndtering av konflikt (andel som sier det «stemmer godt/svært godt» at (prosenttall, n= ) Det er få som bruker eksterne konsulenter for å løse konflikter. Vi vet imidlertid ikke når de bruker eksterne konsulenter, men må anta at det vil være i forbindelse med spesielle konflikter som er dype og som varer over tid. Figuren viser at et flertall av lederne (66 prosent) sier at konfliktene tas opp til diskusjon direkte mellom de involverte, 59 prosent sier de har rutiner for konflikthåndtering og 56 prosent sier at alvorlige konflikter tas opp i Arbeidsmiljøutvalgene. Dette er helt som forventet der hvor samarbeidsordningene er på plass og anvendes i praksis. 30

31 Vi dysser dem ned og later som ingenting 3 28 Ledelsen er opptatt av hvem som har "skylda" 4 41 Vi har konflikter som har vart svært lenge Ledelsen bestemmer hvordan de løses Ledelsen er mer opptatt av hva som er årsaken enn hvem som er involvert De fleste konflikter løses raskt Alvorlige konflikter tas opp i AMU eller andre samarbeidsorgan Vi har rutiner for håndtering av konflikter Diskusjon direkte mellom involverte Standardisering og kontroll Medbestemmelse (mye/svært mye) Figur 17 Håndtering av konflikt (andel som sier det «stemmer godt/svært godt» at (prosenttall, n= ) fordelt etter styringsmekanismene standardisering og kontroll vs Medbestemmelse (se vedlegg, indekser for styringsmekanismer) Figur over sammenlikner konflikthåndteringen mellom de som har styringsmekanismer som bygger på prinsipper for standardisering og kontroll med de som har styringsmekanismer som bygger på prinsippene om medbestemmelse i den norske samarbeidsmodellen. Her kommer det fram noen veldig klare sammenhenger. Medbestemmelsesorienterte virksomheter løser konflikter gjennom diskusjon direkte mellom de involverte, har rutiner for håndtering av konflikt og tar konflikter opp i AMU i langt større grad enn de som er ledere i standardiseringsorienterte virksomheter. Forskjellene er mellom 25 og 30 prosentpoeng. Detter er uvanlig store forskjeller, og de er signifikante på.000 nivå. Figuren viser også at medbestemmelsesorienterte virksomheter oftere løser konflikter raskt enn de standardiseringsorienterte virksomhetene, og ledelsen i de medbestemmelsesorienterte virksomhetene ser ut til å være mer opptatt av sak enn person i konflikthåndteringen enn i de standardiseringsorienterte virksomhetene. I de standardiseringsorienterte virksomhetene bestemmer ledelsen oftere hvordan konflikter skal løses enn i de medbestemmelsesorienterte virksomhetene. De standardiseringsorienterte virksomhetene har oftere konflikter som har vart lenge, ledelsen er oftere opptatt av hvem som har «skylda», og konflikter dysses oftere ned enn i de medbestemmelsesorienterte virksomhetene. 31

32 Figur 17 viser noen grunner til at det er lavere konfliktnivå i virksomheter som følger den norske samarbeidsmodellen enn i virksomheter som ikke gjør det. I Ledelsesbarometeret 2016 og 2017 finner vi klare negative sammenhenger mellom standardisering og kontroll på den ene siden og medbestemmelse på den andre. Som styringsmekanismer og ledelsesprinsipper er de to formene svært ulike. De legger klare føringer på både organisasjon og ledelse i virksomhetene. Forskjellene i håndteringen av konflikter er ett av uttrykkene for dette. I dette avsnittet har vi vist at konfliktnivået i norsk arbeidsliv er lavt, i tråd med antakelsene i fortellingen om den norske arbeidslivsmodellen. Konfliktnivået er lavt både på makro og mikronivå, både i arbeidslivsinstitusjonene og i praksis på arbeidsplassene. Men i håndteringen av konfliktene finner vi stor variasjon. I det følgende skal vi se nærmere på disse variasjonene. 5.2 Variasjoner i håndteringen av konflikt Samarbeidsmodellen i norsk arbeidsliv vokte først fram i industrivirksomhetene. Det var først og fremst i industrien at de store arbeidskonfliktene utspant seg i mellomkrigstiden, og særlig i det som hat blitt kalt «kampårene» i norsk arbeidsliv fra 1920 til 1930 (Bjørnson 1990). De bedriftsdemokratiske ordningene tok form fra 1946 og framover med Produksjonsavtalen og etablering av produksjonskomiteer i ca industribedrifter (Bjørnson 1990). Samarbeidsforsøkene til Thorsrud og Emery fant også sted i noen få utvalgte store industribedrifter som Freia, Hydro, Siemens og Nobø. Vi venter derfor å finne variasjoner mellom bransjer når vi ser på måten de håndterer konflikter på. Arbeid og inkludering (attføring) Rederi og leverandør til olje og gass Olje og gass Luftfart, reiseliv og transport Service og tjenesteyting Bygg og anlegg IKT, elektro og energi Barnehage Vi har konflikter som har vart svært lenge De fleste konflikter løses raskt Figur 18 Prosentandeler som svarer «Stemmer godt/stemmer svært godt» på spørsmål om konfliktenes varighet og hvor raskt de løses, noen utvalgte bransjer (prosenttall) 32

33 Nesten 3 av 4 ledere i barnehager sier de løser konflikter raskt, og mindre enn 1 av 5 sier de har konflikter som har vart lenge. Bildet som tegner seg i IKT, elektro og energi, i bygg og anlegg og i service og tjenesteyting er ganske likt med bildet fra barnehager. En mulig forklaring er at arbeidet og arbeidsorganiseringen i disse bransjene forutsetter mer dialog, kommunikasjon og samarbeid, kort sagt tettere relasjoner mellom ansatte, og at dette bidrar til og forutsetter at konflikter løses raskt. Langvarige konflikter mellom ledere, grupper og kolleger kan få en mer direkte innflytelse på arbeidet og arbeidsorganiseringen enn i industrivirksomheter der arbeidsoppgavene i større grad er individualisert og der kommunikasjonen oftere er systematisert, kvantifisert og automatisert på grunn av standardisering. Barnehage Bygg og anlegg Mekanisk industri Arbeid og inkludering Næringsmidler, havbruk fiske Prosessindustri Rederi og leverandør til olje og gass Olje og gass % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 Svært lite Svært mye Figur 19 Graden av standardisering og kontroll i noen bransjer (prosenttall, n= ) Olje og gass, rederier og leverandørindustri, prosessindustri og næringsmidler, havbruk og fiske har i størst grad etablert standardisering og kontroll som styringsmekanisme. Det har de i stor grad i de fleste bransjene. I barnehager svarer 49 prosent av Lederne at de har en stor grad av standardisering og kontroll (4 + 5 på skalaen fra 1 5), og det er den laveste prosentandelen. Standardisering og kontroll er med andre ord en svært utbredt styringsmekanisme i Den ser ut til å være en klar trend. Som nevnt vil denne styringsmekanismen ikke være avhengig av relasjonene mellom deltakerne i en organisasjon i samme grad som under medbestemmelse, medvirkning og lojalitet og lydighet. Når relasjonene blir mindre viktige, eller styres av rutiner, prosedyrer og regler, vil kommunikasjonsmønstrene i virksomhetene endre seg, og dermed også betingelsene for håndtering av konflikter. De statistiske sammenhengene mellom styringsformer og konflikter viser at jo mer virksomheten er styrt av standardisering og kontroll, jo oftere opplever Lederne konflikt mellom ledere og tillitsvalgte (r = - 0,23**) mellom ledere og verneombud (r = - 0,2**) 33

34 mellom nærmeste leder og HR (r = - 0,21**) mellom toppledelse og mellomledelse (r = - 0,23**) og jo mindre tillit har de til toppledelsen (r = - 0,38**) (i variabelen Hvor ofte opplever du konflikt mellom. Er 1 = Svært ofte og 5 = Svært sjeldent, derfor blir korrelasjonsmålene negative) Disse sammenhengene er forholdsvis moderate, men de er signifikante på,000 nivå (**). Det vil si at sammenhengene i liten grad er påvirket av tilfeldigheter i utvalget. Konfliktnivået på arbeidsplassnivået ser ikke ut til å være så høyt. Det ser ut til å være en ganske klar sammenheng mellom dialog og kommunikasjonsmønstre og håndteringen av de konfliktene som oppstår. Bedrifter som praktiserer de bedriftsdemokratiske ordningene, de som gir ansatte innflytelse og medbestemmelse har lavere konfliktnivå og håndterer de konfliktene som oppstår bedre enn de som praktiserer standardisering og kontroll i stor grad. 5.3 Casestudie av en enkelte arbeidstaker i konflikt nye måter å håndtere dem på Det er i dag et stort marked for konsulenter som lever av å selge metoder for konflikthåndtering. Dette markedet er i svært liten grad regulert. Hvem som helst kan gjøre hva som helst, og kalle det arbeidsmiljøundersøkelse, faktaundersøkelse eller granskning. Det avgjørende er ikke hva man kaller arbeidet, men arbeidets karakter. I praksis bærer arbeidet ofte preg av granskning. Gjennom flere år har vi intervjuet personer som har blitt gransket og opplevd granskningsprosessene som problematiske og traumatiserende. Der granskningen har resultert i utpeking, omplassering eller oppsigelse av «vanskelige personer» fortelles det om «rettsløse tilstander» både under og etter granskningsprosessen. Mange sitter igjen med stigmaet «vanskelig person», ødelagte karrierer og liv. Ved hjelp av casestudier ser vi nærmere på konflikter i arbeidslivet, hvordan de oppstår og ulike metoder for å løse dem. Rekordhøyt nivå på individuelle arbeidskonflikter i rettsapparatet I mai 2017, meldte YS forbundet Parat 1 om rekordhøyt konfliktnivå i norsk arbeidsliv. Arbeidsgivere og arbeidstakere prøver i større grad uenigheter og konflikter for retten. I løpet av fem år skal antallet arbeidsrettssaker ha steget med 52 prosent. Det hevdes at landets domstoler ikke har kapasitet til å følge opp økningen noe som har resultert i lang ventetid før en arbeidskonflikt kan bli løst i rettssystemet. Markedet for ulike konfliktløsningsmetoder er i vekst. I denne delen skal vi se nærmere på ulike metoder og hvordan disse er regulert. I den forbindelse spør vi om metodene evner å ivareta konfliktpartenes interesser, og konsekvenser av at de ikke integreres med konfliktløsningsordningene i den norske samarbeidsmodellen. Vi har gjennomført flere casestudier for å belyse temaet. 1 a html#.wyw_yo9oliu 34

35 Fra frustrasjon til eskalerende konflikt Det er mange grunner til at konflikter i en virksomhet oppstår og eskalerer. I noen tilfeller kan det skyldes egenskaper ved en eller flere personer, men arbeidskonflikter forklares som regel med problemer i organisatoriske forhold, kommunikasjon og menneskelig samhandling (Einarsen og Pedersen, 2007: 71). I en virksomhet er det alltid grobunn for interessemotsetninger som kan ende i konflikt. Det følger av arbeidsgiveres og arbeidstakeres grunnleggende motstridende økonomiske interesser ved kjøp og salg av arbeid, og/eller av uklarheter og ulikhet i forbindelse med arbeidsforhold, ansvarsdeling, avansementer, belønning, prestisje og innflytelse. I studier av konflikt er det vanlig å skille mellom bakenforliggende, utløsende og vedlikeholdende årsaker til konflikter i arbeidsmiljøet. Interessemotsetninger og frustrasjoner ses gjerne som latente konflikter. Dersom de ikke oppdages og håndteres har frustrasjoner potensial til å utvikle seg til konflikter. Ofte er det en enkelthendelse som er utløsende og som senere trekkes fram som forklaring på konflikten. Håndteringen vil fra dette stadiet være avgjørende for om konflikten vedlikeholdes eller stoppes (Einarsen og Pedersen, 2007: 73-76). Figur 20 Hvordan konflikter oppstår og utvikles (Modell hentet fra van de Vliert, 1998, sitert i Einarsen og Pedersen, 2007: 76) Når bakenforliggende forhold blir konflikttema vil partenes handlinger kunne bidra til at konflikter enten modereres eller eskaleres. I tilfeller hvor de eskalerer fant Glasl (1980) at de har en tendens til å intensiveres gjennom tre faser og ni trinn: 35

36 Figur 21 En modell for et mulig utviklingsforløp i konflikter (Einarsen og Pedersen, 2007: 89). Jo lengre ut i et konfliktforløp en kommer, jo mer preges det av kamp og tøff virkemiddelbruk mellom partene. Det er vanlig å hevde at konflikten endrer karakter på trinn 5/Fase II. Da går partene fra å se hverandre som en de har en saklig uenighet til å vurdere motparten som uten moral og/eller sunn fornuft. Partene slutter å omtale hverandre ved navn og bruker i stedet lite flatterende karakteristikker som hekser, drager, tyranner, dumme, kanskje mentalt syke eller umoralske (Einarsen og Pedersen 2007: 89 og Nordrik 2012: ). Denne devalueringen av motpartens «menneskelighet» legitimerer en sterkere virkemiddelbruk. Å stå i langvarige og alvorlige konflikter på arbeidsplassen, fremkaller gjerne de mest negative sidene hos de som er involverte. En leder forteller at konflikten i hans virksomhet brukte år på å eskalere til trinn ni og at han opplevde det som å bli presset fra skanse til skanse over så lang tid at det til slutt endret både han og de han var i konflikt med; «I ettertid tror jeg vi alle tenker at vi ble presset så langt at vi tok i bruk metoder som vi under normale omstendigheter aldri ville ha gjort. Konflikten endret meg som person». I slike situasjoner har konfliktpartene lett for å oppfatte motstanderens våpen som krenkende og trakasserende. I noen tilfeller varsles det også om mobbing. Tiltakstrappen På initiativ fra «Jobbing uten mobbing» utarbeidet Sørensen og Grimsmo (2006) 2 «tiltakstrappen». Den er inspirert av Glasls (1980) modell. Hensikten med den er å forebygge, motvirke og stoppe konflikter og mobbing. Nedenstående figur er hentet fra Arbeidstilsynets notat om faktaundersøkelser. 2 (lastet ned september 2017) 36

37 Figur 22 Tiltakstrappen Arbeidstilsynets notat om Faktaundersøkelser Figuren lister opp ulike konflikthåndteringsmetoder på ulike nivåer i et utviklingsforløp. I boken Metoder for bedre arbeidsmiljø» (Koren og Lindøe, 2013) presenteres ulike metoder, deres fordeler og fallgruver. Arbeidsmiljøundersøkelse Arbeidsmiljøundersøkelser skal kartlegge det generelle arbeidsmiljøet for å avdekke risikoforhold og områder som må forbedres i arbeidsmiljøet (Einarsen og Pedersen, 2007: 210). Det vanlige er å benytte et spørreskjema som i henhold til arbeidsmiljøloven skal ha et systemfokus, og ikke individfokus. Tidligere arbeidsminister Bjurstrøm presiserer systemfokuset i en korrespondanse med tidligere leder av fagforbundet SAFE: «Det er liten tvil om at lovens krav retter seg mot en systematisk kartlegging av virksomheters arbeidsmiljø og ikke mot enkeltarbeidstakere» 3. Arbeidstilsynets arbeidsmiljømodell samler og synliggjør hvilke krav arbeidsmiljøloven stiller til virksomheters arbeidsmiljø. 3 Brev av ref.nr:

38 Figur 23 Arbeidstilsynets arbeidsmiljømodell Arbeidsmiljøundersøkelsen skal gjennomføres i samarbeid med ansattes representanter og dekke de forhold som loven regulerer ifølge aml 3-1 og kravet til systematisk HMS arbeid. Ifølge jussprofessor Henning Jakhelln, bør beslutninger om arbeidsmiljøundersøkelser av forankres i AMU eller andre partssammensatte grupper (Nordrik 2012: ). Gransking Konflikter som eskalerer ender ofte i klagemål som flere velger å undersøke ved hjelp av intervjuer med ansatte. Erfaringsvis setter slike undersøkelser individer i sentrum, og vi har flere eksempler på at formålet er å finne ut om en eller flere personer kan ha brutt arbeidsmiljølovens bestemmelser. Undersøkelsene siktes i slike tilfeller inn mot det individuelle arbeidsmiljøet for å finne ut hvordan den eller de involverte har hatt det, og vitner trekkes inn. Undersøkelsen får dermed et tilbakeskuende fokus. I utgangspunktet er det ikke noe regelverk som styrer hvordan granskinger skal gjennomføres, og praksisen er svært ulik. Det har resultert i diskusjoner om rettssikkerheten ved gransking. Dr. juris Johan Giertsens kritikk mot granskingen av Yssens påstander om at hun ble mobbet av tidligere LO leder 38