Leveransemal/-skjema delprosjekt. Delprosjekt forvaltning og utvikling

Transkript

1 Nye Lindesnes Leveransemal/-skjema delprosjekt Delprosjekt forvaltning og utvikling [Denne fylles ut ved behandling.] Prosjektnummer: Saksnummer: Behandlet dato: Behandlet av / Prosjekteier: Utarbeidet av: [dato] Heidi Henanger Haven Anita Borhaug Grødem Beslutning: [Avsluttes/starte gjennomføring/ øvrige vurderinger må gjøres,] Bemanning av neste fase: Signatur (prosjekteier): Neste fase ferdig: [Dato]

2 1 INNLEDNING Det pågår 27 delprosjekter i kommunereformprosjektet nye Lindesnes pr september De fleste av disse er har vært gjennom - eller er i konseptfasen. I konseptfasen klarlegges delprosjektets hensikt og mandat, og da gjennomføres en kartlegging av dagens oppgaver, rutiner, ressurser mv. for det tjenesteområdet/ arbeidsområdet delprosjektet gjelder. De fleste delprosjektene er nå klare for planleggingsfasen, og prosjektleder ønsker med dette dokumentet/skjemaet å bidra til en enkel og god gjennomføring av denne fasen. Behov Prosjektidé Problem De 27 delprosjektene kan grupperes i 2 hovedtyper: Delprosjekter som har en egen (politisk) styringsgruppe eller som er tverrgående (sektorovergripende) (8 stk.). Disse delprosjektene er nå stort sett (allerede) i gjennomføringsfasen. Delprosjekter som koordineres av ett av de 4 prosjektstyrene (19 stk.). Disse er stort sett i eller klare for planleggingsfasen. Dette dokumentet/skjemaet gjelder i hovedsak disse delprosjektene. Dokumentet/skjemaet er utarbeidet for å angi hva planleggingsfasen må drøfte og beskrive som en forberedelse til gjennomføringsfasen. For enkelte delprosjekter er det allerede utarbeidet god dokumentasjon som er tilstrekkelig for å gå i gang med gjennomføringsfasen. For andre delprosjekter kan dette dokumentet/skjemaet ses på som en «bestilling» til delprosjektets planleggingsfase, og som en forutsetning for å kunne gå inn i gjennomføringsfasen. Planleggingsfasen skal for de fleste delprosjektene være gjennomført i løpet av 2018, slik at gjennomføringsfasen kan startes på nyåret Side 2 av 18

3 2 TEMAER SOM BØR VÆRE OMFATTET AV PROSJEKTFORSLAGET FRA KONSEPTFASEN, OG SOM MÅ BEARBEIDES OG BESVARES GJENNOM PLANLEGGINGSFASEN Fyll ut de feltene som er relevante for delprosjektets ansvarsområde. Spørsmålene/tema gjelder for hvordan den nye kommune planlegges. Spørsmålene besvares kortfattet og enkelt. 2.1 Tjenesteområde/oppgaver i delprosjektet Beskrive hvilke oppgaver/produkter/tjenester delprosjektet omfatter Delprosjektet har følgende oppdrag: 1. Det skal gjøres en kartlegging av nå-situasjonen i de tre kommunene knyttet til følgende funksjoner/ oppgaver: forvaltning og utvikling herunder også tildeling av bolig, boligkontor og Husbankens virkemidler koordinerende enhet, rutiner og praksis knyttet til individuell plan, kompetanse, status og utfordringer tildelingskriterier/tjenestebeskrivelser, egenbetaling, rutiner for saksbehandling system og rutiner for kompetanseheving og fagutvikling, relevante nøkkeltall og statistikk samarbeid med øvrige tjenester i kommunene, brukermedvirkning, utviklingsprosjekt både egenfinansierte og med eksterne tilskuddsmidler, nasjonale og kommunale føringer 2. Med bakgrunn i kartleggingen i punktet over skal det utarbeides forslag til: tildelingskriterier og tjenestebeskrivelser egenbetaling for aktuelle tjenester rutiner for saksbehandling innhold og organisering av tjenesten, rolle og funksjonsbeskrivelser, samhandling med tjenestestedene I tillegg bør prosjektet se på områder som: fagutvikling innen tjenesteutvikling, kompetanseplan prosjekter innen velferdsteknologi søknader om ressurser til nye utviklingsprosjekter og oppfølging av disse kvalitetssystem og kvalitetsindikatorer internkontroll og avvikshåndtering I de første fasene av prosjektet har vi hatt arbeidsgrupper som har utarbeidet forslag til organisering innenfor følgende områder: Forvaltning og koordinerende enhet Fagutvikling og systemansvar Boligforvaltning Side 3 av 18

4 I tillegg har det vært en arbeidsgruppe som har utarbeidet forslag til felles satser for egenbetalinger. Arbeidet i forhold til organisering av felles støtte-/ stabsfunksjoner innenfor velferd har ikke blitt iverksatt før i desember. Vi har avventet dette arbeidet på grunn av at det er mange grensesnitt opp mot øvrige delprosjekter innenfor personal, økonomi, innbyggertorg og arkiv. Arbeidet i denne arbeidsgruppen vil derfor fortsette i januar Oversikt brukergrupper (internt/eksternt) Alle brukere og pasienter som mottar helse- og omsorgstjenester i kommunene Pårørende Alle ansatte i helse- og omsorgstjenestene Mulige framtidige scenarier (se litt i krystallkula) Utvikling og endringer via prosjektmidler tror vi blir et viktig element i fremtiden. For å sikre god utnyttelse av slike tilskudd, og sikre en god implementering til drift, tror vi det vil være lurt å ha fast ansatte i enheten som er dyktige på prosjektarbeid, og som har kunnskaper om velferdssektoren, slik at de raskt kan gå i gang med utviklingsarbeidet. Juridisk kompetanse kan bli viktig å ha innen egen organisasjon. Innbyggerne er i større grad oppdatert på lover og forskrifter, og kravet til dokumentasjon vedrørende vurderinger ser vi øker. Ved å ha en jurist ansatt i enheten kan en bidra til å veilede, trygge og utvikle andre saksbehandlere og samtidig bidra aktivt inn i sammensatte og kompliserte saker. I flere overordnede føringer legges det vekt på å tilrettelegge for egenmestring. Vi tror derfor at det kan bli et økt behov for ergoterapeutkompetanse i årene fremover, og et ytterlige fokus på hjelpemidler og velferdsteknologi som bidrar til å skape trygghet for hjemmeboende. Vi erfarer et økt fokus på «samskaping» opp mot frivillige organisasjoner og enkeltindivider. Det kan derfor være viktig å utarbeide planer for å fremme et mestringsfokus og tilrettelegge for et variert utvalg av lavterskeltilbud for ulike brukergrupper. 2.2 Forslag til organisering av ny sektor/enhet/fagområde Forslag til ny struktur med begrunnelse (ut fra dagens økonomiske rammer) Delprosjektgruppen sitt forslag til ny struktur er at det etableres en felles enhet for forvaltning, utvikling og koordinering. Vi anbefaler at denne enheten ligger under kommunalsjef, på lik linje som andre tjenesteenheter, kontra at det opprettes en stabsavdeling. Begrunnelsen for dette er å gi leder for disse tjenestene/funksjonene samme «tyngde» som øvrige enhetsledere. Videre tenker vi det er viktig at denne enheten får et navn som har med både forvaltnings- og utviklingsperspektivet, men at koordinering evt. kan utelates. I arbeidet med forslag til organisering har vi deltatt på en workshop sammen med delprosjekt for hjemmebaserte tjenester. I den forbindelse er det kommet frem forslag om å organisere andre oppgaver/ funksjoner sammen med deler av de oppgavene/ funksjonene vi har utredet i vårt prosjekt. Vi har derfor delt forslaget vårt opp med noen fargemarkeringer: Blå bokser: Er utredet i vårt delprosjekt forslaget fra delprosjektgruppen er at disse oppgavene/ funksjonene organiseres i en felles enhet. Side 4 av 18

5 Orange bokser: Er utredet/ holder på å utredes i vårt delprosjekt, men endelig anbefaling ift. organisering er ikke klar. Gule bokser: Forslag fra andre delprosjekt om at disse oppgavene/ funksjonene bør ligge i en felles enhet som skissert. Vi har gjort noen vurderinger av fordeler og ulemper med en slik organisering. Forvaltning: Vår anbefaling er at ansvar for all saksbehandling og tildeling av helse- og omsorgstjenester samles i en felles enhet i den nye kommunen med det formålet å skille ansvar for tildeling og utførelse av tjenestene. Begrunnelsen for dette er å øke profesjonaliseringen, likebehandlingen og øke kvaliteten på saksbehandlingen. I henhold til «Veileder for saksbehandling» skal skillet i pasient- og brukerrettighetsloven, mellom tjenester som krever enkeltvedtak og tjenester som ikke gjør det, blant annet sikre at ytelse av helsehjelp ikke byråkratiseres unødig. Opprettelsen av et felles forvaltningskontor må derfor sikre at dette prinsippet ivaretas. I dette ligger det å avklare hvilke tjenester som er vedtaksbaserte og hvilke tjenester som det ikke skal fattes vedtak om. En viktig forutsetning for å lykkes er å sikre dialog med tjenestene, og et avklart felles ansvar for å utnytte kommunens ressurser på en best mulig måte. Dialog mellom tjenestene og utføreren, og et felles ansvar for de økonomiske ressursene, er viktige forutsetninger for å forhindre dette. Fordeler Sikrer «en dør inn» for Helse og omsorg i «nye Lindesnes kommune» Samlet og økt kompetansemiljø kan medføre økt kvalitet på saksbehandling og økt profesjonalisering Økt kvalitet og profesjonalisering kan medføre økt likebehandling og ivaretakelse av rettsikkerheten til innbyggerne Sikre tjenester i tråd med BEON ved at man har kjennskap til «hele» omsorgstrappen, og ikke bare fragmenter Side 5 av 18

6 En felles saksbehandler og tildelingsfunksjon kan medfører riktigere prioritering av knappe goder (unngå bukken og havresekken), og dermed styring av tjenestene og prioriteringene En felles saksbehandler og tildeling kan utrede «alle» behovene for helse- og omsorgstjenester og sikre helhetlige tjenester og gode pasientforløp. Unngå «gråsoneproblematikk» og diskusjon mellom ulike tjenester om hvor «bruker» hører hjemme En felles saksbehandler og tildelingsfunksjon kan sikre oversikt over behov og kapasitet som kan benyttes for å sikre strategisk utvikling og prioritering (bestilling i stort) Ulemper Det kan oppstå økt byråkratisering ift ytelse av helsehjelp, og avstand mellom de som yter tjenestene og de som saksbehandler og tildeler. Avstand mellom dem som saksbehandler og innbyggerne Det kan oppstå et økt konfliktpotensialet ved at andre enn tjenesteyterne foretar vurderinger og tilrådninger. Sterkt fokus på rettigheter uten at det foreligger tilsvarende vurdering av de økonomiske rammene og ressurstilgang i tjenestene Koordinerende enhet for habilitering og rehabilitering: Koordinerende enhet i kommunene skal ivareta følgende sentrale oppgaver: Kommunens plan for habilitering og rehabilitering Legge til rette for brukermedvirkning Ha oversikt over tilbud innen habilitering og rehabilitering Overordnet ansvar for individuell plan og koordinator o Motta meldinger om behov for individuell plan og koordinator o Utarbeide rutiner for arbeidet med individuell plan og koordinator o Oppnevning av koordinator o Kompetanseheving om individuell plan og koordinator o Opplæring og veiledning av koordinatorer Bidra til samarbeid på tvers av fagområder, nivåer og sektorer Ivareta familieperspektivet Sikre informasjon til befolkningen og samarbeidspartnere Motta interne meldinger om mulig behov for habilitering og rehabilitering Kommunen må velge en organisering av koordinerende enhet som sikrer at lovpålagte funksjoner ivaretas. Rambøll gjennomførte i 2010 en undersøkelse på oppdrag fra Helsedirektoratet om organisering av koordinerende enheter i utvalgte kommuner. Målet med undersøkelsen var å få frem faktorer og rammebetingelser som kunne ha betydning for enhetens arbeid i å sikre god koordinering. Anbefalinger fra denne rapporten "Perspektiver på god praksis" viser at det er viktigere at koordinerende enhet er synlig for samarbeidspartnere enn for brukere. Begrunnelsen er at dersom brukerne effektivt henvises til rett instans ved kontakt med kommunen, er dette viktigere for dem enn at kommunen tar den omfattende jobben med å gjøre enheten kjent for publikum. Rapporten sier videre at et aktivt informasjonsarbeid internt til virksomhetsledere og til tjenesteytere er svært viktig, og er en sentral del i å være synlig og tilgjengelig. I tillegg påpekes det at synlighet også kan ivaretas gjennom å plassere koordinerende enhet sentralt i kommunen, som i rådhuset eller i tilknytning til et forvaltningskontor. Vår anbefaling er at koordinerende enhet organiseres sammen med forvaltning og fagutvikling. I tillegg til at dette vil synliggjøre plasseringen av den koordinerende enheten, ser vi at det er mange likhetstrekk i forhold Side 6 av 18

7 til de oppgavene som skal ivaretas, og at en dermed vil kunne dra nytte av å være i en felles enhet. Organisering av koordinerende enhet sammen med forvaltning og fagutvikling tror vi vil medføre fordeler for flere parter. Fordeler For kommunen o Bedre oversikt over tjenestetilbudet på tvers av enheter o Bedre utnyttelse av tjenestenes kapasitet o Færre klagesaker o Mer tverretatlig samhandling For tjenesteytere o Et sted å rette henvendelser om rehabiliteringsrelaterte spørsmål reduserer usikkerhet og tid brukt på å finne ut av spørsmål o Samarbeid på tvers av enheter medfører mer effektiv tidsbruk o Felles opplæring og møtesteder for tjenesteytere med koordinatorrolle For brukere o Koordinering mellom tjenesteyterne bidrar til at de får færre personer å forholde seg til o Mer rettferdig tjenestetilbud, ettersom søknader om tjenester behandles av samme personer uavhengig av bosted o Bedre tilbud fordi man har oversikt over kapasiteten o Koordinerende enhet bidrar til å fremme bruk av individuell plan, og sikrer dermed brukermedvirkning o Koordinerende enhet bidrar til at rehabilitering får større prioritet og blir mer synlig i kommunen TJENESTEUTVIKLING, FAG- KOMPETANSEUTVIKLING, INNOVASJON OG SYSTEMANSVAR Vår anbefaling er at fagutvikling og systemansvar plasseres i en felles enhet sammen med forvaltning og koordinerende enhet. Vi anser dette som den mest hensiktsmessig organisasjonsmodellen for å oppnå Nye Lindesnes sin intensjonsavtale; og sikre kvalitet, effektivitet, innovasjon og god ressursutnyttelse og økonomistyring. Vi mener en spredning av områdene/oppgavene vil kunne føre til ulikt fokus på utvikling og kompetanse, dårligere utnyttelse av ressursene, manglende kompetanse på overordnede styringer og retningslinjer, ulik bruk og kompetanse på bruk av felles fagsystemer (EPJ, Compilo, Ressursstyring etc). I tillegg viser innhentet dokumentasjon fra andre kommuner at en slik organisering har gitt gevinster. Tilbakemeldinger fra ulike avdelinger/enheter i våre tre respektive kommuner, viser også at det er ønskelig, nødvendig og mest hensiktsmessig å samle fagutvikling, kompetanse, systemansvar og innovasjon under en felles enhet. Det påpekes samtidig at det må etableres gode samarbeidsarenaer og at fagutvikling må drives innenfor alle fagområdene. Fordeler Samlokalisering og felles utnyttelse av kompetanse og ressurser Tett samarbeid mellom fagutviklere og koordinatorer rundt fagområder for å sikre kontinuitet og utvikling i fag og implementering av fag Redusert sårbarhet ved ferie og annet fravær Kontinuitet og samlet fokus på fag og systemutvikling Side 7 av 18

8 Forutsigbar og lik implementering av både fag og system Sikre at man er kontinuerlig oppdatert med hensyn til lover, forskrifter og retningslinjer Økt tilgjengelighet og tilstedeværelse på systemansvar - raskere å sette nye ting i system Samlet ressurser på systemansvarsområder og superbrukere på system som går på tvers av enheter og nivåer Økt samarbeid og nærhet mellom fagutviklere og systemansvarlige ved behov for endringer i system, maler, kodeverk m.m. En dør inn - forutsigbart for ansatte og ledere å vite hvem de skal henvende seg til ved ulike spørsmål rundt fag og system Motivatorer for hverandre engasjerte medarbeidere i avdelingen mer innovative Tverrfaglighet, helhetlig tenkning og økte muligheter for samhandling God faglighet og fokus på utvikling kan bidra til økt rekruttering av nødvendig fagkompetanse. Gjøre det attraktivt å søke jobb i kommunen. Felles opplæring og implementering tid spart i avdelinger og en felles satsing på fag, likhet uavhengig av soner, avdelinger Sikrer bedre implementering inn i tjenesten. Forankring og drahjelp i enheten Ulemper Stort spenn i fagområde i enheten. Vanskelig for en enhetsleder å forme enheten og å holde seg oppdatert på fag, sentrale føringer, lovendringer og fokusområder. Mange ulike kulturer og fagområder som skal samles Avstand til tjenestestedene Ulik forståelse av prioritering når avstand mellom tjenesteyter og fagutvikler øker BOLIGFORVALTNING Arbeidsgruppen for boligforvaltning har utarbeidet tre alternativer til organisering av følgende oppgaver: o o o o o o Søknader og vedtak om kommunal bolig Tildeling av bolig (avgjøre hvem som får hvilken bolig) Inngåelse av leiekontrakt Oversikt kommunale boliger Oppfølging ift bolig - dialog med eier av bolig/ bygg Bostøtte, lån og tilskuddsordninger Siden dette involverer andre delprosjekter innenfor tekniske tjenester og innbyggertorg, vil det bli foretatt en gjennomgang av forslaget sammen med de andre delprosjektene innen velferd, for deretter å drøfte forslaget med delprosjektene i de andre sektorene. Det som er avklart fra vårt delprosjekt er at dersom noen elementer knyttet til boligforvaltning blir liggende innenfor velferd sektoren, er det fornuftig at disse oppgavene legges i samme enhet som forvaltning. Side 8 av 18

9 VÅRE VURDERINGER AV Å LEGGE TIL DE «GULE BOKSENE» I DENNE ENHETEN Vi har gjort noen vurderinger av en organisatorisk modell hvor enhet for forvaltning, utvikling og koordinering også inneholder forebyggende hjemmebesøk, pårørende skole, hukommelsesteam, syn, hørsel, frisklivssentral, alle rehabilitering og alle dagsentrene. Innspillene våre bygger kun på det vi har evnet å se opp mot prioriterte designkriterier, da vår delprosjektgruppe ikke har hatt i sitt mandat og utrede disse oppgavene/ funksjonene. Prioriterte designkriterier Vurdering av modellen sine «gule bokser» opp mot designkriterier Helhetlige tjenester (bruker i fokus) God faglig kvalitet Aktiv forebygging og mestring Effektiv drift Et lederspenn vi kan leve med Kan komme tidligere inn kan tenke helsefremmende i alle vurderinger Fokus på egenmestring og rehabiliteringsmuligheter Økt forståelse for hva som faktisk er mulig Tverrfaglighet gir rom for breddeinnspill og mulighet for å tenke nytt Fleksibilitet ved at den ansatte tilhører en enhet og har større rom for å «rigge» oppgaver med fleksibilitet Stor breddekompetanse Kan bidra til felles forståelse og lik praksis Likere oppgaver kombineres og samles fellestrekk over oppgaver og roller den ansatte har Forebyggende og helsefremmende fokus samlet på et sted Tettere kobling mot lavterskeltilbud med tanke på kartlegginger og vurderinger Felles briller- felles forståelse kan i sum føre til konstruktive drøftinger og faglige diskusjoner Kan bidra til rett tjeneste eller unngått tjeneste ved å sette inn andre tiltak, komme med forslag til alternative løsninger En utvanner skille mellom drift og forvaltning, dette kan føre til utfordringer Kan føre til utfordringer med så stort faglig spenn Med bakgrunn i disse vurderingene ser vi følgende fordeler og ulemper: Fordeler Delprosjektgruppen ser at en integrering og «samforvaltning» av de ovennevnte tjenesteområdene i en felles enhet kan være fordelaktig fordi det kan gi innbyggerne «en dør inn» i velferdssektoren. Modellen kan også legge godt til rette for økt fokus på egenmestring, forebygging og rehabilitering. De ansatte i enheten kan i tett og tverrfaglig samarbeid etablere en felles forståelse av hva som er mulig, samt bidra til bedre koordinerte og sømløse overganger mellom bruker/pasients egenmestring og evt. inntreden i tjenestetrappa. Videre vil vi i denne modellen samle sektorens kartleggings- og utredningsoppgaver. Det vil kunne styrke kompetansen, etablere felles forståelse av myndighetskrav og muligheter og dermed bidra til økt tydelighet i tjenesteutøvelsen. Side 9 av 18

10 Modellen med økt tverrfaglighet samlet i en enhet kan føre til bedre og mer utviklende diskusjoner og vurderinger, og det kan bli svært attraktive arbeidsplasser. Ulemper: Det blir en stor enhet, kanskje ikke med et stort lederspenn, men med et stort og mangfoldig fagspenn for lederen å drifte. Her samles mye spesialisert kompetanse som kan føre til at tjenesteenhetene vanskelig klarer både å ivareta dagens kompetanse og å rekruttere kompetansesterke medarbeidere. Tjenestestedene kan også enklere oppleve enheten som spesialisert og (be) lærende og videre fraskrive seg ansvar for egen faglighet og vurderinger. Avstanden mellom denne fellesenheten og øvrige tjenesteenheter kan bli for stor, noe som kan føre til økt konfliktnivå. Videre kan det bli utfordrende å forankre viktige føringer og beslutninger ut i de ytterste ledd i enhetene for de ulike tjenestene. Det igjen kan redusere det gode pasientforløp, samt ivaretakelse av «hva er viktig for deg». Denne modellen kan få et tilfeldig preg over seg. Den skiller ikke forvaltning og tjeneste/drift. Her kan kommunen legge til rette for uønskede utfordringer ved «å sette bukken til havresekken». Vurderinger ift innplassering av alle dagsentrene i en felles enhet Det driftsområdet vi er mest usikre på om det vil være hensiktsmessig å plassere inn i en fellesenhet, er dagsentrene. I vektleggingen av effektiv drift tror vi det kan være en stor ulempe at ikke dagsentrene er organisert sammen med de ulike tjenesteområdene, særlig med tanke på å kombinere arbeid på dagsenter med øvrig arbeid i tjenesteenhetene. Når det gjelder å legge til rette for det mest optimale samarbeidet rundt tjenestene til den enkelte bruker/pasient, tror vi en organisering sammen med øvrige tjenester fra velferdssektoren vil gjøre det enklere å ivareta og legge til rette for BEON. Tjenesten dagsenter mener vi derfor bør sees i sammenheng med og koordineres med øvrige tjenester fra velferdssektoren. Side 10 av 18

11 VÅR ENDELIGE ANBEFALING IFT. OVERORDNET ORGANISERING AV ENHETER Vår vurdering er at en slik «fellesenhet» vil gi gode vilkår i forhold til ha fokus på koordinering, fagutvikling, forvaltning, mestring, forebygging og rehabilitering. Ved å legge fagutvikling sammen med forvaltning mener vi det vil bidra til å sikre en felles forståelse av hvilken retning en skal ha fokus på, og hva som er viktig å prioritere i forhold til utvikling. For å få til endringer og utvikling mener vi at det er avgjørende at forvaltningen er aktive bidragsytere og medspillere i ulike prosesser. Videre tenker vi at en slik enhet kan bidra til å sikre en felles praksis for alle enheter innenfor Velferd. FORUTSETNINGER OG LOKALISERING For etablering og drift av denne enheten er det en forutsetning at både leder og ansatte har stor kompetanse på samhandling, samarbeid, prosess, tydelighet og forståelse for ulikheter i samspill. Det må utarbeides en felles forståelse, forankring og samarbeidsrutiner både på ledernivå, internt i enheten og i samspillet med tjenestestedene. Enheten bør være mest mulig samlokalisert og enhetsleder bør også ha sitt daglige virke samme sted. For å tilrettelegge for samhandling, tror vi det vil være fornuftig at enhetslederne for de andre tjenesteenhetene også er lokalisert på samme sted. I tillegg er vår vurdering at en slik enhet bør ligge sentralt, med lett ankomst for kommunens innbyggere. Videre er det kommet innspill fra arbeidsgrupper i ulike andre delprosjekter, og også fra vår arbeidsgruppe knyttet opp til fagutvikling og systemansvar, hvor det ansees som nødvendig at det også er muligheter for å kunne arbeide «ute i felten». Dvs. at det finnes kontormuligheter for saksbehandlere, fagutviklere, systemansvarlige, m.m. også på de stedene hvor store deler av de øvrige tjenesteområdene er lokalisert Svar på relevante føringer fra intensjonsavtalen Effektivitet: Fokus på tjenestekvalitet rett tjeneste til rett tid i riktig mengde Side 11 av 18

12 Effektiv driftsform - samle ressurser innenfor flere fagområder som har mange grensesnitt og avhengigheter Lokal identitet: Et felles fagmiljø for forvaltning, utvikling og koordinering tror vi kan medvirke til økt fokus på brukermedvirkning og innbyggerinvolvering Framtidsansvar: En felles saksbehandler og tildelingsfunksjon kan medfører riktigere prioritering av knappe goder, og dermed styring av tjenestene og prioriteringene Andre føringer fra intensjonsavtalen: Endringer fra tidl. strukturer / hvordan skal dette håndteres? Mandal og Lindesnes har i dag skilt forvaltning og drift, en har samlet ressurser for fagutvikling og system, og en har valgt å legge koordinerende enhet sammen med forvaltningen. I Marnardal er ikke alle skiller like tydelige, det skyldes at ansatte har flere roller og oppgaver i stillingene sine, men det er en egen ressurs til saksbehandling. Den største forskjellen i organisering pr. d.d. er hvordan boligforvaltningen er organisert. Det er derfor viktig at dette området belyses ytterligere sammen med andre delprosjekter Risikovurdering (Scenarier/konsekvens/sannsynlighet/forebyggende tiltak) Stort spenn i fagområde i enheten. Kan være vanskelig for en enhetsleder å forme enheten og å holde seg oppdatert på fag, sentrale føringer, lovendringer og fokusområder. Mange ulike kulturer og fagområder for en leder. Må være aktiv ift å bygge en felles kultur; formidle normer og verdier, være observant ift. konflikter, må sikre gode prosesser, etablere en felles forståelse for enhetens mål og sikre lik praksis. Rutiner for samhandling med øvrige tjenesteområder må fungere i praksis Vurdering av alternative forslag til ny struktur (økonomiske konsekvenser og fordeler og ulemper ved de ulike modellene) Alternativ struktur for forvaltning: ha egne dedikerte saksbehandlere i tjenestene Dette alternativet innebærer at saksbehandlingen og tildelingen flyttes ut til tjenesteenhetene, under enhetsleder. Oslo kommune har hatt et pilotprosjekt ift. slik organisering. De har gått vekk fra felles saksbehandling/tildelingskontor for kommunen, og dermed prinsippet om å skille forvaltning og drift. Fordeler og ulemper ved dette alternativet Fordeler Nærhet og dialog med leder og tjenesten gjør at man raskt kan finne løsninger og ivareta definerte behov (begreper som ikke-byråkratiserende blir brukt av flere for å beskrive fordelene ved dette) Kjennskap til tjenestene gjør at man kan finne «smarte» og effektive løsninger Kjennskap og nærhet til bruker gjør at man kan finne raske løsninger Side 12 av 18

13 Ulemper Sårbart ved fravær da det i hovedsak er 1 2 personer som ivaretar dette i hver virksomhet, og vil kunne medfører at man må bruke mer ressurser enn i dag Ikke ansvar for tjenester ut over egen avdeling. Kan medfører at brukere med behov for tjenester fra flere tjenesteområder ikke får behovene ivaretatt (gråsone/silotenkning) Ikke enhetlig oversikt over behov og kapasitet, og det kan gjøre at behovet for strategisk styring/prioritering og utvikling (bestilling i stort) blir vanskeligere å ivareta Sikrer ikke en dør inn, og heller ikke nødvendigvis lik praksis og likebehandling/harmonisering av tjenester i ny kommune Utfordrende og ressurskrevende å sikre opplæring og kompetansedeling/kompetanseheving Alternativ struktur for fagutvikling og systemansvar: ha egne dedikerte fagutviklere ute i tjenestene Dette alternativet er blitt belyst i begrunnelsen som foreligger for valgt forslag Alternativ struktur for koordinerende enhet For disse funksjonene/ oppgavene ser vi ikke at det foreligger noen mulighet til å spre dem ut i flere enheter, de må samles i en enhet. Alternativ plassering av koordinerende enhet måtte ha vært i enhet for rehabilitering, men så lenge det ikke foreligger et alternativ om en slik enhet, har vi valgt å ikke utrede dette alternativet ytterligere. Side 13 av 18

14 2.3 Gevinstoversikt for ny sektor/enhet/fagområde Beskrivelse av gevinster Forutsetninger inkl. behov for samhandling/bistand fra andre utenfor egen sektor/enhet/fagområde Gevinstansvarlig Defineres i neste fase av prosjektet Side 14 av 18

15 2.3.4 Måleindikator(er) Defineres i neste fase av prosjektet Risikovurdering (risiko for at gevinster ikke kan tas ut). Det må arbeides for å etablere en felles kultur for å sikre at samhandling og etablering av felles praksis får gode vilkår. Nytt EPJ system må være godt implementert i hele organisasjonen. 2.4 Bemanningsplan for ny sektor/enhet/fagområde Forslag til ny organisering Årsverk Turnus Kompetansefordeling og -behov mm. Dette sees på når det er endelig avgjort hvilke oppgaver, tjenester og funksjoner som blir samlet i en felles enhet Begrunnelse Avhengig av størrelsen og sammensetningen i enheten må en se på hvor mange avdelinger det er behov for, og hvordan disse bør struktureres Endringer fra tidl. organisering / hvordan skal dette håndteres? 2.5 Interkommunale samarbeid og løsninger for ny kommune Oversikt tidligere samarbeid (i én eller flere av kommunene) Felles Agder prosjekt for implementering av velferdsteknologi og oppkobling til interkommunalt responssenter i Kristiansand Begrunnet forslag til ny løsning i egen kommunal regi eller gjennom interkommunalt samarbeid. Dagens tre kommuner er allerede samkjørte på dette området. Kontaktpersonene i de tre kommunene har sørget for koordinering, og samarbeidet har utviklet seg ytterligere det siste halvåret. Videre er at avklart at vi fra etablerer en felles arbeidsgruppe for dagens tre kommuner. Det er avsatt ressurser til en felles koordinatorrolle som også deltar i fagnettverket i Kristansandsregionen på vegne av alle tre kommunene. Side 15 av 18

16 2.6 Digitale løsninger for ny sektor/enhet/fagområde koordinert med overordnet digital strategi Aktuelle områder for digitalisering Kompetanseutvikling for ansatte via E-læringsverktøy Kurs- og opplæringsplattform for bruk i internundervisning Digitalt system for utarbeiding av kompetanseplaner, kartlegging av ansattes kompetanse og dokumentasjon av gjennomført opplæring Digitalt system for juridisk veiledning og bistand (f.eks. Veilederen fra Visma) Ideer for hvordan digitaliseringen (2.6.1) kan gjennomføres. Vurdere å bruke KS- læring som felles system for hele kommunen. Her ligger det mange E-læringskurs som andre har laget og som kan gjenbrukes, eller tilpasses til eget bruk. Det ligger også mulighet til å legge ut egne internopplæringer med påmeldingslister og dokumentasjon tilknyttet kurset. System for kartlegging av kompetanse og dokumentasjon av gjennomført opplæring og/ eller kompetanseheving bør være integrert mot Agresso Forutsetninger (bistand fra andre, tekniske endringer, mv.) Dette er elementer som bør samkjøres for hele kommunen. 2.7 Plan for samordning og iverksetting av reglement og/eller rutiner for ny sektor Plan for innføring Felles satser for egenbetaling iverksettes fra Felles tildelingskriterier og kvalitetsstandarder iverksettes senest fra Nye rutiner for saksbehandling iverksettes senest fra Nye rutiner for koordinerende enhet iverksettes senest fra Nye rutiner for nytt EPJ system iverksettes fra Begrunnelse Det vil være utfordrende å endre på dette før den nye kommunen er etablert, da det er store ulikheter i dag, og det vil kreve endring i organisering/ strukturer før en kan iverksette nye rutiner Beskrivelse av nødvendige tilpasninger fra dagens reglementer / hvordan gjennomføres endringene? Satser for egenbetaling må fremmes for politisk behandling i sammenheng med budsjettprosessen i Tildelingskriterier må legges frem for politisk behandling høsten Rutiner for nytt EPJ system vil kreve at det lages en overordnet plan for implementering og at det avsettes ressurser til å utarbeide rutiner, bygge strukturene i systemet og sørge for opplæring til alle ansatte i velferdssektoren, unntatt NAV som har sitt eget system. Side 16 av 18

17 2.7.4 Risikovurdering Det er knyttet en stor risiko til implementeringen av nytt EPJ system. Dette er et system som brukes av svært mange ansatte, og det sikrer at kommunen oppfyller krav i lover og forskrifter om faglige forsvarlige tjenester og dokumentasjonsplikt. Videre er det med å ivareta kommunikasjonen med sykehus og leger. 2.8 Plan for samordning av planverk for sektoren Begrunnet forslag til løsning Pr. d.d. er det disse planene vi vet må samordnes: Kompetanseplan o Det må foreligge ny plan innen da planen må vedlegges søknad om kompetanseog utviklingsmidler fra Fylkesmannen. Plan for rehabilitering o Pr. d.d. arbeides det med å få etablert slik plan i Mandal kommune. I de andre kommunene foreligger det ikke planer på dette området. Tanken er derfor at en tar utgangspunkt i Mandal sin plan og tilpasser denne til ny kommune. Kommunal forskrift om kriterier for langtidsopphold i sykehjem o Vi har nesten likelydende forskrifter i dag. Forskriften må kun justeres litt for deretter å legges frem som politisk sak høsten Beredskapsplan for helse- og omsorgstjenesten, inkl. tiltakskort ift. velferdsteknologi o Det bør foreligge en ny plan innen Overordnet plan for helse- og omsorgstjenestene Begrunnelse Implikasjoner / hvordan skal dette håndteres Risiko 2.9 Iverksetting av planene for delprosjektets ansvarsområder Hva må iverksettes og i hvilken rekkefølge? (Tidsplan) Felles støtte-/ stabs tjenester må avklares ift andre sektorer Innhold og plassering av boligkontor må avklares opp mot tekniske tjenester og innbyggertorg Avklare behovet for nye arbeidsgrupper/ endret sammensetning i gruppene Avklare personellbehov og kompetansebehov Informasjon til ansatte og andre interessenter Utarbeide stillingsbeskrivelser Innplassere ansatte i stillinger Side 17 av 18

18 2.9.2 Milepæler Avklare enhetsstruktur m/ hovedinnhold Tilsetting av enhetsleder Avklare inndeling i avdelinger Tilsette avdelingsledere Politisk behandling av satser for egenbetaling Politisk behandling av tildelingskriterier og tjenestebeskrivelser Rutiner for saksbehandling Valg av modell for vedtaksmyndighet og økonomisk modell for ressursfordeling (bestiller- utfører, innsatsstyrt finansiering) Hvilke aktiviteter har avhengigheter til andre delprosjekter? Det er behov for å samkjøre arbeidet med endelig avklaring av funksjoner knyttet til boligkontor opp mot delprosjektene for tekniske tjenester og innbyggertorg. Det er behov for å samkjøre arbeidet med felles støtte-/ stabsfunksjoner opp mot delprosjektene for personal, økonomi, innbyggertorg og arkiv Samarbeid/samspill med andre sektorer/enheter/ fagområder Oversikt over hvilke sektorer/enheter/fagområder som får tjenester/bistand, og beskrivelse av hvordan framtidige «leveranser» er avstemt med disse. Foreslått enhet vil yte tjenester/ bistand til samtlige tjenesteenheter innenfor velferdssektoren. I tillegg vil det være aktuelle grensesnitt opp mot barn og unge (Familiens hus) som må avklares nærmere. Det gjelder for eksempel koordinerende enhet og ansvar for å opprette koordinatorer for individuell plan Oversikt over hvilke sektorer/enheter/fagområder som lever tjenester/bistand, og beskrivelse av hvordan framtidige «behov» er avstemt med disse. Side 18 av 18