Case: den optimale belønningspakken Kombinasjonen av lønn og goder som dere tilbyr har betydning både for hvem som ønsker å jobbe hos dere, og hvor

Transkript

1 Case: den optimale belønningspakken Kombinasjonen av lønn og goder som dere tilbyr har betydning både for hvem som ønsker å jobbe hos dere, og hvor motiverte og lojale deres egne ansatte er. Har du noen gang tenkt på om dere tilbyr de optimale belønningspakkene? Altså de som gir mest igjen for pengene?

2 Innledning Når et mobilselskap endrer prisene sine legger de ikke magefølelsen til grunn, de baserer seg på analyser av hvilke kombinasjoner av oppstartgebyr og priser på tellerskritt, datatrafikk og tekstmeldinger som gir den største forventede inntjeningen for ulike kundegrupper. Når en bilfabrikant produserer en ny bil er det ikke vilkårlig hvor stort bagasjerommet er, eller hvordan interiøret ser ut. De baserer seg på analyser av hvilke egenskaper som sannsynligvis vil ha størst appell hos de gruppene av mennesker som de ønsker å selge bilen til. HR er kanskje den støttefunksjonen som i minst grad har tradisjon for å benytte analyser som støtte for sine beslutninger. Dette er imidlertid i ferd med å endre seg, og det av flere grunner. Mange HR-avdelinger opplever at der kommer andre typer krav fra ledergruppen. De ønsker at HR skal knytte sine aktiviteter til organisasjonsmålene. Samtidig øker HR sin kompetanse internt, blant annet innen strategi og analyser. Så vi ser endringer både knyttet til kravene ovenfra og hva HR er i stand til å levere. Dette dokumentet viser et praktisk eksempel på hvordan analyser kan hjelpe oss å forstå hvordan ansatte gjør sine prioriteringer, og videre hvordan vi kan bruek det til å optimalisere interne HR-prosesser. Metoden, som kalles «Choice-based Conjoint, har mange områder for anvendelse, blant annet: Optimalisere belønningspakker Belønning er et av de viktigste og dyreste virkemidlene vi har for å motivere ansatte til innsats og lojalitet. Likevel er kombinasjonen av lønn, pensjonsordninger, forsikringer, tilgang til hytte på Geilo, sponset trening, og liknende, ofte relativt tilfeldig sammensatt. Konsekvensene er todelte. For det første bruker de fleste norske virksomheter for mye penger på goder ansatte ikke bryr seg om, og for lite på goder som de legger vet på. For det andre investerer mange organisasjoner i goder som kanskje gir mening, men der kostnadene ikke står i forhold til effekten de har på de ansatte. Ved å optimalisere belønningspakkene kan en både redusere prisen og øke effekten. Analyseteknikken vi beskriver i dette dokumentet lar en både identifisere hvilke endringer en bør gjøre, og i forkant beregne hvilken effekt det vil ha på de ansatte. a I dette dokumentet skal vi vise hvordan banker kan optimalisere sine traineeprogram. Altså hvordan de ved å tilby en optimal kombinasjon av lønn, lengde på programmet, antall rotasjoner, og liknende, enten kan oppnå flere kandidater, eller redusere kostnaden uten at det går ut over attraktiviteten til programmet. Prosjektet ble gjennomført i samarbeid med Ove Kvalsvik i Implement Consulting Group. Nå jobber du kanskje ikke i en bank, eller har ansvar for et traineeprogram. Likevel kan du ha nytte av å lese om prosjektet, spesielt dersom du klarer å tenke kreativt på hvordan lignende metodikk kan brukes på andre områder i din virksomhet. s. 2

3 Ønsker flere søkere til lavere pris Optimalisert traineeprogram Hvert år søker banker etter kandidater til sine traineeprogram. Flere har søknadsfrister innen samme tidsrom. De søker også etter kandidater med samme bakgrunn, og det er grunn til å tro at noen søker på flere program samtidig. Dyktige kandidater vil dermed kunne ende opp i parallelle prosesser der de vil få mulighet til å velge hvilket program de ønsker å være del av. Det er altså en reell konkurransesituasjon der det for virksomhetene er en viss prestisje å være mest attraktiv. Punktene under viser noen av egenskapene som skiller programmene. Hvilken bank som tilbyr programmet (bankens employer brand) Lengen på programmet Antall rotasjoner internt i organisasjonen Om det inkluderer et opphold i utlandet Ulike grader av jobbgaranti Da vi gjennomførte prosjektet kjente vi ikke lønnsnivåene på programmene, så vi antok at dette er relativt likt. Om punktene over, pluss lønn, grovt sett er det spillerommet bankene har i konkurransen med hverandre, gjelder det å finne den sammensetningen som gir optimal effekt for den enkelte. Utfordringen vår bestod altså i å identifisere de endringene hver bank kunne gjøre for å oppnå et program som var så attraktivt som mulig, ut fra forutsetningene til de enkelte. Beskrivelse av analysen Vi gjennomførte en kvantitativ undersøkelse blant 231 personer. Respondentene var alle studenter innen økonomi som oppgav at de hadde ønske om å jobbe som trainee innen bank og finans etter endte studier. Respondentene ble rekruttert fra medlemsbasen til KarriereStart. Analysen som ble benyttet kalles Choice-Based Conjoint og fremstår som en simulert valgprosess. Respondentene presenteres for en rekke «tilbud» på traineejobber, der de skal velge hvilke de ville ha foretrukket, eller å forkaste alle. Et eksempel på en slik valgsituasjon vises under. s. 3

4 Hver respondent ble presentert for 12 slike valgsituasjoner, der innholdet på tilbudene varierte tilfeldig. I eksempelet på forrige side tilbyr for eksempel DNB høyest lønn, og flest rotasjoner i løpet av programmet. Ved neste valg var det kanskje Nordea som kunne tilby den høyeste lønnen, mens Sparebank1 Gruppen kanskje hadde flest rotasjoner. Og så videre. Der kom også inn flere andre banker i valgene, og totalt ble studentene presentert for virksomhetene Nordea, DNB, Danske Bank, Sparebank1 Gruppen og Storebrand (som i mange år hadde et program, men som nå er avviklet). 231 studenter som hver gjennomførte 12 valg ledet til 2772 beslutninger, og et datagrunnlag som gav oss gode muligheter til å analysere hvordan økonomistudentene prioriterer når de velger hvilke tilbud de aksepterer. Ligner på reelle valgsituasjoner Den formen for undersøkelser som er mest vanlig når en skal avdekke hva folk legger vekt på når de tar beslutninger, er å gi de lister av goder med en instruksjon om å markere hvor viktige de ulike er. I praksis er det ikke slik vi gjør vurderinger når vi tar beslutninger, og Choice-Based Conjoint har en rekke fordeler over denne type analyser. For det første ligner den mer en reell valgsituasjon, ved at respondentene må vurdere helheten i tilbudene, og så gjøre neon «tradeoffs». En har altså ikke mulighet til å si at det aller meste er viktig, men må prioritere noe over noe annet. De fleste jobbtilbud har for eksempel noen goder som kandidaten mener er veldig viktig, og noen goder som er viktige men som de kan være villig til avstå fra. Conjoint lar oss fange opp hva kandidatene er villig til å ofre, og til hvilken pris. I tillegg reduserer metoden det vi kaller «sosial ønskverdighet» (eller litt mer folkelig, behovet for å være politisk korrekt). Dersom en spør respondenter direkte om hvor viktig de synes det er med høy lønn, vil mange ha et (kanskje ubevisst) ønske om å tone dette ned. Dette rett og slett fordi de materialistiske verdiene i det norske samfunnet ikke er så høyt aktet. Ber vi imidlertid respondentene om å vurdere «pakker» av goder, der lønn inngår som en av flere ting, skjer følgende: Kandidaten mister litt av oversikten over hvor stor vekt han eller hun legger på de ulike tingene. Det blir altså ikke så ubehagelig å se seg selv i speilet. For det andre, når vi lar «sosialt sensitive» goder som lønn inngå i pakker bestående av flere ting, forsvinner litt av respondentens behov for å «markere en avstand». Metoden bidrar altså til å redusere «sosial ønskverdighet» og gir oss resultater som ligger nærmere virkeligheten. Lar oss se inn i fremtiden Conjoint har såkalte «prediktive egenskaper», ved at den gir oss mulighet til å simulere hvordan kandidater kommer til å velge, basert på hvordan vi setter sammen tilbudene. Vi kan for eksempel identifisere hvilke endringer som vil være mest lønnsomme for de ulike bankene å gjøre. Vi kan beregne hvor mange flere studenter som vil foretrekke programmet til Sparebank1 Gruppen dersom de økte lønnen med 10 prosent, eller konsekvensene de ville få om de hadde mulighet til å garantere alle traineer jobb innenfor de områdene de ønsket når programmet var fullført. Dette gjør analysen til noe mer enn en skrivebordsøvelse. Det er et praktisk verktøy som hjelper oss å ta mer lønnsomme beslutninger. s. 4

5 Lønn viktigst, men kan kompenseres for Lønn er viktigst Modellen under viser hvilken betydning respondentene tillegger de ulike godene, relativt til hverandre. Startlønnen er den enkeltfaktoren som i størst grad påvirker hvilket traineeprogram økonomistudentene ville ha valgt. Dette er litt overraskende, ettersom flere andre konsulentselskaper fremstiller lønn som en hygiene-faktor, der det er tilstrekkelig at den er over et visst minstemål. Vi finner altså ikke dette å være tilfelle. Først på fjerdeplass finner vi hvilken arbeidsgiver som tilbyr programmet; i praksis virksomhetens employer brand, og til sist lengen på programmet og antall interne rotasjoner. Det ideelle traineeprogrammet Modellen under viser det programmet som hele 96 prosent av respondentene ville ha foretrukket. Ikke overraskende, gitt at de er den banken som troner høyest på Karrierebarometeret år etter år, ønsker studentene helst å jobbe for DNB. Etter lønn kommer grad av jobbgaranti. Her varierte tilbudene mellom «ingen garanti for fast jobb etter endt program», «garantert jobb, men ikke nødvendigvis i den avdelingen du ønsker» og «garantert jobb i ønsket avdeling». Det siste alternativet var naturlig nok det mest attraktive. Deretter kom opphold i utlandet, som hos noen banker ikke var mulig, mens vi andre steder satte til å være tre måneder i London, Singapore eller New York. I tillegg foretrekker de å ha et opphold i utlandet og garantert jobb i den avdelingen de ønsker etter endt program. Mer overraskende er det at studentene foretrekker program som kun strekker seg over ett år, og med hele fire jobbytter. De ønsker altså å komme inn i virksomheten, kjapt få testet ut ulike arbeidsområder og så kunne velge hvor de ønsker å fortsette. Dette er jo knapt et traineeprogram, men like fullt den pragmatiske løsningen studentene foretrekker. Kanskje kan vi s. 5

6 tolke det som at det ikke lengre er så prestisjefullt å være i et traineeprogram i seg selv? Tekst Hele 96 prosent av studentene som ble gitt alternativet på forrige side valgte det. Ser en bort fra selve arbeidsgiveren (DNB) er det så vidt jeg vet ingen av programmene som eksisterer i dag som inneholder denne kombinasjonen av goder. Her skulle det altså ligge noen muligheter for den som ønsker å skaffe seg et fortrinn. Den optimale lønnen for ulike banker Som vist over er DNB den mest attraktive arbeidsgiveren blant dem studentene ble presentert for i tilbudene. Teoretisk sett skulle da DNB ha mulighet til å gjøre to ting: For det første burde de kunne tilby akkurat det samme som konkurrentene, og forvente å få flere søkere. For det andre burde de kunne opprettholde sin posisjon som tilbyder av det mest attraktive programmet, selv om lønnen var lavere. Begge disse mulighetene finner vi støtte for i våre analyser. Vi gjennomførte en simulering som viste hvilke traineeprogram respondentene ville foretrekke dersom alt var likt, bortsett fra arbeidsgiveren. Deretter justerte vi lønnen, for å se om prioriteringene endret seg på ulike lønnsnivå. Modellen oppe til høyre viser resultatet. Den horisontale aksen viser startlønnen studentene ble tilbudt, og den vertikale aksen viser hvor stor andel av respondentene som ville ha foretrukket de ulike arbeidsgiverne. De fargede linjene isolerer altså styrken til bankenes omdømme som arbeidsgiver, på ulike nivåer av lønn. Helt til venstre i modellen ser vi for eksempel at dersom alle bankene tilbød det samme, inkludert en lønn på , ville ca. 15 prosent ha valgt å jobbe for DNB, mens rundt 12 prosent hadde valgt den nest mest attraktive banken, Nordea. DNBs sterke omdømme som arbeidsgiver bidrar altså i praksis til at 25 prosent flere foretrekker dem. DNBs sterke omdømme gir de også et annet alternativ, nemlig å redusere sin lønn til å ligge opptil lavere enn Nordea, og likevel være den foretrukne arbeidsgiveren. Så selv om der finnes flere ting som har større påvirkning på hvilket tilbud respondentene ville foretrukket enn selskapets omdømme som arbeidsgiver, har det en påvirkning som er betydelig. Forskjellen i lønnen en må tilby for å være den foretrukne arbeidsgiveren fungerer som et godt mål på ROI ved employer branding. s. 6

7 Omdømme som differensiator Her følger noen tanker rundt hvilken rolle employer branding har for virksomheter på jakt etter de kloke hodene. For det første dokumenterer denne analysen at omdømmet har betydning for hvor studentene ønsker å jobbe. Vi klarer også å kvantifisere det. I DNBs tilfelle innebærer det for eksempel både at flere foretrekker dem som arbeidsgiver, og at de kan ligge lavere i lønn enn konkurrentene. Samtidig ser vi at omdømmet ikke virker å være den avgjørende faktoren. Det går altså an å veie opp for et svakere omdømme ved å tilby andre goder. Ved å ta en titt på modellen for lønnssensitivitet kan en lese av hvor mye høyere de andre bankene må ligge enn DNB for at deres tilbud skal bli foretrukket. Vel å merke dersom alt annet er likt. Vi skal dykke nærmere inn i denne problemstillingen i neste kapittel, og se hvordan Sparebank1 Gruppen kan optimalisere sitt traineeprogram. En tredje betraktning er at omdømmet skiller seg fra de andre faktorene vi har målt, ved at det kanskje er den egenskapen som er vanskeligst å kopiere. Det er med andre ord den faktoren som har det største potensialet til å være et varig fortrinn i markedet. s. 7

8 Sparebank1 Gruppens mulighetsrom Fra et praktisk synspunkt er det interessant å se hvilket handlingsrom de ulike bankene har. Altså, hvilke endringer kan de gjøre i sine program som vil gjøre de til en mer attraktiv arbeidsgiver. I denne delen tar vi for oss Sparebanke1 Gruppen, og deres mulighetsrom. For å kunne analysere mulighetene som ligger i programmet til Sparebank1 Gruppen må vi vite andelen av studenter som foretrekker dette, og de andre programmene i dag. Dette gjør vi ved å legge inn de virkelige egenskapene til de ulike programmene og gjennomføre en simulering. Vi har her basert oss på informasjon fra nettsider og brosjyrer og det kan være at vi har tatt noen forutsetninger som er feil. Det vil imidlertid ikke ha noen konsekvens for gyldigheten i resonnementet. Etter å ha beregnet hvordan kandidatene fordeler seg basert på programmene slik de ser ut i dag, har vi gjort simuleringer som avdekker hvilke endringer som vil være mest lønnsomme for traineeprogrammet til Sparebank1 Gruppen. De to diagrammene nederst på siden viser resultatene. Diagrammene inneholder to søyler, der den med gråfarge viser andelen av studenter som vil foretrekke de ulike programmene slik de foreligger i dag. 27 prosent vil eksempelvis med dagens program foretrekke tilbudet fra DNB, mens 18 prosent vil foretrekke Danske Bank. Søylene med lysegrå farge viser andelen av studenter som vil velge de ulike programmene, etter at vi har gjort endringer i programmet til Sparebank1 Gruppen. Diagrammet til venstre viser hvilken effekt Sparebank1 Gruppen kan oppnå ved å optimalisere innholdet i programmet, mens søylen til venstre viser effekten Sparebank1 Gruppen ville ha hatt av å styrke sitt omdømme som arbeidsgiver til tilsvarende DNB i dag. Vi skal gå nærmere inn på disse to valgene. s. 8

9 Sparebank1 Gruppen optimaliserer De endringene Sparebank1 Gruppen kan gjøre i sitt program, som vil ha størst effekt, er følgende: Bli lønnsledende (i vårt tilfelle til 520 ) Reduser lengden på programmet til å bli 1 år La antall interne rotasjoner bli 4 Garanter traineene fast jobb i den avdelingen de ønsker Jobbgaranti vil da være innenfor de avdelingene der en har jobbet som trainee. Vi la ikke inn opphold i utlandet, ettersom dette er noe det vil være vanskelig for Sparebank1 Gruppen å tilby. Fra å være foretrukket av 11 prosent av studentene forut for endringen, vil programmet nå være det tredje mest attraktive og valget til 23 prosent. Dette er en økning på hele 108 prosent fra dagens situasjon. Sparebank1 Gruppen styrker omdømmet Diagrammet til høyre på forrige side viser konsekvensene om Sparebank1 Gruppen fortsetter og forbedre sitt omdømme som arbeidsgiver, og lykkes med å styrke det på lik linje med det DNB har i dag. Som vi ser fører dette til en fremgang på 26 prosent. Det er betydelig, men likevel langt fra så mye som de vil kunne oppnå dersom de sørget for å designe og tilby et program som i større grad samsvarer med det studentene foretrekker. Sikrer «return on investment» Der er selvsagt noen feilkilder i beregningene. Det forutsetter for eksempel at kandidatene kjenner lønnsnivået i de ulike programmene og at Sparebank1 Gruppen klarer å opprettholde dette som et konkurransefortrinn. Uansett har denne type analyser en stor praktisk nytteverdi. Har vi innsikt i den forventede effekten av endringer før initiering, gir det oss mulighet til å beregne hvor høye kostnader vi kan ha og fremdeles forvente en positiv «return on investment». s. 9

10 Oppsummering Sikre grunnpakken Ser vi på prosjektet med bankene spesifikt viser det hvordan de ulike kan oppnå fordeler gjennom å jobbe med selve innholdet i traineeprogrammene. På et mer generelt nivå ser jeg som konsulent at mange virksomheter investerer mye i å bygge opp sitt eget omdømme som arbeidsgiver, mens de kanskje burde vurdert å flytte noen ressurser over på et prosjekt som sikrer at de tilbyr de pakkene av goder som målgruppene etterspør når de skal velge mellom ulike arbeidsgivere. Prediktiv analyse Forfattere av bøker om HR-analyser henviser ofte til en modell med flere nivåer av modenhet. Nederst på stigen av modenhet finner vi det som kalles deskriptive analyser, og som omfatter den type rapportering HR tradisjonelt sett har gjort mye av. Klatrer vi lengre opp på stigen finner vi analyser som i større grad knytter HR til organisasjonens overordnede mål, og som gir funksjonen et strategisk perspektiv. Øverst oppe på modenhetsstigen finner vi det som kalles prediktive analyser. Dette er analyser som forteller oss hvordan endringer vi gjør innen HR i dag vil ha konsekvenser for organisasjonsmål i fremtiden. Analysen beskrevet i dette prosjektet lar oss forutsi konsekvenser av endringer i traineeprogrammene, og er en slik type analyse. Da Evidente i begynnelsen av 2014 gjennomførte en undersøkelse blant 144 personer som jobbet med HR, for å kartlegge hvordan de jobbet med målstyring, målinger og analyser innen HR, oppdaget vi at de aller fleste HR-avdelinger i dag befinner seg ganske langt nede på denne stigen av modenhet. Her finnes det altså gode muligheter til å skille seg ut, og bli en av de beste i bransjen. Flere områder for anvendelse Dette prosjektet viser ett område for anvendelse, men tankegangen og metodikken kan anvendes flere steder. Å optimalisere belønningspakker ble nevnt i innledningen, men det kan også benyttes til lå spisse den eksterne kommunikasjonen innen employer branding, eller til å sikre at en innfører det systemet som best samsvarer med de ansattes ønsker. 6% 7% 16% 21% 31% Prediktive analyser Forteller oss hvordan HR-tiltak vil lede til forbedringer på organisasjonsmål i morgen Knytter HR til forretningsmål Analyser som knytter HR til konkrete forretningsmål, som sikkerhet, kundetilfredshet eller evne til endring. Sammenheng mellom HR-data Ser hvordan ulike HR-data påvirker andre HR-data, for eksempel hva om påvirker ansattes motivasjon Benchmarking Sammenligner data fra egne data med data fra andre organisasjoner. Deskriptive analyser Opptellinger og gjennomsnitt, som tid brukt på ulike prosesser, antall søkere, sykefravær, og lignende s. 10

11 Evidente