Evidente mer lønnsomme beslutninger. s. 2
|
|
- Vibeke Klausen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Strategisk bruk av HR-målinger og analyser 2014 Hvordan HR i norske organisasjoner bruker målstyring, målinger og analyser for å støtte implementeringen av virksomhetens strategi s. 2
2 Innhold 1. Om undersøkelsen s Forord s Test din egen HR-avdeling s Organisasjonenes fokusområder s Bruk av målinger innen HR s Bruk av analyser innen HR s Fire nivåer av modenhet s Oppsummering s Utvalget s. 16 s. 2
3 1. Om undersøkelsen Praksis knyttet til målstyring, målinger og analyser Denne undersøkelsen er første versjon av en fra nå av årlig undersøkelse om praksis innen målstyring, målinger og analyser blant HR i norske virksomheter. Dataene som ligger til grunn for denne rapporten ble samlet inn i november og desember Utvalget består av 144 personer, majoriteten i roller som enten HR-ledere eller HR-rådgivere. Mer detaljert informasjon om utvalget finnes i Vedlegg 1. Resultatene fra undersøkelsen vil bli presentert i en serie rapporter. Denne omhandler i hvilken grad HR bryter organisasjonens mål ned i HR-mål, og hvordan målinger og analyser spisses i henhold til dette. De andre rapportene omhandler praksis knyttet til målstyring, målinger og analyser innen følgende områder: Employer branding Rekruttering Lederutvikling Arbeidsmiljø og organisasjonskultur Om Evidente Evidente, som står bak undersøkelsen og rapporten, bistår organisasjoner med målekort, målinger og analyser for HR. Se for mer informasjon, eller ta direkte kontakt for å avtale et uforpliktet møte. Kontaktinformasjon Har du spørsmål om undersøkelsen, ønsker å skrive deg på liste for å motta rapporter fra fremtidige undersøkelser, eller ønsker å invitere meg til å presentere resultatene internt i din organisasjon, er du velkommen til å kontakte meg: Arve Kvalsvik Evidente Tlf: arve.kvalsvik@evidente.no s. 3
4 2. Forord Strategi innebærer å være annerledes Målstyring av HR handler om å knytte egne aktiviteter til organisasjonens strategi. Målstyring er et aktuelt tema for HR-avdelinger som ønsker å styrke sin posisjon som strategisk partner. For å forstå hva strategisk HR innebærer er det nyttig å starte med å definere strategi. Michael Porter sier at strategi handler om å bevisst gjøre noe som er annerledes enn konkurrentene. Det handler om å utvikle noen styrker som gjør organisasjonen i stand til å møte forventninger, eller å hevde seg i konkurranse. For at styrkene skal bidra til (varig) konkurransekraft bør de være verdsatt av kundene, unike og vanskelige å kopiere. Apple sin evne til innovasjon er et eksempel på en slik styrke. Tenk litt på det; hva ligger bak denne innovasjonskraften? Svaret er selvsagt komplisert, men en kommer ikke unna et nøye sammenvevd system av mennesker, kultur, ledelse, belønningsmodeller og organisering. Alt dette er ting som ligger innenfor HR sitt ansvarsområde. Nå kan det kanskje være vanskelig å relatere seg til et stort selskap som Apple, men problemstillingen knyttet til å identifisere og bygge styrker gjelder alle; om du heter NorgesGruppen, Yara, NAV eller Skien kommune. Alle organisasjonen eksisterer for å møte noen forventninger, både fra egne ansatte og fra eksterne interessenter. Våge å velge En organisasjon som skal lykkes med å bli best på noe må gjerne velge å være mindre god på noe annet. Særlig gjelder dette for virksomheter i privat næringsliv, og vi ser det tydelig i flybransjen. For å gjøre det mulig for Ryanair å innta en posisjon som prisleder har O Leary vært bevisst på å senke forventningsnivået til komfort og service. Han har videre redusert det meste som ikke har med transportetappen fra A til B å gjøre til et absolutt minimum. Så hvordan understøtter HR en slik strategi De må åpenbart levere en pakke aktiviteter som driver kostnadene ned, effektiviteten opp og gjør sikkerheten god nok. Fra tid til annen ser vi spor av dette i media. En ansatt advarer mot at pilotene presses så hardt at det utfordrer sikkerheten. Fagforeninger klager over manglende samarbeidsvilje. Lik det eller ei, men det er i alle fall strategisk HR. Særlig Ryanair tenker jeg fungerer som et godt eksempel for HR. Nå tenker jeg ikke på personalpolitikken i seg selv, men hvor nådeløse de er når det gjelder å definere hva de skal være gode på og hva de skal være mindre gode på. HR-mål må tilpasses forretningsstrategien Å bygge et målekort for HR innebærer å definere et begrenset antall mål som forteller oss om HR sine aktiviteter bidrar til å realisere organisasjonens strategi. Målekortet hjelper HR med følgende Kommunisere internt hvordan egne aktiviteter understøtter organisasjonens mål Prioritere de mest lønnsomme tiltakene Evaluere effekten av egne tiltak Der finnes ingen målekort som er gjeldende for alle. All den tid strategi handler om å skille seg fra andre må et målekort for HR skreddersys. Denne undersøkelsen avdekker i hvilken grad HR i norske virksomheter evner å bryte organisasjonens mål ned i mål, målinger og analyser som understøtter egen strategi. Den holder gjeldende praksis opp mot en form for beste praksis, og lar deg som leser sammenligne egen organisasjon med faglige anbefalinger. s. 4
5 3. Test din egen HR-avdeling Påstandene under lar deg evaluere hvordan din HR-avdelinger jobber med målstyring, sett opp mot en form for «beste praksis». Etter at du har fullført undersøkelsen teller du opp «poengene» og gir din avdeling en endelig skåre. Den brutale dommen finner du nederst på siden. Forståelse av strategi Alle som jobber med HR i min organisasjon har inngående kjennskap til organisasjonens strategi og hva som kreves for at vi skal lykkes Vi bruker mye tid på å diskutere hvordan HR kan bidra til å realisere organisasjonens strategi Målstyring HR i min organisasjon har skreddersydd egne mål som understøtter overordnet strategi Alle målingene HR gjennomfører (organisasjonsundersøkelse, lederevaluering, etc.) er skreddersydde for å understøtte organisasjonens strategi HR har utviklet et eget målekort som viser hvordan HR-aktivitetene som helhet bidrar til å realisere strategien HR-målinger Alle HR-målingene, som lederevalueringer og organisasjonsundersøkelser, er skreddersydde for å bidra til å realisere organisasjonens strategi Vi kan dokumentere at målingene vi bruker innen HR måler noe som er relevant for oss, og at de måler stabilt HR-analyser Alle steder hvor det er mulig evaluerer vi nytteverdien av tiltakene vi iverksetter Vi bruker ikke bare gjennomsnittstall og opptellinger, men analyserer relevante sammenhenger for å sikre at vi prioriterer ressursene mest mulig lønnsomt Vi gjør regelmessig analyser for å avdekke hvilken påvirkning HR-tiltak har på organisasjonsmålene Svært Svært uenig enig Hvordan tolke totalskåren 10 20: Ønsker du en strategisk HR-avdeling bør du gjøre endringer snarest. Ta en prat med noen som kan hjelpe deg å komme i gang : Dere gjør mye riktig, men der finnes fortsatt forbedringsområder når det gjelder å spisse mål og analysere de opp mot organisasjonens strategi 40 50: Gratulerer! Dere har langt på vei implementert et strategisk målekort for HR, og klarer i stor grad å vise hvordan HR bidrar til å realisere organisasjonens strategi s. 5
6 4. Organisasjonenes fokusområder Strategiske målområder For å kunne evaluere i hvilken grad HRavdelingene har rigget egne målinger og analyser mot forretningsmålene startet jeg med å kartlegge hvilke strategiske mål organisasjonene styrer mot. Jeg presenterte respondentene for en liste over målområder og bad de markere hvilke som er aktuelle i egen organisasjon. Det bør nevnes at jeg ikke vet om utvalget representerer populasjonen. Jeg vet heller ikke hvor godt de som har besvart undersøkelsen kjenner til målene organisasjonene styrer mot. Til tross for dette gir dataene meg mulighet til å evaluere i hvilken grad HR spisser egne mål, målinger og analyser for å understøtte organisasjonsmålene. Som oversikten under viser har hele 78% mål på enten bruker- eller kundetilfredshet. Dette er etterfulgt av mål på salg, noe vi kan anta gjelder de fleste av de 75% av respondentene som kommer fra private virksomheter. Minst utbredt virker det å være å styre mot mål relatert til etikk, antall brudd på regelverk, og liknende. Områder hvor organisasjonene i utvalget har definert strategiske mål Kunde bruker-/kundetilfredshet Salg budsjettoppnåelse, markedsandel, etc. Sikkerhet etterlevelse av regelverk, antall ulykker, risiko, etc. Kvalitet antall feil, returnerte varer, klager, etc. Produktivitet antall saker behandlet, antall stopp i prosessen, etc. Innovasjon antall forbedringer, nye produkter på markedet, etc. Etikk antall rapporterte brudd på regelverk, etc. 78 % 68 % 60 % 59 % 52 % 40 % 37 % s. 6
7 Organisasjonsendringer Det eneste som er konstant i organisasjoner er endring, sies det. Dette gjenspeiles også i svarene på denne undersøkelsen, da hele 76 % er enten «enig» eller «svært enig» i påstanden om at egen organisasjon for tiden er gjenstand for mye endringer. 57 % oppgir også at de holder på med eller har nettopp implementert en ny strategi. En betydelig del av større endringsprosesser i organisasjoner ender med at en ikke oppnår de ønskede gevinstene. En av de mest viktigste årsakene er at de ansatte ikke er med på laget. HR er delvis ansvarlige for at ansatte støtter opp under endringsprosesser. Med så høy endringstakt bør vi derfor forvente at HR spisser målinger og aktiviteter som legger til rette for vellykkede prosesser. I hvilken grad organisasjonene er i endring Det foregår mye endringer i organisasjonen min for tiden 76 % Vi holder på med eller har nettopp implementert en ny strategi 57 % s. 7
8 5. Bruk av målinger innen HR HR må spisse målingene mot strategien For at HR skal bidra til å realisere organisasjonens strategi må målinger og tiltak spisses. Dersom innovasjon er viktig må en måle innovasjonskultur, og ikke bare generelt arbeidsmiljø. Dersom sikkerhet er viktig kreves det en bestemt type atferd hos lederne. Dersom selskapet er avhengig av å få tak i de beste elektroingeniørene må omdømmearbeidet spisses mot dette. Dette kapittelet undersøker i hvilken grad HR tilpasser målingene sine i henhold til de strategiske fokusområdene. Lite relevante organisasjonsundersøkelser Diagrammet under kobler organisasjonenes strategiske fokusområder med hva de måler i organisasjonsundersøkelsene. All den tid klima og kultur er viktig for realisering av strategier spiller organisasjonsundersøkelsen en sentral rolle. Sammenhengene mellom innovasjonsklima og innovasjon, mellom sikkerhetsklima og sikkerhet og mellom serviceklima og kundetilfredshet er godt dokumentert. Derfor skulle en forvente at organisasjoner som er opptatt av disse tingene, samtidig måler relevante drivere i kulturen og klimaet. Dette viser seg å være langt fra tilfelle. Organisasjonsundersøkelsene kartlegger i stor grad tradisjonelle faktorer knyttet til psykisk- og fysisk arbeidsmiljø, og i liten grad de strategisk viktige driverne innen klima og kultur. Diagrammet under illustrerer dette. Som belyst i forrige kapittel styrte 78 % av organisasjonene etter mål innen bruker- og kundetilfredshet. Så få som 25 % av disse kartlegger serviceklima, til tross for store mengder forskning som viser relevante sammenhenger. Av de 60 % som jobber mot strategiske mål innen sikkerhet er det kun 35 % som kartlegger sikkerhetsklima, til tross for at også her finnes der godt dokumenterte sammenhenger. HR har en langt vei å gå for å gjøre organisasjonsundersøkelsene i bedre stand til å understøtte overordnet strategi. I hvilken grad organisasjonsundersøkelsen er tilpasset organisasjonsmålene I diagrammet under har vi koblet organisasjonenes strategiske mål med hva de måler i organisasjonsundersøkelsene. For eksempel: kun 35% av de selskapene som har definert strategiske mål innen sikkerhet kartlegger sikkerhetsklima Strategisk mål: etikk + måler «klima for etikk» Strategisk mål: kvalitet + måler «klima for kvalitet» Strategisk mål: sikkerhet + måler «sikkerhetsklima» Strategisk mål: innovasjon + måler «innovasjonsklima» Strategisk mål: kunde-/brukertilfredshet + måler «serviceklima» 53 % 41 % 35 % 35 % 25 % s. 8
9 Målinger som støtter endringsprosesser Ingen endringer gjennomføres, og ingen strategier implementeres, uten at det på en eller annen måte berører ansatte. Ansattes forståelse av meningen med prosessen, troen de har på at den vil lykkes, opplevelsen av rettferdighet og vurderingen av personlig nytteverdi er noen av faktorene som avgjør hvorvidt de aktivt eller passivt bidrar til en vellykket prosess. I større strategiimplementering- eller endringsprosesser bør HR kartlegge ansattes holdninger både før-, i løpet av- og etter prosessen. Dette gjør det mulig å jobbe proaktivt med å identifisere og rydde av veien hindre før de dukker oppe. Endringene skal også sette seg, og det er derfor nyttig å evaluere hvordan de ansatte opplever situasjonen i etterkant. I praksis fremstår det som at få gjør dette. Som modellen under illustrerer er det kun 27 % av dem som sier at der er mye endringer i organisasjonen for tiden som kartlegger ansattes holdninger til disse. Tilsvarende er det kun 21 % av de som holder på med, eller nylig har fullført, implementeringen av en ny strategi som gjør noen form for kartlegginger av ansattes opplevelse av situasjonen. Endringer i organisasjonen og kartlegginger av ansattes holdninger til disse Mye endringer i organisasjonen og kartlegger ansattes holdninger til disse 27% Nylig implementert ny strategi og kartlegger ansattes holdninger til denne 21% Mye endringer i organisasjonen men kartlegger ikke ansattes holdninger til disse Nylig implementert ny strategi men kartlegger ikke ansattes holdninger til denne 73% 79% s. 9
10 Prestasjonsfremmende ledelse Når det gjelder ledelse ser bildet litt annerledes ut. De fleste er enige i påstander knyttet til at ledelse er situasjonsbetinget. Det kreves ulike typer av lederatferd avhengig av hvem du skal lede. Dette skulle også innebære at organisasjoner tilpasser lederevalueringer og utvikling til egen situasjon. Dette synes også i stor grad å være tilfelle. Så mye som 78 % av respondentene i undersøkelsen oppgir at deres organisasjon har definert egne kriterier for ledelse, mens 7 % bruker en generell ledermodell som er utprøvd i forskning. I hvilken grad disse tilpassede ledermodellene fungerer skal vi se nærmere på i kapittelet om HR sin bruk av dataanalyser. I hvilken grad må ledelse tilpasses ulike organisasjoner og situasjoner? Grafene under viser hvor stor andel som enten er «enig» eller «svært enig» i de to påstandene Jeg mener ulike lederstillinger krever ulik lederatferd Jeg mener ulike organisasjoner krever ulik lederatferd 85 % 78 % I hvilken grad organisasjonene har definert egne forventninger til lederatferd Ja, vi har definert forventninger til lederatferd som gjelder for vår organisasjon Nei, men vi bruker en anerkjent ledermodell Nei, vi har ikke definert forventninger til lederatferd 78 % 07 % 16 % s. 10
11 Employer branding med uklart innhold Skal en lykkes med salg må en gjerne ha et godt produkt å selge, og en må selge det på en måte som virker appellerende for den potensielle kunden. Går en inn i et salgsmøte uten helt å tenkt gjennom hva som er kundens behov og hvilke fordeler en ønsker å trekke frem ved produktet, har det en tendens til å ikke gå så bra. Slik er det også med employer branding. De som lykkes best har ofte et klart, tydelig og attraktivt budskap som de formidler til relevante målgrupper. Resultatene fra denne undersøkelsen tyder imidlertid på at de færreste har et bevisst forhold til hva de vil kommunisere. Selv for de som oppgir at de jobber aktivt med employer branding, er det kun omtrent halvparten som har gjort en jobb med å definere et slags «kjernebudskap» som omdømmearbeidet skal spinne rundt; altså et såkalt «medarbeiderløfte»: Employer branding-målinger med begrenset relevans Målingene innenfor employer branding er heller ikke særlig spissede mot det som er mest relevant. Av de selskapene som både har definert et «medarbeiderløfte» og som regelmessig kartlegger eget omdømme, er det kun 33 % som har spisset omdømmeundersøkelsen slik at den måler hvordan selskapet blir oppfattet på de tingene som utgjør innholdet i medarbeiderløftet. De har altså definert at de ønsker å bli forbundet med noen ting, men så måler de omdømmet sitt på helt andre ting. Definert medarbeiderløfte Andel som har definert hva de ønsker å kommunisere Måler medarbeiderløfte Andelen omdømmeundersøkelser som er tilpasset «medarbeiderløftet» 47 % 33 % s. 11
12 6. Bruk av analyser innen HR s. 12 Krav til kompetanse 31% Fremveksten av HR-analyser HR-analyser er et begrep som kan romme så mye; alt fra enkle opptellinger til avanserte modeller som forteller oss hva vi kan forvente vil hende i organisasjonen et halvt år frem i tid. Interessen for nytten av å bruke mer avanserte analyser har økt de senere årene. Jeg vil anta dette henger sammen med to ting: For det første, på etterspørselssiden er flere ledergrupper oppmerksomme på verdien HR bringer til bordet. De forventer samtidig at HR jobber proaktivt med å identifisere farer i organisasjonen, at de er i stand til å rettferdiggjøre prioriteringer av ressurser og at de evaluerer effekten av egne tiltak. For det andre, HR blir stadig mer profesjonell, noe som fører til at flere avdelinger har enten ansatt eller knyttet til seg folk som er i stand til å hjelpe de med analyser. Denne kompetansen virker å være langt mer utbredt i dag enn for bare noen år siden. Deskriptive analyser Opptellinger og gjennomsnitt, som tid på prosesser, gjennomførte medarbeidersamtaler, o.l. 21% Sammenligne egne prestasjoner med dem til andre organisasjoner 19% Benchmarking Krysskoblinger Se ulike tall i sammenheng, som antall menn som er sykemeldt, o.l. 16% Korrelasjoner mellom HR-data Samvariasjon mellom HR-data, som hvordan miljøet påvirker motivasjon Ulike typer av analyser Modellen under viser ulike nivå av HR-analyser. Den vertikale aksen angir kompleksiteten i analysen og hvor mye kompetanse som kreves. Den horisontale aksen angir den strategiske nytten organisasjonen oppnår med å gjennomføre analysen. Tallene i modellen angir hvor stor andel av organisasjonene som gjennomfører analyser på de ulike nivåene. De aller fleste, rundt halvparten, begrenser seg til å hente ut gjennomsnittstall, gjøre opptellinger og å sammenligne seg med andre. Dette er typer av analyser som er egnet til å si noe om effektivitet, men gir begrenset innsikt i hvor en bør prioritere å bruke ressurser. Den andre halvdelen har tatt i bruk mer avanserte analyser. De aller fleste, 35 %, analyserer sammenhenger mellom ulike HR-data, mens det fortsatt er få, kun 13 %, som gjør koblinger mellom HR-mål og mål på organisasjonsnivå 6% 7% Korrelasjoner HR og org.mål Hvordan HR påvirker org.mål, som sikkerhetskultur og antall ulykker Strategisk nytte Prediktive analyser Analyser som forteller oss om hva vi kan forvente vil skje i fremtiden, som antall personer som vil slutte
13 Få knytter ledelse og kultur til organisasjonsmål For to områder som i utgangspunktet skulle være relativt enkle å knytte til organisasjonsmål er praksis jevnt over følgende: mange tilpasser målingene med den hensikt at de skal ha relevans for egen organisasjon, en god del sjekker om undersøkelsene holder vann metodisk, men svært få gjør forsøk på å knytte ledelse eller kultur/miljø til organisasjonens overordnede mål. Jeg synes det er oppløftende at såpass mange, selv om det langt i fra er alle, som undersøker om målingene de bruker har god målekvalitet. Jeg skulle samtidig ønske flere gjorde en innsats for å knytte HR-målingene til organisasjonsmål. Denne type analyser øker HR sin slagkraft internt, samtidig som det gir HR bedre forutsetninger for å gjøre lønnsomme prioriteringer. For mange av de strategiske målområdene som organisasjonene i undersøkelsen jobber mot vil der finnes data som en kan koble HR-målingene til. For eksempel: antall uønskede hendelser, kundetilfredshet, salgstall og antall foreslåtte prosessforbedringer. Muligheten er der og kompetansen til å gjøre analyser er tilgjengelig for alle, enten i form av egne ansatte eller gjennom å leie en konsulent. Dette er et av områdene som sannsynligvis kommer til å utvikle seg mye de kommende årene, men fortsatt er praksis på et slikt nivå at der vil være mye å hente på å være tidlig ute. Lederevalueringer Organisasjonsundersøkelser Skreddersydd for organisasjonen 78 % 73 % Dokumentert målekvalitet (reliabilitet og validitet 36 % 57 % Analyser påvirkning på organisasjonsmål 14 % 8 % s. 13
14 7. Fire nivåer av modenhet Vi kan dele organisasjoner inn i nivåer av modenhet, basert på hvor dyktige de er til å bruke mål, målinger og analyser innen HR til å realisere organisasjonens strategi. Det første nivået innebærer at HR-avdelingen opererer mer eller mindre som de tradisjonelle personalavdelingene. De målene en rapporterer til ledelsen handler mer om drift av organisasjonen, og mindre om hvordan man kan lykkes med å gjennomføre strategien. Omtrent halvparten av organisasjonene i denne undersøkelsen oppgir at de befinner seg på dette nivået i dag. Jeg vurderer tallet som høyt og ser frem til å følge med på hvordan resultatene utvikler seg etter hvert som vi gjennom flere undersøkelser får et bredere datagrunnlag. At 53 % befinner seg på nivå 1 utfordrer hypotesen om at HR i Norge i dag langt på vei kan betraktes som en strategisk partner for ledelsen. På nivå 2, der 22 % befinner seg, mottar ledelsen rapporter på en del målinger som er funnet å ha nytteverdi i organisasjoner generelt. Dette er slike ting som turnoverintensjon, indre motivasjon, og liknende. Heller ikke dette innebærer HR som en strategisk partner, ettersom det også her handler mer om drift av organisasjonen enn å bygge konkurransekraft. 7 % har tatt steget opp på nivå 3. Disse HRavdelingene har begynt å skreddersy enkelte mål basert på organisasjonens strategi. Dette er begynnelsen på rollen som strategisk partner, der en tilpasser aktivitetene sine for å hjelpe organisasjonen å lykkes med strategiimplementeringen. Det er gledelig å se at hele 17 % har maktet å ta steget til nivå 4. Dette innebærer at HR har rigget hele HR-området mot strategien, og rapporterer på dette gjennom et strategisk målekort for HR. 17% Nivå 4 Har utviklet et målekort som viser hvordan HR som helhet bidrar til å realisere Strategisk målekort for HR organisasjonens strategi 7% Nivå 3 Har skreddersydd enkelte mål for strategisk viktige roller eller områder. Skreddersydde prestasjonsdrivere Eksempelvis mål på samarbeid mellom to avdelinger som er strategisk viktig. 22% Nivå 2 Rapporterer i tillegg på mål som generelt sett fremmer gode prestasjoner, slik Generelle prestasjonsdrivere som stress, indre motivasjon, transformasjonsledelse, etc. 53% Nivå 1 Rapporterer kun mål som gjerne er forbundet med tradisjonelt personal-arbeid, Tradisjonell HR-rapportering og som ofte er knyttet til kostnader, slik som sykefravær og turnover s. 14
15 8. Oppsummering Oppsummering Resultatene fra denne undersøkelsen tyder på mange HR-avdelinger fortsatt har et stykke å gå før de kan betraktes som strategiske partnere i sine organisasjoner. De forbedringsområdene som synes å gjelde for flest er følgende: 1. Fra operativ til strategiske mål De fleste ledergruppene i organisasjonene som er representert i denne undersøkelsen mottar måltall fra HR som har begrenset strategisk verdi. Kun 24 % befinner seg på nivå 3 og 4 i modenhetsskalaen; nivåene som innebærer at de kan spiller en strategisk rolle hos sine virksomheter. Disse skreddersyr mål for HR og gjør analyser som viser hvordan de hjelper organisasjonen å realisere overordner strategi. 2. Spisse mål og målinger Innen ledelse gjør de aller fleste en jobb med å tenke gjennom hvilken type lederatferd som er relevant for dem, og lager målinger og utviklingsprogram deretter. Denne tankegangen burde flere ta med seg over i andre områder. HR-mål og målinger må nemlig spisses for at de skal ha strategisk betydning. For eksempel: Organisasjonsundersøkelsene: Disse bør ikke bare måle fysisk- og psykososialt arbeidsmiljø, men også holdninger til endringsprosesser og relevante elementer fra organisasjonsklima. Employer branding: Flere burde definere hva som skal være kjernen i employer brandingarbeidet, slik at de får en rød tråd gjennom alle aktivitetene de gjennomfører. De burde også sørge for at omdømmemålingene tilpasses slik at de måler målgruppenes vurdering av organisasjonen på de områdene de ønsker å være gode på 3. Mer bruk av forskningsbaserte målinger Under kapittelet som omhandler dataanalyser uttrykte jeg glede over at 57 % av organisasjonene har dokumentert målekvalitetene til organisasjonsundersøkelsen, og 36 % har gjort tilsvarende for lederevalueringen. Dette var mer enn jeg hadde forventet. Likevel er der en god del som ikke gjør dette. Konsekvensen for dem er målinger de ikke kan stole på, noe som videre øker risikoen for at de enten investerer ressurser i tiltak som ikke gir effekt, eller at de unnlater å investere ressurser i tiltak som ville ha hatt effekt. 4. Mer analyser, mer læring HR burde adoptere grunnholdningen til forskere; konstant nysgjerrighet og vilje til å lage og teste hypoteser. Dette innbefatter mer bruk av analyser, blant annet med følgende fordeler: Fremmer læring: Dersom vi vet hva som fungerer og hva som ikke fungerer har vi et godt utgangspunkt for å gjøre endringer. HRavdelinger som tester sammenhenger mellom innsats og resultat har langt bedre forutsetninger for å kunne ta lærdom og feil og gjøre endringer som gjør at tiltakene etter hvert fungerer optimalt. Økt intern kredibilitet: HR som rettferdiggjør sine prioriteringer på måter som ligner på det ledergrupper ellers er vant til å se, og som er i stand til å synliggjøre nytten av sine tiltak, oppnår en sterkere posisjon internt enn de som ikke klarer å gjøre dette. Bedre HR-karrierer: Og for å avslutte med en liten personlig appell. De HR-personene som makter å ligge faglig i front vil sannsynligvis stikke av med de beste jobbene i fremtiden. Vær en av dem. s. 15
16 9. Utvalget 144 personer svarte på undersøkelsen. Modellene under viser hvilke roller disse har, størrelsen på organisasjonene de jobber i og hvilken sektor de tilhører. Antall respondenter og roller HR-leder HR-rådgiver Annen HR-funksjon Linjeleder Totalt Hvor mange ansatte jobber i organisasjonen? Flere enn % 19 % 15 % 17 % 10 % 13 % Andel organisasjoner i privat virksomhet 75 % s. 16
17 Evidente
Måling av HR, 2014 En kartlegging av hvordan HR i norske virksomheter bruker målinger og analyser for å realisere organisasjonens strategi
Måling av HR, 2014 En kartlegging av hvordan HR i norske virksomheter bruker målinger og analyser for å realisere organisasjonens strategi s. 2 Innhold 1. Om undersøkelsen s. 3 2. Forord s. 4 3. Test din
DetaljerCase: den optimale belønningspakken Kombinasjonen av lønn og goder som dere tilbyr har betydning både for hvem som ønsker å jobbe hos dere, og hvor
Case: den optimale belønningspakken Kombinasjonen av lønn og goder som dere tilbyr har betydning både for hvem som ønsker å jobbe hos dere, og hvor motiverte og lojale deres egne ansatte er. Har du noen
DetaljerOpplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening
Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver
DetaljerBakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2
September 015 Bakgrunn Talentbarometeret ble gjennomført i Norge for første gang i perioden mars-mai 015 Spørsmål om om mangfold er inkludert Sluttresultatet er basert på 170 svar fra HR og toppledelse
DetaljerEmployer branding teori og norsk praksis 2014 Hvordan jobber norske virksomheter med employer branding, hvordan måles effekten av tiltak og er det
Employer branding teori og norsk praksis 2014 Hvordan jobber norske virksomheter med employer branding, hvordan måles effekten av tiltak og er det virkelig slik at penger kjøper suksess? Innhold 1. Om
DetaljerBygging av mestringstillit
Bygging av mestringstillit Grunnlagsforståelser: Om å møte andre folk og tenke at de er tilregnelige selv om de erfarer å være situasjonsstyrte (årsaksbestemte) Noen mål Forklare automatisert atferd Løfte
DetaljerULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK
ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK FORORD Uloba har hatt en eventyrlig vekst de siste 20 årene. Vi har hatt stor suksess i å fronte kampen for likestilling og likeverd, og det er nå på tide for oss å fokusere enda
DetaljerMen som i så mye annet er det opp til deg hva du får ut. av det! Agenda
Agenda Møtebooking Men som i så mye annet er det opp til deg hva du får ut Salgsfunksjonen Nøkkelen til suksess R = A x K av det! Møtebooking Salgsteknikk Kortstokk Hvem har kontroll? Hvorfor korte samtaler?
DetaljerPOLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT
POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre
DetaljerUnik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no
Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke
DetaljerOrganisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014
Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Et balansert perspektiv er kritisk for å lykkes med endringsprosesser Organisasjonens
DetaljerArbeid med sosiometrisk undersøkelse.
Arbeid med sosiometrisk undersøkelse. Arbeid med sosiometrisk kartlegging gir innsikt i vennestruktur i klassen, den enkelte elevs sosiale posisjon, popularitet, innflytelse, positiv og negativ kommunikasjon
DetaljerNy i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ. Versjon 1.1 (november 2016)
Ny i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ Versjon 1.1 (november 2016) Ny i HR-rollen 2 Innhold side 3 side 4 side 5 side 6 Side 8 Side 9 Side 10 Side 12 Innledning Forventninger til HR-rollen Så, hvor
DetaljerDet perfekte møte av!
Det perfekte møte av! Roar Petajamaa & Odin Johansen www.petajamaa.no Agenda! Dette skal vi gjennom på 45 min: Prospektering Møtebooking Forberedelse Det perfekte møte Closing Referansekilder, teknikker
DetaljerVeier til synlighet Bygge et godt omdømme. Jon G. Olsen, daglig leder Akershus musikkråd utdrag fra foredrag av Gunnar Husan Frivillighet Norge
Veier til synlighet Bygge et godt omdømme Jon G. Olsen, daglig leder Akershus musikkråd utdrag fra foredrag av Gunnar Husan Frivillighet Norge Definisjon omdømme Kortversjon: Inntrykket omverden har av
DetaljerØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012
2012 Oktober 2012 INNHOLD Omdømmetrender og LD: bygge verdi Undersøkelser viser at det mange ledere er mest redd for, er tap av omdømme. Årsaken er enkel: Omdømme handler om tillit, og de fleste former
DetaljerMarkedsstrategi. Referanse til kapittel 4
Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper
DetaljerRevidert veiledningstekst til dilemmaet «Uoffisiell informasjon»
Revidert veiledningstekst til dilemmaet «Uoffisiell informasjon» Et eksempel på et relevant dilemma: Uoffisiell informasjon Dette dilemmaet var opprinnelig et av dilemmaene i den praktiske prøven i etikk
DetaljerStatsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand
Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen
DetaljerKunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011
Kunnskapsledelse og omdømme En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011 Om undersøkelsen Undersøkelsen er et samarbeid mellom Abelia og Madigan kommunikasjon, og tar for seg kunnskapsledernes
DetaljerSammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet
Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4
DetaljerVelkommen til minikurs om selvfølelse
Velkommen til minikurs om selvfølelse Finn dine evner og talenter og si Ja! til deg selv Minikurs online Del 1 Skap grunnmuren for din livsoppgave Meningen med livet drømmen livsoppgaven Hvorfor god selvfølelse
DetaljerKundetilfredshet. Eiendom Norge April 2015
Kundetilfredshet Eiendom Norge April 2015 Prosjektbeskrivelse MÅLGRUPPE METODE INTERVJUTID Samtlige vi har intervjuet har solgt, eller forsøkt solgt, et objekt i løpet av det siste året og er over 18 år
DetaljerAnalyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011
Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen
DetaljerInnovasjon Oktober 2013. Et samarbeidsprosjekt mellom Markedsføringsforeningen i Stavanger, Hey- Ho Let s Go og Markedsføringshuset
Innovasjon Oktober 2013 Et samarbeidsprosjekt mellom Markedsføringsforeningen i Stavanger, Hey- Ho Let s Go og Markedsføringshuset Innledning Tekst Vi gjør oppmerksom på at resultatene i denne undersøkelsen
DetaljerLaget for. Språkrådet
Språkarbeid i staten 2012 Laget for Språkrådet Laget av Kristin Rogge Pran 21. august 2012 as Chr. Krohgs g. 1, 0133 Oslo 22 95 47 00 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Bakgrunn... 3 3. Holdninger og kjennskap
DetaljerMRAND consulting. Kurset SLANKEHODET KLARGJØRING OG BEVISSTGJØRING TIL ENDRINGPROSESS. Kontaktinformasjon: telefon nr. og epost
1 Kurset SLANKEHODET KLARGJØRING OG BEVISSTGJØRING TIL ENDRINGPROSESS Navn: Kontaktinformasjon: telefon nr. og epost Hvordan hørte du om dette kurset?: Dato: Dette skjemaet starter en bevisstgjøringsprosess
DetaljerHvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen
Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter
DetaljerFagseminar 27. mai 2015
Fagseminar 27. mai 2015 Innhold 1. Hvem er BundeGruppen? 2. Byggenæringen sett fra sidelinjen 3. Hva nå 4. Hvilke muligheter har yrkesfaglig ungdom i dag? 5. Hvilke kompetanse ser vi etter hos dine elever?
DetaljerABC i ledelse, jus og arbeidsmiljøspørsmål
Foto: Silje Glefjell ABC i ledelse, jus og arbeidsmiljøspørsmål 31.05.2013 Gro Lundberg 1 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO Etablert i 2001, nest yngste landsforening 4.
DetaljerKongsberg Næringsforening Lederprogrammet. Og oppgavene til neste gang: Erfaringer fra sist: 05.11.2012
Kongsberg Næringsforening Lederprogrammet Og oppgavene til neste gang: Hvilke mål er det naturlig å sette for din butikk? Hvordan vil du sette målene? Hvordan tenker du å bryte dem ned til mål du kan bruke
DetaljerOm omdømme og omdømmebygging Evig eies kun et dårlig rykte
Om omdømme og omdømmebygging Evig eies kun et dårlig rykte Fagseminar Norsk Havneforening 23.4-25.4.2012, Daglig leder Kristin S. Storli Definisjon omdømme Hvordan måles omdømme Viktigheten av å ha et
DetaljerMEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008
MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 3.12.2008-8.1.2009 Sendt til 2 707 personer (2 703 i 2007) Mottatt
DetaljerIpsos MMI Erik Griffin 1. november 2012
Erik Griffin 1. november 20 Kartlegging av kjennskap til OECDs retningslinjer for ansvarlig næringsliv og det norske OECD kontaktpunkt blant tillitsvalgte i bedrifter med flernasjonal virksomhet 1. Om
Detaljer! Slik består du den muntlige Bergenstesten!
Slik består du den muntlige Bergenstesten Dette er en guide for deg som vil bestå den muntlige Bergenstesten (Test i norsk høyere nivå muntlig test). For en guide til den skriftlige delen av testen se
DetaljerTalentutviklingsprogrammet
Bærum kommune 2012 2013 Talentutviklingsprogrammet Bakgrunn HP 2010-2013: Lederrekruttering Bakgrunn HP 2010-2013: Likestilling Overordnet mål: Mobilisere og videreutvikle talenter i kommunen med henblikk
DetaljerMEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006
MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 1.12.2006-5.1.2007 Sendt til 2 456 personer (2 379 i 2005) Mottatt
DetaljerPsykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon
Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av
DetaljerAFF FRA 1952 TIL 2012
AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av
DetaljerResultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune. Oktober 2012
Resultater omdømmeundersøkelse Sørum Kommune Oktober 2012 Agenda Formål og bakgrunn for undersøkelsen Oppsummering av viktigste funn Hovedtemaer i rapporten Hva er viktigst for de ulike interessegruppene?
DetaljerNoen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark
Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Finnmarkskonferansen 2007, Alta 5. september. Finnmarkskonferansen 2007. 1 Bedriftenes markedsmessige utfordringer er knyttet til dens evne
DetaljerKrav til kunnskaper og ferdigheter for mangfoldsleder
Dette dokumentet gjengir krav til kandidatens kompetanse i Normativt dokument for sertifisering av mangfoldsledere. Kravene til kunnskap og ferdigheter vil danne grunnlag for godkjennelse av kurs, utarbeidelse
DetaljerSalgssymposiet 29. november 2011
Salgssymposiet 29. november 2011 1 Agenda Kort om FINN og historien til Konsernkunde Salg Hva har jeg hatt fokus på i oppbyggingen av en sterk salgskultur? Medaljen har en bakside det er viktig å være
DetaljerKurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1
Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1 Program Dag 1: Profil og omdømme Dag 2: Markedsføring, sosiale medier og pressearbeid Studentliv - Kurs i Kommunikasjon
Detaljer«Lederutvikling gode verktøy er en suksessfaktor» Ketil Olsen Daglig leder / Partner Volo AS
«Lederutvikling gode verktøy er en suksessfaktor» Ketil Olsen Daglig leder / Partner Volo AS 1 - gjør deg bedre i møte med andre mennesker 2 Vår posisjon Volo er et kompetansesenter for sertifisering,
DetaljerSkifte av fokus: ikke lenger forhold internt i bedriften, men mellom konkurrerende bedrifter. Konkurranse mellom to (eller flere) bedrifter:
Forretningsstrategier Skifte av fokus: ikke lenger forhold internt i bedriften, men mellom konkurrerende bedrifter Konkurranse mellom to (eller flere) bedrifter: Priskonkurranse Hver bedrift velger pris
DetaljerHumankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved
Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge
DetaljerVedlegg 1 Informant/Temaområde Fra fag til leder Å lede andre Stress Veiledning, støtte og oppl. Informant 1. På lag. Alltid moro. Lojal oppover.
Vedlegg 1 Informant/Temaområde Fra fag til leder Å lede andre Stress Veiledning, støtte og oppl. Informant 1 Ikke intensjoner om å bli leder. Spurt. Veldig eierskap. Min «baby». Jentene hans. Var som en
DetaljerSpråkrådet. Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring
Språkrådet Undersøkelse blant næringslivsledere om bruk av engelsk språk i reklame og markedsføring TNS Gallup desember 200 Avdeling politikk & samfunn/ Offentlig sektor Innhold Fakta om undersøkelsen
DetaljerKANDIDATUNDERSØKELSE
KANDIDATUNDERSØKELSE BACHELOR PROGRAMMET AVGANGSKULL 2005-2007 INSTITUTT FOR HELSELEDELSE OG HELSEØKONOMI, MEDISINSK FAKULTET UNIVERSITETET I OSLO VÅREN 2008 Forord Våren 2008 ble det gjennomført en spørreundersøkelse
DetaljerInternsamling SAP Kommunikasjon i store organisasjoner. Prinsen hotell 4.februar 2010
Internsamling SAP Kommunikasjon i store organisasjoner Prinsen hotell 4.februar 2010 Kommunikasjon er ikke et mål, men et middel som gjør det lettere å nå mål og gjennomføre strategier God kommunikasjon
DetaljerLP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)
3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer
DetaljerARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune
ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4
DetaljerHvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?
Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin
DetaljerEn kort presentasjon av utvalgte resultater og terapeutsitater av Stangehjelpas leder Birgit Valla
Klient- og resultatstyrt praksis i psykisk helsearbeid - Et terapeutperspektiv på implementering og tjenesteutvikling. Masteroppgave av Siri Vikrem Austdal En kort presentasjon av utvalgte resultater og
DetaljerMetoder for evaluering. Flere generelle RRISC
Metoder for evaluering Flere generelle RRISC En enkel evalueringsmetode 1. Før evaluering 1. Velg evalueringsnivå 2. Velg evalueringsteknikk 2. Under evaluering 1. Utføre målingene 2. Registrere resultatene
DetaljerEMOSJONELL KOMPETANSE OG SELVLEDELSE
EMOSJONELL KOMPETANSE OG SELVLEDELSE Vibeke Steen Seniorrådgiver HR PERSPEKTIVER Er ledelse viktig? Hva skal vi med følelser? Servicemedarbeidere og stresspåvirkning? Hva er emosjonell kompetanse? Kan
DetaljerAgenda. HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge 17.10.2013.
HR og Employer Branding hva er det og hvorfor jobbe med det? Pia Wikström Fagansvarlig, HR Norge Agenda Generelt om HR 15.15-16.30 Hva er HR/HRM? - Endring av HR-funksjonen - Forskjellige HRroller/kompetanser
DetaljerHR policyen er en del av Norconsult konsernets styringssystem.
HR Policy 2 Formål og relevans Hovedformålet med HR policyen er å beskrive hvordan Norconsults effektivitet utvikles gjennom å tiltrekke, ivareta og utvikle talent. I tillegg har HR som mål å mobilisere
DetaljerNTL-UNDERSØKELSEN 2015
NTL-UNDERSØKELSEN 2015 ET OPPSPILL TIL DEBATTEN OM PRODUKTIVITET OG KVALITET I STATEN TIL DEBATT NTLUNDERSØKELSEN VÅR FELLES STYRKE - DIN TRYGGHET 1 2 Spørsmål om undersøkelsen, kontakt Hallvard Berge,
DetaljerBEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE
BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE Læringsarena for forretnings- og utviklingsorientert HR Foto: Heidi Widerøe sfortegnelse: 1 Hvorfor velge dette programmet? 2 Organisering av programmet
DetaljerMRAND consulting. Kurset «motivasjon til varig livsstilsendring» KLARGJØRING OG BEVISSTGJØRING TIL ENDRINGPROSESS. Hvordan hørte du om dette kurset?
1 Kurset «motivasjon til varig livsstilsendring» KLARGJØRING OG BEVISSTGJØRING TIL ENDRINGPROSESS Navn: Ditt telefon nr. og Din epost Hvordan hørte du om dette kurset?: Dato: Dette skjemaet starter en
DetaljerTENK SOM EN MILLIONÆ ÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/
TENK SOM EN MILLIO ONÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning Hva kjennetegner millionærer, og hva skiller dem fra andre mennesker? Har millionærer et medfødt talent for tall og penger? Er millionærer
DetaljerLIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching. Gro Ladegård 1. amanuensis UMB
LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching Gro Ladegård 1. amanuensis UMB Organisering av rapporten 1. Informasjon om prosjektet, og utvalget av ledere og medarbeidere som har deltatt (s.4)
DetaljerRapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen.
Rapport 4:2011 Bitten Nordrik og Paul Bjerke Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen Foto: Nina Harbo Innhold Innhold... 2 Forord... 3 1 Fleksibelt arbeidsliv hva betyr
DetaljerEt lite svev av hjernens lek
Et lite svev av hjernens lek Jeg fikk beskjed om at jeg var lavmål av deg. At jeg bare gjorde feil, ikke tenkte på ditt beste eller hva du ville sette pris på. Etter at du gikk din vei og ikke ville se
Detaljerskattefradragsordningen for gaver
Befolkningens holdninger til skattefradragsordningen for gaver til frivillige organisasjoner Juli 2010 2 INNHOLD 1. INNLEDNING... 3 2. OPPSUMMERING AV SENTRALE FUNN... 3 3. KORT OM SKATTEFRADRAGSORDNINGEN...
DetaljerVår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier
Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at
DetaljerBibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere»
Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Hvor er vi,
DetaljerMedarbeidersamtale i ledelse
Medarbeidersamtale i ledelse Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med samtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 3 3.5 Utviklingsmål
DetaljerVegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted>
Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig
Detaljer1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN
1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER
DetaljerSkriftlig veiledning til Samtalen. Finansnæringens autorisasjonsordninger
Skriftlig veiledning til Samtalen Finansnæringens autorisasjonsordninger Versjonsnr 1- mars 2015 Forord Finansnæringens autorisasjonsordninger har innført en elektronisk prøve i etikk, og prøven har fått
DetaljerStrategisk retning Det nye landskapet
Strategisk retning 2020 Det nye landskapet 1. Innledning Kartverkets kjerneoppgaver er å forvalte og formidle viktig informasjon for mange formål i samfunnet. Det er viktig at våre data og tjenester er
DetaljerKundetilfredshet 2016
Kundetilfredshet 2016 Eiendom Norge 21.04.2016 Dag Andersen OPPDRAGSGIVER METODE Eiendom Norge Popup på www.finn.no/eiendom Christian Vammervold Dreyer FORMÅL Kundetilfredshets blant selgere av bolig 2016
DetaljerClairvoyance «Den nye tids rådgiving».
Clairvoyance «Den nye tids rådgiving». Hva er Clairvoyance? Clairvoyance, er formidling av råd og veiledning fra den åndelige verden. Hva er Medium? Mediumskap er å ha kontakt/kommunisere med avdøde. En
DetaljerDIANA Vil du hjelpe meg med matvarene? DAVID Okay. DIANA Tomatene ser fine ut... Har du sett dem? David? DAVID Hva er Gryphon?
INDECENT PROPOSAL FORHISTORIE: Diana og David har gått langt for å ordne opp i økonomien sin. De har fått et tilbud: Diana har sex med en annen mann, mot en stor sum penger. I etterkant av dette er paret
DetaljerSpørreundersøkelse om holdninger til organdonasjon 2015
Spørreundersøkelse om holdninger til organdonasjon 2015 Bakgrunn Testen er gjort siste uken i oktober 2015. Feltarbeidet er gjennomført av IPSOS MMI i deres web-omnibus undersøkelse Intervjuene er gjennomført
DetaljerÅ lykkes med lean i SMB
Å lykkes med lean i SMB Av Claus Toft Friis, Friis Management, Danmark. Lean kan gjennomføres med stor suksess i små og mellomstore bedrifter (SMB), hvis det brukes riktig. Lean er for lengst blitt implementert
DetaljerDel 3 Handlingskompetanse
Del 3 Handlingskompetanse - 2 - Bevisstgjøring og vurdering av egen handlingskompetanse. Din handlingskompetanse er summen av dine ferdigheter innen områdene sosial kompetanse, læringskompetanse, metodekompetanse
DetaljerUNDERSØKELSE BLANT STUDENTREPRESENTANTER NTANTER I NMHS STYRE, KOMITEER ER OG UTVALG 2013. System for sikring og utvikling av utdanningskvalitet
UNDERSØKELSE BLANT STUDENTREPRESENTANTER NTANTER I NMHS STYRE, KOMITEER ER OG UTVALG 2013 System for sikring og utvikling av utdanningskvalitet Innhold 1 Innledning 3 2 Spørreskjemaet 3 3 Resultater fra
DetaljerOrganisasjonsutvikling som kulturarbeid
Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det
DetaljerSjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)
OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema
DetaljerBarn og unge sin stemme og medvirkning i barnehage og skole. Thomas Nordahl 12.03.13
Barn og unge sin stemme og medvirkning i barnehage og skole Thomas Nordahl 12.03.13 Innhold Forståelse av barn og unge som handlende, meningsdannende og lærende aktører i eget liv Fire avgjørende spørsmål
DetaljerAnders Fremming Anderssen, Vox. Karriereveiledning tilfredshet og utbytte
Anders Fremming Anderssen, Vox Karriereveiledning tilfredshet og utbytte Disposisjon Hvem er det som mottar veiledning ved karrieresentrene? Hvordan oppleves veiledningen? Hvilket utbytte kan veiledningen
DetaljerENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT. ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as
ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as Stang ber østkantfolk lære av vestkanten Oslos ferske ordfører Fabian Stang har gjort omsorg til sitt varemerke.
DetaljerVi liker krevende kunder Da får vi vist hva vi kan SKAPBILER SEMITRAILERE KRANBILER MASKINFLYTTING VAREBILER TIPPBILER AVFALLSCONTAINERE TREKKVOGNER
ØKONOMISKE TRANSPORTLØSNINGER VÅR UTFORDRING OG STYRKE SKAPBILER SEMITRAILERE KRANBILER MASKINFLYTTING VAREBILER TIPPBILER AVFALLSCONTAINERE TREKKVOGNER Vi liker krevende kunder Da får vi vist hva vi kan
DetaljerFacebookstrategi. Med Acrobat Reader kan du navigere og fylle ut felter i dette PDF dokumentet. Kursansvarlig: Stig Solberg
Facebookstrategi Med Acrobat Reader kan du navigere og fylle ut felter i dette PDF dokumentet. Kursansvarlig: Stig Solberg Innhold ønsker å nå med kommunikasjonen. Hvis vi skal få likes til Facebooksiden
DetaljerModul 4 - Merkevare. Generelt
Modul 4 - Merkevare I denne modulen gjennomgår vi begrepet merkevare og hvordan foreninger kan bruke dette i sitt profileringsarbeid. Merkevare er det nettverk av assosiasjoner (sympatier og antipatier)
DetaljerVeien til vellykkede og effektive kundemøter
Veien til vellykkede og effektive kundemøter Av: Sigurd Solbu, CEO October 2009 Introduksjon av Miller Heiman Innhold Kort fortalt: Hvem vi er Hva vi gjør 2009 Miller Heiman, Inc. All rights reserved.
Detaljer«Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst»
«Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst» Hvordan opplever minoritetsspråklige voksne deltakere i norskopplæringen å kunne bruke morsmålet når de skal lære å lese og skrive? Masteroppgave i tilpasset
DetaljerInnovasjonsstrategi Gjennomføring av morgendagens løsninger
Innovasjonsstrategi 2018-2020 Gjennomføring av morgendagens løsninger Innovasjon i Bærum kommune Innovasjonsstrategien «På vei mot morgendagens løsninger» ble vedtatt i 2014. Systematisk arbeid har så
DetaljerLandbrukstjenester Sør
Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal
DetaljerArbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det?
Arbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det? Bjørn Lau, Dr. philos Statens Arbeidsmiljøinstitutt Arbeidsmiljøkartlegging. Bør vi gjøre det? Arbeidsmiljølovens 3-1, punkt c Om arbeidsgivers plikter: kartlegge
DetaljerREGIONAL KARTLEGGING AV INDUSTRIEN PÅ HELGELAND
REGIONAL KARTLEGGING AV INDUSTRIEN PÅ HELGELAND Sammendrag Kartlegging av industrien på Helgeland med fokus på industriens kjønnsbalanse. Målet med undersøkelsen er å kartlegge kjønnsbalansen for så å
DetaljerMEDARBEIDERUNDERSØKELSE
MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål
DetaljerSaksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF
Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Sakstittel: Strategi for å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere ved STHF Sak nr. Saksbehandler Sakstype Møtedato 79-2015 Tom Helge Rønning, Mai
DetaljerMedarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis
Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet
DetaljerValue propositions - verdi for kunden, verdi for deg. Nina Furu Webforum 2013
Value propositions - verdi for kunden, verdi for deg Nina Furu Webforum 2013 Value propositions Verdiforslag Hva er det egentlig du selger? Hvorfor bør bruker kjøpe av deg? Hva er det egentlig som får
DetaljerOm utviklingssamtalen
Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen
Detaljer