Deltakerne i prosjektet

1

Deltakerne i prosjektet Varehandelsbransjen sysselsetter mange kvinner, og 72 prosent av de ufrivillig deltidsansatte er kvinner. Samarbeidspartnerne i prosjektet er store aktører innenfor mat-, møbel- og plantebransjen som alle har høy andel kvinnelige ansatte. Derfor er det flest kvinner som har fått økt sine stillingsbrøker gjennom dette prosjektet. Totalt har om lag 30 personer oppnådd ønsket brøk i løpet av prosjektperioden. 25 av disse er kvinner. Noen av disse har ønsket full stilling, mens noen har ønsket større deltidsbrøk. I en av samarbeidsvirksomhetene i prosjektet venter noen ansatte på større brøk. Samarbeidspartnerne og deres suksesshistorier Med HK og Virke som døråpner har prosjektleder fått mulighet til å samarbeide med store, seriøse aktører i varehandel. Virkes forankring inn mot topplederne og HKs kobling til tillitsvalgtleddet har gjort det mulig å jobbe på flere nivåer i virksomhetene. Ny grunnbemanning fjernet ufrivillig deltid hos Ultra på Ski I løpet av en 5-måneders periode våren og sommeren 2012 utarbeidet Ultra på Ski ny grunnbemanning uten å øke verken time- eller lønnsbudsjett. Av 105 ansatte fikk 11 personer oppjustert sin stillingsbrøk til 100 prosent. Av disse dukket om lag halvparten opp underveis i prosessen. Ultra på Ski fjernet dermed undersysselsetting totalt. Når kundene ønsket å handle, var de fagansatte hjemme, og løsningen ble å omorganisere i grunnbemanningen. Det har vært viktig å gjøre endringene på en riktig måte, og lov- og avtaleverket har blitt brukt som veiviser i arbeidet. Varehussjef Henning Kalstad Nilsen og tillitsvalgt Ole Kristian Johansen. Foto: Dorthe Karlsen Henning Kalstad Nilsen, Varehussjef på Ultra Ski sier det slik: «Det er et viktig prinsipp at det skal være rettferdig fordelt (kvelds- og helgevakter) det er ikke en som skal sitte med Svarteper. Alle skal få sin vakt, og da er det mye lettere å få gjennomslag for det. Selv om ikke alle var happy fra dag én, ser de nå verdien av det selv. Oppfattes som rettferdig blant de ansatte, og butikken tjener også på dette. Vi bruker ikke flere timer enn det vi gjorde før, vi bruker dem bare annerledes. De nye som kommer inn i deltid får en litt lavere prosent og vi har flyttet de timene til heltid. Vi er avhengig av samme antall hoder, men hvis man er litt lur og ikke gir dem mer enn for eksempel 15 prosent stilling og ikke en 30 prosent deltidsstilling, kan man bruke de resterende 10-15 prosentene til å bygge en fulltidsstilling. Da har man like mange ansatte å spille på, men klarer å ha flere på heltid innenfor samme tidsramme.» 10

Endringer i arbeidsplanene fjernet ufrivillig deltid hos Meny i Vika Meny Vika brukte ca. 4 mnd. fra første spadetak til ufrivillig deltid var fjernet. Det å se ansattøn sker, kundepågang og andre arbeidsoppgaver i sammenheng med budsjett, ble nøkkelen til praktiske løsninger. Butikken la vekt på dialog og god tone mellom tillitsvalgt og butikksjef som grunnlag for samarbeid. Butikksjef Monica Bertelsen og tillitsvalgt Karin Hamansen ved Meny Vika har deltatt i prosjektet. Foto: Martin Guttormsen Slørdal, HK-Nytt Gjennomsnittsberegning av arbeidstid Plantasjen Skedsmo satte ufrivillig deltid på sin formelle agenda sommeren 2012. Løsningen fant sted i arbeidstidsplanleggingen ved å bruke gjennomsnittsberegninger over 52 uker. Plantasjens største utfordring er store sesongmessige svingninger. Konsentrasjonen ble derfor rettet mot kjernestaben, eller grunnbemanningen, som er representert gjennom hele året. Det er der kompetansen og kontinuiteten finnes og danner grunnlag for kultur. Gjennomsnittsberegningen er basert på ett års intervaller og sikrer både virksomheten og den ansatte forutsigbare inntekter/kostnader og arbeidsmengde. Ikke minst bidrar stabilitet til at de ansatte blir i virksomheten og at bedriften beholder kompetansen. Mindre ufrivillig deltid hos Skeidar Skeidar Fredrikstad opplevde at flytting av butikken til større lokaler over to plan og tøffe salgsbudsjetter åpnet for endringer i arbeidstidsplanene. Fra tillitsvalgtsiden var det ønsket å sette ufrivillig deltid og undersysselsetting på sakskartet tidlig i prosessen. Gjennom aktiv bruk av lov og avtaleverk mener de selv at arbeidsplanene har blitt bedre og at dette er god personalpolitikk som kan føre til godt omdømme for virksomheten. Fortrinnsretten for deltidsansatte har vært et nyttig verktøy på Skeidar Fredrikstad. Større butikk ga nye muligheter Skeidar Trondheim så muligheter i at butikken skulle flytte og doble arealet sitt. På den måten fikk de muligheten til å øke timeforbruket. Fortrinnsretten ble brukt aktivt for å fordele timene rettferdig. De praktiske løsningene fant sted i grunnbemanningen. Resultat ble ingen ufrivillig deltidsansatte. 11

Tillitsvalgt Lill Anita Berg og varehussjef Ingrid K. A. Olsvik i Skeidar Trondheim. Foto: Geir Otto Johanssen Tilbake til start Arbeidet med å redusere ufrivillig deltid er en kontinuerlig prosess. Ultra Ski, Meny Vika og Plantasjen Skedsmo nådde sine mål om å fjerne eller redusere ufrivillig deltid. Allikevel lente de seg ikke tilbake da målet var nådd. Tvert imot stilte de seg i startblokka på nytt, klare for nye runder, vel vitende om at nye ufrivillig deltidsansatte vil dukke opp. Med forutsigbare arbeidstidsplaner, kunnskap om lov og avtaleverk og partssamarbeid ligger det an til raskere oppløp i neste runde. Overføringsverdi Prosessen, metoden og suksessfaktorene kan komme til praktisk anvendelse og nytte også i andre virksomheter og bransjer. Helse- og omsorgssektoren registrerer de samme mekanismene og har empirisk underbygget funnene ved å teste dem ut flere steder. Securitas Transport Aviation Security AS, det andre prosjektet fra privat sektor, rapporterer om tilsvarende funn. Sistnevnte har vært en naturlig samarbeidspartner for overføring av kunnskap. Siden vi samtidig har utført samme øvelse hos en rekke virksomheter som påvirkes av ulike ytre forhold, kan det slås fast at overføringsverdien helt klart er til stede! Rammebetingelser hos samarbeidspartnerene: Kjedeeiet Franchise Mat Møbler Planter Senterbutikk Frittliggende butikk Mindre virksomheter Store varehus Erfaringer fra Ultra Ski viser at de som har fagbrev eller annen type fagutdanning som for eksempel pølsemaker, butikkslakter eller baker, jobber full stilling. Betyr det at praksiskandidat- og lærlingordningen er velegnet som virkemiddel for å redusere ufrivillig deltid? 12

Organisering av prosjektet Dette prosjektet kom i stand som en direkte konsekvens av en henvendelse Virke gjorde overfor Handel og Kontor i Norge (HK) hvor Virke så behovet for å gjøre varehandel mer synlig i debatten om ufrivillig deltid. Fagbevegelsen hadde, blant annet gjennom Fagforbundet og LO, ufrivillig deltid på sin dagsorden. HK har hatt dette på dagsordenen i mange år, men offentlig sektor har tatt det meste av oppmerksomheten. Derfor ble partene raskt enige om å nedsette en styringsgruppe hvor formålet var å gjøre noe for å redusere ufrivillig deltid. Styringsgruppen har fungert som øverste organ i prosjektet. Gjennom systematisk møtevirksomhet har progresjon og tiltak blitt forankret og synliggjort gjennom møtereferater. Styringsgruppens beslutninger har vært utgangspunkt og gitt føringer for prosjektleders arbeid. Styringsgruppen har bestått av: Inger Lise Blyverket og Anders Aarskog fra Virke Sissel Weholdt og Peggy Hessen Følsvik fra HK. Trine Lise Sundnes har våren 2013 erstattet Peggy Hessen Følsvik, som gikk over til LO-ledelsen. Underveis i prosjektet har det oppstått ulike kompetansebehov. Kompetansebehovet har blitt dekket gjennom ved å benytte ressurspersoner som har forbindelse til prosjektet, organisasjonene eller samarbeidspartnerne. Forankring Forankring er viktig i prosjektarbeid og utviklingsarbeid, spesielt dersom formålet befinner seg i ytterkant av virksomhetens kjerneområde. Forankringens hensikt er å sørge for at viktige aktører får kunnskap, interesse og opplevelse av forpliktelse knyttet til gjennomføringen av arbeidet. For dette prosjektets del har forankringen skjedd på flere nivåer og i flere omganger kort sagt ved å bygge stein på stein. Internt handlet forankring i starten om å fatte vedtak gjennom HKs og Virkes formelle kanaler. Styringsgruppen ble etablert, og utarbeidet en prosjektbeskrivelse. Så startet arbeidet med å skaffe økonomiske midler, og på den Styringsgruppe måten ble prosjektet forankret eksternt i Arbeidsdepartementet og hos Fellestiltakene LO Virke. Handel og Kontor jobbet for å åpne dører inn mot de tillitsvalgte. Virke jobbet for å åpne dører inn mot HR og personalledelsen i aktuelle medlemsvirksomheter innenfor varehandel. Prosjektleder NAV-stat/ arbeidsdirektoratet FAFO Da prosjektleder tiltrådte i februar 2012, gikk jobben først og fremst ut på å fortsette forankringen av prosjektet internt hos Virke og HK. Videre fortsatte det med ekstern spredning av budskapet utover i Norgesgruppen, Skeidar, Plantasjen, og andre samarbeidspartnere og arenaer prosjektleder deltok på for å gjøre saken kjent og etablere samarbeid. 13

Ledelse av prosjektet Øverste organ i prosjektet har vært styringsgruppen. Den besto av Inger Lise Blyverket og Anders Aarskog fra Virke samt Sissel Weholdt og Peggy Hessen Følsvik fra Handel og Kontor. Som en konsekvens av interne omrokkeringer i LO HK gikk Trine Lise Sundnes i siste del av prosjektet inn i stedet for Peggy Hessen Følsvik. Fellestiltakene LO Virke er representert ved Renate Klopp fra LO og Lars Hogne Kaldestad fra Virke. Prosjektleder Runa Bolstad Laume ble ansatt i februar 2013, og med et par forlengelser vil engasjementet vare ut 2014. Prosjektleders rolle har vært av administrativ, praktisk, kreativ og drivende art. Føringer fra styringsgruppen har dannet grunnlag for prosjektleders daglig arbeid. Prosjektleder rapporterer direkte til NAV stat etter de regler og rutiner direktoratet legger opp til. Avstemming underveis i forhold til veien for prosjektet skjer gjennom uformelle samtaler og skriftlige referater fra møter i styringsgruppen. På den måten sikrer prosjektleder at terrenget til enhver tid stemmer overens med kartet. Styringsgruppe Fellestiltakene FAFO Prosjektleder HK (internt) Virke (internt) Samarbeidspartner (eksternt) Web-basert kurs i arbeidstidsplanlegging På tampen av prosjektet har det oppstått en spin off av hovedprosjektet. Prosjektet Ufrivillig deltid i varehandel avdekket variable kunnskaper om arbeidstidsplanlegging både hos de tillitsvalgte og lederne. Som en konsekvens av dette ble sideprosjektet for utvikling av web-basert kurs i arbeidstidsplanlegging etablert. Styringsgruppen for dette tiltaket består av Guri Magneshaugen fra Virke, Sissel Weholdt fra HK samt Renate Klopp og Lars Hogne Kaldestad fra Fellestiltakene LO Virke. Fellestiltakene bidrar med økonomiske midler øremerket til dette formålet. Arbeidet er ved utløpet av prosjektleders engasjement i 2013 ikke sluttført. 14

Samarbeid og medvirkning Prosjektet Ufrivillig deltid i varehandels grunnmur er partssamarbeid mellom arbeidsgiver- og arbeidstakersiden med utgangspunkt i avtaleverket. I praksis betyr det at dialog og formell møtestruktur legges til grunn for beslutninger og samarbeid mellom leder og tillitsvalgt. Dialog mellom ledere og tillitsvalgte som virkemiddel for å oppnå gode løsninger i arbeidslivet er ikke bare en god idé, det er regulert og kan ikke velges bort. Deltakerne i dette prosjektet er omfattet av tariffavtale som består av Hovedavtalen LO HSH (Virke), 2010 2013 og Landsoverenskomsten Virke HK, 2012 2014. Lov- og avtaleverket har blitt benyttet slik det foreligger i 2012 og 2013. Prosjektet har ikke tatt stilling til eventuelle endringer i lov eller avtaleverket. Der prosjektet har sett behov for å minne om jusen og avtaleverkets bestemmelser er følgende paragrafer først og fremst benyttet: Arbeidsmiljøloven 4-2. sier følgende: 4-2. Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling (1) Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes løpende informert om systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet. De skal gis nødvendig opplæring for å sette seg inn i systemene, og de skal medvirke ved utformingen av dem. (2) I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal: a) det legges til rette for at arbeidstaker gis mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid, b) arbeidet organiseres og tilrettelegges under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger, c) det legges vekt på å gi arbeidstaker mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar, d) arbeidstaker så langt som mulig gis mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver, e) det gis tilstrekkelig informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommendes arbeidssituasjon. (3) Under omstillingsprosesser som medfører endring av betydning for arbeidstakernes arbeids situasjon, skal arbeidsgiver sørge for den informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig for å ivareta lovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. (4) Departementet kan i forskrift gi nærmere bestemmelser om gjennomføringen av kravene i denne paragraf. Hovedavtalens 4-5.2 sier at: Drøftinger a) Bedriftens ledelse og de tillitsvalgte (arbeidsutvalget) skal drøfte: De alminnelige lønns- og arbeidsforhold i bedriften Spørsmål som vedrører bedriftens økonomiske og driftsmessige stilling og utvikling Forhold som har umiddelbar sammenheng med deres arbeidsplass og den daglige drift Slike drøftelser skal holdes så tidlig som mulig og minst én gang i måneden hvis det ikke er enighet om noe annet, og for øvrig når de tillitsvalgte ber om det. 15

Landsoverenskomsten sier følgende: 15.1. Deltidsansatte Med deltidsansatte menes arbeidstakere som på årsbasis er beskjeftiget enkelte faste dager i uken med full eller redusert arbeidstid disse dager, eller arbeidstakere som på årsbasis arbeider fast hver dag med redusert daglig arbeidstid. Den avtalte daglige arbeidstid skal avvikles sammenhengende. Deltidsansatte kommer inn under Landsoverenskomstens bestemmelser, og skal ha månedslønn i forhold til lønnsbestemmelsene i 12. Lønnen fastsettes i forhold til bedriftens praktiserte arbeidstid for heltidsansatte. Merknad: Partene er enige om at det er viktig å arbeide for å unngå ufrivillig deltid. Det er et mål å gi de ansatte som ønsker det muligheten til økt stillingsandel. HK og Virke oppfordrer de lokale parter til å ta i bruk overenskomstens bestemmelser om fortrinnsrett og drøftelser om dette, se 15.2 og Hovedavtalen 4-5.2. 15.2. Deltidsansatte som er i arbeid og som har vært beskjeftiget fast minst 1/2 år i sammenheng, gis fortrinnsrett til å utvide sin arbeidstid når bedriften har behov for mer arbeidskraft eller når timer blir ledige ved f.eks. oppsigelser o.l. Ved valg mellom flere fortrinnsberettigede deltidsansatte, skal bedriften ta hensyn til ansiennitet, kvalifikasjoner, øvrige ansattes arbeidstidsordninger og den ansattes eget forhold. Deltidsansatte skal gis merarbeid av midlertidig karakter fram for ekstrahjelp. I tillegg gis også fortrinnsrett til heltidsstillinger. Merknad: I tilfeller der arbeidstaker hevder at det ikke er samsvar mellom avtalt stillingsandel og faktisk omfang, skal virksomheten og tillitsvalgte drøfte den ansattes krav om økt stillingsandel opp mot virksomhetens reelle behov for fast bemanning. Partene er enige om at det er viktig å arbeide for å unngå ufrivillig deltid. Det er et mål å gi de ansatte som ønsker det muligheten til økt stillingsandel. HK og Virke oppfordrer de lokale parter til å ta i bruk overenskomstens bestemmelser om fortrinnsrett og drøftelser om dette, se 15.2 og Hovedavtalen 4-5.2. Virksomheter som setter ufrivillig deltid høyt på sin formelle agenda lykkes. De som ser sammenheng mellom ufrivillig deltid, lav tilhørighet, sykefravær, turnover og tap av kompetanse er enda bedre rustet. Vi kan slå fast at til sammen setter dette fart i arbeidet og gjør at flere enn ellers oppnår kontraktfestet ønsket brøk. 16

Interne og eksterne aktører Prosjektarbeid, slik det har vært organisert i dette tilfellet, fører folk sammen og stimulerer til utvikling av relasjoner og nettverk. Solid rotfesting og omfattende forgreiningene fører forhåpentligvis til videre liv etter prosjektperioden. Underveis i prosjektet har det blitt koblet på ressurspersoner etter behov. Disse personene har vært å finne innenfor HKs og Virkes vegger, hos eksterne aktører og hos prosjektets samarbeidspartnere. Mange enkeltindivider har satt spor etter seg i prosjektet både faglig og personlig ingen nevnt og ingen glemt. En stor takk til dere alle! Arbeidsdirektoratet NAV finansierte prosjektets fase 2 og fase 3 i med midler fra regjeringens nasjonale satsing Krafttak mot ufrivillig deltid. Prosjektet rapporterer til NAV og styringsgruppen. AOF er samarbeidspartner i sideprosjektet i forhold til utvikling av web-basert kurs i arbeidstids planlegging. Fellestiltakene LO-Virke har bidratt med finansiering av fase 1. og spin off. Forskningsstiftelsen Fafo har gjennom undersøkelse blant ledere, tillitsvalgte og ansatte bidratt til prosjektets faktagrunnlag i rapporten Ufrivillig deltid, bemanningsstrategier og deltidsstillin ger i varehandel samt notatet Ansattundersøkelsen. Utover prosjektets egne rapporter har også andre undersøkelser fra Fafo, Stami, AFI, SSB også videre fungert som faktagrunnlag i prosjektet. Handel og Kontor er en av de to oppdragsgivere i prosjektet. HK har gjennom sin organisasjons struktur i betydelig grad satt ufrivillig deltid ytterligere på dagsordenen. HK har fungert som døråpner inn til tillitsvalgtapparatet fra grunnplanet og opp til konsernnivå. I tillegg har de stilt sin kunnskap, kompetanse og tid til disposisjon. Meny Vika har gjennom partssamarbeid fjernet ufrivillig deltid. Praktiske løsninger i arbeidstids planleggingen viste seg å være relativt lett å få til med dialog og enkle kartlegginger som ut gangspunkt. LO Media har bistått i arbeidet med tips og råd til heftet, www.ufrivilligdeltid.no og sluttrapporten. Oslo kongressenter har stått for trykking av rapporten Ufrivillig deltid, bemanningsstrategier og deltidsstillinger i varehandel, notatet Ansattundersøkelsen og sluttrapporten. Plantasjen Skedsmo har bidratt med praktisk arbeid knyttet til arbeidstidsplanlegging, og bruk av gjennomsnittsberegning ble deres løsning for å redusere ufrivillig deltid. Skeidar Trondheim og Skeidar Fredrikstad har til tross for omfattende omveltninger internt i organisasjonen bidratt til å redusere ufrivillig deltid i sine virksomheter. Ultra Ski har gjennom ved å endre på arbeidsplanene vist at praktiske løsningene finner sted lokalt. Resultatet ble at 11 deltidsansatte fikk full stilling. Virke har fungert som brekkstang inn til HR- og personalledere i flere store varehandelsforetak. De har stilt sine virksomheter til disposisjon, deltatt i planleggings- og gjennomføringsprosesser og delt sine fagkunnskaper. I tillegg har LO, Cubus, Samfo, Trondos, Nilson Group, HK-klubben Norli bidratt med engasjement og innspill. Vil du lære mer? Sjekk www.ufrivilligdeltid.no! 17

Beskrivelse av tiltakene Tiltakene i prosjektet knytter seg til det vi har identifisert som suksessfaktorer. For de som måtte tro at det er behov for å finne opp hjulet på nytt for å redusere ufrivillig deltid, kan prosjektleder med glede meddele at tiltakene som har fungert i dette prosjektet er enkle å kopiere. Prosjektet er bygget på fakta; ufrivillig deltid har blitt satt på formell agenda, lov- og avtaleverket er benyttet slik det foreligger, opplæringstiltak er iverksatt, partssamarbeid ligger til grunn og arbeidstidsplanlegging har vokst fram som en hovedsak. Prosjektet har avdekket variabelt kunnskapsnivå både hos ledere og ikke minst tillitsvalgte, knyttet til arbeidstidsplanlegging. Prosjektleders påstand er at ufrivillig deltid ofte skyldes dårlig organisering av arbeidsplaner og for lav kompetanse hos leder og tillitsvalgt. Systematisk, langsiktig og grundig arbeidstidsplanlegging fører til: Robuste arbeidsplaner Oversikt over arbeids- og fritid for partene Forutsigbarhet, trygghet og stabilitet for den ansatte Kompetanse blir i virksomheten Forutsigbare og oversiktlige planer for både leder og ansatt Bedre styring av personalressurser Stabil inntekt for arbeidstaker Stabile lønns- og personalutgifter for arbeidsgiver Reduserer lederens tidsbruk i forhold til administrasjon Viktigste suksessfaktor er arbeidstidsplanlegging! Mer om arbeidstidsplanlegging? Gå inn på www.ufrivilligdeltid.no Opplæring og kompetanseheving må til Fafo-rapporten Ufrivillig deltid, bemanningstrategier og deltidsstillinger i varehandel forteller at over halvparten av de tillitsvalgte aldri har fått opplæring i lov og avtaleverket. Lederne oppfatter at de har god kjennskap til det samme. Prosjektleder opplever at i denne saken er det ikke tilstrekkelig samsvar mellom kart og terreng. Derfor er prosjektleders anbefaling til partene og samarbeidsvirksomheten at fokus framover retter seg mot opplæringstiltak: Tillitsvalgte Lov og avtaleverk Arbeidstidsplanlegging Ledere Ledelse Lov og avtaleverk, Arbeidstidsplanlegging Ansatte På tvers av avdelinger Praksiskandidat og lærlingordning Kompetanseheving er viktig når man skal redusere ufrivillig deltid Foto: www.colourbox.com 18

Forankringsprosessen Illustrasjon: Lene Ask Handlingsplaner De lokale samarbeidspartene i prosjektet samlet sine tiltak i handlingsplaner og satte seg klokkeklare og hårete mål. Forankring i toppeledelsen gjorde arbeidet enklere; vann renner ovenfra og ned. Det å samle mål, tiltak og ansvar i et dokument virker forpliktende og sikrer at alle vet hvor veien videre skal gå. Dette er eksempel på hvordan en handlingsplan kan se ut. Tydelige, konkrete og kvantifiserbare mål, få og kontrete tiltak og personlig ansvar. Dette er eksempel på hvordan en handlingsplan kan se ut. Tydelige, konkrete og kvantifiserbare mål, få og kontrete tiltak og personlig ansvar. Overordnet mål: Fjerne ufrivillig deltid i løpet av seks måneder Delmål: Ny arbeidsplan Delmål: Beholde kompetanse HANDLINGSPLAN VIRKSOMHET NN Delmål: Redusere kostnader i forhold til personaladministrasjon og oppnå større rammer for kompetansehevende tiltak Formål Tiltak Ansvarlig Tid Status Sette ufrivillig deltid på formell agenda og forankre prosjektet i virksomheten Introduksjonsmøte for alle berørte Leder og tillitsvalgt Mars OK Partssamarbeid - dialog, kartlegge og lage handlingsplaner Arbeidsmøte lokalt Leder og tillitsvalgt April OK Sette ansatte i stand til å jobbe i flere avdelinger Opplæring internt Leder og tillitsvalgt Mai Gjøre lov - og avtaleverket kjent for partene Kurs Fellestiltakene Leder og tillitsvalgt Mai Sikre god forvaltning av personalressurser Kurs arbeidstidsplanlegging Leder og tillitsvalgt Juni Økt kompetanse om arbeidstidsplanelegging og sikre god forvaltning av personalressurser Lage ny arbeidsplan Leder og tillitsvalgt August Identifisere hva som har blitt gjort og hva som må gjøres videre Evalueringsmøte Leder og tillitsvalgt September 19

Innhold Innledning Side 3 Bakgrunn for prosjektet Side 4 Mål med prosjektet Side 4 Hvorfor redusere ufrivillig deltid? Side 6 Målgrupper Side 7 Fakta om ufrivillig deltid Side 8 Deltakerne i prosjektet Side 10 Organisering av prosjektet Side 13 Forankring Side 13 Samarbeid og medvirkning Side 15 Beskrivelse av tiltakene Side 18 Ressursbruk Side 20 Oppfølging av prosjektet Side 20 Resultater i henhold til målene i søknaden Side 22 Planer for videreføring Side 24 Andre erfaringer prosjektleders betraktninger Side 26 Tillitsvalgt Hege Brandhaug og varehussjef Merete Sundberg Fyhn hos Plantasjen Hvam har deltatt i prosjektet. Foto: Dorthe Karlsen

Ressursbruk Prosjektleder Runa Bolstad Laume har fra og med februar 2012 til og med desember 2013 vært ansatt i 100 prosent stilling. Fast arbeidsplass har vært både på Youngstorget og på Solli plass i tillegg til stor reisevirksomhet. Engasjementet har blitt forlenget to ganger. Handel og Kontor har hatt det praktiske arbeidsgiveransvaret. Økonomi De økonomiske midlene prosjektet har fått bevilget henholdsvis fra Fellestiltakene og Arbeidsdepartementet har blitt forvaltet slik prosjektets beskrivelse og budsjett tilsier. En sum er avsatt til drift og vedlikehold av www.ufrivilligdeltid.no i etterkant av prosjektet. Det gjenstår ved utgangen av 2013 noen disponible midler. Tid De virksomhetene som jobber systematisk med å redusere ufrivillig deltid har erkjent at det å bryte målsnora ikke betyr at de er i mål, men at de må gå tilbake til startgropa. Det å redusere ufrivillig deltid er en kontinuerlig prosess i en bransje som benytter seg av en stor andel studenter for å få arbeidslistekabalen til å gå opp. Prosjektet avsluttes innen normert tid og fases ut i sin nåværende form i løpet av desember 2013. Partene har søkt om utvidelse av prosjektet ut Q1 2014. Forespørselen er innvilget av NAV, og partene planlegger å gjennomføre kurs i arbeidstidsplanlegging i løpet av perioden. Kompetanse Da prosjektleder skulle rekrutteres, lette styringsgruppen etter personer med en CV som sto i stil med kravspesifikasjonen i stillingsannonsen og prosjektbeskrivelsen. Valget falt derfor på en person med praktisk erfaring fra varehandel, både som leder og tillitsvalgt, og utdannelse som underbygger dette. Prosjektleders praktiske og teoretiske bakgrunn har kommet til anvendelse underveis i prosjektet. Prosjektet har også knyttet til seg ekstern kompetanse om for eksempel lov og avtaleverk, utvikling av dataverktøy, pedagogikk og fakta. Oppfølging av prosjektet Underveis i prosjektet har det vært foretatt avstemninger uformelt gjennom samtaler og formelt gjennom referatskriv fra møter i styringsgruppen. Prosjektleder har regelmessig rapportert til NAV/direktoratet i henhold til retningslinjer og føringer som har blitt gitt. Møter Deltakelse på seminarer, bransjerådsmøter, kurs og konferanser har vist seg å være velegnet som kanal for å spre budskapet om ufrivillig deltid. Prosjektet har deltatt på en rekke arrangementer hvor ufrivillig deltid har stått på formell dagsorden. Det har vært mange milepæler underveis, som møte i Arbeidsdepartementet og med arbeidsminister Anniken Huitfeldt, to nasjonale NAV konferanser, LDO konferanse og seminar Securitas Transport Aviation Security AS. Prosjektet har arrangert to egne seminarer, i henholdsvis mai 2012 og i august 2013. Lanseringsseminar 10.5.2012 i samarbeid med Fafo NAV seminar 16.10.2012 LDO konferanse 19.03.2013 Securitas Transport Aviation Security AS-seminar 23.4.2013 Frokostseminar i samarbeid med Fafo 28.8.2013 NAV seminar 15.10.2013 20

Arbeidsminister Anniken Huitfeldt ankommer plantasjen til et møte om ufrivillig deltid i varehandelen. Foto: Dorthe Karlsen Prosjektleder har deltatt på over 50 arrangementer hvor ufrivillig deltid har stått på formell agenda og nevner noen av dem her: HK midt-norge, Trondheim bransjeråd og regionkontor HK Østlandet sør, Tønsberg regionkontor HK vest, Bergen bransjeråd og regionskontor HK Agder og Rogaland, Stavanger regionkontor HK øst, Oslo regionkontor Cubus årsmøte konsernklubben Meny - Ultra årsmøte konsernklubben Nordisk handels Stockholm Coop handelskonferanse HK-klubben Coop Vestfold og Telemark Coop Tromsø bransjerådsmøte Nilson group butikksjefmøte HK privat handel og service bransjerådsmøte LOs familie og likestillingsutvalg Samfo- og LDO-møte om likestilling Trondos bransjerådsmøte HK klubben Norli årsmøte Virke arbeidsgiverservice HK sentralt tillitsvalgtkurs i kommunikasjon og arbeidstidsplanlegging ICA HK tillitsvalgtkurs HK Buskerud tillitsvalgtkurs HK Skeidar Living tillitsvalgtkurs Samfo fagdager Styringsgruppen har gjennomført 10 møter i perioden februar 2012 til desember 2013. 11.9.2012 8.10.2012 16.11.2012 13.12.2012 27.2.2013 30.4.1013 hos HK hos HK hos Virke hos Virke hos Virke hos HK 29.5.2013 28.8.2013 20.9.2013 8.11.2013 19.12.2013 hos Virke hos Fafo hos Virke hos Virke hos HK Medier Prosjektet har fått omtale i Romerikes blad, HK nytt, Handelsbladet FK, Tekstilforum og www.arbeidslivet.no. TV2 lagde sak om Ultra Skis erfaringer i prosjektet. Arbeidsminister Anniken Huitfeldt var en del av innslaget, og saken ble vist en hel dag sommeren 2013 på TV2 nyhetskanalen. Egen stand på LO arrangement 8. mars i Oslo Arbeidersamfunn. Avvik i forhold til mål og framdriftsplan Ved slutten av prosjektperioden er de gjennomførte aktivitetene i tråd med mål og framdriftsplan. 21

Resultater i henhold til målene i søknaden Dette prosjektet viser at enkle virkemidler gir bra resultater. Det betyr at terskelen for å lykkes med å redusere ufrivillig deltid er senket. Virkemidlenes overføringsverdi er testet ut på varehandelsvirksomheter med ulike rammebetingelser. Helse og omsorgsbransjen rapporterer om samme funn som dette prosjektet. Arbeidet med å redusere ufrivillig deltid bygger på kunnskap i form av notater og rapporter. Resultatet fase 1 Fafo gjennomførte i 2010 en undersøkelse blant tillitsvalgte og ledere innenfor Virke og HK-området. Rapporten Ufrivillig deltid, bemanningsstrategier og deltidsstillinger i varehandel er resultatet av undersøkelsen, og ble lansert i mai 2013. www.fafo.no/pub/rapp/20268/ index.html Fafo gjennomførte i 2013 en undersøkelse blant ansatte i varehandel. Notatet Ansattundersøkelsen ble lansert i august 2013 (05 best.nr. 10181). Sammen med andre undersøkelser fra Fafo, SSB, AFI og lignende, har dette utgjort det faktagrunnlaget prosjektet i prosjektbeskrivelsen etterspurte. Resultatet fase 2 Prosjektet har avdekket flere sukessfaktorer. Disse kan vanskelig settes opp mot hverandre, da det handler om å bygge stein på stein. Fellestiltakene LO-Virke har finansiert begge undersøkelsene. Suksessfaktorene Faktagrunnlag Fafo rapporten 2012 14: Ufrivillig deltid, bemanningsstrategier og deltidsstillinger i varehandel http://www.fafo.no/pub/rapp/20268/index.html Fafo notatet 2013-05: Ansattundersøkelsen http://www.fafo.no/pub/rapp/10181/index.html Formell agenda Konferanser, seminarer, kurs og møter Media Stand Kompetanse, kunnskap, oppfølging og videreutdanning Leder Tillitsvalgte Ansatte Lov- og avtaleverk Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern arbeidsmiljøloven aml Tariffavtalen Hovedavtalen LO NHO (Virke) 2010 2013 Landsoverenskomsten (LOK) HK Virke 2012 2014 Partssamarbeid Ledelse og tillitsvalgt Arbeidstidsplanlegging og personaladministrasjon Systematisk Langsiktig Strategisk 22

Fakta Det finnes mye forskningsmatriell om ufrivillig deltid, men lite av det handler spesifikt om varehandel. Beslutninger blir så bra som kvaliteten til grunnlaget de bygger på. Derfor er vår egen Fafo-rapport og notatet en suksessfaktor. Formell agenda Ufrivillig deltid og heltidskultur har i liten grad stått på dagsordenen i varehandel. Det skyldes trolig ikke uvillighet, men mangel på kjennskap til og forståelse for de muligheter som ligger i det å redusere ufrivillig deltid. Derfor har det å sette ufrivillig deltid på den formelle agenda i seg selv vært en suksessfaktor. Lov- og avtaleverket Lov- og avtaleverket har blitt brukt, slik det forligger i 2013-versjon, som rettesnor for praktisk arbeid. Prosjektet har ikke avdekket noe som tyder på at aml eller tariffavtalen i nåværende form er til hinder for å redusere ufrivillig deltid. Kompetanse, opplæring og videreutdanning Opplæring av ansatte, for å sette dem i stand til å jobbe på tvers av butikkens avdelinger, gjør det enklere å oppfylle ønsket om større brøk. Ledere og tillitsvalgte som har tilstrekkelig og felles forståelse av behovet for kompetanse i forhold til arbeidstidsplanlegging, står bedre rustet i arbeidet med å redusere ufrivillig deltid. Derfor er lederopplæring, tillitsvalgtopplæring og felles opplæring et suksesskriterium. Partssamarbeid At lederen og den tillitsvalgte trekker i samme retning, er bedre enn at de drar lasset hver sin vei. Uten dialog er det vrient å lykkes. Når partene snakker sammen, blir beslutningsgrunnlaget bedre. Derfor er partssamarbeid identifisert som en av suksessfaktorene i prosjektet. Arbeidstidsplanlegging og personaladministrasjon God arbeidstidsplanlegging gir positive virkninger for den ansatte, lederen og virksomheten som for eksempel: Fornuftig styring av virksomhetens personalressurser Trygghet og stabilitet for den ansatte Lojale og fornøyde ansatte Kompetanse blir i virksomheten Forutsigbare og oversiktlige planer for både leder og ansatt Forutsigbar lønn for arbeidstaker Stabile personalutgifter for arbeidsgive Grundige forarbeider og systematisk, langsiktig, strategisk planlegging gir robuste arbeidsplaner. Et godt råd til arbeidstidsplanlegging er å ta utgangspunkt i kjernestaben og sette inn de heltidsansatte og de med store kontraktsfestede brøker først, for så å supplere med deltid. Der heltid er regelen, er deltid unntaket. Resultatet fase 3 Arbeidet med å redusere ufrivillig deltid i varehandel befinner seg i en tidlig fase. For å sikre fortsatt framdrift og gode resultater, er det laget verktøy som bidrar til dette. Verktøyene er utviklet med ledere og tillitsvalgte som utgangspunkt, men også de øvrige ansatte vil ha nytte av disse verktøyene. Tips og råd-hefte for deg som ønsker å redusere ufrivillig deltid i varehandel www.ufrivilligdeltid.no prosjektets egen nettside Kurs i arbeidstidsplanlegging Web-basert kurs om arbeidstidsplanlegging for ledere og tillitsvalgte (sideprosjekt finansiert av egne midler, ikke ferdigstilt) Sluttrapport en oppsummering 23

I hvilken grad har tiltakene bidratt til å redusere omfanget av ufrivillig deltid i virksomheten? Prosjektet kjenner til at minst 30 personer har fått full stilling eller ønsket brøk i løpet av prosjektperioden. Det er åpenbart at deltakelse i prosjektet har ført til fortgang i arbeidet og forsterket resultatene. I tillegg til målbare og konkrete resultater, ser vi også indirekte effekter blant annet i forhold til arbeidsmetodikk og arbeidstidsplanlegging. Arbeidskraftundersøkelsen tredje kvartal 2013, som gjennomføres av Statistisk sentralbyrå, viser at utviklingen går i riktig retning: Sysselsettingsøkningen blant kvinner i heltidsstillinger: 3. kvartal 2013 var det 20 000 flere heltidssysselsatte enn på samme tid året før, mens antallet deltidssysselsatte økte med 6 000. Halvparten av de nye heltidsstillingene ble besatt av kvinner. 61 pst. av alle sysselsatte kvinner jobbet i 3. kvartal heltid, mot 86 pst av sysselsatte menn. Færre undersysselsatte: Sammenlignet med ett år tidligere, oppga 9 000 færre at de var undersysselsatte. Av disse var 8 av 10 kvinner. 72 pst. av de undersysselsatte i 3. kvartal var kvinner. Ref. AKU Q3 2013 (SSB) Planer for videreføring Hovedhensikten med siste del av prosjektet har vært å lage verktøy som bidrar til å redusere ufrivillig deltid og som kan leve videre etter at prosjektperioden er over. www.ufrivilligdeltid.no Råd og tips til deg som ønsker å redusere ufrivillig deltid i varehandel hefte Kurs i arbeidstidsplanlegging Lederkurs og tillitsvalgtkurs for Virkes og HKs medlemmer Intern opplæring i kjedene Web-basert kurs i arbeidstidsplanlegging (sideprosjekt, ikke avsluttet) Blir tiltaket videreført? Prosjektleders engasjement fases ut 31.12.2013 og prosjektet i sin nåværende form avsluttes. I august 2013 ble resultatene fra ansattundersøkelsen publisert. Partene HK og Virke tenker at undersøkelsen kan danne utgangspunkt for videre dialog og partssamarbeid, uten at det er lagt formelle forpliktelser til grunn. Handel og Kontor vil fortsatt sette ufrivillig deltid og ulike tiltak på agendaen. Begge organisasjonene vil fortsette arbeidet for å redusere ufrivillig deltid. Både Handel og kontor og Hovedorganisasjonen Virke bidrar gjerne med mer informasjon. 24

Illustrasjon: Tor Baklund 25

Andre erfaringer prosjektleders betraktninger Arbeidstidsplanlegging Arbeidstidsplanlegging er nøkkelen til å redusere ufrivillig deltid. Grundige forarbeider og langsiktig, strategisk og systematisk planlegging er verdifull arbeidsmetodikk og gir robuste arbeidsplaner. Grundige forarbeider kjennetegnes av innsamling av nødvendig informasjon om virksomheten, de ansatte, kunder, budsjett og historikk. Strategisk arbeidstidsplanlegging tar utgangspunkt i analyser av kompetansebehov, alder, kjønn kort sagt hvem vil vi ha med på laget. Systematisk arbeid handler om hvordan man tar i bruk teknologi (Excel, Outlook med mer) for å samle inn og organisere informasjon som er nødvendig for arbeidstidsplanleggingen. Dersom man i tillegg kobler dette sammen med dialog og samarbeid mellom tillitsvalgte og ledelsen, blir det godt håndverk. Dårlig organisering av arbeidsplaner og personalressurser er en medvirkende årsak til ufrivillig deltid. Arbeidstidsplanlegging handler om å fordele et visst antall timer i en gitt åpningstid. Det krever at planleggeren evner å tenke analytisk, matematisk og systematisk. Humankapital og kostnader Humankapital er summen av kunnskap, produktive egenskaper og tekniske ferdigheter i arbeidsstyrken. For å måle humankapitalen er det vanlig å se på arbeidskraftens utdanningsnivå og arbeidserfaring. Menneskene er bedriftens viktigste ressurs. Derfor er det et tankekors å se på lønn som en kostnad når det burde vært definert som en investering. Personaladministrasjon, deltidskultur, turnover og kostnader Varehandel generelt er i overraskende liten grad opptatt av kostnader sett i forhold til personaladministrasjon, deltidskultur og turnover. Kostnaden til personaladministrasjon er den samme, uavhengig av om stillingsbrøken er stor eller liten. En deltidsansatt trenger blant annet samme opplæring som en heltidsansatt. Da er det bedre økonomi for virksomheten å investere i en person som kan jobbe mye enn mange som kan jobbe lite. Høyt sykefravær og turnover kan knyttes til lav arbeidsstilknytning hos de ansatte. Lavere stillingsbrøk gir lavere arbeidstilknytning. Turnover medfører store kostnader for virksomhetene. Virkes beregninger fra 2013 viser at det i snitt koster 17 143 kroner per ansatt å håndtere jobbskifter. Virkes 16 500 medlemsvirksomheter bruker årlig 3,6 milliarder kroner på å finne erstattere etter at ansatte har sagt opp. Ved å redusere turnover med ett prosentpoeng vil medlemmer i Virke samlet kunne spare opp mot 300 millioner kroner. Sykefravær Fafo rapporten Ufrivillig deltid, bemanningsstrategier og deltidsstillinger i varehandel (2012:41) bekrefter at sykefravær på fredag og lørdag ettermiddag oppleves som mest krevende å dekke opp. Dersom sykefravær i seg selv er et problem i virksomheten, er det et godt råd å analysere hvorfor. Kan det finnes sammenhenger mellom sykefravær og lav stillingsbrøk? Deltidsarbeid gir lavere arbeidstilknytning ikke fordi de ansatte har dårlig arbeidsmoral, men fordi signalet de får fra arbeidsgiveren er at de ikke behøves på arbeidsplassen i like stor grad som de med hele eller store brøker. Profilhuset Meny Ultra Personalsjef Mette Martinsen så at virksomheten hadde mer å hente økonomisk ved å fordele kompetanse i hele butikkens åpningstid og redusere turnover. Hun så muligheter i å sette inn tiltak for å imøtekomme kundens ønske om mer kunnskap, særlig om kvelden og på lørdager; historien har vært at det som oftest er studenter og skolehjelp som dekker kveld og lørdag. Personalsjefen så også muligheten til å redusere kostnader rundt turnover i sammenheng med prosjektet ufrivillig deltid i varehandel. Arbeidet med å redusere ufrivillig deltid er en kontinuerlig prosess, og de virksomhetene som hele tiden har det i fokus vil lykkes med å ha kontroll på ufrivillig deltid. Sesongmessige svingninger og langsiktig planlegging Hage- og plantebransjen opplever store sesongmessige svingninger. Det gjør at tradisjonell tilnærming til arbeidstidsplan 26

legging kan komme i konflikt med målet om å redusere ufrivillig deltid. Plantasjen Skedsmo så behovet for å beholde humankapital og kompetanse i virksomheten. Derfor tok de i bruk gjennomsnittsberegning over 52 uker i arbeidstidsplanleggingen. Grundig forarbeid gjør det mulig. Med gjennomsnittsberegning fikk de ansatte trygghet knyttet til kontraktsfestet fast stillingsbrøk og stabil inntekt gjennom hele året. Varehuset beholdt fagsterke ansatte, unngikk kostnader i forhold til turnover og fikk forutsigbare lønnskostnader gjennom året. Fleksibilitet Fleksibilitet oppnås gjennom robuste arbeidsplaner. Ved å jobbe strategisk, langsiktig og systematisk med arbeidstidsplanlegging vil partene oppnå den smidigheten som de trenger. Mangelfull arbeidstidsplanlegging gir rotete arbeidsplaner som i sin tur kan føre til uforutsette hendelser. Fleksible arbeidstakere Fleksible arbeidstakere er de som kan jobbe mye og ikke de som er lite tilgjengelige. Deltidsansatte med små brøker er enten kvalifisert til, tilgjengelig for og på jakt etter flere timer (ufrivillig deltid) eller har yrket som sideprofesjon til for eksempel studier, toppidrett eller andre aktiviteter. Derfor er det viktig å jobbe for å redusere ufrivillig deltid gjennom å sørge for at flere jobber større brøker. Slik blir fleksibilitet et gode som er tilgjengelig for både arbeidstaker og arbeidsgiver. Lov- og avtaleverket Prosjekt har brukt lov og avtaleverket slik det foreligger. Spesielt har 15 i Landsoverenskomsten Virke HK om fortrinnsrett for deltidsansatte blitt løftet fram. Sentralt har også kapittel 4 om informasjon, samarbeid og medbestemmelse i Hovedavtalen stått. Dette har ikke først og fremst vært et «jusprosjekt», men lov- og avtaleverket har blitt brukt som rettesnor for god arbeidsmetodikk og rutiner. Kort oppsummert Slik prosjektleder ser det, er det tre hovednøkler til å redusere ufrivillig deltid: Arbeidstidsplanlegging Opplæring og kompetanseheving Fra deltidskultur til heltidskultur For der heltid er regelen, er deltid unntaket! I varehandelen er det mange som ønsker å ha større stillinger enn de har. FOTO: YLVA HOLM TORSTEINSON 27

For prosjektet, Ufrivillig deltid i varehandel Runa Bolstad Laume Prosjektleder 2012 2013 Oslo 20.12.2013 For mer kunnskap: www.ufrivilligdeltid.no www.arbeidsdepartementet.no www.fafo.no www.fellestiltakene.org www.handelogkontor.no www.virke.no Produksjon og layout: LO Media

Innledning Varehandelen som næring har blitt synliggjort Handel og Kontor og Hovedorganisasjonen Virke har felles interesse i å synliggjøre rammebetingelser som kjennetegner varehandelen. Bruk av deltid er svært vanlig i næringen, og en kan dermed anta at det er behov for å finne gode strategier for å redusere den delen av deltidsarbeidet som er ufrivillig. Organisasjonene har ved bruk av egne midler fått utarbeidet to forskningsrapporter i regi av Fafo, hvorav den første er brukt som grunnlag for å identifisere og igangsette tiltak i prosjektet finansiert av Arbeidsdepartementets satsing Krafttak mot ufrivillig deltid. Det har vært et sentralt premiss for samarbeidet at prosjektet skal bygge på partssamarbeidet ute på den enkelte arbeidsplass, og at løsninger og tiltak skal være forankret i lokale forhold. Prosjektet har ført til mye oppmerksomhet om hvordan redusere ufrivillig deltid, særlig ute på de arbeidsplassene der prosjektleder har planlagt og gjennomført tiltak. Dessuten har lokale utprøvinger dannet grunnlaget for utvikling av felles informasjonsmateriell. Organisasjonene har også med egne midler igangsatt et arbeid for å utvikle et web-basert opplæringsverktøy i arbeidsplanlegging. I tillegg har prosjektet vært synlige på en lang rekke arenaer der deltid har vært diskutert. Dermed har også varehandelen som næring blitt synliggjort overfor myndigheter og andre organisasjoner. For Virke Inger Lise Blyverket Leder, arbeidslivspolitikk For Handel og Kontor Trine Lise Sundnes Forbundsleder Styringsgruppa Foto: Ole palmstrøm 3

Bakgrunn for prosjektet Bakgrunn for samarbeidsprosjektet Ufrivillig deltid i varehandel Notatet Avtalt arbeidstid og arbeidstidsønsker blant deltidsansatte, publisert av Fafo i 2010, synliggjorde høy deltidsandel i varehandel. Deltidsandeler på mellom 60 prosent og 90 prosent er vanlig. To av ti deltidsansatte i varehandel ønsker å jobbe mer. Over halvparten av disse ønsker å jobbe full stilling. Virke og Handel og Kontor er enige om at dette er alvorlig for den enkelte og at det er viktig å arbeide for å redusere ufrivillig deltid. For virksomhetene i varehandel utgjør dette en betydelig arbeidskraftreserve. For en bransje med høy turnover og konstant arbeidskraftbehov, utgjør arbeidskraftreserven en viktig ressurs. I 2010 startet Virke og Handel og Kontor et samarbeid for å gjøre noe med dette. Sammen søkte partene om midler til et eget prosjekt gjennom regjeringens satsing Krafttak mot ufrivillig deltid og Fellestiltakene LO-Virke. Sistnevnte bevilget midler til først fase av prosjektet og de to neste fasene er finansiert av de avsatte midlene i statsbudsjettet. Erfaringer fra prosjektet viser at virksomheter som jobber systematisk for å redusere ufrivillig deltid oppnår resultater. Sentral forankring, dialog, enkle kartlegginger og klare målsettinger danner grunnlag for praktiske, lokale løsninger. Arbeidstidsplanlegging, opplæring og kompetanseheving er nøklene til å redusere ufrivillig deltid. Med denne rapporten ønsker vi å dele våre erfaringer fra prosjektet. Lykke til med arbeidet for å redusere ufrivillig deltid i varehandel! Runa Bolstad Laume, prosjektleder Mål med prosjektet Målene med prosjektet har vært tredelt både tidsmessig og innholdsmessig. Målene har vært konkrete, tydelige og kvantifiserbare. Det har handlet om å finne fakta, identifisere sukessfaktorer og lage verktøy. Målperioden som denne rapporten tar for seg strekker seg over tidsperioden 2010 2013. Mål fase 1: Kunnskap Prosjektet skal gi oss kunnskap om hvorfor omfanget av deltid er så høyt innen varehandel og hva det skyldes. Kunnskapen skal danne grunnlag for konkrete tiltak som skal gjennomføres i samarbeid med partene for å redusere ufrivillig deltid innen bransjene. Mål fase 2: Suksessfaktor Gjennom funnene i fase 1 og gjennomføring av tiltak med bakgrunn i disse, skal partene ha identifisert mulige sukessfaktorer for å kunne redusere ufrivillig deltid innen varehandelsbransjen. Mål fase 3: Videreutvikling Sørge for at de gode resultater og metoder fra fase 2 videreutvikles og gjøres tilgjengelig via nett eller materiell, slik at de kan benyttes av partene i framtiden for å redusere omfanget av ufrivillig deltid. 4

Illustrasjon: Tor Baklund 5

Hvorfor redusere ufrivillig deltid? Det er ikke avdekket ulemper i forhold til å redusere ufrivillig deltid - tvert imot. Individperspektivet Partene er enige om at ufrivillig deltid er alvorlig for den det gjelder. Derfor har individperspektiv vært grunntanken i dette prosjektet. En viktig del av arbeidet har vært å sette partene i stand til å redusere ufrivillig deltid ved at de sammen utarbeider rutiner og samarbeidsformer som gjør at det er mulig. Virksomhetsperspektivet Befolkningslære, også kalt demografisk utvikling, viser at Norge om få år vil mangle arbeidskraft blant annet i tjenesteytende sektor. De første tegnene på dette har allerede meldt seg, og gir utslag i form av økt arbeidsinnvandring. For at virksomhetene skal tiltrekke seg kompetente medarbeidere, må de framstå som attraktive arbeidsgivere. Det gjør de blant annet ved å tilby sine ansatte forutsigbare arbeidstidsordninger og robuste arbeidsplaner. Ansatte med store stillingsbrøker har ofte sterkere tilknytning til arbeidsplassen. Store brøker kan redusere sykefravær og turnover, og ved å øke den ansattes stillingsbrøk kan bedriften beholde kompetanse. Ordnede forhold i virksomheten vil ha en positiv effekt på bransjen og yrkets status. Kriterier Fine lokaler, god beliggenhet, bra konsepter og spennende varesortiment er virksomhetens harde kriterier. Hos virksomheter som lykkes er gjerne disse kriteriene til stede. De ansatte representerer virksomhetens humankapital (humankapital er summen av kunnskap, produktive egenskaper og tekniske ferdigheter hos de ansatte), og er virksomhetens viktigste ressurs. Måten virksomheter forvalter humankapital på, synliggjør ofte forskjellen på langsiktige og levedyktige virksomheter fra de som ikke lykkes. Fornuftig forvaltning av personalressurser kan gi gevinster som motiverte og lojale medarbeidere som føler sterkere tilknytning til arbeidsplassen sin. For kundene kan det gi seg utslag i form av bra kundebehandling og opplevelse av god service. Turnover Kostnader knyttet til personaladministrasjon er den samme om den ansatte jobber 20 prosent eller 100 prosent. Derfor vil en reduksjon av antall hoder til fordel for større stillingsbrøker spare virksomhetene for unødige kostnader. For en bransje som preges av overetablering, sterk konkurranse og knappe marginer, vil det være penger å hente på å se virksomhetens økonomi i et større og lengre perspektiv enn det som er vanlig i dag. Samfunnsperspektivet Historisk sett henger høy deltidsandel for kvinner sammen med arbeidslivspolitikken fra tiden etter andre verdenskrig. Kvinnene hadde vært hjemme i ulønnet arbeid for å ivareta hus og hjem. Deltidsarbeid var anerkjent som god strategi i 1970- og 1980 årene for å komme seg ut i lønnet og hvitt arbeid. Ufrivillig deltidsarbeid kan derfor ses på som en konsekvens av arbeidslivskultur og samfunnsmessige strukturer. Derfor er det et stort ansvar for den enkelte ansatte alene å ta ansvaret for å oppnå ønsket brøk. Et godt råd fra prosjektleder er at partene i arbeidslivet fortsetter arbeidet med å redusere ufrivillig deltid og fremme heltidskultur i alle deler av arbeidslivet. Oppsummering Individ Lønn å leve av Arbeidstid å leve med Anerkjennelse Selvrealisering Identitet Sosial tilhørighet Gode vaner - arbeidslinjen Opparbeidede rettigheter Sykepenger Foreldrepenger Ledighetstrygd Pensjon Virksomhet Reduserte kostnader Turnover Personaladministrasjon Bedre lønnsomhet Fleksibel arbeidsstokk Beholde kompetanse Omdømme Attraktiv arbeidsgiver Status for yrket Samfunn Mindre press på velferdsordninger Bedre kjøpekraft Stabile skatteinntekter Arbeidslinja god samfunnsorganisering Folkehelse Integrering Likestilling Diskriminering 6