Arbeidet med personalmessige sider ved omstillinger status og strategiske perspektiv

Arbeidet med personalmessige sider ved omstillinger status og strategiske perspektiv

Etaten står foran endringer av ulik karakter og kompleksitet i årene framover: Endringer som vil komme som følge av Ekspertgruppens rapport Moderniseringsarbeidet og andre IKT-prosjekter som medfører endret oppgaveløsning knyttet til utvikling og innføring av nye IKT-løsninger innenfor flere områder i etaten Virksomhetsutvikling (inkl. spesialisering) i Ytelseslinjen, herunder også endringer i oppgave og ansvar mellom direktoratet og ytre etat Et mer løpende arbeid med effektivisering av oppgaveløsningen innenfor flere felt i etaten, og samtidig frigjøre ressurser til styrket oppfølging Bemanningsmessige utfordringer som følge av konjunktursvingninger Sammenslåing av NAV-kontor Arbeidskraftimport og innvandring Mm. NAV, 11.11.2015 Side 2

Viktige kjernepunkter knyttet til omstillingsperspektivet Hva skal vektlegges? Etatsperspektiv v. «silo» Flere dimensjoner ved etatsperspektiv vs. «silo» Hva settes først og sist linjens omstillingsutfordringer eller etatens utfordringer? Flere dimensjoner ved «silo» Linjen løser selv sine omstillingsutfordringer Linjen skyver omstillingsutfordringer over på andre linjer Skal vi lykkes må det trolig være en betydelig åpenhet i ledelsen om hvilke retningsvalg vi tar Omstillingsmessig er vi en virksomhet NAV, 11.11.2015 Side 3

Hovedleveranser Eventuelle endringer i policier, retningslinjer ol av mer generell karakter? Overordnede beskrivelse av endringsløp, prosesser, virkemidler mm., og måten vi bruker rammeverket på. (oktober) Samlet oversikt over gjeldende rammeverk for staten og etaten. (juni) Rutiner som ivaretar nødvendig og løpende samhandling/koordinering på tvers av styringslinjer og enheter (november) Nødvendig konkretisering av roller og ansvar for de ulike aktører i endring og omstillingsarbeid NAV, 11.11.2015 Side 4

Grunnleggende forutsetninger for omstilling i statlig sektor Fornyingsarbeidet skal skje i samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Solid og gjennomgående god personalpolitikk Sikre sterk og effektiv forvaltning som styrker og videreutvikler velferdssamfunnet Prosesser som øker ansvarlighet og forvaltningens etiske grunnlag, og bygger på demokratiske verdier Ivaretar IA-hensynet Ledelse og samarbeid som styrker medbestemmelse og forsterker virksomhetenes arbeidsplasser som utfordrende og utviklende, samtidig som de føler trygghet og delaktighet NAV, 11.11.2015 Side 5

Aktuelt lov/avtaleverk staten, og etaten Aml. Kap 4, særlig 4-2, 4-3 Regjeringens intensjonsavtale Hovedavtalen, særlig 1 (4) Hovedtariffavtalen Tjenestemannsloven Særavtale virkemiddelbruk ved omstillinger i staten Tilpasningsavtalen Felleserklæringen Veiledningshefte vedr. personalmessige omstillinger i staten NAV, 11.11.2015 Side 6

Ulike typer statlige omstillingsprosesser Utvikling av ledere og medarbeidere Nye arbeidsformer / ny teknologi 1. Løpende utvikling 3. Omstrukturering Organisasjonsendringer 2. Effektivisering 4. Total omorganisering Opp-/nedbemanning NAV, 11.11.2015 Side 7

Omstillingsprosesser i etaten Sannsynlige hovedtyper av omstillingsprosesser i etaten 1) Løpende endring og effektivisering (typiske innføringsløp ligger her) 2) Effektivisering og omstrukturering De siste årene har vi først og fremst befattet oss med den første type omstillinger og mindre med andre Forskjellen er først og fremst at personaldimensjonen og personalkonsekvensene øker i nr. 3 Fremover vil vi måtte håndtere disse hovedtypene av omstillinger i parallell På grunn av omplasseringsplikten som følger tj.mannsloven, forventet politisk «sensibilitet» ift. avskalling av medarbeidere, og det at vi er NAV, gjør samlet sett omstilling i vår etat med kostnadskrevende enn f.eks. i privat sektor NAV, 11.11.2015 Side 8

Organisering av arbeidet Sekretariatsfunksjon Hvorfor partssammensatt arbeidsgruppe Samarbeidet med linjene NAV, 11.11.2015 Side 9

Status i arbeidet så langt Har samlet oversikt over gjeldende rammeverk for staten. Dette er forholdsvis detaljert, og har stort sett vært lagt til grunn i alle tidligere omstillingsprosesser i etaten, og legges nå ut på Navet Gradvis igangsetting av en omstillingsportal på Navet Utarbeiding av rutiner for ulike forflytninger av medarbeidere i etaten (horisontal og vertikal forflytning) NAV, 11.11.2015 Side 10

Om endringsbildet så langt (laget før budsjettet) Ytelseslinjen ned i bemanning Økonomilinjen opp i bemanning, så ned Tjenestelinjen i stort skal linjen opp i bemanning, men forventet intern refordeling av budsjettmidler kan gi omstillingsutfordringer Hva med direktoratet? Og hva med fjernarbeidsplasser som element i det hele? NAV, 11.11.2015 Side 11

Fjernarbeidsplasser Opprettet som midlertidige løsninger, to dimensjoner Skulle hindre at ansatte mistet oppgaver (politisk skulle ingen miste jobben ved etableringen av NAV) Bevisst bruk for å unngå kompetansebortfall «Grodd fast» Skulle fases ut over tid, men det er i en del tilfeller ingen alternativer i geografisk nærhet Vi må håndtere disse utfordringene som en del av gruppens arbeid Må utvilsomt se disse utfordringer i et større perspektiv NAV, 11.11.2015 Side 12

Viktige utfordringer: Manglende helhetstenkning og samarbeid på tvers av arbeidsområder, enheter og linjer Dette vanskeliggjør ressursforflytninger horisontalt i etaten Behov for større fleksibilitet også på oppgavesiden Omstillingskostnader bevissthet og tydeliggjøring Særlig kompetanseutvikling Tydelig policy og avklaring av prinsipielle problemstillinger tilknyttet omstillinger som kommer Nødvendig med godt samhold og samhandling mellom partene Ulik kompetanse og gjennomføringsevne i linjen, herunder HR-kapasitet og -kompetanse i mange fylker og resultatområder Etaten som sådan er ikke i noen nedbemanningssituasjon Innebærer at det stilles store krav til vår evne til å planlegge og håndtere prosessene på NAV, 11.11.2015 Side 13

Andre problemstillinger spilt inn fra linjen og organisasjonene Ulik praktisering av retningslinjer Manglende kompetanse og håndteringsevne hos deler av lederne Manglende match mellom oppgaver og kompetanse Verdien av virksomhetskompetanse bør vektlegges mer Vurdere forflytning av interne ressurser før ekstern utlysning Håndtere personalproblemer når det oppstår og ikke bruke OU-prosesser til å løse dette IA-perspektivet Fremtidig bruk av geografisk distribuerte arbeidsplasser NAV, 11.11.2015 Side 14

Oppsummering 1: Prioritering fremover Manglende helhetstenkning og samarbeid på tvers av arbeidsområder, enheter og linjer Når løses en sak i linjen Når løses en sak med personalforflytning på tvers Behov for større fleksibilitet også på oppgavesiden? Mer matriser i egen linje? Omstillingskostnader bevissthet og tydeliggjøring Særlig kompetanseutvikling Tydelig policy og avklaring av prinsipielle problemstillinger tilknyttet omstillinger som kommer Nødvendig med godt samhold og samhandling mellom partene Må ha med oss organisasjonene Ulik kompetanse og gjennomføringsevne i linjen, herunder HRkapasitet og -kompetanse i mange fylker og resultatområder NAV, 11.11.2015 Side 15

Oppsummering 2: Involvering av d-møtet og sentralt MBA Prosesser, endringsløp og bruk av virkemidler Retningslinjer og samhandling Konkretisering av roller og ansvar Trekker begge organ inn på disse punktene i november og desember NAV, 11.11.2015 Side 16