UTGIVER Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo Besøksadresse: Henrik Ibsensgt 100 Tlf 22 54 51 50, fax 22 55 65 48 Hjemmesider: www.lederne.

OM LEDERNE Lederne er en bransje- og partipolitisk uavhengig fagorganisasjon for arbeidstakere med lederansvar, tekniske og merkantile stillinger. Organisasjonen har omkring 15000 medlemmer fordelt på hele landet. OM MAGASINET LEDERNE Magasinet Lederne skal inneholde aktuelt stoff om økonomi, bil, reise, kvinner/ledelse, portrett/samfunn, nettverk/relasjonsbygging og mye mer. Magasinet blir distribuert til alle medlemmene i Lederne. OM LESERNE Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekstog attføringsbedrifter. UTGIVER Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo Besøksadresse: Henrik Ibsensgt 100 Tlf 22 54 51 50, fax 22 55 65 48 Hjemmesider: www.lederne.no ANSVARLIG REDAKTØR Sverre Simen Hov, tlf 915 95 055 E-post: sverre.hov@lederne.no Redaksjon: Norsk Kunde og Medlemsutvikling E-post: bm@norskkunde.no TEMANUMMER Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema. UTGIVELSESPLAN 2008 2 Uke 22 OPPLAG : 15 000 LAYOUT : Lokomotiv.no TRYKK: Bryne Offset ANNONSER Forum Marked v/reidun Skogly, Sandtangen 2, 4340 Bryne Tlf 51 77 03 32 E-post: reidun@forummarked.no FORSIDE FOTO: Sverre Simen Hov

Jan Olav Brekke, Vi har gått inn i et år der Lederne

Tekst & foto: Sverre Simen Hov Regionutvalgsleder for Ledernes region FLF, Kåre Jon Langberg. Han er også driftssjef i Coop Oppdal BA. Revidering av alle overenskomster og Historikk hovedavtalen

Forbundssekretær for Ledernes region FLF, Susanne Persson. Endringer i hovedavtalen Endringer i butikklederavtalen Endringer i forretningsføreravtalen Rettstvister Evaluering i 2009 Lønnsrådgivere

Tekst: Sverre Simen Hov Endringer i reisekompensering

Butikksjefen for Coop Mega Øystese med utsikt over Øystese og en delvis tåkelagt Hardangerfjord. Tekst & foto: Sverre Simen Hov Lars-Arne Kvalvik (t.v.) og Geir Kleppe i slapsevær utenfor Coop Marked Strandebarm.

Butikksjef Lars-Arne Kvalvik ved fruktdisken på Coop Mega Øystese. Hjørnesteinsbedrift Butikksjefens status Lønn og ansvar henger ikke sammen

Tekst & foto: Sverre Simen Hov

Ledere ofrer mye av sine liv for bedriften. Göran Eriksson, som er bedriftsutvikler og driver firmaet Better Working Life, kjenner norsk og svensk nærings- og organisasjonsliv svært godt. Han mener samfunnet har nådd metningspunktet for blårussen, det vil si økonomene som kun fokuserer på kostnadene og som ser et tøft styringssystem innad i bedriften som eneste vei for å bedre bunnlinjen. Resultatet blir at færre og færre skal gjøre mer og mer mens arbeidsgleden og den personlige utviklingen blir mindre og mindre. - Man kan ikke se ensidig på kostnadene, man må også sikre en god arbeidsglede. Vi vet at et godt miljø er avgjørende for at alt som er levende skal kunne utvikle seg. Hvorfor forstår vi ikke at det også gjelder mennesker, spør Eriksson. Den joviale og engasjerte svensken besøker Oslo en uke hver måned for å treffe ledere for organisasjoner og bedrifter og spre sitt budskap. Han jobber også med svenske bedrifter og merker sakte men sikkert en holdningsendring både blant arbeidsgivere og arbeidstakere. En omfattende, 13 år lang undersøkelse på 14 norske arbeidsplasser som ble avsluttet i 2007 viste at det ensidige fokuset på kostnader dreper både kreativiteten og trivselen. Når det derimot blir mulig for ledere og medarbeidere å være mer kreative, lykkes alle bedre. Positiv stimulans Erikssons enkle filosofi er at når en person, også ledere, opplever positiv stimulans og får frihet i jobben ytes det mer ikke bare fra den som er leder, men også fra de rundt lederen. - Bedriftene må ta et steg videre og se hva som faktisk kan oppnås gjennom å sette større fokus på de ansattes psykososiale behov. Når disse behovene blir bedre tilfredsstilt får den ansatte mer kraft ved at motstandskraften blir bedre og vi rekker mer på arbeidsplassen. Dermed oppnår vi også mer både på arbeidet og hjemme og vi er mindre slitne etter arbeidsdagens slutt. Dette kjenner idrettstrenere godt til. Av bedriftslederen kreves det mye for å styre etter en slik verdibasert styringsmodell. Da er det dessverre ofte enkelt å ty til tøff regelstyring med klare kommandolinjer, forteller Eriksson. Vi tør ikke si nei Han peker på at når arbeidsgleden blir effektivt påvirket får medarbeiderne mer kraft og man vil og kan oppnå mer uten å være mer trøtt når arbeidsdagen er slutt. Det er ifølge Eriksson nettopp denne evnen som skiller den gode lederen fra den dårlige. - Vi lever svært fysiske liv og forstår ikke den åndelige delen av livene våre. Da snakker jeg ikke først og fremst om religion, men om at vi utvikler oss som mennesker og har det godt med oss selv. Slik vi innretter oss nå har vi konstant dårlig samvittighet for barn, familie og venner, arbeidstiden strekker ikke til og vi har havnet i en holdningsfelle der fokuset og premien for å ofre andre verdier er en ny plasma-tv eller andre materielle ting. Vi tør rett og slett ikke si nei av frykt for å bli sett ned på og dermed kanskje miste jobben. En slik frykt stimulerer definitivt ikke kreativitet, og dermed stopper den menneskelige utviklingen i bedriften. Bevisene kommer hurtig - Spørsmålet blir derfor: Hvordan skal mennesket kunne makte mer? Svaret blir å ikke slite så mye på sin kraft og sikre at man får tilført mer kraft i løpet av arbeidsdagen. Dette klarer man ved å etablere et bedre samarbeid mellom lederne og medarbeiderne. Det er mulig for alle både å få det bedre og å oppnå mer. Derfor må vi organisere oss annerledes. Nøkkelen har vist seg å være å gi medarbeidere et ansvar for å gjennomføre forbedringsarbeidet og gjøre det mulig for dem å bevise at de er modne dette ansvaret, poengterer han. - Å jobbe og gjøre nytte for seg er noe som ligger som en slags urkraft i ethvert menneske, så omorganiseringen må begynne på arbeidsplassen. Bevisene for at samfunnet ønsker og trenger en endring kommer hurtig, vi ser stadig flere undersøkelser der flertallet prioriterer barn, familie og venner foran en altoppofrende karriere. Grunnen er at potensielt gode lederemner i dag ser at om en skal gjøre en tradisjonell karriere må noe ofres, og at det som da blir skadelidende som regel er livet utenom jobben. Med andre ord det å kunne bruke tid på familie og venner. Det er dette vi må gjøre noe med. Det må bli mulig å gjøre karriere og likevel ha det godt som menneske. Da får lederen det godt, de ansatte likeså og alle vil kunne yte enda mer. Forutsetningen er at når folk prioriterer slik må det ikke sees på som et problem, men i stedet bevise at det er mulig både å oppnå mer og å få det bedre, påpeker Eriksson. Videre på Maslows behovspyramide - Selv om normalarbeidstiden er blitt lavere med årene erobrer arbeidet mer og mer av våre liv gjennom negativ energi. Vi tar jobben med hjem, bekymrer oss og har dårlig samvittighet. Samfunnet har oppnådd den ønskede velferden blant folk flest, så vi må ta oss videre til neste trinn på Maslows behovspyramide, nemlig det å tilfredsstille menneskets psykososiale behov. Når dette skjer vil nok også blårussen se at når mennesket oppmuntres positivt og får oppfylt sine psykososiale behov bedre, vil også resultatene i bedriften bli bedre og kostnadene mindre, avslutter den blide svensken før han entusiastisk haster videre til neste møte for å spre sine tanker. For mer informasjon, se www.betterworkinglife.se

Gullfaks B-plattformen. Foto: Øyvind Hagen/StatoilHydro. I det jeg hopper av helikopterdekket på Gullfaks B slår suget meg i magen: Gjennom metallgulvet ser jeg rett ned i skummende hav Plattformsjef på Gullfaks B, Kurt A. Evensen. Tekst & foto: Sverre Simen Hov På Flesland lufthavn i Bergen trykker jeg den lange kroppen ned i en knall rød overlevelsesdrakt mens en video forteller om de nye draktene StatoilHydro har kjøpt inn. Rundt meg klager andre rødkledde over innerforet i de nye draktene. Jeg er heldig: Fordi jeg er så høy har jeg fått den gamle typen drakt. Mens helikopteret setter kursen ut i Nordsjøen regjerer Johnny Cash hodetelefonene til de 17 mennene og to kvinnene som skal til Gullfaks B. Dag ut og dag inn skjer det samme: Nye skift drar ut og ferdige skift kommer hjem etter 14 dager på plattform. Denne rutinen er uunnværlig i tannhjulet som hver dag smører Norges nasjonale økonomi med milliarder av kroner og som alle nordmenn nyter godt av. Likevel er livet på oljeplattform lite kjent og til dels myteomspunnet på land. Helikopteret passerer plattformer som perler på en snor mens solen skinner og sjøen er rolig. Slikt vær er definitivt ikke hverdagskost her ute. Etter tre kvarter lander vi på helikopterdekket til Gullfaks B samtidig som et tankskip fyller olje fra en bøye ved plattformen. Tankskipet rommer rundt 150.000 fat olje. Med dagens oljekurs er verdien på denne ene lasten vel 80 millioner kroner. Plattformsjef Kurt A. Evensen tar i mot oss på et kontor som kunne vært et kontor

i en hvilken som helst norsk by. Forskjellen er utsikten fra det lille kontorvinduet der han bare ser hav og en og annen nærliggende plattform. - Om kvelden ser man virkelig hvor omfattende oljeproduksjonen er. Hver plattform er som en lysende landsby langs horisonten, og det er mange slike landsbyer, forteller han, før han sender oss videre på sikkerhetsrunden. Evensen har vært på ulike plattformer i Nordsjøen i 31 år. Sikkerheten står i høysetet. Mannskapet bor lengst mulig unna produksjonsdelen, og på sikkerhetsrunden innprentes vi raskeste vei fra lugar til livbåt. Om alarmen går må veien kunnes i uvær og stummende mørke. Livbåtene på 20 år gamle Gullfaks B er solide og trygge i motsetning til nyere typer livbåter. Etter testing av nye livbåter som allerede er installert på andre plattformer er skandalen et faktum: Ved en viss bølgehøyde bøyes taket ned i nakken på Per Helge Ødegård guider Gudmund Gulbrandsen på plattformen. passasjerene når båten treffer overflaten. Det har ført til at bemanningen på plattformer med disse livbåtene må reduseres på lavere bølgehøyde enn vanlig. Gullfaks B er nøyaktig 20 år gammel. Det er uvanlig med enmannslugarer i Nordsjøen, men nettopp det har Gullfaks B. Folk kommer og går hele tiden avhengig av skiftordninger og innleide entreprenører. Når lugaren er hjemmet flere uker i strekk i mange år er det godt med egen lugar uten å måtte vasse i andre, ofte ukjente, personers utstyr. Trolig har overivrige kostnadskutt ført til dårligere livbåter og dårligere boforhold på noen av de nyere plattformene. F.v. Jens Haukenes, Gudmund Gulbrandsen og Per Helge Ødegård.

Undertegnede og forbundssekretær Gudmund Gulbrandsen er nykommere på plattform, og det er ikke helt enkelt å finne frem i alle kriker og kroker selv om dette er en forholdsvis liten plattform. Per Helge Ødegård er derimot på hils med de fleste; her har han jobbet i flere år. I tillegg er han profilert og frittalende hovedtillitsvalgt i StatoilHydro og medlem av StatoilHydros bedriftsforsamling. Med mye mindre besetning enn de to større søskenplattformene Gullfaks A og Gullfaks C produserer B-plattformen mer olje fra hovedfeltet enn hver av de to andre plattformene. Overalt på plattformen er man med rette stolte over nettopp det. Plattformens hjerte er kontrollrommet. Herfra koordineres hele plattformen. På store veggtavler følges olje-, gass- og vannstrømmen gjennom og videre ut fra plattformen. Separatorer skiller olje, gass og vann før oljen og gassen sendes videre til Gullfaks A og C. Prosessen er ikke vanskelig å forstå, men i Nordsjøens ekstreme værforhold er det stor ingeniørkunst som gjør det hele mulig. Hvert døgn produserer Gullfaks B 7.000 kubikkmeter olje og 50.000 kubikkmeter vann. Én kubikkmeter olje tilsvarer 6,29 fat. Ett fat olje tilsvarer 159 liter. Vannet renses og sendes ut igjen. Plattformens drikkevann er saltvann som gjøres drikkbart ved omvendt osmose. En plattform er et samfunn i miniatyr på godt og vondt: Her samles mange mennesketyper på et svært begrenset område. Det er totalt alkoholforbud og totalforbud mot å røyke utendørs. På røykerommene samles derfor folk i spisepauser og etter arbeidstid. Luften er stinn for en landkrabbe som er bortskjemt med røykeloven. På det meste utgjør 160 mennesker det lille samfunnet på Gullfaks B. I helikopteret tilbake til Flesland har sovende oljearbeidere Katie Melua i ørene. Mange er slitne etter 14 dagers nattskift. På Flesland skiftes de ut med neste gruppe, som skal feire jul på plattformen. Tannhjulet fortsetter, oljeeventyret er ennå ikke over F.v. Gudmund Gulbrandsen, Thor- Egil Lerbrekk og Per Helge Ødegård i kontrollrommet på Gullfaks B.

Aktivitet i boretårnet. Borerørene i venstre bildekant. Gullfaks har et eventyrlig navn. I norske folkeeventyr er det navnet på et skip som går like fort til lands som til vanns, og i norrøn mytologi er Gullfakse navnet på hesten til jotnekjempen Rungne. Gullfaksfeltet ble tildelt i 1978 til de tre norske oljeselskapene Statoil, Saga Petroleum og Norsk Hydro, med Statoil som operatør. Det var første gang myndighetene valgte en ren norsk sammensetning av rettighetshavere. Feltet ligger i den nordlige delen av Nordsjøen. Interessen for feltet var meget stor, og før tildelingen gikk den under betegnelsen Gullblokken. Feltutbyggingen består av tre store kombinerte bore- og produksjonsplattformer med betongunderstell. Gullfaks A kom i produksjon 22. desember 1986, Gullfaks B den 29. februar 1988 og Gullfaks C den 4. november 1989. Gullfaks B rager 90 meter over havoverflaten og hele 160 meter under havoverflaten. Til sammenligning er Oslo Plaza, Norges høyeste landbaserte bygg, kun 117 meter høyt. Plattformen er fundamentert til havbunnen. Gullfaks B har 42 brønnslisser som alle er benyttet. Det er derfor nødvendig med gjenbruk av slissene for å produsere mer olje. Dette gjøres ofte ved hjelp av en såkalt whipstock, en kileformet plugg, som presser borekronen ut mot eksisterende stålrør nede i brønnen. Dermed vil borekronen lage et hull i røret og en ny brønn kan bores. Utvinningsgraden på Gullfaks er 59 prosent, men målet er å øke denne til 62 prosent. Blant tiltakene for økt utvinning inngår horisontale og langtrekkende brønner, ny teknologi innen komplettering og sandkontroll og alternerende vann- og gassinjeksjon. Oljen lastes i bøyer på feltet, mens gassen blir transportert i rørledning for behandling på gassanlegget på Kårstø i Rogaland. Derfra går gassen til eksport. Olje og gass fra Gullfaks B overføres til A og C for behandling og lagring. Gullfaks B nådde sin maksimale produksjon 9. desember 1993 med 32.432 kubikkmeter olje på én dag. Brønn B-1 har alene produsert nærmere 10 millioner kubikkmeter olje. Denne brønnen var for øvrig brønn nummer 1000 på norsk sokkel. Én kubikkmeter olje tilsvarer 6,29 fat. Ett fat olje tilsvarer 159 liter. I dag produserer Gullfaks B ca. 7.000 kubikkmeter olje hver dag og er den av Gullfaks plattformene som produserer mest fra hovedfeltet. Én kubikkmeter olje tilsvarer 6,29 fat. Ett fat olje tilsvarer 159 liter. Gullfaks B har på skuddårsdagen 29. februar produsert olje i 20 år. På denne tiden har plattformen tatt ut ufattelige 100 millioner kubikkmeter olje, eller mer enn 629 millioner fat. Stables fatene på hverandre rekker de til månen og tilbake eller nesten 16 ganger rundt ekvator. En oversikt over Tampenfeltet i Nordsjøen. Foto: StatoilHydro.

En av oljeseparatorene på Gullfaks B. Hun hadde sin første tur offshore som 20-åring. Karina Kvam Bjørvik (26) er prosesstekniker og stortrives med Gullfaks B som sitt andre hjem. Tekst & foto: Sverre Simen Hov Karina på laboratoriet på Gullfaks B med prøve av oljen. Nederst i kolben er vann. Prøven viser at oljen er svært ren. Karina viser Per Helge Ødegård og Gudmund Gulbrandsen rundt på plattformen. - Det kunne ikke falle meg inn å bytte jobb. Miljøet om bord er lite og veldig bra med kort vei mellom fagdisiplinene, forteller Karina entusiastisk på klingende sognemål. Det var moren, som har jobbet innen forpleining på Gullfaks A og B og som nå er på Veslefrikk, som tente Karinas gnist for å jobbe offshore. Hun kommer fra aluminiumskommunen Årdal innerst i Sognefjorden, og er et av stadig flere kvinnelige pust i det som tradisjonelt sett har vært et mannsdominert miljø. Men selv om flere og flere kvinner arbeider offshore, er mannsdominansen på plattformen fortsatt stor. - Hadde jenter på land visst hvor mye bra mannfolk det finnes her ute hadde det nok vært flere her, sier Karina med glimt i øyet mens hun sitter i sofakroken på kontrollrommet omringet av syv menn. Hun er godt inne i sitt siste nattskift på denne turen, lykkelig uvitende om neste dags drama som gir forsinket hjemkomst. Det er stille på plattformen og alt fungerer som det skal på Gullfaks B denne natten. Om et par timer, ved midnatt, skal nattskiftet spise middag. - Hvert skift har egne rutiner. Ventiler skal testes, filtre renses for sand som kommer opp med oljen og hver natt skal vannprøver og oljen vi sender videre til Gullfaks A analyseres. Gullfaks B er av de beste i StatoilHydro på utslipp, oljen er veldig ren og plattformen har en kost-nytte score som ingen andre plattformer kan matche, forteller Karina mens hun tar undertegnede og forbundssekretær Gudmund Gulbrandsen med på en rundtur på plattformen. Gullfaks B kan også vise til bra regularitet og ingen ulykker eller uhell de siste årene. Den omfattende nattskiftundersøkelsen som Lederne offentliggjorde på sensommeren dokumenterte at det er anstrengende å gå nattskift. Dette engasjerer Karina og resten av nattskiftet. Det er svært variabelt hvor godt de har sovet før skiftet, som starter klokken 19 og varer i 12 timer. Mange har lang reisevei hjem. Det gjør at mange må holde seg våkne i opp til 30 timer og nærmest går i en døs de første par nettene. - Det er ganske stor forskjell på å jobbe dag og natt her ute. Kroppen snus totalt når man jobber 14 dager nattskift, og kvaliteten på nattmaten er langt fra så god som på dagtid. Vi ser ikke dagslys, og det er et sjokk for kroppen når vi kommer på

Den russiske marinens stolthet, hangarskipet Admiral Kuznetsov, skapte problemer i Nordsjøen når de bestemte seg for å avholde øvelse midt blant norske plattformer. Gullfaks i bakgrunnen. Foto: John Eilert Solheim/StatoilHydro. land igjen og skal omstilles. Det er vanskelig å komme hjem til en forventningsfull familie og venner når man er irritabel og tung i hodet. Det beste er å være alene de første par dagene etter nattskift, for da er lunten ganske kort. Flere som har gått nattskift over lengre tid er avhengige av medisiner for å klare det, forteller Karina. Mange av Ledernes medlemmer offshore reagerer på at de kun har halvt skifttillegg i forhold til de som går skift på land. Det mener de er urettferdig når de ikke har mulighet til å komme seg hjem etter arbeidstid. Karina studerte kjemi og prosess i Årdal og hadde utplassering på Norsk Hydros anlegg der før hun begynte som lærling på Mongstad i 1999. Første turen offshore hadde hun til Heidrun i november 2001. I august 2002 reiste hun videre til Gullfaks A før hun begynte på Gullfaks B i januar 2004. Her gikk hun over til grunnbemanningen i 2006. - Det var full storm første gangen jeg reiste offshore, og siden jeg er ganske liten var kollegene mine redd for at jeg skulle blåse på havet! Været fascinerer meg. På det meste har vi 18-20 meter høye bølger på Gullfaksfeltet, forteller hun. Hun er et engasjert medlem av Lederne, og satt i styret for Ledernes avdeling 158 fra 2003 til 2005. Hun har aldri angret på at hun organiserte seg i Lederne. - Vi ser i sak etter sak at Lederne er helt eksepsjonelle til å hjelpe medlemmer i vanskelige situasjoner. I noen tilfeller hjelper man til og med mennesker som ikke får hjelp av sine egne forbund. Det er jeg sikker på at andre forbund aldri ville gjort, understreker hun. Gullfaks B er en av plattformene med prosentvis høyest medlemsandel ut fra de gruppene Lederne organiserer. På fritiden kiter hun, det vil si at hun suser over vidder på ski etter en stor duk. Hun drømmer om å kite og drikke cerveza på en strand i Brasil, og har hvert år i fem år reist med en venninnegjeng fra tiden på Mongstad til Roskildefestivalen i Danmark. Etter at nattskiftturnusen er over for denne gang får Karina noen få timer med søvn før vi igjen sitter i sofahjørnet i kontrollrommet. Mens vi venter på at helikopteret skal komme fra Bergen for å ta oss tilbake til fastlandet kommer det meldinger om russisk militæraktivitet rundt oss. Vi løper ut og får se den russiske marinens stolthet, hangarskipet Admiral Kuznetsov, passere mellom oss og Kvitebjørn-platt- 0formen. Det drives uanmeldt russisk øvelse rett ved norske oljeinstallasjoner. To jagerfly og fire helikoptre er i luften rundt plattformene og flere andre marinefartøy følger hangarskipet. Det er et utrolig skue og ingen på Gullfaks B har observert noe lignende tidligere. Helikopteret som skal hente oss får uten forvarsel russiske jagerfly over og under seg, og må snu. Karina sitter hele dagen i kontrollrommet. Øynene dupper. Hun har fått ødelagt sin nattesøvn denne dagen. De russiske skipene, jagerflyene og helikoptrene var svært nær de norske plattformene. Foto: John Eilert Solheim/StatoilHydro. Å kite er en av Karinas store hobbyer. Drømmen er å kite og drikke cerveza i Brasil Hun reiser også mye. Her på Machu Picchu i Peru.

-HMS dreier seg i stor grad om ledelse. Hvordan lederen forholder seg til problemstillingen og hva bedriftskulturen aksepterer, hevder konsulent og foredragsholder innenfor HMS Terje Høiland. Teks og foto: Ole Jørgen Alstadsæter -Jeg tror de aller fleste medarbeidere kjenner til reglene og forskriftene som gjelder på sin arbeidsplass. En hovedutfordring er at HMS også blir grunnfestet i arbeidskulturen og at lederne etterlever nulltoleranse av avvik, mener Terje Høiland. Lederen av konsulentfirmaet Katalyst AS har i mange år jobbet med holdningsendringer innenfor HMS. Statoil og Aker Kværner er noen av selskapene hvor Høiland har gjennomført det han kaller kollegaprogram. Lønnsomt -HMS har opplevd ulike faser. Vi har lenge hatt fokus på tekniske løsninger, prosedyrer og regler, men i dag tror jeg det viktigste er å gjøre budskapet forståelig. La ledelsen forstå at det lønner seg rent økonomisk å gjennomføre alle de flotte HMS-planene, sier Høiland. Helse, miljø og sikkerhet dreier seg om å sette mennesket i sentrum Han bruker sterke virkemidler når han skal bevisstgjøre ansatte innenfor olje og gass om viktigheten av HMS. -Helse, miljø og sikkerhet dreier seg om å sette mennesket i sentrum og jeg forsøker å fortelle historier knyttet til problemstillingen. Både levende og døde kan ha en historie å fortelle. Når en enke forteller hva hun som pårørende har vært gjennom etter mannens død i forbindelse med brudd på HMS-regler, blir budskapet veldig direkte. De aller fleste ulykker skyldes menneskelig svikt i forhold til regler og for-

Det handler om å skape en kultur for at HMS krav er ufravikelige bedriften og ikke minst familien opplever konsekvenser av dine valg, sier Høiland som bevisst spiller på følelser i arbeidet med å bevisstgjøre ansatte i olje- og gassnæringen. Han bruker ofte konkrete eksempler. -Når en container skal losses og medarbeidere blir minnet om å følge regler og forskrifter, blir dette ofte overskygget av en tydelig beskjed om å bli ferdig til et gitt tidspunkt. Skal containeren tømmes i løpet av fire timer, vil medarbeiderne kanskje i større grad fokusere på knapp tid, framfor å følge HMS-regelverket til punkt og prikke. En alternativ måte er å gi beskjed om at containeren skal tømmes, men at arbeidet må uansett ikke gå på bekostning av HMS-instruksen, sier Høiland. skrifter. Derfor blir det så viktig at alle tar dette på alvor, mener Terje Høiland. Det er ditt valg om du vil etterleve reglene, men valget ditt får konsekvenser for mange andre Konsekvenser -Det er ditt valg om du vil etterleve reglene, men valget ditt får konsekvenser for mange andre. Både arbeidskollegaer, Menneskelig svikt Ha mener det er misforstått at HMS kan være dårlig økonomi. Virkeligheten er i følge Høiland motsatt. -Det er dyrt å ha syke medarbeidere og prioritering av HMS vil gi en positiv økonomisk utvikling for bedriften. Det finnes det mange gode eksempler på, hevder Høiland. Statistikk viser at de aller fleste ulykkene skjer på grunn av menneskelig svikt. Det betyr at forskifter og regler er gode nok, men det skorter ennå på oppfølgingen hos den enkelte ansatte. Det må være lederens ansvar at alle kjenner reglene og følger dem. Lederen skal også være en rollefigur og må gå foran med gode eksempler, mener Høiland. Han avviser holdningen om at 99,9 prosent toleranse er godt nok. Det innebærer i følge HMS-konsulenten, en aksept for at ting kan gå fryktelig galt. -Dersom flygelederne på flyplass bare hadde 99,9 prosent toleranse innenfor HMS, ville det gå galt flere ganger om dagen. Jeg mener nulltoleranse er den eneste akseptable holdningen til HMS hos ledere, sier Høiland. Han tror at dersom ansatte vet at brudd på reglene, automatisk får store konsekvenser for den enkelte, vil terskelen til å omgås HMS-reglene bli høyere. -Det handler om å skape en kultur for at HMS krav er ufravikelige, uansett, mener Høiland.

-Det har skjedd mye innenfor området HMS i barnehagesektoren de siste årene, sier daglig leder av Blindern Barnestuer Marit Brekke. Tekst: Ole Jørgen Alstadsæter Marit Brekke er daglig leder av Blindern barnestuer i Oslo. Barnehagen har 94 barn og 31 ansatte. HMS er en viktig del av arbeidsdagen for både barn og ansatte. -Det er nok mest fokus på arbeidsmiljøet. I og med at tilsynsmyndighetene har ansvaret for leker og utemiljøet, blir det psykososiale miljøet det vi kan gjøre noe med I og med at tilsynsmyndighetene har ansvaret for leker og utemiljøet, blir det psykososiale miljøet det vi kan gjøre noe med, sier Marit Brekke. Hun tror mange ansatte stadig går og tenker på hva som kan gå galt i en barnehage. Det kan være slitsom. Krav -Det er helt avgjørende for meg at vi hele tiden vet at vi har en barnehage som tilfredsstiller myndighetenes krav. Alle ansatte skal ha den tryggheten dersom noe skulle skje, sier Brekke. Det er helt avgjørende for meg at vi hele tiden vet at vi har en barnehage som tilfredsstiller myndighetenes krav Hun forteller at alle landets barnehager har rustet opp anlegget i løpet av de siste årene på grunn av nye og strengere krav til

både ute- og innemiljøet. Selv om det stadig kommer nye krav og pålegg, er det ikke vanskelig å følge med. -Vi får alltid skriftlige meldinger om endringer slik at vi kan følge opp og tilpasse oss nye krav. Men det er krevende og tar mye tid, sier Marit Brekke. Oppfølging Hun berømmer arbeidsgiverorganisasjonen deres, Private Barnehagers Landsforbund (PBL), som tilbyr opplæring innenfor HMS. -Selv om Lederne ikke har spesifikke kurs som gjelder HMS i barnehager, har vi stor hjelp av det juridiske kompendiet som Lederne oppdaterer, sier Marit Brekke. den stand som myndighetene krever, sier barnehagestyrer Marit Brekke. Kommunen har tilsynsmyndighet og stiller krav om at vi oppgraderer det fysiske miljøet - men det er vi som må gjøre det og avsette midler til det (på den måten kan vi og må vi prioritere å gjøre noe med det fysiske arbeidsmiljøet også) Nye forskrifter Hun forteller at i løpet av de siste årene har det kommet nye krav både når det gjelder lekeareal, klatreapparater, høyden på gjerder rundt barnehagen og sågar hvilken type matte en skal ha utenfor inngangsdøren. -Det gir oss en trygghetsfølelse at vi følger gjeldene lovverk og har barnehagen i

-Helse,- miljø og sikkerhet er noe alle nye bilførere får undervisning i, forteller sjåførlærer Jan Egil Wilhelmsen. Han har undervist unge bilførere i mange år og forteller at fokus på HMS har økt de siste årene. Tekst & foto: Ole Jørgen Alstadsæter Førstehjelp I dag er det krav til elevens ferdigheter og kunnskaper om HMS på alle de tre feltene vi underviser i, forteller Wilhelmsen. Alle som skal ta motorsykkel- eller bilsertifikat må ta et fire timers førstehjelpskurs. Kurset består både av teori og praktisk førstehjelp. I instruksen til sjåførlærerne står det at eleven skal vise en miljøvennlig kjøremåte. Forbruk av drivstoff og en bevisst holdning til kjøring på tomgang, er elementer som det undervises i. Tilslutt må alle nye sjåfører i dag gjennomgå et sikkerhetskurs på bane, tidligere kalt glattkjøringskurs. Opplever kollisjon Her skal elevene oppleve en kollisjon i sju kilometer for å kjenne på kroppen hvordan sikkerhetsbeltene fungerer. Elevene får blant annet også opplæring i å feste last på tilhenger og hvordan et barnesete skal monteres. -HMS er de siste årene blitt et sentralt element i trafikkopplæringen og elevene har grunnkunnskapene når de slippes ut i trafikken, forteller Jan Egil Wilhelmsen. Dette må du gjennomgå for å få sertifikat: Kollisjon med sikkerhetsbelte i sju km/t Hvordan binde fast varer på en biltilhenger Bruk av sykkelstativ på bil Hvordan feste et barnesete i bil Innstilling av hodestøtte Hva kan du laste i en skiboks

Blant Ledernes ansatte er det opprettet et såkalt Miljøteam med ansvar for intern HMS. Tekst & foto: Sverre Simen Hov Hovedverneombud er Christen Wallekjær Olsen (forbundssekretær), mens Karin Backer (kurssekretær) er verneombud. Hovedansvarlig for HMS-arbeidet er nestleder Tor Hæhre som har overtatt dette etter administrasjonsleder Kjetil Haave. Målsettingen til Miljøteamet er å utføre aktiv kartlegging for å sikre at positive fysiske og psykososiale forhold i arbeidsmiljøet videreføres og at negative avvik avdekkes og bearbeides systematisk. Dessuten skal Miljøteamet gjennomføre risikoanalyser slik at forebyggende tiltak kan iverksettes samt opprette rutiner dersom noe skjer. Opplæring av verneombudene Wallekjær Olsen, Backer og Hæhre har deltatt på kurset HMS for ledere for å få mer ballast i jobben som verneombud, og de har foretatt en risikovurdering av arbeidsforholdene til de ansatte i Lederne. Miljøteamet har også utarbeidet en handlingsplan med tidsrammer og ansvar, og skal også lage en risikoanalyse over arbeidsforholdene i Lederne. Miljøteamet som har ansvar for Ledernes HMS-arbeid blant egne ansatte. Foran f.v. Christen Wallekjær Olsen (forbundssekretær og hovedverneombud) og Karin Backer (kurssekretær og verneombud). Bak f.v. Kjetil Haave (administrasjonsleder) og Tor Hæhre (nestleder).