Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet (14.2.217) Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Dato: 2.14.217 Sted: Notat:
Saksliste Vedtakssaker 1/17 Godkjenning innkalling og saksliste 3 2/17 Godkjenning av referat fra møte 18.1.216 4 3/17 Årsregnskap 216 24 4/17 Årsoppgjør 216 249 5/17 Orientering om situasjonen på Institutt for Helsefag 6/17 Eventuelt 253 254
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 1/17 Godkjenning innkalling og saksliste Saksnr: 15/1485-58 Saksansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Møtedag: 14.2.217 Informasjonsansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Dokumenter i saken: Innkalling og saksliste Saksfremlegg start Forslag til vedtak: Innkalling og saksliste godkjennes. Stavanger, 8.2.217 Ingebjørg Folgerø Styreleder Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal Seniorrådgiver 1
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 2/17 Godkjenning av referat fra møte 18.1.216 Saksnr: 15/1485-59 Saksansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Møtedag: 14.2.217 Informasjonsansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Dokumenter i saken: Møtebok 18.1.16 Saksfremlegg start Forslag til vedtak: Referat fra møte 18.1.16 godkjennes. Stavanger, 8.2.217 Ingebjørg Folgerø Styreleder Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal Seniorrådgiver 1
Møtebok: Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet (18.1.216) Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Dato: 1.18.216 Sted: Notat:
Saksliste Vedtakssaker 32/16 Godkjenning av innkalling og saksliste 3 33/16 Godkjenning av møtebok fra møtet 7.6.216 4 34/16 Fordeling av budsjettmidler for 217 11 35/16 OU-prosessen ved UiS 31 36/16 Strategiprosess 216-217 53 37/16 Campus Hotel Ydalir 84 38/16 Opptaksrapport, studieåret 216/217 94 39/16 Revidert møteplan 234 4/16 Eventuelt 235 Orienteringssaker
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 31/16 Godkjenning av innkalling og saksliste Saksnr: 15/1485-52 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan FS SV 32/16 Godkjenning av innkalling og saksliste FS SV 33/16 Godkjenning av møtebok fra møtet 7.6.216 FS SV 34/16 Fordeling av budsjettmidler for 217 FS SV 35/16 OU-prosessen FS SV 36/16 Strategiprosess 216-217 FS SV 37/16 Campus Hotel Ydalir FS SV 28/16 Opptaksrapport, studieåret 216/217 FS SV 38/16 Revidert møteplan Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner innkalling og saksliste Stavanger, 12.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 33/16 Godkjenning av møtebok fra møtet 7.6.216 Saksnr: 15/1485-53 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. Møtebok fra styremøtet 7.6.216 Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner møtebok fra styremøtet 7.6.216 Stavanger, 12.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 34/16 Fordeling av budsjettmidler for 217 Saksnr: 16/216-4 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. Notat av 22.7.216 Orientering om foreløpig fordeling av statlig finansiering Styret ved UiS vedtok i styresak US 53-16 i juni en foreløpig fordeling av statlig finansiering 217 til fakultetene, en ramme på totalt kr. 265.653.. Fordelingen gjøres gjennom den modellen institusjonen har vedtatt å bruke, samt vedtak styret måtte gjøre om særlige tiltak til enhetene. Det vil bli gitt en kort, muntlig presentasjon av modellens oppbygging i møtet. Denne saken gjennomgår de justeringene fakultetet må gjøre av utslagene av modellen, disse er oppsummert i vedlagte regneark. Tidligere år har fakultetsstyret fått seg forelagt fordelingen av statlig finansiering i to saker, en som angir rammene til enhetene, herunder SV-Øvrig og en sak der fakultetsstyret vedtok bruken av midlene som blir brukt felles. Dette året ønsker vi å tildele mest mulig ut til instituttene så tidlig som mulig, og har derfor bakt dette sammen i en sak. Foreløpig tildeling beregnes i modellen for instituttene og for enheten SV Øvrig, som består av Fakultetet felles, Administrasjonen, Nettverk for Kjønnsforskning og en teknisk enhet der vi finansierer nye rekrutteringsstillinger første året. Tildelingen til SV-Øvrig må således gjennomgås og refordeles på disse enhetene før en kan tildele budsjettrammene til de enkelte enhetene. Videre er tildelinger som allerede er kjent, overført i rammene til instituttene slik at de kan budsjetteres allerede ved begynnelsen av året. Justeringer, overføringer og tildelinger internt i SV-fakultetet Opplistingen nedenfor følger oppsettet i det vedlagte regnearket. Følgende justeringer og overføringer foreslås gjort: Midler til forskningstermin for perioden høst 216/vår 217 ble vedtatt tidlig vår 216, og tilhørende midler overføres til de aktuelle instituttene for vårsemesteret 217. Fakultetene forutsettes å sette av tilstrekkelige midler for å kunne innvilge forskningsterminer i minst like stort omfang som i året 216, dvs 6 ordinære helårs forskningsterminer. I 216 ble det i tillegg brukt strategiske midler til å gi ytterligere 6 forskningsterminer for høsten 217. En tilsvarende økning for 217 er ikke foreslått. Midler gis her til delvis lønnskompensasjon til instituttet, slik at undervisningsressursen kan erstattes, mens driftsmidler øremerkes den enkelte vitenskapelig ansatte, men regnskapsføres mot instituttet. Det er også tildelt mobilitetsmidler til flere av disse, og dette er inkludert i beløpene. 6 forskningsterminer for høst 217/vår 218 er nå under utlysning, og forventes vedtatt utpå nyåret 217. Midlene vil bli fordelt som en ekstratildeling for høsten 217. Det er foretatt en mindre, teknisk justering på et lite beløp mellom SV-øvrig og administrasjon og støtte som følge av fordelingsmodellen. 1
Midler til oppdateringstid er allerede vedtatt, det gjelder instituttleder på Norsk hotellhøgskole og tidligere dekan, som også er tilknyttet Norsk hotellhøgskole. Stillingen som instituttleder er nå utlyst. Midler gis her til delvis lønnskompensasjon til instituttet, mens driftsmidler øremerkes den enkelte vitenskapelig ansatte, men regnskapsføres på instituttet. Det er gitt en rammetildeling til administrasjon og støtte (budsjettenhet 71) som er litt mindre enn for 216. Det er også gitt en rammetildeling til Nettverk for kjønnsforskning, denne er øket litt i forhold til tildelingen i 216 på grunn av økt aktivitet. RBO-midler er foreslått overført for de 6 strategiske rekrutteringsstillingene (primært postdoktorstillinger) som fakultetsstyret i 216 vedtok å opprette (sak FS SV 42/14. Iverksettingen av dette tiltaket har trukket litt ut i 216. Alle tilsettingene er foretatt, men tiltredelse varierer litt. Det vil bli full årsvirkning i 217. Midlene inkluderer etablering av arbeidsplass og driftsmidler til hver av stillingene. Det er gjort justeringer i studiepoeng fra institutt fra medie-, kultur- og samfunnsfag og SV-Øvrig til Nettverk for kjønnsforskning for emner som gis av nettverket. Det er også foretatt en mindre justering som følge av et studieplansamarbeid innenfor rettsvitenskap mellom Handelshøgskolen og institutt for sosialfag. I tråd med tidligere praksis deles studiepoengene 5/5 % mellom enheten som «eier» programmet og den som har emneansvar. Resultatmidler som følge av studentutveksling blir i modellen beregnet for SV-fakultetet felles, men er nå foreslått overført til de aktuelle instituttene samt administrasjonens andel av dette. UiS har vedtatt å doble den satsen som KD gir institusjonen, og dette beløpet ligger til grunn for justeringene her. Dette innebærer en flytting av totalt 2.2. kr. Det er foretatt en mindre justering av formidlingsmidler fra institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag til Nettverk for kjønnsforskning. Det er foretatt en mindre justering av forskningsmidler, dvs publiseringsmidler mellom enhetene som følge av hvor de aktuelle personene har vært lønnet mens de gjennomførte publiseringen, og til administrasjon og støtte som følge av modellens beregningsmetoder. Justeringer administrasjon kommer som en følge av modellens beregningsmetoder når det gjelder RBOmidler. Modellen legger opp til at en del av bevilgningen til administrasjon og støtte både på fakultets- og institusjonsnivået gjøres avhengig av resultatene i enhetene, slik at også disse enhetene må justere seg utfra de resultatene institusjonen har. RBO-midlene genereres av resultatene når det gjelder antall disputaser og EU og NFR-prosjekter, og midlene er fra 216 omgjort til en strategisk bevilgning til fakultetet. Justeringen av bevilgning til nye studieplasser gjelder den administrative delen som er lagt til SV-Øvrig og må skilles ut til administrasjonen, mens den faglige delen av bevilgningen i modellen er lagt direkte på instituttene. Samlet betyr ovenstående elementer at det fordeles vel 5 millioner fra SV-Øvrig ut i rammene til enhetene i fakultetet. Det resterende beløpet disponeres til en rekke tiltak for SV-fakultetet felles. Dette blir presentert nedenfor. Oppsummert betyr justeringene følgende forslåtte rammer for de enkelte enhetene: 2
Tabell 1 Foreslått justeringer og tildelinger 217 Endelig tildeling 216 Endring 216-217 i % Budsjettenhet Enhet 7 Øvrig SV 12 833 712 18 79 (31,4) 75 N Kj Forskning 2 711 151 2 491 8,8 77 Nye rekrutteringsstillinger i 216 - - 71 Administrasjon og støtte 34 524 666 31 243 1,5 72 Institutt for helsefag 64 247 555 58 283 1,2 73 Institutt for sosialfag 4 724 375 36 185 12,5 74 Handelshøgskolen UiS 46 595 43 38 595 2,7 75 Institutt for medie-, kultur- og sam 41 55 763 37 38 1,8 76 Norsk Hotellhøgskole 22 961 375 19 911 15,3 SUM 265 654 242 455 I tillegg til budsjettmidlene tildelt for 217, vil enhetene kunne budsjettere med overforbruk fordi det er en del oppsamlede midler fra tidligere år, samt at det vil bli midler overført fra 216 til 217. Disponering av midler på budsjettenhet 7 Ovenstående gjennomgang viser at det gjenstår 12,8 mill kr. til disposisjon på budsjettenhet 7. Dette inkluderer de RBO-midlene som er igjen etter at de strategiske rekrutteringsstillingene er overført til enhetene. I tillegg kommer tilbakeførte indirekte kostnader fra prosjektaktiviteten, grovt beregnet til 1 mill kr. Dvs at det er beregnet 13,8 mill kr til disposisjon. Midlene på budsjettenhet 7 foreslås fordelt dels til fellesoppgaver, ordninger for stimulering av forskning og drift av fellesordninger innenfor forskning, midler til prosjekter på undervisning, generelle fellesformål. Det legges opp til at det også budsjetteres med å bruke oppsparte midler. Undervisning Til tiltak på undervisningssiden foreslås satt av kr. 4., jfr tabell Dette skal gi rom for et pilotprosjekt om praksisrelatert kurs for studentene, og et utviklingsprosjekt om lærende hotell ifm Ydalir-prosjektet (jevnfør sak FS SV 37/16). Dessuten er det lagt inn midler til Forum for undervisning. Midlene disponeres av prodekan for undervisning. Det kan virke som få midler, men en må ha i mente at all undervisning skjer i regi av instituttene, og budsjettmidlene vil også ligge på dette nivået. Det har tidligere vært fremmet ideer om en ordning parallell med forskningsterminer, men på undervisningssiden. En utredning om mulige ordninger her har imidlertid ikke blitt utredet ennå, og det foreslås derfor ikke å budsjettere inn noe tiltak for 217. Tabell 2 UNDERVISNING Økt med 1. ift 217, gitt rom for midler til pilot på praksisrelatert kurs. Fordeling mellom dette tiltaket og øvrige undervisningsrelaterte prosjekter avgjøres av prodekan Midler til prodekan undervisning 2 undervisning. Driftsmidler for Forum for undervisning også lagt inn Støtte til utvikling av modeller for lærende hotell ifm Ydalirprosjektet, rund sum (strategiske midler) Midler til prodekan undervisning 2 SUM UNDERVISNING 4 Undervisning RBO-midler Undervisning 3
Midler til forskningsstimulerende tiltak Det foreslås at det settes av midler til følgende tiltak: Lønnskompensasjon, driftsmidler og mobilitetsmidler ifm forskningstermin høst 217 (vår 218 budsjetteres først for 218), drift av Forum for forskning samt skrivekurs budsjetteres og disponeres av prodekan for forskning. Tabell 3 LØNNSKOMPENSASJON Kompensasjon tillitsvalgte 21 16. til lokalt hovedavtaleutvalg, 5. til ansettelsesutvalg Fakultetsstyret møtegodtgjørelse 65 økt med 5. fra 216 Oppdateringstid forpliktelser 217 - Er allerede tatt ut av budsjettenhet 7 som del av justeringer. Tidlig SUM LØNNSKOMPENSASJON 275 Styret ved UiS har i sitt vedtak om fordeling av statlig finansiering forutsatt at fakultetene og museet samlet setter av minst 6 millioner kr til videre oppfølging og styrking av satsingene på programområder for forskning. Det settes av midler til programområder med 2.28. millioner kr. fordelt på de 18 eksisterende programområdene samt en reserve på to eventuelle ny programområder i 217 (halvårsvirkning). I tillegg settes av midler som muliggjør frikjøp eller innleie ifm arbeid med store prosjektsøknader. Støtte til egne ansatte i doktorgradsprogram overføres fra HR-avdelingen sentralt senere. Dette dreier seg om driftsmidler til ansatte som er skrevet inn på doktorgradsprogram og gjennomfører dette ved siden av ordinær stilling. Det er lagt inn et nytt forslag om publiseringsstøtte for utvalgte masterstudenter som kan få inntil en måneds lønn for å skrive en forskningsartikkel ut fra masteroppgaven. Det foreslås at instituttene kan søke prodekan forskning om 1 stipend på 5. kr. hver. Midlene vil bli overført når artikkelen er sendt inn for publisering. Tiltaket er ment å bidra til at forskningspubliseringen økes. Det er også lagt inn den årlige finansieringsforpliktelsen fakultetet har overfor SEROS, og en mulig egenandel ved etableringen av SHARE Centre for Resilience in Healthcare. Samlet foreslås det tiltak for forskning på kr. 5.835.. Se nedenstående oversikt: 4
Tabell 4 FORSKNING Tiltak 17749 rund sum, kan utvides ved behov, dekkes alternativt Kostnader til språkvask 12 over programområdemidler, eller egne driftsmidler Totalt settes av til 18 programområder, samt åpning for 2 evt nye Programområdemidler 2 28 søkt gjennom 217 med halvt budsjett, totalt 19. Mulighet for å frikjøpe fagpersoner. Inntil 8. per Programområdemidler, frikjøp 48 programområde kan søkes. Estimert 6 søknader Tildeling for våren 217 er inkludert i justering, bortsett fra 1 på IMKS, dette budsjetteres for 217 her. I tillegg budsjettering av Forskningstermin, lønnskompensasjon 91 forskningsterminer for høsten 217, 6 stk, dvs totalt 7 stk Sats for driftsmidler halvparten av årssum, dvs 12.5 per person. 6 Forskningstermin, driftsmidler 75 budsjettert. Tiltak 1727. 5 opphold estimert (utover driftsmidler til egne Mobilitetsmidler ifm forskningstermin 24 ansatte) Forskningsmidler, disponeres av 27 Skrivekurs. 3 estimert for 217 Forskningsmidler, disponeres av Driftsmidler til Forum for forskning og annen møteaktivitet (bl.a. prodekan forskning 8 programområdene og søknadsaktivitet). Rund sum Dekanens frie midler 1 Til disposisjon for dekanen for uforutsette aktiviteter. Rund sum Driftsmidler. Tildeles fra UiS sentralt ved årsskiftet. For ansatte som Støtte til egne ansatte i er innskrevet på phd-program ved andre institusjoner (og registrert doktorgradsprogram - i FS). Oppfølging tidligere vedtak om forskerskole innen lyd og bilde. Samarbeid omkring Berkley, kr. 7. er allerede trukket ut av Samarbeidsavtaler 3 rammen til SV. Tilskudd til lønn til en mastergradsstudent for internasjonal publisering av artikkel. Utbetales når artikkel er sendt inn. Totalt 5 Publiseringsstøtte for masterstudenter 25 månedsverk, 1 mulig til hvert institutt. SV-fakultetets andel av finansiering av SEROS ledelse og adm (5 % Basisfinansiering av SEROS 4 rådgiverstilling dekkes i tillegg av 71, adm) Uviss. Egenandel ved etablering av SHARE - Centre for Resilience in Healthcare. Avhenger av godkjenning i styret. 2 strategiske rekrutteringsstillinger allerede lagt inn som egenandel til miljøet (starter oktober 216). Senterledelse må finansieres jfr ordning ved UiS. Kostnad i 217 stipuleres til 6. (halvparten av total Mulig egenandel SHARE 6 basisbevilgning til et senter) SUM FORSKNING 5 835 Videre foreslås det satt av totalt kr. 2.59. for gjennomføring av doktorgradsstudiet i tråd med tidligere års praksis: 5
Tabell 5 PHD-UTDANNING Godtgjørelser PhD-utvalget 575 Som tidligere år Phd-Community 5 Tilskudd til stipendiatforeningen, PhD Community Stipendiater som har verv. Ingen tilretteleggingssaker budsjettert Lønnskostnader 1 med lønn. Tiltak 17722, DLE 1 og DLE 11. Økes i løpet av 217 til 4 kurs a 5 Nasjonale phd-kurs 4 stp, samme tildeling totalt (fra 1. per kurs til 5. per kurs) Mobilitetsmidler PhD 24 Tiltak 1727 Mobilitet stipendiater. Estimert 5 opphold i 217 Justert sats for 217, trykkekostn er økt mye. 13 disputaser estimert Disputaskostnader 1 15 i 217. Inkl midler til gave ifm disputasmiddag. Lisenser 7 Redusert, mye dekkes over IT som standard samarbeidsordning 5 Nasjonalt samarbeid om phd-kurs. Nettsideportal drevet av UiO SUM PHD-UTDANNING 2 59 RBO-midler Budsjettmodellen ved UiS legger opp til at deler av RBO-midlene legges til fakultetene for å bli disponert strategisk. I 216 gjorde fakultetsstyret vedtak om å tildele 2 rekrutteringsstillinger til 3 fagområder som ligger an til å kunne opparbeide en senterstatus: Senter for Innovasjonsforskning, SEROS, og Pasientsikkerhet. Dette vedtaket binder midler som allerede er omfordelt tidligere i saken. Det foreslås at det dessuten settes av midler til egenandel i forbindelse med EU-søknader og andre internasjonale prosjekt som trenger egenfinansiering. Tabell 6 RBO-MIDLER UTENOM REKRUTTERINGSSTILLINGER Egenandel EU-prosjekt, RUNIN 1 252 28 Egenandel fra fakultetet, EU-prosjekt RUNIN 217 (tilføres Nordisk master i sosialt arbeid 5 Administrativ støtte for Nordisk Master og EU-prosjekt (strategiske SUM RBO UTENOM REKRUTTERINGSSTILLI 1 752 28 Lønnskompensasjon og generelle tiltak Tiltak om lønnskompensasjon og generelle kostnader fra tidligere år er i stor grad videreført. Dette gjelder blant annet tilskudd til kompensasjon til enhetene der tillitsvalgte i lokalt hovedavtaleutvalg kommer fra, slik at det blir lettere å få tid avsatt på arbeidsplanene. Det gjelder også HMS-tiltak, kontorrekvisita, kopiering for 1,8 mill kr. og nødvendig avsetning til buffer, som er satt lavt, kun kr. 2.. Totalt til disse formålene settes det av kr. 3.25.. Tabell 7 LØNNSKOMPENSASJON Kompensasjon tillitsvalgte 21 16. til lokalt hovedavtaleutvalg, 5. til ansettelsesutvalg Fakultetsstyret møtegodtgjørelse 65 økt med 5. fra 216 Oppdateringstid forpliktelser 217 - Er allerede tatt ut av budsjettenhet 7 som del av justeringer. Tidlig SUM LØNNSKOMPENSASJON 275 GENERELT HMS-tiltak 25 Holdes likt 217. Rund sum Kontorrekvisita 46 Basert på erfaringstall. Rund sum Kopiering og papir 1 8 Basert på erfaringstall. Rund sum Serviceavtaler 4 Vannmaskiner etc., vedlikehold. Enhetene dekker selv spesialmaskiner. Rund sum Buffer 2 Nødvendig avsetning til dekning av tap ved tyveri, brekkasje og lignende. Er holdt lavt. SUM GENERELT 2 75 6
Investeringer UiS har for 217 ikke satt av midler til investeringer som er beregnet foretatt i enhetene. SV - fakultetet har behov for å investere i nytt areal for sykepleiestudiet, både når det gjelder øvingsavdeling og kontorlokaler. Videre er det nødvendig å sette av midler til eventuell ombyggingskostnader i eksisterende bygningsmasser for å tilpasse dem til et økt antall ansatte. Det er foreslått rundsum - beløp til disse tiltakene. Det er også foreslått en pott til investering i utstyr til medieutdanning. Disse midl ene forutsetter en 5/5 - deling med instituttet som forventes å tildele tilsvarende beløp. Tabell 8 INVESTERINGER Møterom, kontorombygginger 5 Rund sum, gjelder investeringer Rund sum, gjelder investeringer, forutsetter at investeringer Ny sykepleierlab 15 påbegynnes i 216 5/5 matching, forutsetter at instituttet dekker tilsvarende med Investeringer i utstyr til medielab 5 5. SUM INVESTERINGER 25 Oppsummering Samlet er det her foreslått tiltak for kr. 1 6.1 2.28, mens det var 1 3.833.71 2 kr til disposisjon. Dette vil da medføre et overforbruk på kr. 2.268.496 som må dekkes av oppsparte midler. Imidlertid er det noen usikkerhetsmomenter som kan slå inn: Tilbakeførte indirekte kostnader til fakultetet er gjort som et grovt anslag foreløpig. Alle prosjektbudsjetter må oppdateres hver for seg før de t er mulig å beregne det endelige budsjettallet. Det betyr at disponibelt beløp vil kunne bli endret. Budsjetterte midler til etableringen av SHARE er uvisse. Det vil være klart fra Forskningsrådets side i mars 217 hvorvidt det vil bli gitt tildeling til opprettelsen av et SFF. Hvis det gis avslag, vil det påvirke overforbruket. Det er per 21 6 kr. 7,9 mill kr i oppsamlede midler til rådighet, slik at det fremdeles vil være rom for ytterligere tiltak. F orslag til vedtak: 1. Fakultetsstyret vedtar fordelingen av budsjett for 217 mellom enhetene med følgende rammer: 7
2. Fakultetsstyret vedtar disponering av midler på budsjettenhet 7 som foreslått i saksfremlegget med eventuelle kommentarer i møtet. Tiltakene fremgår detaljert av vedlegg til saken. Stavanger, 12.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Lone Litlehamar fakultetsdirektør 8
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Vedlegg 1 til sak FS 34/16 Samlet oversikt over tiltak for 217 på budsjettenhet 7 Behov - beskrivelse Kommentarer Kompensasjon tillitsvalgte 21 16. til lokalt hovedavtaleutvalg, 5. til ansettelsesutvalg Fakultetsstyret møtegodtgjørelse 65 økt med 5. fra 216 Oppdateringstid forpliktelser 217 - Er allerede tatt ut av budsjettenhet 7 som del av justeringer. Tidligere dekan og instituttleder NHS budsjettert inn. Sats 26. per periode. Av dette utgjør driftsmidler 3., som instituttet må sette av til den enkelte. Tiltak 17749 rund sum, kan utvides ved behov, dekkes alternativt over Kostnader til språkvask 12 programområdemidler, eller egne driftsmidler Totalt settes av til 18 programområder, samt åpning for 2 evt nye søkt gjennom 217 med Programområdemidler 2 28 halvt budsjett, totalt 19. Mulighet for å frikjøpe fagpersoner. Inntil 8. per programområde kan søkes. Estimert Programområdemidler, frikjøp 48 6 søknader Tildeling for våren 217 er inkludert i justering, bortsett fra 1 på IMKS, dette budsjetteres Forskningstermin, lønnskompensasjon 91 for 217 her. I tillegg budsjettering av forskningsterminer for høsten 217, 6 stk, dvs Forskningstermin, driftsmidler 75 Sats for driftsmidler halvparten av årssum, dvs 12.5 per person. 6 budsjettert. Mobilitetsmidler ifm forskningstermin 24 Tiltak 1727. 5 opphold estimert (utover driftsmidler til egne ansatte) Forskningsmidler, disponeres av prodekan forskning 27 Skrivekurs. 3 estimert for 217 Driftsmidler til Forum for forskning og annen møteaktivitet (bl.a. programområdene og Forskningsmidler, disponeres av prodekan forskning 8 søknadsaktivitet). Rund sum Dekanens frie midler 1 Til disposisjon for dekanen for uforutsette aktiviteter. Rund sum Støtte til egne ansatte i doktorgradsprogram - Driftsmidler. Tildeles fra UiS sentralt ved årsskiftet. For ansatte som er innskrevet på phdprogram ved andre institusjoner (og registrert i FS). Samarbeidsavtaler Oppfølging tidligere vedtak om forskerskole innen lyd og bilde. Samarbeid omkring 3 Berkley, kr. 7. er allerede trukket ut av rammen til SV. Publiseringsstøtte for masterstudenter Tilskudd til lønn til en mastergradsstudent for internasjonal publisering av artikkel. 25 Utbetales når artikkel er sendt inn. Totalt 5 månedsverk, 1 mulig til hvert institutt. Midler til prodekan undervisning Økt med 1. ift 217, gitt rom for midler til pilot på praksisrelatert kurs. Fordeling mellom dette tiltaket og øvrige undervisningsrelaterte prosjekter avgjøres av prodekan 2 undervisning. Driftsmidler for Forum for undervisning også lagt inn Midler til prodekan undervisning Støtte til utvikling av modeller for lærende hotell ifm Ydalir-prosjektet, rund sum 2 (strategiske midler) Godtgjørelser PhD-utvalget 575 Som tidligere år Phd-Community 5 Tilskudd til stipendiatforeningen, PhD Community Lønnskostnader 1 Stipendiater som har verv. Ingen tilretteleggingssaker budsjettert med lønn. Nasjonale phd-kurs Tiltak 17722, DLE 1 og DLE 11. Økes i løpet av 217 til 4 kurs a 5 stp, samme tildeling 4 totalt (fra 1. per kurs til 5. per kurs) Mobilitetsmidler PhD 24 Tiltak 1727 Mobilitet stipendiater. Estimert 5 opphold i 217 Disputaskostnader Justert sats for 217, trykkekostn er økt mye. 13 disputaser estimert i 217. Inkl midler til 1 15 gave ifm disputasmiddag. Lisenser 7 Redusert, mye dekkes over IT som standard PhD-portal nasjonalt, samarbeidsordning 5 Nasjonalt samarbeid om phd-kurs. Nettsideportal drevet av UiO HMS-tiltak 25 Holdes likt 217. Rund sum Kontorrekvisita 46 Basert på erfaringstall. Rund sum Kopiering og papir 1 8 Basert på erfaringstall. Rund sum Serviceavtaler 4 Vannmaskiner etc., vedlikehold. Enhetene dekker selv spesialmaskiner. Rund sum Buffer 2 Nødvendig avsetning til dekning av tap ved tyveri, brekkasje og lignende. Er holdt lavt. Møterom, kontorombygginger 5 Rund sum, gjelder investeringer Ny sykepleierlab 1 5 Rund sum, gjelder investeringer, forutsetter at investeringer påbegynnes i 216 Investeringer i utstyr til medielab 5 5/5 matching, forutsetter at instituttet dekker tilsvarende med 5. Nordisk master i sosialt arbeid 5 Administrativ støtte for Nordisk Master og EU-prosjekt (strategiske midler) Egenandel EU-prosjekt, RUNIN 1 252 28 Egenandel fra fakultetet, EU-prosjekt RUNIN 217 (tilføres prosjektet direkte) Basisandel SEROS SV-fakultetets andel av finansiering av SEROS ledelse og adm (5 % rådgiverstilling 4 dekkes i tillegg av 71, adm) Uviss. Egenandel ved etablering av SHARE - Centre for Resilience in Healthcare. Avhenger av godkjenning i styret. 2 strategiske rekrutteringsstillinger allerede lagt inn som egenandel til miljøet (starter oktober 216). Senterledelse må finansieres jfr Mulig egenandel SHARE 6 ordning ved UiS. Kostnad i 217 stipuleres til 6. (halvparten av total SUM TILTAK 217 BUDSJETTENHET 7 16 12 28 1
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 35/16 OU-prosessen Saksnr: 16/232-3 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling./. US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå./. Notat: OU-prosessen opplegg for prosessen ved SV-fakultetet./. Referat fra møte i lokalt hovedavtaleutvalg 3.1.216 Bakgrunn: Styret ved Universitet i Stavanger vedtok på møtet 23. august i år å gå for modell 2a i utredningen om faglig organisering. For SV-fakultetet innebærer dette at Handelshøgskolen og Institutt for helsefag skilles ut som egne enheter. De nye enhetene vil bli etablert fra 1.8.217. Faglig organisering skal utformes innad i de nye enhetene. Fristen for dette arbeidet er satt til 1.4.217. Nåværende styrers rolle i OU-prosessen: Universitetsdirektøren skriver i sak US 78/16 «det vil være viktig at instituttlederne, sammen med de eksisterende institutt- og fakultetsstyrene i de aktuelle fagenhetene gis et selvstendig ansvar for å foreslå hensiktsmessige organisatoriske løsninger og gi nødvendige innspill på vegne av de «nye» fakultetene». Universitetsdirektøren har iverksatt et arbeid med å opprette et interrimstyre for det «nye» SV-fakultetet, hvis primære ansvar blir å fasilitere arbeidet med å utarbeide forslag til indre faglig organisering i det nye SV-fakultetet. Virkeperioden for interimstyret vil være frem til ny organisasjonsmodell trer i kraft 1.8.217. Innenfor SV-fakultetet vil OU-prosessen bli utredet og behandlet i de eksisterende instituttstyrene og et interimstyre som nevnt ovenfor. Arbeidsgrupper: Ved «det nye SV-fakultetet» vil dekanen etablere en arbeids-/ledergruppe bestående av dekan, prodekaner, fakultetsdirektør og instituttlederne for de tre instituttene som vil få hovedansvaret for å planlegge og sikre fremdriften. Det vil bli informert løpende i personalmøter ved de enkelte enhetene, i lokalt hovedavtaleutvalg og i interimstyret iht en foreløpig plan. Ved Handelshøgskolen legges det opp til at instituttstyret er styringsgruppe, og det opprettes en prosjektgruppe med et representativt utvalg av HHUiS sine ansatte (inkl administrasjonen), 2 studentrepresentanter og 1 deltaker fra sentral stab. Ved Institutt for helsefag arbeides det med å etablere en utredningsgruppe ledet av tidligere instituttleder Kari Vevatne. Det vil være aktuelt å opprette flere utredningsgrupper underveis. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering med kommentarer i møtet. Stavanger, 11.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektø Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1
Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling Saksnr: 15/599-18 Saksansvarlig: John Branem Møst, universitetsdirektørr Møtedag: 4.1.216 Informasjonsansvarlig: John Branem Møst, universitetsdirektør Dokumenter i saken: Tidsskjema med milepæler Styret har behandlet og drøftet organisasjonsutviklingsprosessen ved UiS gjennom en rekke saker siste året (siden US 89/15 i oktobermøtet i 215), sist i sak 72/16 den 23. august 216, der styret gjorde følgende vedtak: 1) Styret vedtar modell 2A i utredninga som ny faglig modell for universitetet innenfor dagens økonomiske rammer. 2) Styret pålegger direktøren å greie ut administrativ organisering i samsvar med den vedtatte faglige modell, modell 2A. 3) Styret pålegger direktøren å greie ut alternative demokratimodeller for nivå 2) og nivå 3) med sikte på implementering av styreform på nivå 2 og 3 fra 1.8.217 4) Styret prolongerer styreperioden til instituttstyrene fra til 31.7.217 Det ble ikke fastsatt noen konkret dato for når faglig organisering (pkt 1) skal være ferdig implementert, men Universitetsdirektøren foreslår her at alle nødvendige beslutninger rundt faglig struktur og tilhørende administrativ støtte gjøres slik at de kan implementeres fra 1. august 217. Oppfølging av vedtakspkt 3 fra 72/16 adresseres i egen sak US 79/16 i herværende styremøte. I junimøtet i 216 gjorde universitetsstyret vedtak om at UiS fra 1.8.219 skal implementere enhetlig ledelsesmodell, med ansatt rektor og ekstern styreleder. Universitetsdirektøren redegjør i denne saken kort om videre arbeid med å forberede denne overgangen. Til grunn for alle styresaker som framlegges for styret ligger primært de grunnlagsdokumenter som er utarbeidet av OU-prosjektgruppa som universitetsdirektøren nedsatte i oktober 215, og universitetsdirektøren vil understreke at dette grunnlagsarbeidet også vil måtte legges til grunn når UiS nå går inn i arbeidet med å implementere de organisatoriske endringene som styret har besluttet. I denne saken får styret en kort orientering om status og videre arbeid med faglig og administrativ organisering, herunder når nye vedtakssaker kan forventes forelagt for styret det kommende året. Forslag til vedtak: Styret tar framlegget til videre arbeid med OU-prosessen til orientering og ber universitetsdirektøren iverksette i tråd med saksframlegget. Stavanger, 23.9.216 John Branem Møst universitetsdirektør 1
US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling Innledning Styret har behandlet og drøftet organisasjonsutviklingsprosessen ved UiS gjennom en rekke saker siste året (siden US 89/15 i oktobermøtet i 215), sist i sak 72/16 den 23. august 216, der styret gjorde følgende vedtak: 1) Styret vedtar modell 2A i utredninga som ny faglig modell for universitetet innenfor dagens økonomiske rammer. 2) Styret pålegger direktøren å greie ut administrativ organisering i samsvar med den vedtatte faglige modell, modell 2A. 3) Styret pålegger direktøren å greie ut alternative demokratimodeller for nivå 2) og nivå 3) med sikte på implementering av styreform på nivå 2 og 3 fra 1.8.217 4) Styret prolongerer styreperioden til instituttstyrene fra til 31.7.217 Det ble ikke fastsatt noen konkret dato for når faglig organisering (pkt 1) skal være ferdig implementert, men Universitetsdirektøren anslo i sitt saksframlegg dato for endelig implementering å være 1.1.218. I tillegg til denne saken legger Universitetsdirektøren i herværende styremøte også fram en egen sak knyttet til intern medvirkning og medbestemmelse (ref vedtakspkt 3) i US 79/16. I junimøtet i 216 gjorde universitetsstyret vedtak om at UiS fra 1.8.219 skal implementere enhetlig ledelsesmodell, med ansatt rektor og ekstern styreleder. Til grunn for alle styresaker som framlegges for styret ligger primært de grunnlagsdokumenter som er utarbeidet av OU-prosjektgruppa som universitetsdirektøren nedsatte i oktober 215. Styret og UiSorganisasjonen for øvrig antas å være grundig orientert om innholdet i hele dette arbeidet, herunder de diskusjoner og problemstillinger som beskrives og drøftes i de ulike dokumentene, og de tilrådinger som prosjektgruppa har gitt i sin sluttrapport. Universitetsdirektøren vil understreke at det omfattende grunnlagsarbeidet som OU-prosjektgruppa har gjort, også vil måtte legges til grunn når UiS nå går inn i arbeidet med å implementere vedtatte organisatoriske endringer. I denne saken får styret en kort orientering om status og videre arbeid, herunder når nye vedtakssaker kan forventes forelagt for styret det kommende året. Etablering av prosjektorganisasjon før og i implementeringsfasen Det er fattet flere viktige vedtak i OU-saken, og det er nå selve implementeringsarbeidet begynner for fullt i hele organisasjonen. For å følge opp de vedtak som allerede er fattet, om enhetlig ledelse og om ny fakultetsstruktur, vil flere deler av organisasjonen måtte involveres i arbeidet med å sikre god iverksettelse. Universitetsdirektøren er opptatt av å sikre at alle bidrag inn i OU-prosessen trekker i samme retning, og gjøres i tråd med de prinsipper og føringer som styret har lagt til grunn så langt i OUprosessen. For å få til en best mulig prosess videre er det avgjørende at det samlede OU-arbeidet (både faglig og administrativt) ledes og koordineres løpende med rektormøtet som styringsgruppe. Universitetsdirektøren ser det videre som naturlig det opprettes en referansegruppe for det videre arbeidet med faglig organisering, der alle lederne for enheter som skal være på nivå 2 inngår sammen med rektor og direktør. Det opprettes en prosjektgruppe for administrativ OU med representasjon fra både sentralt og desentralt nivå i organisasjonen. Gruppen får ekstern ledelse for å sikre distanse og nøytralitet. Prosjektgruppen får støtte av et sekretariat fra de sentrale stabsenhetene. Sekretariatet får i oppgave å sammenfatte alle bidrag i prosessen, både fra fagenhetene og fra ulike arbeidsgrupper for prosjektgruppen, samt gjøre nødvendige utredninger for prosjektgruppen. Underveis i 2
prosessen, og i noen tilfeller etter at overordnet administrativ organisering er fastsatt, vil det være aktuelt å nedsette undergrupper for organisering innen de ulike administrative spesialiseringer. Universitetsdirektøren vil presisere at en må unngå at for mange (og for store) oppgaver gjøres samtidig. En viktig oppgave for prosjektgruppa og sekretariatet blir å gjøre avgrensinger, og foreta prioriteringer og vesentlighetsvurderinger underveis i OU-arbeidet. Styring og ledelse i det videre arbeidet med faglig organisering Vedtaket om ny faglig organisering (US 72/16, vedtakspunkt 1) innebærer at universitetet går fra å bestå av 4 enheter på nivå 2) til 7 enheter. Dette er i tråd med modell 2a beskrevet i høringsnotatet for OUprosjektgruppa. I og med at de nye fakultetene springer direkte ut av eksisterende fagenheter (fakulteter og institutter) i nåværende struktur, så er det mulig å identifisere, allerede før endelig implementering av ny fakultetsstruktur er fullført, hvor de strategiske og faglige interesselinjene går. Dette vil, slik universitetsdirektøren ser det, bety at universitetet umiddelbart bør gjøre noen interne praktiske tilpasninger som sikrer at de overordnede strategiske, økonomiske og faglige interessene til framtidig «Handelshøyskole», «Helseenhet» og «Enhet for musikk og dans» blir sikret og ivaretatt i perioden fram til endelig organisasjonsstruktur formelt implementeres (anslått dato 1.8.217). Direktøren kommer senere tilbake til forslag på navn på alle enhetene. Konkret har universitetsdirektøren gitt nåværende instituttledere for henholdsvis Handelshøyskolen ved UiS, Institutt for Helsefag og Institutt for musikk og dans, ansvar for å ivareta lederrollen for de «nye fakultetene» fram til ny faglig organisering formelt trer i kraft 1.8.217. Fra 1.8.217 trer de inn i lederstillingene i de nye enhetene. Særlig i forbindelse med det pågående arbeidet med (i) strategirevisjonen (strategi 22), (ii) i forbindelse med det overordnede budsjettarbeidet (budsjettfordelingen for 217 og 218) og (iii) i det videre arbeidet med OU-prosessen, vil det være viktig at nevnte instituttledere, sammen med de eksisterende institutt- og fakultetsstyrene i de aktuelle fagenhetene gis et selvstendig ansvar for å foreslå hensiktsmessige organisatoriske løsninger og gi nødvendige innspill på vegne av de «nye» fakultetene. Universitetsdirektøren har videre iverksatt et arbeid med å opprette et interimstyre for «det nye SVfakultetet», bestående av det som i dag er Institutt for medie- kommunikasjon og samfunnsfag, Institutt for sosialfag og Norsk Hotellhøgskole. Interimstyret sitt primære ansvar blir å fasilitere arbeidet med å utarbeide forslag til indre faglig organisering av det nye SV-fakultetet. Virkeperiode vil være fram til ny organisasjonsmodell formelt trer i kraft 1. august 217. Administrativ organisering Universitetsdirektøren ble i US 72/16 pålagt å greie ut administrativ organisering i samsvar med den vedtatte faglige organiseringen. I dette ligger blant annet at en overgang fra 4 til 7 enheter vil, når en betinger omorganiseringen på at dette skal gjøres innenfor eksisterende økonomiske rammer (ref styrevedtaket), medføre at organiseringen av det administrative støtteapparatet på 3 organisatoriske nivåer må gjennomgås på nytt. Prosjektgruppa for OU-prosessen redegjorde i sitt arbeid 1 for ulike organisatoriske prinsipper, problemstillinger og modeller som bør legges til grunn i dette arbeidet. Prosjektgruppa har gitt tilråding om at framtidig administrativ organisering fastsettes med utgangspunkt i 4 hovedprinsipper eller kriterier: (i) resultatorientering, (ii) likebehandling/standardisering (iii) samhandling og (iv) brukerorientering. I tillegg har universitetsdirektøren lagt til grunn at en administrativ reorganisering skal ta utgangspunkt i de prinsippene og tilrådingene OU-prosjektgruppa redegjør for i kapitlene 4.5 og 4.6 i sluttrapporten. 1 Universitetsdirektøren refererer til det samlede utredningsarbeidet som er gjennomført av prosjektgruppa, og som er dokumentert i 3 ulike dokumenter; (i) arbeidsnotatet «mål og prinsipper for faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS», (ii) høringsnotatet «forslag om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS» og (iii) sluttrapporten «Tilråding om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS». 3
Universitetsdirektøren har i tidligere saker pekt på at en i det kommende omstillingsarbeidet søker å organisere de ulike administrative funksjoner, tjenester og oppgaver på mest mulig hensiktsmessig måte. Dette vil kunne medføre at organisatorisk plassering av oppgaver, tjenester og funksjoner, samt arbeidsog nivådeling på de ulike oppgavene kan være ulik i de ulike administrative funksjonene. Prosjektgruppa har i kapittel 4.6 i sin sluttrapport redegjort for en rekke forhold som bør tas hensyn til i det videre arbeidet med administrativ organisering. Universitetsdirektøren foreslår med utgangspunkt i dette, at det nedsettes (i) en prosjektgruppe (se tidligere avsnitt) som gis i oppdrag å fastsette den overordnede strukturen i den administrative organiseringen, herunder utforming av hvilke funksjoner, tjenester og oppgaver som bør legges til de ulike nivåene i organisasjonen, samt hvordan arbeidsdeling og samhandling mellom nivåene i organisasjonen skal sikres for å støtte opp under den nye faglige strukturen. I dette ligger at det er særlig viktig å fastsette hvordan fakultetsadministrasjonene kan tilpasses ny faglig struktur. Underveis, og i noen tilfeller etter at overordnet administrativ organisering er på plass, vil det være aktuelt å nedsette (ii) ulike undergrupper som gis i oppdrag å fastsette organisering av den enkelte administrative funksjon. Som del av pkt (ii) ønsker universitetsdirektøren at det nedsettes to arbeidsgrupper som utreder henholdsvis (a) mulig opprettelse av en ny administrativ stabsfunksjon eller enhet som skal ivareta lederstøtte og virksomhetsoppfølging og (b) mulig opprettelse av en funksjon eller enhet knyttet til administrasjon av «læringsstøtte og læringsressurser». For at ikke arbeidsmengden skal bli for omfattende underveis, ser direktøren for seg at en god del av arbeidet med pkt (ii) utsettes til høsten 217. Universitetsdirektøren starter opp arbeidet med administrativ organisering i oktober 216, og det forventes at nødvendige tilpasninger av den administrative organiseringen, primært fastsetting av administrativ utrustning av fakultetene, vil kunne legges fram til styrevedtak våren 217 (se tidsplan), med mål om implementering 1. august 217 (samtidig som faglig struktur formelt implementeres). Videre arbeid og tidsplan Faglig organisering Universitetsdirektøren ser vedtaket om fastsettelse av fakultetsstruktur som et første steg i omleggingen av den faglige organiseringen. Før ny faglig (og administrativ) organisasjonsstruktur formelt trer i kraft 1. august 217, må alle de syv enhetene på nivå 2 utforme den «indre organiseringen» i tråd med rammer og føringer som styret har gitt. Det er i OU-prosjektet lagt vekt på at de organisatoriske endringene som gjennomføres bidrar til å nå en målsetting om (i) «større dynamikk og fleksibilitet», (ii) «bedre ressurstilgjengelighet og utnyttelse» og (iii) «styrket (faglig) ledelse og koordinering». I tillegg ligger det som grunnleggende premiss gjennom hele OU-prosjektet at de organisatoriske endringer som gjøres skal bidra til bedre resultater og til best mulig vilkår for å skape god kvalitet i forskning og utdanning. OU-prosjektgruppa har i sitt høringsnotat beskrevet ulike egenskaper, fordeler og ulemper ved de ulike modellene for faglig organisering, og hvorvidt disse bygger opp under de overordnede målsettingene med OU-prosessen, jf kapittel 2.7.3 i høringsnotatet og universitetsdirektøren er opptatt av at dette tas tilstrekkelig hensyn til i det videre arbeidet i fakultetene. Noen viktige elementer som må inngå i fakultetenes arbeid fram til våren 217 er å: - Utarbeide forslag til intern faglig organisering i fakultetene (i institutter, seksjoner, faggrupper, senter etc), der en også ser på virksomhet som i dag ikke er entydig knyttet til ett institutt eller ett fakultet. - Vurdere økt bruk av matriseorganisering innen og/eller mellom faglige enheter. - Vurdere behov for nye (eller supplerende) faglige lederfunksjoner for å redusere/dele det faglige og personalmessige kontrollspennet som ligger på den faglige ledelsen i dag. - Vurdere hvordan enheten kan være med på å styrke tverrgående faglig samarbeid, særlig på utdanningssiden. 4
Arbeidet med indre faglig organisering er allerede i gang ved noen av enhetene, blant annet ved det nye «helsefakultetet», der det er nedsatt en arbeidsgruppe som skal utarbeide forslag til framtidig intern faglig organisering. Tilsvarende arbeidsgrupper må nå raskt komme i gang ved alle 7 enheter, og direktøren vil påse at arbeidsgruppene får nærmere spesifiserte og likelydende mandater som dekker de elementene som her er oppgitt. Enhetene vil også forventes å gi innspill til hvordan det administrative støtteapparatet bør være, men det er viktig at den administrative organiseringen, i enhetene og sentralt, gjennomgås helhetlig og koordineres institusjonelt for hele institusjonen. Budsjettfordeling i ny organisasjon Både det administrative støtteapparatet og økonomistyringen ved UiS er nå tilpasset en organisasjonsmodell med 3 store fagenheter. Når det nå legges opp til flere fakulteter, og til fakulteter av ulik størrelse og bredde, vil dette få implikasjoner for hvordan økonomistyringen bør legges opp. I første omgang vil direktøren påse at budsjettfordelingsmodellen og de overordnede prinsippene for økonomistyring gjennomgås og revideres for å tilpasses den nye organisasjonen. Fordelingen for 217 vil bli foretatt basert på eksisterende fakultetsstruktur, men ny budsjettfordelingsmodell må være ferdig til bruk i arbeidet med foreløpig fordeling for 218 som etter planen behandles i styret i juni 217. Plan for implementering av enhetlig ledelse fra 1.8.219 Styret gjorde allerede i juni 216 vedtak om at universitetet senest fra 1. august 219 innfører enhetlig ledelse også på øverste nivå i universitetet (det har fra 24 vært enhetlig ledelse på fakultetene). Enhetlig ledelse vil medføre at rektor tilsettes (på åremål) og får det samlede ansvaret for den daglige ledelsen av institusjonen. Rollen som styreleder vil under ny ordning bekles av en ekstern representant og rektor overtar det som i dag er administrerende direktørs rolle som styresekretær. Rollen som administrerende direktør (universitetsdirektør) vil bli en del av ansatt rektors oppgaver. Ordningen med enhetlig ledelse og tilsatt rektor er allerede innført ved flere institusjoner i UH-sektoren, og det finnes ulike modeller for hvordan toppledergruppen (rektoratet) settes sammen, og hvilken ansvars- og arbeidsdeling som velges i toppledergruppen. Universitetsdirektøren vil raskt iverksette nødvendig utredning av hvordan toppledelsen ved Universitetet i Stavanger bør (eller kan) se ut, med sikte på å vedta hensiktsmessige rammer for struktur og sammensetning av toppledelsen før rektorstillingen lyses ut. Universitetsdirektøren legger opp til at tilsetting av ny rektor foretas med tiltredelse 1. januar 219, og vedkommende vil forventes å bruke tiden fram til 1. august 219 til å utforme toppledergruppen med rektorat, toppdirektører og lederstøtte innenfor de rammer styret har gitt. Intern medvirkning og medbestemmelse Universitetsdirektøren viser her til sak US 79/16. Tidsplan og noen viktige milepæler i det videre OU-arbeidet På kort sikt: 1. Oktober 216 31. mars 217: Utredning av «indre» faglig organisering i alle fakultetene (både nye og videreførte fakulteter). Gjøres av de enkelte fakultet med koordinering fra fagligstrategisk styringsgruppe. 2. Oktober 216 3. april 217: Arbeidsgruppe utreder ny helhetlig modell for administrativ organisering - for administrative hovedfunksjoner, og på alle nivåer i organisasjonen. Fra 1. august 217 skal ny faglig og administrativ organisering implementeres 3. Januar 217 April 217: Revisjon og tilpasning av budsjettfordelingsmodell for UiS til bruk i styresak om foreløpig fordeling for 218. Fra 1. januar 218 skal ny økonomi- og budsjettmodell være fullt implementert 5
På lenger sikt (starter opp etter pkt 1 og 2 er gjennomført): Høsten 217: Arbeide videre med administrativ organisering og utrede om det bør etableres en ny administrativ funksjon knyttet til lederstøtte og virksomhetsoppfølging, og en ny enhet/funksjon for læringsstøtte og læringsressurser. Høsten 217: Utredning av rammer for sammensetning og struktur i toppledelsen ved UiS ved innføring av enhetlig ledelse. Dette arbeidet bør være gjort før utlysning og rekruttering av ny rektor starter tidlig i 218. I løpet av 218: Tilsetting av rektor med tiltredelse 1. januar 219 Fra januar 219 til juli 219: Rektor setter sammen og rekrutterer sitt lederteam, samt fastsetter ansvarsog arbeidsdeling i ledergruppen. Inneværende rektorperiode varer til og med 31. juli 219. Forslag til vedtak: Styret tar framlegget til videre arbeid med OU-prosessen til orientering og ber universitetsdirektøren iverksette tiltak i tråd med saksframlegget. Stavanger, 23.9.216 John Branem Møst universitetsdirektør Saksbehandler: Martin Tjelta Fagleder 6
TIDSPLAN VIDERE ARBEID MED OU-PROSESSEN Juni styremøte Nå 1.1.17 1.8.17 1.1.18 1.1.19 1.8.19 Strategi Intern org i enhetene Økonomi Adm OU 1 Adm OU 2 1.4 1.5 Implementering av 2A OU 3 Tilsetter ny rektor Ny rektor tilsatt Enhetlig ledelse 1
Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå Saksnr: 15/599-19 Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Møtedag: 4.1.216 Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Click here to enter text. Saken gjelder: I sak 72/16 fattet styret slikt vedtak (pkt. 3): «Styret pålegg direktøren å greie ut alternative demokratimodellar for nivå 2) og 3) med sikte på ei implementering av styreform på nivå 2) og 3) frå 1817.» I denne saken redegjør universitetsdirektøren for hvilke arenaer og kanaler og muligheter for medvirkning og medbestemmelse som finnes i sektoren og ved UiS i dag, samt noen potensielle fordeler og ulemper ved disse. Direktøren foreslår også tiltak for å sikre hensiktsmessige ordninger for medvirkning fremover. For å sikre at endelig forslag til vedtak baserer seg på det som styret måtte ha av innspill på møtet 4. oktober, legger direktøren denne gang saken frem til drøfting. Bakgrunn Fakultets- og instituttstyrene ved UiS ble innført i 21. Som ledd i OU-prosessen evaluerte NIFU fakultetsog instituttstyrene våren 216. Tilsvarende evaluering ble gjennomført i 213. Begge evalueringene har vært tydelige på at styrene ikke har fungert i tråd med intensjonene og heller ikke har hatt de ønskede effektene. Mye av forklaringen på dette ligger i at slike styrer er en ordning som er prinsipielt inkompatibel med resultatansvarlige ledere, slik UiS og de fleste andre institusjoner har i dag. NIFU slår fast at styringsordningen (dvs. styrer på alle nivå) ikke bidrar til en tydelig ansvars- og myndighetsfordeling mellom ledelsen og styrene, og at det synes «å være påkrevet at det foretas en opprydning i den formelle beslutningsstrukturen.» Dette må skje ved at styringsstrukturen endres og tilpasses ledelsesstrukturen, eller ved at ledelsesstrukturen endres og tilpasses styreordningene. NIFU har derfor anbefalt at fakultets- og instituttstyrene avvikles og erstattes med andre ordninger for medvirkning og medbestemmelse. Også OU-prosjektgruppen har anbefalt en avvikling av styrene i sin sluttrapport. Det samme gjorde universitetsdirektøren i sak 52/16. Vurdering På bakgrunn av de prinsipielle, praktiske og ressursmessige utfordringene knyttet til styrer i kombinasjon med resultatansvarlige ledere, samt de svake effektene av de eksisterende styrene, er universitetsdirektøren av den oppfatning at de disse bør avvikles. Direktøren mener at det allerede finnes mange og gode ordninger for medvirkning og medbestemmelse ved UiS. Samtidig bør vi unngå at en avvikling av styrene oppleves som en innskrenkning av studentenes, de ansattes og omgivelsenes muligheter for å påvirke institusjonens drift og utvikling. I saken anbefaler derfor direktøren styrking av eksisterende ordninger og flere nye, konkrete tiltak som skal bidra til å sikre fortsatt god medvirkning og medbestemmelse for både ansatte, studenter og eksterne, samtidig som vi unngår mange av utfordringene knyttet til dagens ordning med styrer på alle nivå. Universitetsdirektørens anbefalinger: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra 1.8.217. 2. Fakultetsstyrene avvikles med virkning fra 1.8.217. 3. Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes. 4. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 5. Studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå, med minimum én representant. 6. Fakultetene og instituttene etablerer selv de råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd skal ha en faglig/fagstrategisk innretning og en rådgivende funksjon vis a vis hhv. dekan og instituttleder. 7. For alle råd og utvalg skal det etableres et mandat som minimum beskriver formål og sakskompleks, samt et reglement som minimum beskriver sammensetning, funksjonsperiode, krav til saksforberedelse og referatførsel. Dekan/instituttleder stiller nødvendig sekretærhjelp til disposisjon. 8. Alle mandater, reglementer, deltakeroversikter, innkallinger, sakspapirer og referater skal publiseres på fakultetets/instituttets nettsider, senest en uke etter at de foreligger. 9. Eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. 1. Studentene skal ha min. 2% representasjon i alle råd og utvalg der slik representasjon er naturlig. 1
Forslag til vedtak: Styret tar universitetsdirektørens utredning til orientering, og ber om å få saken tilbake til vedtak på desembermøtet, der styrets drøfting er en del av beslutningsgrunnlaget. Stavanger, 26.9.216 John B. Møst universitetsdirektør 2
US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå Bakgrunn Dagens fakultets- og instituttstyrer ble vedtatt i 21 og implementert i 211. Styrene har siden den gang, og i tråd med styrevedtak helt tilbake til implementeringen, blitt evaluert to ganger av Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU), hhv. i 213 og 216. Styringsstrukturen har også vært tema i både OU-prosjektgruppens arbeidsnotat og endelige rapport som ble lagt frem for styret ifm. styresak 52/16 før sommeren. I sak 72/16 fattet styret slikt vedtak (pkt. 3): «Styret pålegg direktøren å greie ut alternative demokratimodellar for nivå 2) og 3) med sikte på ei implementering av styreform på nivå 2) og 3) frå 1817.» Styret vedtok i samme sak også å prolongere styreperioden til instituttstyrene frem til 31.7.17. I denne saken redegjør universitetsdirektøren for hvilke arenaer og kanaler og muligheter for medvirkning og medbestemmelse som finnes i sektoren og ved UiS i dag, samt noen potensielle fordeler og ulemper ved disse. Direktøren foreslår også tiltak for å sikre hensiktsmessige ordninger for medvirkning fremover. For å sikre at endelig forslag til vedtak baserer seg på det som styret måtte ha av innspill på møtet 4. oktober, legger direktøren denne gang saken frem til drøfting. Evaluering av styrene Målsettingen med NIFU sine evalueringer av fakultets- og instituttstyrene var å måle styrenes funksjonalitet og effektivitet. De to evalueringenes innhold og metode var identiske og besto av en survey til alle ansatte, intervjuer av flere titalls personer i sentrale funksjoner i og rundt de ulike styrene og gjennomgang av en del referater fra disse styrene. Begge evalueringene konkluderte med at fakultets- og instituttstyrene ikke har fungert etter hensikten (se nedenfor). Effektene målt i 216-evalueringen synes å være marginalt bedre enn i 213 på de fleste områdene, men fra gjennomgående lave nivå målt i 213. Blant de sentrale funnene i evalueringene er at styrene i liten grad har bidratt til hhv. omstilling og endring, styrking av kontakten med næringsliv eller offentlig sektor eller strategisk utvikling av forskningseller utdanningsvirksomheten. Mange ansatte mener også at styrene i liten grad har bidratt til å øke de ansattes innflytelse, verken i forhold til personalpolitikk/organisatoriske spørsmål, i overordnede strategiske spørsmål eller i økonomiske- eller ressursfordelingssaker. NIFU sin konklusjon er at dagens ordning for styring og ledelse (med styrer i kombinasjon med ansatte ledere på alle nivå) er et forsøk på å balansere mange ulike hensyn, herunder hensynet til tydelig resultatansvar og klare ledelseslinjer på den ene siden og medvirkning og medbestemmelse for studenter og ansatte på den andre siden. NIFU slår fast at styringsordningen ikke bidrar til en tydelig ansvars- og myndighetsfordeling mellom ledelsen og styrene, og at det synes «å være påkrevet at det foretas en opprydning i den formelle beslutningsstrukturen.» I følge NIFU kan dette skje på to måter, enten ved at styringsstrukturen endres og tilpasses ledelsesstrukturen, eller ved at ledelsesstrukturen endres og tilpasses styreordningene. Gitt den begrensede rollen og betydningen til styrene på fakultets- og instituttnivå var anbefalingen fra NIFU at dagens styringsstruktur tilpasses den overordnede ledelsesstrukturen, slik at uklarhetene rundt ansvarsfordeling og myndighet reduseres. Dette kan ifølge NIFU enten gjøres ved at dagens styrer på fakultets- og instituttnivået avvikles, eller at dagens styrer erstattes av en rådsstruktur. Samtidig viste NIFU til at en ev. avvikling av styrenes formelle beslutningsmyndighet vil kunne oppfattes som en begrensning av ansattes medbestemmelse ved UiS. NIFU fremhevet flere ordninger og tiltak som vil kunne motvirke dette. For det første vil fagorganisasjonene og deres kontakt med UiS (les: medbestemmelse gjennom Hovedavtalen i staten) ikke berøres av en avvikling av styrer. For det andre finnes det en rekke andre organ innen utdannings- og forskningsvirksomheten som allerede i dag har en stor innflytelse på den strategiske utviklingen ved UiS, eksempelvis forskergrupper. En avvikling av styrene kan innebære at mer av medbestemmelsen kan flyttes inn i ulike faglige organ. Her kan et alternativ være å styrke formaliseringen og innflytelsen til denne typen organer (programråd, FoU-utvalg etc.). For det tredje handler medbestemmelse om tilgang til informasjon og kunnskap om beslutningsprosesser. 3
Høringsinnspill Kun tre av stabsavdelingene og to av tjenestemannsorganisasjonene uttalte seg om styringsordningen på nivå 2 og 3, da det ble åpnet for å gi tilbakemelding på NIFU-evalueringen og dens konklusjoner i vår. AØV, HR og SKA tok til orde for en avvikling av fakultets- og instituttstyrene. Forskerforbundet (FF) og NTL ønsket å videreføre ordningen. FF åpnet likevel for å utrede om bare to nivåer kunne være bedre egnet. OU-prosjektgruppens rapport Rapporten fra OU-prosjektgruppa peker på at det kan reises både prinsipielle, praktiske og økonomiske innvendinger, dels mot styrene i seg selv, men fremfor alt mot kombinasjonen av ansatte ledere med fullt resultatansvar og styrer med beslutningsmyndighet, dvs. elementer som egentlig gjensidig utelukker hverandre. På denne bakgrunn anbefalte prosjektgruppen, med unntak av én representant, en avvikling av styrene på fakultets- og instituttnivå. Prosjektgruppen var samtidig opptatt av at det ikke skulle oppstå noe vakuum med henblikk på hhv. studenters og ansattes medvirkning og medbestemmelse, og samspillet med eksterne brukere/aktører, målgrupper og interessenter. Styresak 52 (72)/16 Universitetsdirektøren fremhevet i saksutredningen i sak 52/16 (72/16) det selvmotsigende systemet og den betydelige administrative ressursinnsatsen mht. drift av styrene, og at «styrer på nivå 2) og 3) etter kvart bør avviklast, og at styringsmodellen går attende til modellen frå før 21, med tilsette leiarar, med nye modellar for samvirke og informasjon enn den gongen.» Status i sektoren Av de åtte universitetene i Norge er det kun UiS som har gjennomført en ordning med styrer på alle tre nivå, ifølge de enkelte institusjonenes nettsider. Syv av universitetene har styrer på fakultetsnivå, mens ett verken har styre eller råd. Fire av universitetene inkludert UiS har kombinasjonen av ansatte «enhetlige» ledere og fakultetsstyrer. Mens UiS har en ordning der det er opp til fakultetsstyret selv å peke ut leder, har tre av de øvrige en ordning med ekstern styreleder og de tre resterende en ordning der dekanen selv leder fakultetsstyret. Av de tre største høgskolene (HiOA, HSN og HiB) har to råd, mens én verken har styre eller råd. Øvrige råd og utvalg som går igjen på nivå to er ulike varianter av doktorgrads-/forskerutdannings-/fou- /forskningsutvalg og ulike former for programråd/studie-/utdanningsutvalg. Enkeltinstitusjoner har strategiutvalg, arbeidsmiljøutvalg, arbeidslivsråd eller lokale samarbeidsutvalg. Tre av universitetene har tilsynelatende ikke noen råd eller utvalg på nivå to, ut over ev. fakultetsstyrer. Det samme gjelder to av de tre største høgskolene. På instituttnivå er det altså kun UiS som har gjennomført en ordning med instituttstyrer fullt ut. Fire institusjoner har verken styre eller råd, én har råd og de to øvrige har valgfrihet. Ved HiOA finnes det noen institutter med råd, mens HSN og HiB verken har styrer eller råd. Mens UiS har en ordning der instituttstyret selv utpeker styreleder, ledes rådene ved de fleste institusjonene som har slike, av instituttlederen selv. På instituttnivå begynner bildet av øvrige råd og utvalg å bli mer uklart, da disse er beskrevet på litt ulike måter og i litt ulik grad fra institutt til institutt ved de forskjellige institusjonene. Men ved et par av universitetene ser det ut til å finnes ulike varianter av forsknings-/forskerutdanningsutvalg og undervisningsutvalg. Ved de øvrige institusjonene, både universiteter og høgskoler, finnes det tilsynelatende ingen formaliserte råd eller utvalg. Men her må det altså tas forbehold om at nettsidene ved de ulike institusjonene gir fullstendig informasjon. ved UiS Ved UiS finnes det i alt fire fakultetsstyrer (inkludert museumsstyret) og 16 institutt-/senterstyrer. Disse involverer til enhver tid over 2 personer, hvorav over halvparten er ansatte (de aller fleste vitenskapelig ansatte) og resten studenter og eksterne samarbeidspartnere/interessenter. I tillegg kommer et betydelig antall vararepresentanter for de ulike grupperingene som inngår i styrene. Midlertidig ansatte og studenter velges for ett år om gangen, alle andre for fire år om gangen. Tilbakemeldingene fra fakultetene på hvor mye ressurser som medgår til saksforberedelse, er på litt forskjellig detaljeringsnivå og baserer seg på litt ulike forutsetninger. Anslagene er derfor usikre. Men et moderat anslag basert på innspill fra HF er at det medgår ca. 32 dagsverk til forberedelse av 4
instituttstyremøter og om lag like mye for fakultetsstyremøter, totalt om lag tre årsverk. I tillegg kommer tid til forberedelse for medlemmene samt selve møtedeltakelsen, tilsvarende ytterligere et par årsverk. Ev. styreseminarer, opplæring av styremedlemmene etc. kommer i tillegg. Det samme gjelder arbeid med gjennomføring av valgene. I omfang vil dette trolig være begrenset til maks et årsverk. Foruten fakultets-/instituttstyrene har alle «virtuelle» interne og eksterne sentre egne styrer og fagråd med eksterne og/eller interne deltakere. I tillegg finnes det en rikholdig flora av råd, utvalg, fora, faste møter, informasjonskanaler etc., som hver på sin måte legger til rette for medvirkning og medbestemmelse. På institusjonsnivå finnes Sentralt ansettelsesråd, Attføringsutvalget, Arbeidsmiljøutvalget, Forskningsetisk utvalg, Forskningsutvalget, IT-rådet, Klagenemnda, Læringsmiljøutvalget, Råd for samarbeid med arbeidslivet, Sentralt hovedavtaleutvalg, Skikkethetsnemnda, Styrets ansettelsesutvalg, Utdanningsutvalget og Valgstyret. På fakultetsnivå finnes Lokalt ansettelsesutvalg, Lokalt ansettelsesråd, Lokalt hovedavtaleutvalg, Doktorgradsutvalg, Kvalitetsutvalg, lokale valgstyrer, samt en del andre råd og utvalg som varierer fra fakultet til fakultet. På instituttnivå finnes i varierende grad diverse faggrupper, program- og emneutvalg, praksisutvalg, FoUutvalg, studieplanutvalg, ressurs- og strategiutvalg, fordelingsutvalg etc. Det finnes ikke noe tall på hvor mange som er involvert i de ulike organene, men det dreier seg trolig om flere hundre. På alle nivå finnes det i tillegg en rekke faste ledermøter og -fora og møter mellom ledelsen og studentene, ansatte (bl.a. allmøter) og eksterne samarbeidspartnere. Ledere og ansatte ved UiS deltar også i eksterne samarbeidsfora, f.eks. relatert til ulike profesjoner og praksisfelt. Det varierer selvsagt i hvilken grad disse ulike arenaene har medvirkning og medbestemmelse som sitt primære formål. En fellesnevner er likevel at all deltakelse i ulike organer i siste instans representerer en form for medvirkning i drift og utvikling av enheten og institusjonen. Formålet med medvirkning og medbestemmelse Ved universitetene har det de siste 5 årene vært kultur for relativt omfattende medvirkning og medbestemmelse (høgskolene hadde derimot enhetlig ledelse og et råd, helt frem til 9-tallet). Langt på vei har slike demokratiske ordninger sin opprinnelse fra en tid der institusjonene var langt mindre og mer oversiktlige. De var også mer elitepregede og perifere i den forstand at høyere utdanning var mindre vanlig og forskningen kanskje hadde en mindre direkte innvirkning på vanlige folks liv. I dag er universiteter og høgskoler store og komplekse samfunnsinstitusjoner med milliardbudsjetter, et firesifret antall ansatte, et femsifret antall studenter og et omfattende samfunnsoppdrag. Fra å være litt perifere institusjoner i mange sammenhenger, er universitetene i dag motorer i samfunnsutviklingen, gjennom sin rolle som leverandører av ny viten og innovasjoner, som langt på vei er det moderne samfunn skal leve av fremover. «De er rykket inn i samfundets midte», for å si det med Søren Barlebo Rasmussen 1. Videre er konkurransen om så vel studenter som forskningsmidler langt på vei globalisert, og betydningen av overordnede, strategiske prioriteringer og posisjonering er derfor blitt langt viktigere. Et annet kjennetegn ved samfunnsutviklingen som i høy grad slår inn i UH-sektoren er stadig hyppigere endringer i rammebetingelser, med dertil hørende behov for å kunne snu seg raskere. Institusjonene har også fått langt større frihet de siste par tiårene, samtidig som de har blitt gjenstand for omfattende målstyring for å sikre at de leverer i henhold til samfunnsoppdraget. I takt med denne utviklingen har kravene til styring og ledelse økt betraktelig. Både nasjonalt og internasjonalt har derfor trendene i UH-sektoren lenge gått i retning av mer profesjonaliserte styrings- og ledelsesstrukturer, på bekostning av demokratiske organer og valgte verv. Den siste lovendringen i UHloven, med ansatt rektor og ekstern styreleder som ny normalordning er et dagsaktuelt eksempel i så måte. Jf. også styrets beslutning om fremtidig ledelsesmodell ved UiS i sak 52/16. Da ordningen med fakultets- og instituttstyrer ble vedtatt i 21 var målsettingen å sikre studentenes og ansattes mulighet for medvirkning i beslutningsprosessene, og derigjennom sikre innflytelse på institusjonens drift og utvikling. Målsettingen med den eksterne representasjonen var å «styrke samspillet mellom universitetet og universitetets bruker- og interessegrupper og å tilføre styrene bredere perspektiv og kompetanse». Ekstern styrerepresentasjon var en måte å realisere universitetets verdigrunnlag om åpenhet, mangfold og samarbeid med våre omgivelser. 1 Barlebo Rasmussen, S. «Potentialeledelse om strategisk ledelse i fagprofesionelle organisationer» (214) 5
Men selv om utviklingen de seneste tiårene har satt ordninger med kollegiale organer under press, betyr ikke dette at medvirkning og medbestemmelse i sin alminnelighet har blitt «umoderne» eller unødvendig, snarere tvert imot. Medvirkning og medbestemmelse i ulike varianter har mange funksjoner. For det første handler medvirkning og medbestemmelse også om kvalitetssikring av beslutningsgrunnlag og forbedring av beslutninger. Deltakelse i beslutningsprosessene gir dessuten innsyn og representerer derfor en viktig informasjonskanal. I tillegg innebærer deltakelse i de fleste tilfeller mulighet for å utveksle synspunkter og erfaringer. I beste fall kan ulike typer felles arenaer for deltakelse også fungere som en form for «lim» som binder sammen den aktuelle enheten. På et individuelt nivå kan slike arenaer også være en lærings-/utviklingsarena for den enkelte student og ansatte. Det har selvsagt også en egenverdi for den enkelte å kunne bidra i utviklingen av egen studie-/arbeidsplass, ikke minst i motivasjonsøyemed. I takt med samfunnsutviklingen, utviklingen av samfunnsoppdraget og utviklingen av universitetenes rolle i det moderne samfunnet, er det viktig å sikre et godt samspill med eksterne aktører i både arbeids-, nærings- og kulturliv, med ulike forvaltningsnivå lokalt, regionalt og nasjonalt og ikke minst med samarbeidspartnere i utlandet. Disse aktørene spiller derfor en naturlig rolle i utviklingen av institusjonene, og bør medvirke i beslutningsprosessene på lik linje med studenter og ansatte. Ulike virkemidler for medvirkning og medbestemmelse Som nevnt både i den ferske evalueringsrapporten fra NIFU og i rapporten fra OU-prosjektgruppen, finnes det en rekke virkemidler, kanaler og arenaer for medvirkning og medbestemmelse. Alle disse har sine særegenheter og potensielle fordeler og ulemper. Oversikten nedenfor er ikke ment å være uttømmende, men gir et overblikk over mulighetsrommet. Fakultets-/instituttstyrer Styrer på hhv. fakultets- og instituttnivå har nok tradisjonelt vært ansett for å være de viktigste og ultimate arenaene for medvirkning og medbestemmelse. En av årsakene til dette er at styrer i utgangspunktet fatter beslutninger i de viktigste sakene for enheten, dvs. saker av prinsipiell og strategisk karakter. En annen årsak er styrer innebærer at et betydelig antall ansatte får en meget direkte form for påvirkning på drift og utvikling av virksomheten. Dette er også organer som i de fleste tilfeller (som ved UiS) inkluderer både studenter og eksterne aktører. Styrer utgjør dermed den mest direkte formen for demokrati. Styrene har også den fordel at de bidrar til at saker blir godt opplyst og grundig behandlet. Dette representerer en kvalitetssikring av beslutningsgrunnlaget og i beste fall av beslutningene, samtidig som både selve styrebehandlingen, innkallinger, sakspapirer og referater bidrar til åpenhet og god informasjonsspredning langt ut over de som sitter i styrene. Samtidig er dette organer som først og fremst har sin naturlige plass i en ledelsesstruktur med valgte faglige ledere med svært begrenset beslutningsmyndighet i kraft av sine verv, slik UiS og mange andre institusjoner hadde frem til begynnelsen av 2-tallet. Som nevnt er slike styrer egentlig inkompatible med et system der lederen har et helhetlig resultatansvar for sin enhet. Slike «hybride» modeller, som skal forsøke å ivareta alle mulige kryssende hensyn, bidrar i stedet til å tilsløre rapporteringslinjer og ansvars- og myndighetsforhold. Det kreves dessuten et betydelig administrativt apparat for å drifte denne typen beslutningsorganer, mht. valg til, løpende saksbehandling for og deltakelse i styrene. Hva valg angår er erfaringen at det i mange tilfeller er vanskelig å få på plass et tilstrekkelig antall representanter og vararepresentanter for de ulike grupperingene som inngår. I verste fall kan slike lokale styrer av og til komme for tett på problemstillingene, slik at særinteresser, kollegiale hensyn osv. medfører beslutninger basert på minste felles multiplum, i stedet for tydelige prioriteringer. For ytterligere egenskaper og erfaringer ved styrer som arena for medvirkning og medbestemmelse vises det til NIFU sin evaluering av fakultets- og instituttstyrene ved UiS og OU-prosjektgruppens rapport. Fakultets-/instituttråd Fakultets-/instituttråd har mange av de samme egenskapene som styrer, både mht. nedslagsfelt og sammensetning. På samme måte som styrene bidrar rådene til at saker blir godt opplyst og grundig diskutert, hvilket representerer en kvalitetssikring av beslutningsgrunnlaget. Dermed fungerer de også godt som en informasjonskanal. Det store skillet mellom styrer og råd er naturligvis at sistnevnte ikke er besluttende organer, men kun har en rådgivende funksjon vis a vis lederen. Men nettopp derfor passer råd langt bedre inn i den ledelsesmodellen UiS (og de fleste andre institusjoner i UH-sektoren) har i dag, med ansatte ledere med et helhetlig resultatansvar. 6
Samtidig bidrar nok mangelen på beslutningsmulighet i mange tilfeller til at det oppleves mindre interessant å delta i slike råd enn i styrer, og at det kan være enda vanskeligere å få på plass gode kandidater. Og på samme måte som et stort antall styrer på alle nivå medfører et betydelig byråkrati, bidrar også råd til det samme. Hovedavtaleutvalgene Den viktigste arenaen for medvirkning og medbestemmelse, ut over fakultets-/instituttstyrer og -råd, er det samarbeidet som er hjemlet i Hovedavtalen. Hovedavtalens hovedformål er nettopp å «skape et best mulig samarbeidsgrunnlag mellom partene på alle nivåer.» Her er det klart og tydelig definert hvilke saker som er informasjonssaker og hvilke som krever hhv. drøftinger og forhandlinger mellom arbeidsgiversiden og tjenestemannsorganisasjonene. Dette er et samarbeid som allerede foregår på både institusjonsnivå og på fakultetsnivå, gjennom hhv. Sentralt hovedavtaleutvalg og de lokale (fakultetsvise) hovedavtaleutvalgene. Ved UiS er samarbeidet i henhold til Hovedavtalen hjemlet i en lokal tilpasningsavtale som regulerer forholdet mellom partene. Det er denne formen for formalisert medvirkning og medbestemmelse som benyttes alle andre steder i staten. En ulempe ved denne arenaen er at den verken inkluderer studenter eller eksterne aktører. Faglige råd og utvalg Tradisjonelt finnes det ved universiteter og høgskoler gjerne en flora av mer eller mindre formaliserte råd og utvalg, ut over ev. fakultets- og instituttstyrer/-råd. Disse kan være både av helt overordnet karakter, som f.eks. strategiutvalg el., eller av mer operativ karakter som program-/studie-/utdanningsutvalg, FoUutvalg etc. Det kan være råd/utvalg som er oppnevnt av et fakultets-/instituttstyre eller av dekan/instituttleder. Felles for mange slike utvalg er at de er «spisset» inn mot enkeltprosesser, -områder eller -saker, det være seg alt fra utforming av strategi til fordeling av utstyrs- eller reisemidler. Ofte vil dette være utvalg med et sterkt faglig tilsnitt, dvs. med fokus på faglige spørsmål knyttet til studie- og forskningsportefølje, innhold og kvalitet i studier, emner osv. På samme måte som med fakultets-/instituttråd vil slike organer i sin natur være rådgivende. Disse representerer således arenaer for reell medvirkning i beslutningsprosessene, men ikke for direkte medbestemmelse mht. selve beslutningene. For øvrig kan denne typen råd og utvalg anta mange ulike former mht. deltakelse, mandat, saksforberedelse etc. Det er derfor vanskelig å si noe generelt om hensiktsmessigheten ved ulike varianter av slike råd og utvalg. Men porteføljen av denne typen organer i sektoren kan formodentlig gi en god pekepinn på hvilke som er mest aktuelle og relevante (se ovenfor). Administrative samarbeids-/koordineringsutvalg Slike utvalg kan det finnes mange av ved en institusjon, og vil ofte eksistere på institusjonsnivå. Samtidig kan de representere fellesarenaer for samarbeid, erfarings- og informasjonsutveksling, kulturbygging og koordinering for ansatte på alle nivå i organisasjonen. Eksempler ved UiS er HR-forum og Økonomiforum, som er faste møteplasser for ansatte som jobber innenfor de aktuelle funksjonene, uavhengig av nivå. Igjen er slike arenaer mer en arena for medvirkning enn direkte medbestemmelse. Ofte vil det være en arena for ansatte, men det er mulig å se for seg slike arenaer på f.eks. IT- eller studie- /utdanningsområdet, der også studenter deltar. Slike arenaer vil kunne forankres og institusjonaliseres gjennom skriftlige (og ev. likelydende) mandater, krav om referatførsel osv. Andre kanaler og arenaer Som nevnt i NIFU-rapporten og OU-prosjektgruppens rapport finnes det enda flere kanaler for medvirkning og medbestemmelse, om enn noe mer marginale i enkelte henseende. Allmøter Én slik arena er allmøter (fakultets-/instituttmøter). Slike møter kan være en utmerket arena for både informasjonsspredning og informasjonsinnhenting, samt utveksling av synspunkter og erfaringer. Én fordel er at det er en arena der alle ansatte kan være til stede, og bidra og bli opplyst. Samtidig vil det nok i mange sammenhenger være vanskelig å inkludere studentene og i alle fall eksterne aktører. Det nytter heller ikke med en veldig omfattende agenda når så mange er til stede. Det vil naturligvis også være betydelig variasjon i sakkunnskap og dermed mulighet for å bidra konstruktivt, blant deltakerne. Samtidig er det ikke gitt at det først og fremst er de med best innsikt i et sakskompleks som stiller på allmøter, eller som snakker høyest. Man kan med andre ord ikke styre en enhet med utgangspunkt i allmøter. Slike møter må ses på som et supplement til andre arenaer. 7
Ad hoc-utvalg Ad hoc-utvalg brukes gjerne ved utredning av konkrete problemstillinger, der gruppen har et klart mandat for hva den skal levere og når. Slike utvalg kan settes sammen på tvers av institutter, fakulteter og sentrale enheter, og i tillegg inkludere studenter. Igjen vil det ofte være krevende å involvere eksterne aktører, og i de fleste tilfeller vil det kanskje heller ikke være nødvendig. Like fullt er slike ad hocgrupper en arbeidsform som involverer flere i institusjonsbyggingen, som minsker (den mentale) avstanden mellom ulike deler av organisasjonen, og som i beste fall kan bidra til en solid forankring av de beslutninger som måtte komme ut av arbeidet. Utvidet ledelse på ulike nivå En måte å sikre bedre arbeidsfordeling og diskusjoner, særlig i forkant av beslutninger, kan være å utvide instituttledelsene til å inkludere en undervisningsansvarlig og en FoU-ansvarlig, samt kontorsjefen i de tilfeller der instituttet har egen administrasjon. Ev. kan en også inkludere studie-/undervisningsledere, faggruppeledere o.l. For å sikre at studentenes stemme blir hørt er det også mulig å la studentene få møte- og talerett i ledermøtene. En slik ordning behøver ikke avgrenses til instituttene, men kan gjøres gjeldende for ledermøtene på alle nivå. Andre virkemidler Informasjonsutveksling er som nevnt en viktig side ved medvirkning. I så måte finnes det mange andre virkemidler ut over mer tradisjonelle møteplasser og arenaer. Gode nettsider med oppdatert informasjon om aktuelle saker, saklister og sakspapirer til møter, referater fra møter osv., er ett slikt virkemiddel. Virtuelle møteplasser/samarbeidsrom på nettet er et annet virkemiddel som i høy grad legger til rette for medvirkning, i den forstand at man kan stille spørsmål, komme med innspill, utveksle erfaringer osv. Slike arenaer er ennå i sin spede begynnelse og det er lett å se at det kan finnes betydelige uutnyttede muligheter til å etablere slike virtuelle samarbeidsarenaer. Universitetsdirektørens vurdering Det er mange og til dels motstridende hensyn som skal veies mot hverandre ved fastsetting av ledelses- og styringsstruktur. De mest sentrale i så måte er hensynet til klarhet i ansvarsforhold, beslutningsmyndighet og ledelses-/rapporteringslinjer på den ene siden, og hensynet til medvirkning og medbestemmelse på den andre siden. Dette har både prinsipielle og praktiske implikasjoner. Det er fornuftig og viktig med bred deltakelse i prosessene forut for beslutningene. Men beslutningsmyndigheten og resultatansvaret må være entydig definert. Når en dekan er resultatansvarlig overfor rektor og direktør, samtidig som et internt styre har beslutningsmyndighet på en del områder, blir det vanskelig å opprettholde spesifikke krav til dekanen fra nivået over. Det samme gjelder for instituttleder, sett fra dekanens ståsted. En slik hybrid løsning tilslører de faktiske ansvarsforhold og bidrar til å pulverisere ansvaret. Omvendt er det heller ikke mulig for styrene å fungere som reelle styrer når resultatansvaret og dermed beslutningsmyndigheten faktisk er forankret hos lederen. Prinsipielt er altså en modell med styrer uforenlig med en ledelsesmodell der lederne har fullt resultatansvar faglig og økonomisk. I den grad vi forsøker å ivareta alle hensyn innenfor samme modell, står vi altså i fare for å forskreve oss. Det er langt på vei dette som er skjedd gjennom kompromissløsningen fra 21 der styrer ble innført som et element i ledelses-/styringsstrukturen, i tillegg til ledere med fullt resultatansvar. Én ting er de prinsipielle utfordringene knyttet til styrene og deres posisjon og rolle vis a vis ledelsesmodellen. En annen ting er styrenes funksjonalitet og de praktiske utfordringene som følger med styrene. NIFU peker i sin evaluering på at mange av styremedlemmene føler at de ikke har tilstrekkelig innsikt i de saker de gjør vedtak i, særlig saker knyttet til økonomi. Dette er bekymring, når en vet at vedtakene blir førende for enhetenes drift og utvikling. Gjennom de to evalueringene som NIFU har gjennomført gjennom de 5-6 årene styrene har virket, har det jo også vist seg i praksis at effekten av styrene heller ikke har vært som forutsatt, til tross for at det har vært satt inn langt større ressurser enn forutsatt for å drifte disse. Som beskrevet ovenfor finnes det ved UiS en lang rekke arenaer der medvirkning og medbestemmelse utøves. Ettersom evalueringene av styrene har pekt på at effektene av disse er lav, kan det være grunn til å stille spørsmål ved om stadig nye og flere arenaer for medvirkning og medbestemmelse virkelig gir mer av dette, eller om kanskje er slik at betydningen av hver enkelt arena i stedet blir mindre. 8
For enkelte har nok styrene en viktig symbolfunksjon uavhengig av funksjonaliteten til, og effektene av, disse. Slik universitetsdirektøren ser det blir det likevel feil å opprettholde en så omfattende og ressurskrevende styringsstruktur når de prinsipielle utfordringene er så betydelige, funksjonaliteten er såpass begrenset og effektene er såpass svake. Dette må også ses i lys av at departementet årlig kutter syv mill. kr. av basisbevilgningen for å sikre administrativ effektivisering. Med utgangspunkt i ovennevnte vil nok den beste løsningen for å sikre god og reell medbestemmelse, og samtidig unngå uklarheter og problemer rundt ansvar, beslutningsmyndighet osv. og ikke minst et ressurskrevende byråkrati, være å ivareta medbestemmelsen på annet vis enn gjennom styrer. På denne bakgrunn er universitetsdirektøren enig i anbefalingen fra både NIFU og OU-prosjektgruppen om å avvikle styrene på begge nivå. Hvis styrene avvikles blir spørsmålet hvorvidt vi bør erstatte disse med noe annet, og i så fall med hva. Som nevnt finnes det en rekke andre arenaer for medvirkning og medbestemmelse ut over styrene, og det er ikke gitt at summen av medvirkning og medbestemmelse blir noe mindre av at antall arenaer reduseres. Kanskje kan det faktisk være motsatt, fordi mange saker behandles i veldig mange forskjellige organer, der det kommer veldig mange ulike synspunkter og innspill fra ulike hold som i verste fall «slår hverandre i hjel», gir løsninger basert på minste felles multiplum eller i aller verste fall handlingslammelse. Dessuten er det ikke slik at medvirkning og medbestemmelse utelukkende er avhengig av formelle kanaler. God ledelse er bl.a. å løpende involvere og lytte til medarbeidere som (i hvert fall i faglige spørsmål) gjerne har høyere kompetanse enn lederen selv. Den kanskje viktigste formen for medvirkning blir dermed den som skjer gjennom den daglige interaksjon mellom medarbeidere og ledere. God involvering handler således kanskje like mye om god ledelse som formelle kanaler. Videre må det understrekes at det finnes mye medbestemmelse, i hvert fall knyttet til egen arbeidssituasjon og arbeidshverdag, for de som er ansatt i særlig uavhengige stillinger (les: vitenskapelig ansatte), og gjennom UH-lovens bestemmelser om faglig frihet. Basert på ovennevnte er det ikke sikkert at den eneste løsningen er å etablere nye arenaer. Kanskje skal vi heller styrke noen av de vi har. Dette kan skje på ulike måter. I rapporten fra både NIFU og prosjektgruppen vises det bl.a. til samarbeidet og medbestemmelsen gjennom Hovedavtalen. Slik direktøren ser det er dette den aller mest aktuelle arenaen for å ivareta de ansattes medbestemmelse. Dette har i årenes løp fungert stadig bedre, både sentralt og i fakultetene. Likevel kan det virke som samarbeidet etter Hovedavtalen har fått mindre oppmerksomhet og lavere status i UH-sektoren enn mange andre steder. Dette kan i så fall skyldes at en hatt såpass mange andre arenaer, og at disse indirekte har bidratt til å redusere betydningen av Hovedavtalen og det samarbeidet som er hjemlet der. Samarbeidet som er hjemlet i Hovedavtalen vil samtidig kunne bygges ut ytterligere. Dette kan eksempelvis skje på ulike måter, eksempelvis gjennom justeringer i tilpasningsavtalen ved UiS, f.eks. slik at instituttnivået inkluderes bedre. Én mulighet, som riktignok vil kunne bli relativt omfattende og ressurskrevende, er å etablere lokale hovedavtaleutvalg på instituttnivå. En annen mulighet er at i saker som gjelder et konkret institutt/underenhet stiller enhetsleder og en representant for arbeidstakersiden ved enheten på møtene i fakultetets hovedavtaleutvalg. Samtidig er det naturligvis viktig at også studentenes og omgivelsenes stemmer blir hørt, og at både studentene og samfunnet rundt sikres innflytelse på institusjonens drift og utvikling. Sistnevnte er bare blitt viktigere og viktigere etter som de høyere utdanningsinstitusjonene har fått en stadig mer sentral rolle i samfunnsutviklingen. Evalueringsrapporten fra NIFU viser i denne forbindelse til løsninger der styrene erstattes med en råds- /utvalgsstruktur. Både fakultetsråd/-styrer og mer rendyrkede faglige/strategiske råd er nevnt. Råd med mer utpreget faglig tilsnitt vil både passe langt bedre sammen med eksisterende ledelsesmodell, samtidig som et rent faglig/fagstrategisk mandat og nedslagsfelt nødvendigvis er mer i samsvar med den kompetansen de fleste av representantene besitter. Samtidig vil fakultets- og instituttråd være om lag like ressurskrevende som dagens styrer. Snarere enn å fastsette en felles, overordnet råds-/utvalgsstruktur på instituttene, vil direktøren anbefale at instituttene selv etablerer de råd og utvalg som oppleves som mest hensiktsmessig. Sistnevnte løsning vil ta høyde for at konteksten, kulturene og tradisjonene er litt forskjellige for de ulike instituttene, og at behovene for ulike arenaer og kanaler for bl.a. medvirkning og medbestemmelse derfor også oppleves forskjellig. Den store fordelen er at enhetene selv kan dyrke frem og videreforedle de arenaer og kanaler 9
som de selv anser som mest formålstjenlige. Dermed kan vi forhåpentligvis unngå etablering av «supperåd» som blir påtvunget enhetene, og som ikke oppleves å tilføre noen merverdi. Det å åpne for litt ulike strukturer kan selvsagt ha sine negative sider, kanskje først og fremst ved at slik forskjellighet kan medføre at den samlede råds- og utvalgsstrukturen blir mer uoversiktlig for institusjonen sett under ett. Samtidig vil slike råd og utvalg ha enhetens faglige aktiviteter og satsinger som fokus, og forholde seg til det arbeidsmarkedet og de eksterne samarbeidspartnerne som enheten betjener. Videre vil universitetsdirektøren anbefale en formalisert utvidelse av instituttledelsene, i tråd med anbefalingen fra OU-prosjektgruppen. Dette vil sikre mer robuste instituttledelser, at flere sentrale aktører i instituttene kommer enda tettere på instituttlederen og beslutningsprosessene, og dermed at instituttlederen kan få flere hoder og hender å spille på i forkant av beslutningsprosessene. En slik utvidet instituttledelse bør inkludere sentrale faglige og ev. administrative funksjoner ved instituttet. Universitetsdirektøren anbefaler også at studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå i organisasjonen, ikke bare på instituttnivå. På denne måten sikrer vi at studentenes stemme blir hørt. OU-prosjektgruppen har anbefalt at alle råd og utvalg som ev. etableres til erstatning for dagens styrer inkluderer minimum 2% studentrepresentasjon, på samme måte som studentene etter UH-loven har i besluttende organer. Universitetsdirektøren er enig i et slikt prinsipp og vil anbefale at dette legges til grunn ved etablering av nye råd og utvalg ved enhetene, der det er naturlig med studentmedvirkning. På samme måte legger direktøren til grunn at eksterne interessenter og samarbeidspartnere skal trekkes inn i den grad dette er naturlig, f.eks. i ulike typer kontakt-/samarbeidsorgan mot praksisfeltet. På bakgrunn av ovennevnte vil universitetsdirektøren anbefale at nedenstående tiltak gjennomføres, for å kompensere for problemene med dagens styringsmodell. Universitetsdirektøren ber styret drøfte disse med sikte på å gi direktøren et best mulig grunnlag for å legge frem endelig forslag til vedtak på desembermøtet. Universitetsdirektørens anbefalinger: 1. Instituttstyrene avvikles med virkning fra 1.8.217. 2. Fakultetsstyrene avvikles med virkning fra 1.8.217. 3. Samarbeidet mellom arbeidsgiver og tjenestemannsorganisasjonene gjennom Hovedavtalen styrkes. 4. Ledelsen ved alle grunnenheter styrkes gjennom å etablere en mer formalisert struktur rundt instituttlederen, der viktige funksjoner ved enheten inngår. 5. Studentene gis møte- og talerett i ledermøter på alle nivå, med minimum én representant. 6. Fakultetene og instituttene etablerer selv de råd og utvalg de finner hensiktsmessige. Slike råd skal ha en faglig/fagstrategisk innretning og en rådgivende funksjon vis a vis hhv. dekan og instituttleder. 7. For alle råd og utvalg skal det etableres et mandat som minimum beskriver formål og sakskompleks, samt et reglement som minimum beskriver sammensetning, funksjonsperiode, krav til saksforberedelse og referatførsel. Dekan/instituttleder stiller nødvendig sekretærhjelp til disposisjon. 8. Alle mandater, reglementer, deltakeroversikter, innkallinger, sakspapirer og referater skal publiseres på fakultetets/instituttets nettsider, senest en uke etter at de foreligger. 9. Eksterne aktører skal sikres god representasjon i alle fora hvor slik deltakelse er naturlig. 1. Studentene skal ha min. 2% representasjon i alle råd og utvalg der slik representasjon er naturlig. Forslag til vedtak: Styret tar universitetsdirektørens utredning til orientering, og ber om å få saken tilbake til vedtak på desembermøtet, der styrets drøfting er en del av beslutningsgrunnlaget. Stavanger, 26.9.216 John B. Møst universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog Senior HR-rådgiver 1
UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET Lokalt hovedavtaleutvalg OU-PROSESSEN - OPPLEGG FOR PROSESSEN VED SV-FAKULTETET Til grunn for planleggingen av prosessen ligger styresakene US 78/16 og US 79/16. Disse vedlegges dette notatet. Styret har vedtatt modell 2A som ny faglig modell for universitetet innenfor dagens økonomiske rammer. For SV-fakultetet innebærer dette som kjent at Handelshøgskolen og Institutt for helsefag skilles ut som egne enheter. De nye enhetene vil bli etablert fra 1.8.217. Faglig organisering må utformes innad i de nye enhetene. Fristen for dette arbeidet er satt til 1.4.217. Nåværende styrers rolle i OU-prosessen I sak US 78/16 skriver universitetsdirektøren når det gjelder de nye enhetene, som idag er Handelshøgskolen ved UiS og institutt for helsefag, at "det vil være viktig at instituttlederne, sammen med de eksisterende institutt- og fakultetsstyrene i de aktuelle fagenhetene gis et selvstendig ansvar for å foreslå hensiktsmessige organisatoriske løsninger og gi nødvendige innspill på vegne av de "nye" fakultetene. Videre heter det at "Universitetsdirektøren har videre iverksatt et arbeid med å opprette et interimstyre for "det nye SV-fakultetet", bestående av det som i dag er Institutt for medie-, kommunikasjon og samfunnsfag, Institutt for sosialfag og Norsk hotellhøgskole. Interimstyret sitt primære ansvar blir å fasilitere arbeidet med å utarbeide forslag til indre faglig organisering i det nye SV-fakultetet. Virkeperiode vil være fram til ny organisasjonsmodell trer i kraft 1. august 217." Konkret sammensetning av interimstyret er ikke beskrevet i saken. Fakultetsdirektøren antar at et interimstyre vil ta utgangspunkt i det nåværende fakultetsstyret med noen tilpasninger. Innenfor SV-fakultetet vil OU-prosessen således bli utredet og behandlet i de eksisterende instituttstyrene og et interimstyre som nevnt ovenfor. Lokalt hovedavtaleutvalg Det er ikke opprettet et formelt samarbeid med tjenestemannsorganisasjonene iht Hovedavtalens bestemmelser på instituttnivået. Det vil frem til 1.8.217 være det nåværende lokale hovedavtaleutvalget. Vi ønsker imidlertid å legge til rette for en bred medvirkning også for de to nye enhetene, som vi regner med etter 1.8.217 vil bli definert som selvstendige driftsenheter i tilpasningsavtalen til Hovedavtalen, og som dermed vil få egne lokale 1
hovedavtaleutvalg når de formelt etableres. Sammensetningen kan da bli annerledes enn i det nåværende lokale hovedavtaleutvalg. Vi har bedt Akademikerne, som har valgt ikke å ha fast representant, vurdere om deltakelse i denne prosessen likevel kan være aktuell. De har nå oppnevnt Eirik Østensjø Tjelle som representant i det lokale hovedavtaleutvalget på SV-fakultetet. Vi tenker å avholde regelmessige møter med lokalt hovedavtaleutvalg (minimum en gang i måneden) i denne OU-prosessen og vil be nåværende instituttledere for Handelshøgskolen og Institutt for helsefag delta på disse møtene. På førstkommende møte 3.1 er dessverre instituttleder på Handelshøgskolen ikke i stand til å delta da hele instituttet er på reise til Nederland. Arbeidsgrupper Ved "det nye SV-fakultetet" vil dekanen etablere en arbeids-/ledergruppe bestående av dekan, prodekaner, fakultetsdirektør og instituttlederne for de tre instituttene som vil få hovedansvaret for å planlegge og sikre fremdriften i arbeidet. Arbeids-/ledergruppen vil informere løpende i personalmøter ved de enkelte enhetene, i lokalt hovedavtaleutvalg, og vil forberede saker til interimstyret iht en foreløpig plan. Planen er ennå under bearbeiding, og vil bli presentert i møtet 3.1.16. Ved Handelshøgskolen tenkes følgende opplegg for prosessen Styret er styringsgruppe. Det legges opp en oppdatert møteplan. Det opprette en prosjektgruppe med et representativt utvalg av HHUiS sine ansatte (inkludert administrasjonens om er etablert i instituttet), 2 studentrepresentanter, og vi tenker å invitere en deltaker fra sentral stab. Denne saken vil være tema på instituttets personalsamling i Nederland. Ved institutt for helsefag er det under arbeid å etablere en utredningsgruppe ledet av tidligere instituttleder Kari Vevatne. Det vil være aktuelt å opprette utredningsgrupper underveis. Detaljer omkring dette vil kunne opplyses i møtet. Diskusjon Vi ønsker at lokalt hovedavtaleutvalg diskuterer om ovenstående foreslåtte opplegg for prosessen. Stavanger 29.9.216 Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør 2
Universitetet i Stavanger Fakultetsadministrasjonen SV Referat fra ekstramøte Lokalt hovedavtaleutvalg SV-fakultetet Dato: 3.1.216 Tid: 9: - 1:15 Sted: EAL H-12 Tilstede: NSF/Utdanningsforbundet: Parat: Akademikerne: FO (fast bisitter): Forfall: Ikke møtt: Kopi: Fra administrasjonen: Sekretariat: Kristin K. Adriansen Knut S. Lie Eirik Ø. Tjelle Thonette Myking NTL/Nadine Zoghbi, Hans Eirik Voktor NFF/Lise Nordenborg Myhre, Sindre Høyland Marianne Storm, Kari Riste dekan Gro Ellen Mathisen fakultetsdirektør Lone Litlehamar Helene Engelsgjerd Figved SV HA 26/16 Godkjenning av innkalling og saksliste Lokalt hovedavtaleutvalg godkjenner innkalling og saksliste. SV HA 27/16 OU-prosessen opplegg for prosessen ved SV-fakultetet./. Saksfremlegg av 29.9.216./. US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling./. US 79/16 Medvirkning og medbestemmelse på fakultets- og instituttnivå Dekan orienterte om saken og videre prosess. FO stiller spørsmål ved om fagforeningene bør være representert i interimsstyrene/ styringsgruppene som skal utarbeide forslag til indre faglig organisering i de nye enhetene. Fagforeningene ønsker å diskutere dette, og komme tilbake til dekan innen mandag 1.1.216 med tilbakemelding på hvordan de ønsker å delta i prosessen. Dekan presiserer at det legges til rette for en bred medvirkning gjennom hele prosessen for alle de tre nye enhetene, både blant de ansatte og tillitsvalgte. NSF påpeker viktigheten av å nedsette et representativt utvalg i arbeidsgruppene, og vil gjerne at de tillitsvalgte får bli med å diskutere sammensetningen av utvalgene. De andre fagforeningene støtter dette. Side: 1/2
Eventuelt: FO beklager at det ikke er representanter fra Forskerforbundet tilstede på møtene i Lokalt hovedavtaleutvalg ved SV-fakultetet. Fakultetsadministrasjonen vil undersøke nærmere med de oppnevnte representantene. Møtet ble hevet klokken 1:15. Stavanger, 5.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Side: 2/2
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 36/16 Strategiprosess 216-217 Saksnr: 16/6234-1 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. US 81/16 Strategiprosessen 216-217 Bakgrunn: Styret ved UiS vedtok den 4.1.216 fremdriftsplan og organisering av strategiprosessen 216-217. Prosessen skal munne ut i et revidert strategidokument for perioden 217-22. Etter formell høringsrunde våren 217 skal den reviderte strategien vedtas av styret i juni 217. Strategisekretariatet har etter innspill fra styringsgruppen for strategiprosessen (rektormøtet), foretatt revideringer i eksisterende strategi og laget et utkast til visjon, verdier, profil og satsingsområder. Prosessen for en fakultetsstrategi kommer litt senere, og saken legges nå frem for fakultetsstyret med mulighet for innspill og drøfting. Forslag til vedtak: Fakultetsstyrets tar saken til etterretning med de innspill som fremmes i møtet. Stavanger, 11.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1
Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 81/16 Strategiprosessen 216-217 Saksnr: 16/5864-1 Saksansvarlig: Anne Selnes, Strategi- og kommunikasjonsdirektør Møtedag: 4.1.216 Informasjonsansvarlig: Anne Selnes, Strategi- og kommunikasjonsdirektør Saken gjelder Universitetsdirektøren legger i denne saken fram forslag til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen 216-217. Bakgrunn I tilbakemeldingen fra årets etatsstyringsmøte mellom KD og UiS går det fram at KD forventer at styret foretar en gjennomgang av UiS sin strategi og utvikler ny målstruktur med tydeligere mål som gjenspeiler universitetets profil, utviklingsstrategier og egenart og som har styringsparametere som kan vise om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene. I tillegg understreker KD at UiS kan bidra til økt grad av innovasjon og samarbeid med samfunnet i enda sterkere grad enn i dag, særlig på grunn av behovet for omstilling i regionen. Med dette som utgangspunkt har UiS nå startet en strategiprosess for å revidere nåværende strategi. Saksinnhold og vurdering Universitetsdirektøren legger i denne saken frem en faseinndelt fremdriftsplan for strategiprosessen 216-217 med sikte på endelig vedtak av Strategi 217-22 i styremøtet i juni 217. Det er viktig for universitetsdirektøren å sikre bredest mulig involvering i strategiarbeidet. Derfor presenterer også universitetsdirektøren en skisse for organisering av, og ansvarfordeling i, strategiprosessen. Samtidig foreslår universitetsdirektøren føringer for fase II av prosessen. Rektor og resten av rektormøtet (RM) har sluttet seg til både fremdriftsplan, organisering og føringer. Videre er det gjort en statusvurdering av nåværende strategi 213-22 og tverrgående handlingsplaner 213-217. Det er også utarbeidet et grunnlagsdokument, «Utfordringer for UiS i et 22-perspektiv», med et internasjonalt, nasjonalt, regionalt og institusjonelt bilde samt en SWOT-analyse. Universitetsdirektøren mener sistnevnte danner et godt bakteppe for strategirevideringen. Med dette legger universitetsdirektøren frem for styret følgende forslag til vedtak: Forslag til vedtak: Styret slutter seg til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen som skissert i saksfremlegget med innspill som kom fram i møtet. Stavanger, 26.9.216 John B. Møst universitetsdirektør 1
US 81/16 Strategiprosessen 216-217 Saken gjelder I tilbakemeldingen fra årets etatsstyringsmøte 1 mellom KD og UiS går det fram at KD forventer at styret foretar en gjennomgang av UiS sin strategi og utvikler ny målstruktur med tydeligere mål som gjenspeiler universitetets profil, utviklingsstrategier og egenart og som har styringsparametere som kan vise om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene. I tillegg understreker KD at UiS kan bidra til økt grad av innovasjon og samarbeid med samfunnet i enda sterkere grad enn i dag, særlig på grunn av behovet for omstilling i regionen. Med dette som utgangspunkt har UiS nå startet en strategiprosess for å revidere nåværende strategi. Universitetsdirektøren legger i denne saken fram forslag til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen 216-217. Innledning Strategidokumentet er universitetets overordnede styringsdokument og skal beskrive vår visjon for fremtiden, og hvordan vi skal komme dit. For å utvikle en best mulig strategi, må prosessen søke å involvere hele organisasjonen og også eksterne interessenter. Strategien er først og fremst et levende dokument vi utformer for oss selv for å utøve og etterleve i hele organisasjonen. UiS utarbeidet under strategiprosessen i 28-29 strategi for UiS 29-22. Strategien var gjenstand for en omfattende revidering i 212-213, som resulterte i nåværende strategi for UiS 213-22 2. Strategisekretariatet (se sammensetning nedenfor) har gjort en statusvurdering av alle tiltakene i nåværende strategidokument og av de tverrgående handlingsplanene 213-217. Denne evalueringen er først og fremst til videre bruk i sekretariatet, men statusvurderingen slår tydelig fast at mange av tiltakene er del av ordinær drift og følgelig er lite relevante i en revidert utgave av strategidokumentet. Strategisekretariatet har også utarbeidet et grunnlagsdokument, «Utfordringer for UiS i et 22- perspektiv» 3, som viser et internasjonalt, nasjonalt, regionalt og institusjonelt bilde samt en SWOTanalyse som bakteppe for strategirevideringen. Universitetsdirektøren mener dette er et viktig og nødvendig dokument å sette seg inn i ved starten av strategiprosessen og følger derfor også vedlagt. Utviklingsavtalen som UiS er i ferd med å inngå med KD, er del av det institusjonelle bildet og må sees i sammenheng med strategirevideringen. Føringer for strategiarbeidet Rektormøtet (RM 4 ) med strategisekretariat og styret skal være involvert i fase I av strategiarbeidet retningsfasen (se nedenfor). Denne fasen startet primo august i år og avsluttes med styrets innspill til strategiarbeidet på styremøtet 4. oktober. Revidering av nåværende strategi har vært diskutert på flere rektormøter og på et eget strategiseminar for RM. Universitetsdirektøren har føringer for strategiarbeidet, som rektor og resten av RM har sluttet seg til. Disse føringene og anbefalingene gjelder form på, og innhold i, strategidokumentet og legges nå frem for styret. Universitetsdirektøren og RM mener at: Et nytt og revidert strategidokument blir gjeldende for perioden 217-22, slik at ny enhetlig ledelse og nytt styre kan starte en ny strategiprosess og sette sitt preg på strategien etter at enhetlig leder og nytt styre tiltrer formelt 1.8.19. 1 Etatsstyringsmøtet mellom KD og UiS 216: http://ansatt.uis.no/getfile.php/ansattsider/vedlegg/beredskap%2og%2krise/administrasjon/etatsstyring%2216 %2-%2tilbakemeldinger.pdf 2 Strategi for UiS 213-22 finnes her: http://www.uis.no/getfile.php/om%2uis/strategi%2213-22.pdf 3 «Hovedutfordringer for UiS i et 22-perspektiv», strategisekretariatet september 216: http://ansatt.uis.no/getfile.php/ansattsider/vedlegg/strategidokumenter/grunnlagsdokument%2strategi%2217-22.pdf 4 Rektormøtet (RM) er rektors ledergruppe. På RM deltar rektor, prorektor, universitetsdirektør, de tre dekanene, museumsdirektør, forsknings- og innovasjonsdirektør og strategi- og kommunikasjonsdirektør 2
Den reviderte strategien bør være et kortere dokument enn nåværende - et måldokument med noen få institusjonelle tiltak under hvert virksomhetsområde som gjenspeiler prioriteringene i strategiperioden. Det bør gjøres justeringer i visjon og verdiene som bygger på nåværende visjon og verdigrunnlag (strategiens side 3). Universitetsdirektøren og RM mener en kortere visjon og færre verdier er enklere å implementere i organisasjonen. Profilen bør spisses og være i tråd med universitetets egenart (strategiens side 4). Faglige satsingsområder skal komme frem i de fakultære strategiene ikke i revidert strategi for UiS 217-22 (strategiens side 4). Strategien bør inndeles i virksomhetsområder som nå (utdanning, forskning, formidling, organisasjon og museal virksomhet, strategiens side 5-11). Det er vurdert som en hensiktsmessig inndeling. Strategien bør inneholde tverrgående og gjennomgripende satsingsområder som i hovedsak bygger på dagens tverrgående satsingsområder 213-217 (nyskaping og entreprenørskap, digitalisering (teknologiorientering), internasjonalisering, samfunnskontakt og regional innovasjon). Disse prioriteringene bør komme frem etter omtale av profil (strategiens side 4) og gjenspeiles i mål, delmål og institusjonelle tiltak under virksomhetsområdene. Universitetsdirektøren og RM mener det fortsatt gjenstår et arbeid på de tverrgående satsingsområdene de kommende årene. Satsingsområdene er også profilbyggende: KDs hovedføringer til revidert strategidokument må legges til grunn, herunder UiS sin deltakelse i omstillingen i regionen. Strategien skal ivareta UiS sine konkurransemessige fortrinn. RM, som skal være styringsgruppe for strategiprosessen, vil foreslå konkrete justeringer i visjon, verdier og profil og beskrive satsingsområdene. Dette sendes interessentene tidlig i fase II av strategiprosessen for innspill og tilbakemelding (se nedenfor). Organisering av strategiprosessen Universitetsdirektøren, rektor og resten av RM er enige om følgende organisering av, og ansvarsfordeling i, strategiprosessen som nå legges fram for styret: 3
UiS-styret Styret ved UiS har det overordnede ansvaret for strategiprosessen. Styret vedtar fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen, har ansvar for løpende innspill og vedtak underveis i prosessen og for endelig vedtak av Strategi for UiS 217-22. Styringsgruppen Styringsgruppen (SG) består av medlemmene i RM og ledes av rektor. SG har, i det daglige arbeidet på vegne av styret, ansvar for strategiprosessen. Mandat SG har ansvar for å: - Bidra til et helhetsperspektiv og enhetlig preg på prosess og dokumenter - Utvikle prosessens bestillinger og leveranser - Rapportere underveis internt og til styret - Sørge for fremdrift i, og overvåking av, prosessen - Spille inn tema for, og bidra i avviklingen av, møter underveis i prosessen (evt. workshops, allmøter o.l.) - Utforme fullstendig strategidokument for høringsrunde og endelig styrebehandling. Strategisekretariatet Strategisekretariatet (SS) er oppnevnt av universitetsdirektøren og består av følgende personer fra stabene: strategi- og kommunikasjonsdirektør Anne Selnes, Strategi- og kommunikasjonsavdelingen (koordinator), forsknings- og innovasjonsdirektør Troels Jacobsen, Forsknings- og innovasjonsavdelingen, seniorrådgiver Kristofer Henrichsen, Utdanningsavdelingen, seniorrådgiver Kristin Mæland, Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring og organisasjonspsykolog Gunhild Bjaalid, HR-avdelingen. SS er underlagt og rapporterer til SG. Andre kan tiltre SS ved behov og/eller leveranser kan bestilles hos andre. Mandat SS har ansvar for å: - Bistå SG i strategiprosessen - Planlegge og koordinere alle steg i prosessen - Bidra til at bestillinger har et helhetsperspektiv og et enhetlig preg og at prioriteringer gjøres - Samle og redigere innspill, kommentarer og høringer - Etablere et nettsted for dokumenter og innspill i prosessen - Overvåke og håndtere innlegg i debattforum som vedrører prosessen 4
- Foreslå, planlegge og organisere møte i regi av UiS-ledelsen/SG (allmøter, strategiseminarer o.l.) underveis i prosessen - Være sekretariat for faglig referansegruppe (FRG) Faglig referansegruppe Faglig referansegruppe (FRG) ledes av rektor og prorektor og består av 1 vitenskapelig ansatte og to studenter. Gruppen skal fungere som en referansegruppe for rektor og komme med råd og innspill til innhold og form på utforming av strategien. Hvert av dagens fakulteter oppnevner tre vitenskapelige representanter til gruppen; museet oppnevner en vitenskapelig representant, og StOr utpeker de to studentrepresentantene. Strategi- og kommunikasjonsdirektør deltar på møtene som sekretær. Ledergrupper Både dekanene og museumsdirektør har ledergrupper, og universitetsdirektøren har administrative ledergrupper. I strategiprosessen har alle disse ansvar for å: ha et helhetlig perspektiv på innspill og prosess, formidle innspill, kommentarer og bidrag fra enhetene de har lederansvar for til SG, bidra i prosessen med forbedringer og prioriteringer og arrangere evt. workshops og allmøter. Andre møteplasser Rektor og universitetsdirektør har også ansvar for å påse at strategiarbeidet blir satt på dagsorden i sentralt hovedutvalg (der ledelsen og tjenestemannsorganisasjonene møtes), på ledelsens månedlige møter med StOr og i Lederforum ved UiS. StOr har et selvstendig ansvar for å involvere studentene i prosessen. Det vil bli arrangert allmøter om strategiarbeidet underveis i prosessen, og saken vil bli satt på dagsorden i Verdiskapingsforum ved UiS (VF), hvor sentrale eksterne interessenter er samlet. Annen kommunikasjon og involvering Alle relevante dokumenter blir lagt inn på en egen nettside «Strategi 217-22» 5. Alle enheter, ansatte, tjenestemannsorganisasjonene, StOr og studenter inviteres til å spille inn i fase II-IV av strategiprosessen. Det er også mulig for interne og eksterne interessenter å komme med innspill, synspunkter og kommentarer i universitetets debattforum på www.uis.no 6. Fase IV er den formelle høringsfasen med bl.a. behandling i de ulike styringsorganene ved UiS. I fase V foregår implementering og strategiutøvelse. I fase II-V kan det også ved behov settes ned arbeidsgrupper for å utrede spesielle utfordringer/temaer. Fremdriftsplan for strategiprosessen Styremøtene ved UiS danner utgangspunkt for milepæler og leveranser i strategiarbeidet. Universitetsdirektøren, rektor og resten av RM er enige om følgende fremdriftsplan som nå legges frem for styret: 5 Dokumenter i strategiprosessen finnes her: http://ansatt.uis.no/category.php?categoryid=19884 6 Debattforum ved UiS: http://www.uis.no/om-uis/nyheter-og-presserom/debatt/ 5
Fase I: Retningsfasen føringer og prosessutforming Fra primo august til styremøtet 4. oktober 216 Involverte: RM med strategisekretariatet og styret I denne fasen foreslås og/eller produseres til styresak 4.1.16: Tiltak i fase I Utforme nødvendige grunnlagsdokumenter/analyser og statusvurdering/ evaluering av nåværende strategi. Grunnlag for: Hvor står vi? Hvor går vi? Forslag til endelig fremdriftsplan med milepæler og leveranser Forslag til endelig organisering av, og involvering i, strategiprosessen Gi anbefaling til styret om form på dokumentet og føringer for strategiprosessen Gi anbefaling til styret om hva som skal revideres (visjon, misjon, verdier, profil og satsingsområder) Oppnevne faglig referansegruppe Opprette nettside der alle dokumenter og innspill i prosessen får et hjem Styresak som viser KDs, universitetsdirektørens og RMs/SGs anbefalinger og inviterer styret til innspill og vedtak om føringer, fremdriftsplan og organisering Innspill og vedtak i styret 4.1.16 Ansvar SS SG SG SG SG Rektor SS Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør 7 Styret Fase II: Visjon, verdier, profil og satsingsområder Fra 5. oktober til styremøtet 1. desember 216 Involverte: Styret, RM med SS, FRG, fakultetene og fellesenheter, tjenestemannsorganisasjonene, StOr, VF og «alle» via nettsidene I denne fasen bestemmes og/eller produseres til styremøtet 1.12.16: Tiltak i fase II Et «retningsnotat» om visjon, verdier, profil og satsingsområder som behandles i SG for utsendelse til, og tilbakemelding fra, interessentene Ansvar SG 7 SK-direktør = strategi- og kommunikasjonsdirektør 6
Sammenstilling av tilbakemeldinger og behandling av innspill Styresak med anbefaling av visjon, verdier, profil og satsingsområder Innspill og vedtak i styret 1.12.16 SS og SG Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør Styret Fase III: Strategiutforming (virksomhetsområdene) Fra 2. desember 216 til strategiseminaret 9. februar 217 Involverte: Styret, RM med SS, FRG, fakultetene og fellesenhetene, tjenestemannsorganisasjonene, StOr, VF og «alle via nettsidene I denne fasen bestemmes og/eller produseres til strategiseminaret 9.2.17: Tiltak i fase III Utkast til mål, delmål og institusjonelle tiltak for virksomhetsområdene for utsendelse og tilbakemelding til SS Bearbeiding av innspill og utkast for utsendelse til styret Program for strategiseminaret Innspill fra styret under strategiseminaret 9.2.17 Ansvar SG med SS SG med SS og universitetsdirektør Rektor og universitetsdirektør Styret Fase IV: Høringsutkast, høringsrunde og vedtak Fra medio februar til styremøtet 8. juni 216 Involverte: Styret, RM med SS, formelle høringsinstanser internt og eksternt, FRG og «alle» via nettsidene Tiltak i fase IV Utforming av høringsutkast for Strategi 217-22 Utforming av styringsparametere Styresak med høringsutkast for Strategi 217-22 og styringsparametere for behandling på styremøtet 9.3.17 Innspill og vedtak i styret 9.3.17 Etter innarbeiding av evt. innspill fra styret sendes endelig høringsutkast og styringsparametere på høring internt og eksternt for tilbakemelding til SS. Den interne høringen inkluderer også interne styringsorganer Behandlinger av høringer, utkast til Strategi 217-22 og styringsparametere i SS og SG Utforming av styresak med endelig utkast til Strategi 217-22 og styringsparametere Behandling og endelig vedtak av Strategi 217-22 og styringsparametere på styremøtet 8.6.17 Ansvar SG med SS SG med SS Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør Styret SG med SS; rektor og universitetsdirektør SS og SG Universitetsdirektør med saksbehandler SK-direktør Styret Fase V: Implementering og strategiutøvelse Fra 9. juni 217 til ut 22/til ny strategi er vedtatt Involverte: Styret, underliggende styrer/råd/utvalg, RM, enhetsledere og tjenestemannsorganisasjoner har alle ansvar for implementering og hele organisasjonen for strategiutøvelse. I denne fasen utarbeides og vedtas også fakultære strategier og nødvendige handlingsplaner (årsplaner og planer for spesifikke områder) med utgangspunkt i Strategi 217-22. Det må være en tydelig sammenheng mellom de ulike dokumentene i UiS sitt planverk, og planene må følges opp. 7
Med dette legger universitetsdirektøren frem for styret følgende forslag til vedtak: Forslag til vedtak: Styret slutter seg til føringer for strategiarbeidet og fremdriftsplan for, og organisering av, strategiprosessen som skissert i saksfremlegget med innspill som kom fram i møtet. Stavanger, 26.9.216 John B. Møst universitetsdirektør Anne Selnes strategi- og kommunikasjonsdirektør Vedlegg: «Utfordringer for UiS i et 22-perspektiv», strategisekretariatet september 216 8
Universitetet i Stavanger Strategirevidering UiS: Strategi 217-22 Strategisekretariatet September 216 UTFORDRINGER FOR UIS I ET 22-PERSPEKTIV UiS skal revidere overordnet strategi for perioden 217-22; en strategi som skal skissere hvor institusjonen skal være fire år fram i tid. Sett i forhold til dette tidsperspektivet er det neppe realistisk å se for seg UiS i en helt ny drakt i 22, selv om globalisering, teknologiutvikling, den internasjonale økonomiske tilbakegangen og behovet for omstilling kan åpne nye muligheter for høyere utdanning og forskning på en rekke områder. Men fire år er kort tid, ikke minst med tanke på at ny faglig organisering og ny ledelsesform skal implementeres ved UiS i perioden. Når vi skal peke på utfordringer for UiS mot 22, kan det være hensiktsmessig først å løfte blikket og se på ståsted og utviklingstrekk for høyere utdanning og forskning i et internasjonalt, nasjonalt og regionalt perspektiv. Dernest ser vi på UiS og det institusjonelle perspektivet. A) Det internasjonale og nasjonale perspektivet UiS er del av et internasjonalt utdanningssystem. Norsk høyere utdanning har i stor grad tilpasset seg en felles europeisk utdannings- og forskningspolitikk 8 gjennom Bolognaprosessen og den overordnede Lisboa-strategien. Sentralt i denne politikken har utvikling av et felles europeisk forsknings- og utdanningsområde stått, European Research Area (ERA) og European Higher Education Area (EHEA). (EU har også gjort utdanning til handelsvare i WTO/GATS-forhandlingene). Utviklingen i høyere utdanning og forskning i EU skisseres nedenfor. Det globale bildet utviklingstrekk og utfordringer: Samfunnsutfordringer Vi lever i en verden som er i kontinuerlig endring. De globale samfunnsutfordringer har de siste 1-2 år endret karakter i takt med endringer i det globale samfunn. Vårt samfunnsoppdrag medfører at vår forskning må ta hensyn til både lokale og globale problemstillinger. Det finnes flere «tenketanker», foresight-rapporter og lignende som belyser hva som er de nåværende, og hva som er de kommende, globale utfordringer. Noen kjenner vi veldig godt til, som menneskeskapte klimaendringer, flyktningsituasjonen, demografiske endringer og forskjeller mellom de rike og de som lever under fattigdomsgrensen (som definert av FN). Andre utfordringer er mindre kjente, som effekten av genteknologi, nanoteknologi eller kunstig intelligens, og 8 The EHEA in 215: Bologna Process Implementation, http://www.ehea.info/uploads/submitedfiles/5_215/132824.pdf The ERA, Progress Report 214, http://ec.europa.eu/research/era/pdf/era_progress_report214/era_progressreport_15521.pdf Lisboastrategien, https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/lisboa-strategien/id1668/ OECD Education at a Glance 215, http://www.oecd-ilibrary.org/content/book/eag-215-en European University Association: Trends 215: Learning and Teaching in European Universities http://eua.be/libraries/publications-homepage-list/eua_trends_215_web EHEA Ministerial Conference 215: Yerevan Communiqué, http://bologna-yerevan215.ehea.info/files/yerevancommuniquefinal.pdf 9
hvordan det kan tenkes å påvirke samfunnet i fremtiden. Et annet forhold som bør vies oppmerksomhet, er begrepet «disruptive technologies» 9. Det er teknologier som på kort tid har gjort store endringer i den måte vi agerer og tenker på. Vi kan samle globale utfordringer og risikoer i en liste på fem overordnede tema 1 : 1. Miljøutfordringer: bærekraftig samfunn, klimaendringer, ressurstilgang, fallende biodiversitet, menneskeskapte miljøkatastrofer, masseødeleggelsesvåpen 2. Samfunnsutfordringer: økende befolkning, aldrende samfunn; flyktninger, tilgang til ferskvann, tilgang til mat, spredning av smittsomme sykdommer; økende urbanisering; utdanning for alle, ulikhet for kvinner 3. Geopolitiske utfordringer: konflikter mellom land, manglende demokratisering, terrorisme 4. Økonomiske utfordringer: manglende arbeid til alle, arbeidsløshet, svikt av kritiske infrastrukturer, sviktende finansmarked 5. Teknologiske muligheter og risikoer: kunstig intelligens, syntetisk biologi, nanoteknologi, robotisering, data-angrep, datakriminalitet Alle UH-institusjoner bør ta stilling til disse utfordringer. Mange UH-institusjoner og spesielt dem som lykkes i å tiltrekke ekstern finansiering, har en tverrfaglig tilnærming til dette ved å organisere seg tilsvarende. Tettere internasjonalt utdannings- og forskningssamarbeid og mobilitet Harmoniseringen av utdanninger (felles gradsstruktur m.m.) er gjennomført. I den videre utviklingen av EHEA mot 22 rettes oppmerksomheten mot automatisk anerkjennelse av utdanninger og kvalifikasjoner i alle medlemslandene for å sikre fri bevegelse av studenter og kandidater. Utviklingen av utdanninger og utdanningskvalitet anses å være stadig sterkere knyttet til digitalisering, internasjonalisering og forsknings- og innovasjonskapasitet. For å bygge opp under internasjonalisering, forskning og innovasjon, fokuseres det på finansiering av programmer for studentutveksling og forskermobilitet, særlig innen ERASMUS+ 11. Norge er via EØS avtalen med i «European Research Area» - ERA 12. De fem pilarer i ERA har stor innflytelse på det nasjonale forsknings- og utdanningsbildet. 1. Større grad av effektive nasjonale forskningssystemer 2. Større grad av trans-nasjonalt samarbeid på store samfunnsutfordringer og infrastruktur 3. Kjønnsbalanse (flere kvinner blir i forskning) 4. Fri flyt av forskningskunnskap: (Open Science, Open Innovation, Open World) 5. Et åpen marked for forskere Rammeprogrammene for forskning og innovasjon (Horisont 22) er et sentralt tiltak innen ERA. H22 (214-22) er verdens største forskningsprogram med en ramme på ca. 8 mrd. euro. EU har fokus på å øke sysselsetning og H22 skal være et redskap til dette. Derfor har programmet gått fra å være et forskningsprogram til å ha en mye større grad av samarbeid med arbeidslivet i utlysningene. I takt med at nasjonale finansieringer til forskning gikk kraftig ned etter 28 har konkurransen om forskningsmidlene i H22 økt kraftig. Det er kun de flinkeste miljøene som vinner frem. H22 fokuserer på tre innsatsområder: 9 http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/disruptive_technologies 1 Se UiS styresak US 57/16 Rapport om resultatforbedring av forskning - PROFFOP 11 http://ec.europa.eu/education/ 12 http://ec.europa.eu/research/era/index_en.htm 1
1) fremragende vitenskap som omfatter det europeiske forskningsrådet ERC, mobilitetsprogrammer, fremtidsteknologier og infrastruktur 2) konkurransedyktig næringsliv som omfatter nøkkelteknologier som IKT, nano-, bio- og romfartsteknologi, finansieringsordninger for risikokapital, samt innovasjon i små og mellomstore bedrifter (SMB) 3) forskning for å løse samfunnsutfordringene. Stort sett alle fagområder ved UiS vil kunne finne relevante temaer de kan søke på. Økonomisk innovasjon og sysselsetning EU har nærmest opplevd en tilbakegang etter 28 med sterkt økende arbeidsløshet, spesielt for de unge nyutdannede, og nedgang i næringslivet. Selv om situasjonen er litt bedre i de siste årene, er EU fortsatt langt fra nivået før 28. Det har derfor vært økende fokus på at utdanningsinstitusjonene skal bidra til økonomisk innovasjon i samfunnet og bidra til å redusere arbeidsløsheten. UH- sektoren skal utdanne kandidater med relevant utdanning i forhold til samfunnets behov og ha fokus på livslang læring (EVU). Samarbeid mellom UH-sektoren og arbeidslivet er kommet sterkere i fokus både for studenter og ph.d.-kandidater. H22 har også et mye større fokus på innovasjon enn tidligere rammeprogrammer. Innovasjon forventes å komme fra samspillet mellom forskning, industriaktører (spesielt små og mellomstore bedrifter) og det offentlige. EU forventer at det vil skape flere arbeidsplasser og bidra til å løfte Europa ut av den krisen unionen befinner seg i. Mer om EU og innovasjon finnes i lenkene nedenfor 13. Krisen medfører også økte krav til alle institusjonene i EHEA om å utvikle utdanninger som er mer relevante for arbeidslivet (employability), om å legge økt vekt på viktigheten av generiske, overførbare kunnskaper, om å ta en aktiv rolle innen innovasjon, nyskaping og entreprenørskap og om å styrke institusjonenes samarbeid og partnerskap med næringslivet. ECIU UiS er medlem av European Consortium of Innovative Universities (ECIU). Dette er universiteter som ligner UiS og som har kjennetegn som UiS ønsker å videreutvikle seg i retning av. ECIU-medlemmene har denne institusjonsprofilen: - spesiell styrke innen teknologi og samfunnsvitenskap, (men flere er også sterke innen humaniora) - relativt unge med entreprenøraktiviteter og som deler entreprenørverdier - tette bånd til arbeidslivet, til deres regioner og sterke bidragsytere til regionutvikling - forskningsintensive - opptatt av å utvikle nye former for undervisning og læring - ønsker å ha og dyrke en stab av internasjonalt orienterte medarbeidere - tilbyr utdanning av høy kvalitet med internasjonalt fokus ECIU-medlemskapet er viktig for UIS og har bidratt med erfaringer som igjen har hatt innvirkninger på hvordan UiS har utviklet sitt innovasjonsøkosystem. Finansieringen Internasjonale tendenser til redusert offentlig finansiering medfører et mer variert finansieringsgrunnlag (fra flere kilder), en større andel målrettet finansiering avhengig av prestasjon eller eksellense, mer konkurranse og en høyere andel finansiering fra brukerne, 13 Det europeiske instituttet for innovasjon og teknologi (EIT): http://eit.europa.eu/ og Innovation Union EU: http://ec.europa.eu/research/innovation-union/index_en.cfm 11
for eksempel i form av studieavgifter. Konkurransen om offentlige midler til utdanning og forskning har økt, og dette vil forsterke seg. Internasjonalt er finansiering fra næringslivet til universiteter mye høyere enn det tradisjonelt er i Norge; delvis fordi Norge har en stor instituttsektor som tar en vesentlig del av den «anvendte forskning» som er finansiert av næringslivet. Dette bildet er også i endring i Norge hvor det forventes at UH-sektoren får mer tilslag i ekstern finansiering og økt samarbeid med næringslivet. Teknologi og IKT Som nevnt under samfunnsutfordringer, er det skjedd store endringer på få år innen teknologiutvikling. Flere og flere funksjoner som utføres av mennesker i dag, vil i løpet av de kommende år bli erstattet av teknologiske løsninger. Utvikling av avanserte roboter som overtar mye av det mekaniske arbeidet mennesker tradisjonelt har utført, er i stor fremmarsj. Det er en svært voksende registrering av data via IT-tjenester eller sensorer som bidrar til at verden oversvømmes med informasjon om alle mennesker på kloden. Dette datagrunnlaget er interessant både for offentlige og private selskaper å benytte seg av. Et annet område er utvikling av selvlærende «computere» som kan utføre komplekse logiske funksjoner. Flere studier utført av økonomer, viser til at dette vil erstatte arbeidsplasser innen småhandel, tjenesteytelser, finans m.m. I kjernen av alt dette står anvendelse av IKT. Samfunnet har derfor et økende behov for teknologer som også har IKT- kompetanse. Innen utdanning skjer det også store endringer i bruk av digitale undervisningsformer. Kvalitetssikring Det er økt fokus på kvalitet, nasjonale kvalifikasjonsrammeverk og mangefasettert dialog med brukerne. Interne systemer for kvalitetssikring er innført. Systemer med ulik grad av ekstern deltakelse innføres i noen grad, herunder «cross-border external quality assurance activities» blant annet gjennom fellesgradssamarbeid. IKT, internasjonalisering og kopling til forskning og innovasjon anses som stadig viktigere drivere for utdanningskvalitet. 12
Internasjonale rankinger Internasjonale rankinger 14 er omstridt, men er kommet for å bli. Rankingene kan påvirke institusjonenes omdømme og hvor studentene søker seg hen. Indikatorene i rankingene varierer, men oftest måles publiserings- og siteringshyppighet, andel utenlandske studenter og lærere, fagfellevurderinger, antall Nobelprisvinnere og arbeidsgivernes syn på kvaliteten på uteksaminerte kandidater. UiS deltar i en internasjonal ranking i EU, kalt U-Multirank. Denne måler forskningsomdømme, kvalitet på undervisning og læring, internasjonal orientering, suksess i kunnskapsoverføring (partnerskap med bedrifter og etablering av nye selskaper) og regionalt engasjement. Det nasjonale bildet utviklingstrekk og utfordringer: UiS er en statlig utdanningsinstitusjon og påvirkes av nasjonal utdannings- og forskningspolitikk. Nasjonale utviklingstrekk, demografi og utfordringer for høyere utdanning samt sentrale styringsdokumenter omtales nedenfor: Langtidsplanen 15 I Langtidsplan for forskning og høyere utdanning 215-224 har regjeringen satt tre hovedmål: o Styrket konkurransekraft og innovasjonsevne o Løse store samfunnsutfordringer o Utvikle fagmiljøer av fremragende kvalitet Forskningsrådet har laget en oppfølgingsplan 16 knyttet til store satsinger og hvilke områder som de vil følge det opp er oppsummert i figuren under: Ny struktur i høyere utdanning 17 I strukturmeldingen til Stortinget oppsummerer regjeringen behovet for endringer i høyere utdanning slik: «Samfunnet endrer seg grunnleggende og raskt, globalt, nasjonalt og lokalt. Nøkkelen til å møte endringene ligger i universitets- og høyskolesektoren. Dagens struktur er ikke 14 De to mest kjente rankingene er Times Higher Education og Shanghai-rankingen. 15 Meld.St.7 (214-215) Langtidsplan for forskning og høyere utdanning 215-224 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld-st-7-214215/id25541/ 16 file:///c:/users/294338/downloads/storesatsinger217.pdf 17 Meld.St.18 (214-215) Konsentrasjon for kvalitet-strukturreform i universitets- og høyskolesektoren: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-18-214-215/id242377/ 13
tilpasset fremtiden. Derfor trenger Norge en strukturreform.» Regjeringen mener det er nødvendig å endre strukturen i universitets- og høyskolesektoren og samle ressursene på færre, men sterkere institusjoner. Mål for reformen: o o o o o o Utdanning og forskning av høy kvalitet Robuste fagmiljøer God tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet Regional utvikling Verdensledende fagmiljøer Effektiv ressursbruk Strukturarbeidet har allerede ført til flere fusjoner og et endret institusjonslandskap. Regjeringen er i tillegg opptatt av at fusjoner ikke er tilstrekkelig for å bedre kvaliteten og øke mangfoldet i sektoren. Regjeringen fortsetter derfor arbeidet med samarbeid, arbeidsdeling og faglig konsentrasjon (SAK) i universitets- og høgskolesektoren. I 216 er det bevilget 175 millioner kroner til strukturarbeidet og til regionale og nasjonale SAK-prosesser. Regjeringens fusjonsvindu lukkes i 217. Strukturendringene gjennomført i 216 og planlagt i 217 gir følgende institusjonsbilde for universitetene og de største høyskolene: Institusjon Antall studenter Antall årsverk Antall geografiske lokasjoner NTNU - Norges teknisk-naturvitenskapelige 38 988 7 297 3 universitet 18 UiO Universitetet i Oslo 27 886 6 334 1 UiB Universitetet i Bergen 16 14 3 625 1 UiT Norges arktiske universitet 19 15 825 3 414 7 Nord universitet 2 12 32 1 174 9 UiA Universitetet i Agder 11 879 1 26 2 UiS Universitetet i Stavanger 1 663 1 279 1 NMBU Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 5 223 1 59 2 (1 i 219) HiOA Høgskolen i Oslo og 19 769 1 965 3 Akershus HSN Høgskolen Sørøst-Norge 21 17 152 1 485 8 Vestlandshøgskulen 22 (skal fusjonere 1.1.17) 16 16 1 49 5 Tall for antall registrerte studenter og ansatte-årsverk er hentet fra DBH. Antall ulike geografiske lokasjoner er hentet fra institusjonenes hjemmesider. Som det går fram av tabellen ovenfor, er UiS i størrelse den nest minste institusjonen. UiO, UiB, UiA og UiS er de eneste institusjonene som ikke har gjennomført store fusjoner de senere årene. Å være liten, geografisk samlokalisert og «fusjonsfri» kan også være et konkurransefortrinn om UiS utnytter mulighetene, spesielt i et landskap hvor mye tid ved andre institusjoner går med til intern organisering og 18 NTNU fusjonerte 1.1.16 med Høgskolen i Sør-Trøndelag, Høgskolen i Gjøvik og Høgskolen i Ålesund 19 UiT fusjonerte 1.1.16 med høgskolene i Narvik og Harstad. Har tidligere fusjonert med høgskolene i Tromsø og Finnmark 2 Nord universitet er en fusjon gjennomført 1.1.16 mellom Universitetet i Nordland, Høgskolen i Nesna og Høgskolen i Nord-Trøndelag 21 Høgskolen Sørøst-Norge er en fusjon gjennomført 1.1.16 mellom Høgskolen Buskerud og Vestfold og Høgskolen i Telemark 22 Høgskolen i Bergen, Høgskolen Sogn og Fjordane og Høgskolen Stord-Haugesund har vedtatt å fusjonere til Vestlandshøgskulen 1.1.17 14
kultursammensmeltning. I forretningslivet handler det ikke først og fremst om at de store spiser de små, men at de sakte blir slått av de raske. Men det kan også være en ulempe å være liten, spesielt med tanke på antall studietilbud og spesialiseringer en større institusjon kan tilby. Stortingsmelding om studiekvalitet Under behandlingen av Strukturmeldingen ba Stortinget om at det skal legges frem en Stortingsmelding om studiekvalitet. Siktemålet er blant annet å utvikle tiltak og virkemidler som skal styrke kvaliteten i høyere utdanning på alle nivå og stimulere til utvikling av flere fremragende utdanninger. Regjeringen har startet arbeidet og hentet våren 216 inn innspill fra utdanningsinstitusjonene og andre viktige aktører. Det tas sikte på at meldingen legges frem for Stortinget våren 217. Svingninger i ungdomskullene Nasjonalt minker ungdomskullene i årene framover. De siste fem årene har det i gjennomsnitt vært nesten 68. 19-åringer hvert år. I årene framover vil kullet minke for hvert år og stabiliseres rundt 61. om fem år, en nedgang på ca. ni prosent. De siste årene har antall elever til videregående utdanning økt og dermed andelen som har mulighet til å søke høyere utdanning. Samtidig er det fortsatt mange som faller fra under utdanning i videregående skole; 59 prosent fullfører på normert tid. I Rogaland fylke vil alderstrinnet 19 år gå ned med ca. fem prosent over de neste fem årene. Tallene tar ikke høyde for framtidig til- og fraflytting eller inn- og utvandring i fylket. Arbeidsmarkedet vil selvsagt være en viktig faktor for endringer, særlig på fylkesnivå 23. Rekruttering av studenter og ansatte Norge er tett vevd inn i den globale økonomien, og markedet for studenter er blitt globalt. Tilsvarende er jakten på de gode hoder innen forskning også blitt globalt. Forskningsrådet har utarbeidet er ny policy for rekruttering til forskning (216-22). Policyen skal øke samspillet mellom akademia og arbeidslivet og gjøre det lettere for unge forskere å få internasjonal erfaring 24. Unge søker seg til studiemiljøene i de store byene (herunder Stavanger), mens høyskoler i mindre byer og tettsteder strever med studentrekrutteringen. Rekrutteringsstillingene (ph.d. stillinger) er særlig viktige for å sikre etterveksten i fagmiljøene og høy kompetanse i næringslivet og offentlig sektor. Regjeringen mener det fortsatt er behov for flere kandidater med avlagt doktorgrad. Nærings-PhDer og offentlige-phder Ordningen med nærings-phder/offentlige-phder er basert på et faglig samarbeid mellom en bedrift/det offentlige og et universitet eller høgskole (tidligere var det kun ordning med nærings-phder). I praksis betyr dette at stipendiaten blir ansatt i bedriften/det offentlige, mens vedkommende arbeider og får veiledning begge steder. Begge parter bidrar til finansieringen. Målet for ordningen er å øke forskningsinnsatsen i næringslivet/offentlige, fremme innovasjon i næringslivet/det offentlige og styrke kunnskapsutviklingen mellom næringslivet og akademia. Tilpasning til EUs strategier innen utdanning og forskning Norsk høyere utdanning har i stor grad tilpasset seg EUs utdannings- og forskningspolitikk gjennom Bologna-prosessen og den overordnede Lisboa-strategien. 23 Statistisk Sentralbyrå 1.1.16 24 file:///c:/users/294338/downloads/policyrekrutteringendeligjuni216.pdf 15
Regjeringens mål er at norske fagmiljøer skal sikre seg to prosent av alle pengene som Horisont 22 lyser ut, men da må omfanget på norsk aktivitet øke betraktelig. Fremragende forskningsmiljøer Fremragende miljøer kan oppnå SFF-, SFI- 25 og National Centres of Expertise-status, samt god uttelling i et resultatbasert finansieringssystem for høyere utdanning. Konkurransen til disse programmer som henger veldig høyt, har økt betraktelig i Norge, og siden forskningseksellens og internasjonalt samarbeid står sentralt, er det ofte de mer etablerte universiteter som får tilslag. Typisk vil institusjoner som har slike sentre, få enda flere prosjekter i randsonen av selve sentret. Innovasjon og kommersialisering NFR har utarbeidet strategi for innovasjon og bærekraft 26 som viser hvordan innovasjon og forskning er tett koplet sammen. De har laget en målstruktur med seks mål som er gjengitt nedenfor. Strategien beskriver sentrale handlingspunkter for Forskningsrådet på disse seks målområdene. Handlingspunktene innebærer dels en styrking og videreutvikling av pågående virksomhet, og dels nye aktiviteter. Særlig viktige satsingsområder i strategiperioden er å: 1) Styrke satsingen på de unge talentene og de beste fagmiljøene. 2) Forsterke bærekraftperspektivet i Forskningsrådets tematiske satsinger. 3) Stimulere til forskningsbaserte innovasjoner i bredden av næringslivet. 4) Bidra til en forskningsbasert innovativ kommunal sektor. 25 SFF = Senter for fremragende forskning, SFI = Senter for forskningsdrevet innovasjon 26 NFRs strategi for innovasjon og bærekraft: http://www.forskningsradet.no/servlet/satellite?blobcol=urldata&blobheader=application%2fpdf&blobheadername1=c ontent- Disposition%3A&blobheadervalue1=+attachment%3B+filename%3D97882123468.pdf&blobkey=id&blobtable=Mun goblobs&blobwhere=12745687882&ssbinary=true 16
5) Mobilisere til økt deltakelse i og finansiering fra Horisont 22. 6) Styrke arbeidet med kunnskapsbaserte råd og enkle, lett tilgjengelige virkemidler NFR har en viktig rolle i å støtte opp under tiltak som fremmer kommersialisering av offentlig finansiert forskning fra universiteter, høgskoler og institutter. En rekke departementer bevilger midler til FORNY-programmet (Kommersialisering av FoUresultater) i NFR. Programmet har som hovedmål å øke verdiskapingen i Norge gjennom å bidra til kommersialisering av forskningsresultater fra offentlig finansierte forskningsinstitusjoner. Entreprenørskap i utdanningen Entreprenørskap, innovasjon og nyskaping er begreper som særlig de siste 1 årene har fått fotfeste i norsk høyere utdanning. Innenfor høyere utdanning legges det vekt på å utvikle studenters kunnskap og ferdigheter om innovasjonsprosesser, bedriftsetableringer og forretningsutvikling. KD, KRD og NHD har hatt en egen handlingsplan for Entreprenørskap i utdanningen 29-214. NIFU evaluerte planen i 214 og anbefalte følgende: 1) Arbeidet med entreprenørskapsutdanning bør videreføres både for høyere utdanning og grunnopplæringen 2) Terminologien i kvalifikasjonsverket bør gjennomgås med sikte på en mer enhetlig begreps-bruk det anbefales å bruke både innovasjon og entreprenørskap som sentrale begrep 3) Det bør utarbeides en samlet strategi for videre kunnskapsutvikling knyttet til undervisning i innovasjon og entreprenørskap i samarbeid mellom de relevante departementer, Utdannings-direktoratet og Innovasjon Norge. 27 Politikken som var nedfelt i handlingsplanen for entreprenørskap, videreføres innenfor rammen av langtidsplanen, dog med en sterkere vekt på forskningsdrevet innovasjon, nyskaping og omstilling, noe som synes å være i tråd med strømningene i Europa. Digitalisering og ecampus Digitalisering av utdanning, læring og prøving anses i stadig større grad som nødvendig for videre kvalitetsutvikling. Teknologien åpner nye muligheter i høyere utdanning på en rekke måter: hvor og når det læres, hva som læres, måten kunnskapen tilegnes på, gir økt tilgang til høyere utdanning for nye grupper og påvirker hvem som er lærere. Dette påvirker også formidling, kommunikasjon og administrasjon. Digitale og sosiale medier og utviklingen av IKT-applikasjoner har bidratt til nye måter å lære på. Dette gjelder både informasjonsinnhenting og kommunikasjon, produksjon, engasjement i ulike læringsspill og deltakelse i digitale spillmiljøer. Denne utviklingen endrer både hva som teller som viktig kompetanse, og hvordan denne kompetansen læres. Utviklingen har konsekvenser for skole og utdanning, utvikling av nye læringsarenaer utenfor skoleverket og livslang læring. Dette gjelder alle nivåer i utdanningssystemet, fra grunnskole til høyere utdanning 28. Norgesuniversitetets kartlegginger viser at det fortsatt er mest tradisjonell campusundervisning, med plenumsforelesninger og tradisjonelle eksamensformer. 29 Bruk av digitalisering på tvers av fagområder har et stort potensiale i utdanning og forskning. Kombinasjon av IKT-læring sammen med andre fagområder vil bidra til at nyutdannede står bedre rustet for behovet i arbeidslivet. De siste årene har det vært mye oppmerksomhet knyttet til fenomenet Massive Online Open Courses (MOOC). 27 https://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/1125/27842/nifurapport215-2.pdf?sequence=1 28 Fra Forskningsrådets utredning Innovasjon i offentlig sektor - Policy for Forskningsrådets arbeid, november 212 29 Digital tilstand 214 https://norgesuniversitetet.no/skriftserie/1-215-digital-tilstand-214 17
Særlig internasjonalt, men også nasjonalt, er dette blitt en stor virksomhet, og mange institusjoner legger ut kurser og læringsressurser av et betydelig omfang fritt tilgjengelig. Nasjonalt oppfordres også institusjonene til å utvikle og prøve ut disse læringsressursene. 3 Ny finansieringsmodell for universiteter og høyskoler Stortinget har vedtatt ny finansieringsmodell for universiteter og høyskoler. Endringene fra tidligere modell er følgende: 1) Ny indikator for bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) innføres. Indikatoren får lukket budsjettramme. 2) Ny indikator for tall på uteksaminerte kandidater innføres. Indikatoren får åpen budsjettramme. 3) Indikatoren for tall på doktorgradskandidatar blir videreført og får åpen budsjettramme. 4) EU-indikatoren utvides til å gjelde alle EU-inntektene, i hovedsak utdanningssamarbeid og interregionalt samarbeid. Indikatoren har fremdeles lukket budsjettramme. 5) Beregning av publiseringspoeng justeres. Indikatoren har fremdeles lukket budsjettramme. Endring av finansieringsmodell får ikke de store utslagene for UiS verken i positiv eller negativ retning. Den nye modellen opprettholder i stor grad status quo for UiS. UiS, UiA og Nord universitet har lenge argumentert overfor de politiske myndighetene med at basisfinansieringen til de nye universitetene må økes i en ny finansieringsmodell. Argumentasjonen har ikke vunnet fram i den nye modellen. UiS og de andre nye universitetene har imidlertid bl.a. fått gjennomslag for en stor økning i antall rekrutteringsstillinger de tre siste årene. Permanente rekrutteringsstillinger gir økt basis. Derfor bør UiS i framtiden, i alle fall på kort sikt, belage seg på å vinne økt statlig finansiering gjennom andre virkemidler enn kamp for endring av en nylig vedtatt finansieringsmodell. B) Det regionale perspektivet utviklingstrekk og utfordringer: UiS er lokalisert i Stavanger og skal, som del av sitt samfunnsoppdrag, være en regional utviklingsaktør. UiS har i dag tette bånd til aktører innen praksisfeltet, relevante bransjer og lokale og regionale myndigheter. Definisjonen av begrepet «region» varierer, men brukes ofte om et felles (sammenhengende) arbeids-, bolig- og servicemarked. Det regionale bildet 31 Stavanger-regionen og Rogaland fylke: Regional profil og utvikling Stavanger-regionen har som visjon å fremstå som åpen, energisk og nyskapende. Mens dette dokumentet ved strategirevideringen i 212-213 hadde overskrifter i det regionale bildet som «sterk befolkningsvekst» og «høy verdiskaping», er den framtidige utviklingen i regionen og fylket preget av usikkerhet: 3 NOU 214: MOOC til Norge. Nye digitale læringsformer i høyere utdanning https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-214-5/id762916/. Se også: http://www.mooc.no/ 31 Beskrivelser i dette kapitlet er hentet fra Stavanger kommunes hjemmeside, SSB befolkningsstatistikk, Rogaland fylkeskommune: Regionale utviklingstrekk 216, Greater Stavangers Strategiske næringsplan 213-225, Greater Stavangers styrepapirer sak 2/16 Regional utvikling, Konjunkturbarometrene for Rogaland, Agder og Hordaland 216 (SR-Bank), NAV Rogaland september 216 og NAVs Arbeid og velferd nr. 2/16. 18
Fall i oljeprisen med negative konsekvenser for arbeidsmarkedet Norsk økonomi er inne i en oljedrevet nedgangskonjunktur. Oljesektoren og leverandørindustrien rammes direkte av lavere oljepris og fall i petroleumsinvesteringene, mens annet næringsliv i Sør- og Vestlandsregionen rammes indirekte. I særdeleshet har Rogaland og spesielt Stavanger-regionen med flest sysselsatte i oljenæringen 32 blitt rammet av nedgangskonjunkturen. Aktivitetsfallet i oljesektoren har ført til økt arbeidsledighet. Det siste året har bruttoledigheten 33 økt med 53 prosent i Rogaland, og i løpet av de to siste årene har bruttoledigheten mer enn doblet seg. Dette er en langt større økning enn i noe annet fylke. Ved utgangen av august 216 var 11.748 personer helt uten arbeid i Rogaland. Arbeidsledigheten er nå 4,5 prosent mot 3,6 prosent i august i fjor. Norge har en arbeidsledighet på 3,1 prosent. I august 216 var bruttoledigheten 5,1 prosent. Variasjonene i arbeidsledigheten i kommunene i Rogaland er store, og det er de største byområdene som har høyest arbeidsledighet. Egersund har høyest arbeidsledighet med 5,7 prosent. Sandnes har 5,3 prosent, mens Stavanger, Sola og Haugesund har en arbeidsledighet på 5 prosent av arbeidsstyrken. Internasjonal by med utflating i befolkningsveksten Aktiviteten i oljedustrien gjorde Stavanger til en internasjonal by. Den profilen har også byen i dag. 2 prosent av byens befolkning har opprinnelse i et annet land enn Norge; disse representerer 179 nasjonaliteter. De 14 partnerkommunene i Greater Stavanger hadde 1.1.16 et samlet folketall på 32.564. I løpet av 215 økte befolkningen med 1 prosent. Dette er den laveste befolkningsveksten siden år 2. Rogaland fylke hadde ved årsskiftet 47.175 innbyggere. Befolkningsveksten var i 215 på,8 prosent den laveste siden år 21. De to alternative befolkningsframskrivningene medfører at folketallet i Rogaland i 24 vil øke til 565. personer i lavalternativet og 625. personer i høyalternativet. Allerede definerte klynger/næringer og satsingsområder Selv om store deler av næringslivet i Stavanger-regionen er oljerelatert, har regionen et variert næringsliv med omstillingsevne. De to etablerte næringsklyngene i Stavanger-regionen er energiklyngen og matklyngen. I strategisk næringsplan 213-225 pekes det også på utvikling av nye, sterke næringsklynger innen helserelatert næringsvirksomhet, kultur, reiseliv og opplevelser, finansnæringen og industrimiljøet på Jæren. UiS og IRIS er, og kan som kunnskapsinstitusjoner være, del av alle disse eksisterende og potensielle næringsklyngene. Kunnskap er også et selvstendig satsingsområde i strategisk næringsplan. Nedgangen gir muligheter Selv om det antas at olje- og gassvirksomheten fortsatt vil spille en betydelig rolle i regionen og nasjonen, er det ulike anslag om vekstpotensialet i årene framover. Bortfallet av arbeidsplasser og redusert vekst i regionens og fylkets fremste næring, har ført til en rekke regionale initiativ for å kompensere nedgangen og å finne nye områder for vekst. Velferdsteknologi og Smartby er to av disse satsingene, begge koordineres av Greater Stavanger. Stavanger kommune har laget en egen handlingsplan for velferdsteknologi 34, og Norwegian Smart Care Cluster (Arena Velferdsteknologi) er etablert, hvor UiS også er partner. Fyrtårnprosjektet Triangulum Smart Cities and Communities, et Horisont 22-prosjekt mellom Stavanger, Manchester og Eindhoven, 32 Ifølge en rapport fra IRIS i 215 arbeidet rundt 4 prosent av de sysselsatte i Rogaland i oljenæringen eller i bedrifter som leverte til oljeindustrien (NAVs Arbeid og velferd nr. 2/16) 33 Bruttoarbeidsledigheten utgjør summen av de som er helt uten arbeid og de som går på et tiltak. 34 Strategisk handlingsplan for velferdsteknologi i Stavanger kommune 214-217: https://issuu.com/stavanger.kommune/docs/strategisk_handlingsplan_for_velfer 19
er sprunget ut av Stavanger kommunes næringssatsinger. Også her er UiS med (ansvar for big data). UiS er også med i klyngeprosjektet NCE Culinology, som er en del av matsatsingen, og i Norwegian Tunnel Safety Cluster (tunnelsikkerhet) som hadde 69 medlemmer i juni 216. Flere rapporter understreker at Stavanger-regionen, i tillegg til oljen, bør satse på et mangfold av mindre klynger/næringer og definerer 16 slike i konkurranseutsatt virksomhet i regionen. Ingen av disse kommer i nærheten av olje og gass i antall sysselsatte. Et gjennomgående trekk i næringsutviklingen er at ulik type kompetanse har blitt koplet sammen mot kapital og tilbudt nye markeder. Digitalisering, automatisering og robotisering gir så vel Rogaland som verden mulighet for reindustrialisering. Det samme gjelder for fornybar energi. Forsiktig optimisme Av siste Konjunkturbarometer for Agder, Rogaland og Hordaland fra september 216 går det fram at pilene peker oppover. Flere bedrifter har klart å omstille seg og bli mindre oljeavhengige. Mange som har levert til oljeindustrien, har funnet andre markeder innenfor for eksempel oppdrett, Forsvaret og fornybar-segmentet. Dette viser at mye av kompetansen som finnes innenfor oljeservice også kan nyttes for levering til andre bransjer utenfor oljenæringen. Det understrekes at oljenæringen fortsatt vil være dominerende i mange tiår framover. Det er også signaler som kan tyde på mindre brems i oljesektoren, og at veksten i fastlandsøkonomien vil ta seg opp. Statistisk sentralbyrå har også kommet med tall som viser vekst i fastlandsøkonomien på,7 prosent første halvår i år. I siste halvår i fjor var det ikke vekst i norsk økonomi i det hele tatt. Også NAV Rogaland ser i begynnelsen av september 216 positive bevegelser som gir grunn til forsiktig optimisme. Det er flere stillinger som lyses ut, og det er færre varsler om oppsigelser og permitteringer enn tidligere. Også UiS har tatt grep og sett behovet for å ta en mer aktiv rolle i omstillingen som regionen nå er inne i (se institusjonelt bilde). Her finnes potensial for etablering og videreutvikling av samarbeid, verdiskaping og tilgang på ekstern finansiering. Andre regionale karakteristika med relevans for UiS: Høy akademisk kompetanse i deler av arbeidslivet Regionen har høy akademisk kompetanse i deler av arbeidslivet. Denne kompetansen kan tilføres UiS i form av veiledere, forelesere, gjensidig kunnskapsoverføring akademia-arbeidsliv, arbeids- og praksisplasser for studenter på ulike nivåer og støtte for nye satsinger. Få regionale utdanningskonkurrenter til UiS, men sentrale strategiske samarbeidspartnere i regionen for UiS innen FoU FoU-samarbeidspartnerne i regionen har potensial for enda tettere samarbeid enn i dag gjennom utvikling av nye satsingsområder og gjensidig styrking av faglig kompetanse. Spesielt gjelder dette for samarbeidet mellom UiS og IRIS og UiS og SUS. Sistnevnte skal nå lokaliseres på Ullandhaug, noe som gir muligheter for synergier både innenfor utdanning, forskning, formidling, innovasjon og infrastruktur. En god del av regionens ungdommer søker studiested annet steds, bl.a. fordi UiS ikke har søkernes førstevalg i vår studieportefølje. Det er to utdanningsinstitusjoner som er lokalisert i Stavanger; det er den vitenskapelige høyskolen VID (tidligere Misjonshøyskolen) og handelshøyskolen BI (i tillegg til Senter for småbruksforskning på Jæren som er del av NMBU). Ingen av disse kan karakteriseres som vesentlige konkurrenter til UiS med unntak av BI på EVUmarkedet. 2
Lav andel offentlige FoU-midler Rogaland har relativ lav andel offentlige FoU-midler sammenlignet med de etablerte universitetsbyene. Godt samarbeidsklima FoU, næringsliv og det offentlige Regionale utviklings- og samarbeidsprosjekter preges av stort samfunnsengasjement og dugnadsånd. Fond og kapital Regionen offentlig sektor (herunder politiske myndigheter) og næringslivet - har bidratt sterkt til utviklingen av høyere utdanning og forskning og universitetsstatus. En av disse aktørene er Universitetsfondet for Rogaland. Det finnes pengesterke enkeltpersoner og bedrifter som har bidratt med store summer (Lyse, SR-Bank, Gjedebo m.fl.). Det finnes sju regionale forskningsfond med ulik innretning i Norge. Fondene skal møte uttrykte FoU-behov i regionene gjennom å støtte FoU-prosjekter initiert av bedrifter/offentlige institusjoner. Fondene skal bidra til langsiktig, grunnleggende kompetanseoppbygging i relevante forskningsmiljøer innenfor regionens prioriterte områder. Våre regionale fond dekker Vestlandet fra Rogaland til Sogn og Fjordene. Virkemidler for regional innovasjon (VRI) har vært et fylkeskommunalt program som går ut i 216, men det forventes at dette fortsetter i en annen form. Selv om finansieringen fra næringslivet til UiS er synkende, trolig på grunn av dårligere tider, finnes det fortsatt potensial for ekstern finansiering i alle ovennevnte kanaler. Andre regionsamarbeid I det ovennevnte har vi tatt for oss Stavanger-regionen. Region kan selvfølgelig også defineres i videre forstand. Om vi ser på våre nærmeste naboer, så går det et sammenhengende kunnskapsbelte fra Agder til Bergen. Langs dette kunnskapsbeltet samarbeider UiS med UiA i forskerskolen PROFRES og i politisk påvirkningsarbeid og med institusjoner i UH-nett Vest. Det finnes også samarbeid med andre institusjoner i andre regioner både innenlands og utenlands. ECIU-samarbeidet er viktig og har potensial for vekst og gjensidig nytte. C) Det institusjonelle bildet UiS UiS har selv tatt regionale grep gjennom etableringen av Verdiskapingsforum ved UiS (VF) i 215. Forumet har som formål å styrke samhandlingen mellom UiS og regionen og være pådriver for utvikling av universitetets primæraktiviteter og nyskaping, innovasjon og verdiskaping i regionen og nasjonen. VF er bredt sammensatt av representanter fra de ulike myndighetsnivåene, næringssammenslutningene, offentlig sektor og ressurspersoner i regionen. Studentene er også representert, og VF ledes av rektor ved UiS. Det er etablert fire samhandlingsgrupper med hvert sitt sekretariat i tilknytning til VF, henholdsvis for innovasjonsinitiativ, store prosjekter og klyngeutvikling, innovasjon og kommersialisering og utviklingen av Ullandhaug. VF må derfor også ses på som et redskap for UiS i omstillingen som regionen nå gjennomgår og vice versa. Så over til omtale av andre sentrale faktorer i det institusjonelle bildet - UiS: Sentrale dokumenter Den institusjonelle tilstanden kommer fram i interne og eksterne rapporter og databaser. Et av de mest sentrale dokumentene som årlig blir utformet internt, er Årsrapporten. Den angir blant annet nøkkeltall og resultater for virksomheten for det angjeldende året samt vurdering 21
av fremtidsutsikter (planer for det neste året). UiS sin institusjonelle tilstand i 215 (og tall fra andre fremskrevne plandokumenter) ligger til grunn for utforming av resultatmål og prioriteringer i fremtiden, som i revideringen av strategidokumentet. Årsrapport for UiS 215 finnes i lenken her: http://www.uis.no/getfile.php/%c3%85rsrapport/%c3%85rsrapport%2universitetet%2i%2 Stavanger%2215%E2%8%93216.pdf Benchmarking med de andre universitetene på strategiske hovedutfordringer går fram av vedlegget til dette notatet. Et annet sentralt dokument er den årlige Tilstandsrapporten for høyere utdanning fra vår eier, KD. Her sammenlignes også UiS med andre institusjoner i sektoren. Departementets Tilstandsrapport for 215 er omtalt og kan lastes ned i lenken her: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/tilstandsrapport-for-hoyere-utdanning- 216/id2498657/ Et annet dokument som må sees i sammenheng med strategirevideringen, er utviklingsavtalen med KD som UiS er i ferd med å inngå. I den har UiS fremhevet følgende utviklingsområder: innovasjon, entreprenørskap og kunnskapsutvikling for nyskaping og omstilling, lærerutdanning og tilfredse studenter som lykkes i studiene og utdannes for fremtidens samfunns- og arbeidsliv. Saken skal styrebehandles ved UiS 4.1.16 for oversendelse til KD. Et viktig dokument for styring og videreutvikling av UiS er eiers årlige tilbakemelding fra etatsstyringsmøtet. Tilbakemeldingen fra møtet fra KD i 216 finnes her (brev datert 9.6.216): http://ansatt.uis.no/getfile.php/ansattsider/vedlegg/beredskap%2og%2krise/administrasjo n/etatsstyring%2216%2-%2tilbakemeldinger.pdf I tilbakemeldingen understreker departementet bl.a. forventninger til at UiS strategisk gjennomgår og gjør tilpasninger i den faglige porteføljen for å møte nye behov i regionen. KD mener UiS kan bidra til økt grad av innovasjon og samarbeid med samfunnet i enda sterkere grad, særlig på grunn av behovet for omstilling i regionen. Departementet forventer videre at styret foretar en gjennomgang av UiS sin strategi og utvikler en ny målstruktur med tydeligere mål som gjenspeiler: - Universitetets profil - Utviklingsstrategier - Egenart - Styringsparametere som kan vise om resultatutviklingen er i tråd med målsettingene SWOT-analyse av UiS Det internasjonale, det nasjonale, det regionale og det institusjonelle bildet danner sammen med nåværende strategidokument for UiS begrunnelsen for SWOT-analysen og utfordringer for UiS gjengitt nedenfor. Dette kan oppsummeres i en ønsket utviklingsretning for UiS som en anerkjent norsk kvalitetsinstitusjon med et økonomisk handlingsrom, som utnytter teknologipotensialet og har en tydelig institusjonsprofil i tråd med kjennetegnene til medlemmene i European Consortium of Innovative Universities (ECIU). Sistnevnte inkluderer økt fokus på utvikling av nye former for undervisning og læring, entreprenørskap og forskning, tett samarbeid med regionen og regionens arbeidsliv, regionutvikling og internasjonalisering. 22
Interne faktorer Styrker Studier: Flere studier og fagmiljøer som er i front til å møte samfunnets behov for fremtidsrettede utdanninger Studentmiljø: Et studentmiljø og en studentby i positiv utvikling Undervisning: Bruken av IKT-støttet undervisning i enkelte fagmiljøer og et kompetent støtteapparat Forskning: Noen spissområder som gjør det godt internasjonalt. Har en bottom-up tilnærming i organisering av sterke fagmiljøer (programområder for forskning) Innovasjon og kommersialisering: Gode resultater på kommersialisering og sterk samhandling med Validé Utadrettet virksomhet: Tett samarbeid med sentrale aktører i arbeidslivet og andre deler av samfunnslivet Svakheter Studier: Manglende fleksibilitet, tverrfaglighet, internasjonalisering og studentaktiv forskning knyttet til studiene Undervisningsmetoder: Hovedvekt på tradisjonelle undervisningsmetoder Internasjonal mobilitet: For lite tilrettelagt for internasjonal mobilitet (forskere og utreisende studenter) Forskning: Lite gjennomslag på fremragende forskningssøknader. Sterke fagmiljøer er som regel for små i konkurransen om eksterne midler. Mangel på tverrfaglig samarbeid. Forskningspublisering er lav i noen miljøer Økonomi: Utilstrekkelig tilgang på ekstern finansiering Organisasjon: Utilstrekkelig gjennomføringsevne og manglende resultatoppfølging Eksterne faktorer Muligheter Omdømme: Ungt universitet med godt utgangspunkt for å bygge omdømme og få annerkjennelse som et utadvendt, innovativt og teknologiorientert universitet Teknologiorientering: Prioritere tverrgående og gjennomgripende anvendelse av teknologi innen alle våre virksomhetsområder og utnytte potensialet i koblingen mellom teknologi og fagområder (eks. velferdsteknologi) Rekruttering: Potensial for å innføre mer proaktive rutiner for å rekruttere flere forskningsentreprenører Forskning og innovasjon: Bygge tverrfaglige miljøer av en viss kritisk masse som kan adressere komplekse problemstillinger i tett samarbeid med andre FoU-miljøer og næringslivet Størrelse og lokalisering: Størrelse, geografisk samlokalisering og en effektiv organisasjon kan utgjøre et konkurransefortrinn i en UH-sektor bestående av større aktører fokusert på ressurskrevende fusjoner Samarbeid: Gode relasjoner til nærings- og samfunnsliv og alumner innen flere områder som kan gi gjensidig økonomisk og/eller faglig nytteverdi og bidra til omstilling, innovasjon og verdiskaping EVU: Potensial for vekst gjennom skreddersydde EVU-tilbud i en region i omstilling Trusler Rekruttering: For mye intern rekruttering (nepotisme) og manglende fokus på proaktiv ekstern rekruttering av vitenskapelig ansatte Gjennomstrømning: For lav gjennomstrømning i studiene generelt Samarbeid utadrettet virksomhet: Små fagmiljøer som ikke er interessante nok for næringslivet og manglende forståelse eksternt for universitetets mulighet for leveranser Arealer: Lite økonomisk handlingsrom for å følge opp aktivitetsvekst Nasjonal politikk: Manglende vilje hos sentrale myndigheter til å øke basis til UiS i ny finansieringsmodell Ekstern finansiering: Økende nasjonal/internasjonal konkurranse om ekstern finansiering (NFR, H22 o.l.) samtidig som UiS må øke sin andel ekstern finansiering Organisasjon: Utydelig ledelse og uklar styringsstruktur kan svekke gjennomføringsevnen 23
SWOT-analysen grupperer nøkkelinformasjon om nåsituasjonen i hovedkategoriene: Interne faktorer med potensielle styrker og svakheter og eksterne faktorer med potensielle muligheter og trusler. SWOT-analysen er gjort av strategisekretariatet. Utfordringer for UiS Basert på ovennevnte står UiS overfor utfordringer som må løses. Utfra den risikovurderingen som i 213 ble gjort av Strategidokument 213-22, ble følgende kritiske suksessfaktorer identifisert: A. Et godt omdømme og en tydelig institusjonsprofil, som gir oss mulighet til å tiltrekke oss gode studenter og gode nasjonale og internasjonale forskertalenter og ansatte B. Tilstrekkelige økonomiske ressurser for å møte vekstambisjonen i strategien C. Tilstrekkelig høy faglig og administrativ kompetanse rekruttering og egenutvikling D. Tilstrekkelig strategisk handlingsrom og autonomi, samt vilje til prioritering, ledelse og styring E. Nødvendig fysisk infrastruktur F. Godt arbeidsmiljø og en profesjonell organisasjon G. Gode samarbeidsrelasjoner med andre utdannings-/fou-institusjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt, samt med arbeidslivet i regionen Strategiprosessen 216-217 På bakgrunn av en statusvurdering av nåværende strategi 213-22, dette dokumentet og annet grunnlagsmateriale som kommer frem, samt gjennom involvering av ledere, ansatte, studenter og eksterne interessenter, skal vi gjennom strategiprosessen gjøre valg og legge strategiske føringer mot ønsket utviklingsretning og profil som munner ut i et nytt og revidert strategidokument 217-22. Stavanger, september 216 Strategisekretariatet: Strategi- og kommunikasjonsdirektør Anne Selnes, SKA (koordinator) Forsknings- og innovasjonsdirektør Troels Jacobsen, FIA Seniorrådgiver Kristofer Henrichsen, UA Seniorrådgiver Kristin Mæland, AØV Organisasjonspsykolog Gunhild Bjaalid, HR Vedlegg Benchmarking på strategiske hovedutfordringer: UiS og de andre norske universitetene, strategisekretariatet, september 216 24
Universitetet i Stavanger, Strategisekretariatet September 216 Benchmarking på strategiske hovedutfordringer Her oppgis noen oversikter over måloppnåelse/status ved UiS på noen av de områdene som framgår som de høyest prioriterte i kommende strategiperiode. Tall og tabeller som oppgis i dette vedlegget samsvarer i stor grad med de oversikter som departementet benytter som grunnlag i sin årlige tilstandsrapport. Videre gir disse oversiktene bakgrunnstallene som KD baserer sin «blomst» på 35. Vedlegget er organisert etter samme struktur som forslaget til strategidokument (med fokus på interessentene; studenter, ansatte og samfunn). Tredje tallkolonne er fra 31.12.15. Både NTNU, UiN og UiT fusjonerte til større institusjoner 1.1.16. UTDANNING OG STUDENTER a. Tiltak for økt gjennomstrømning og redusert frafall i studieprogrammene Tabell 1: Antall studiepoeng pr registrert student (HØST)* Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 4,6 41,8 43,8 3,2 7,88 % NMBU 45,7 4,8 46,1,4,97 % UIA 43, 39,3 41,3-1,7-3,98 % UIB 39,8 42, 41,5 1,7 4,35 % UIN 43, 34, 35,4-7,6-17,7 % UIO 36,4 37, 37,6 1,2 3,36 % UIS 42,3 38,6 39,6-2,7-6,48 % UIT 4,8 37,9 41,9 1,1 2,69 % SUM UNIVERSITETENE 39,8 39,1 4,7 1, 2,4 % * Egenfinansiert studentproduksjon Kommentar: Gjennomstrømning (målt som studiepoeng pr student) ved UiS har i perioden fra 25, parallelt med en stor økning i antallet studenter, hatt en noe synkende trend. Hovedutfordringen for UiS i kommende strategiperiode er å forbedre studiegjennomføringer samtidig som institusjonen opprettholder aktivitetsvekst innenfor forskning og forskerutdanning. Det er også grunn til å spørre seg om veksten i seg selv blir utfordrende for studentgjennomstrømningen. Vi ser også at det er utfordrende å få høy gjennomføring samtidig med at stadig høyere andel av studentene vil befinne seg på masternivået. b. Øke andel masterstudenter til 25 % Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 34,6 % 36,9 % 39,7 % 5,1 % 14,7 % NMBU 46,3 % 48,6 % 49,6 % 3,3 % 7,15 % UIA 11,6 % 13,8 % 16,6 % 4,9 % 42,41 % UIB 37,8 % 33,6 % 33,7 % -4,1 % -1,81 % UIN 15,5 % 2,2 % 23,8 % 8,3 % 53,42 % UIO 39,3 % 37,6 % 37,7 % -1,6 % -4,2 % UIS 13,1 % 18,3 % 21,1 % 8,1 % 61,64 % UIT 25,3 % 25,9 % 32,3 % 7, % 27,7 % 35 http://dbh.nsd.uib.no/styringsdata/velg_blomst.action 25
SUM UNIVERSITETENE 31,75 % 31,34 % 33,6 % 1,31 % 4,12 % Kommentar: UiS har økt andelen studenter på masternivå jevnt siden 25, og har som mål å komme opp i 25 % i 223. Gitt den utviklingen som har vært i etableringer av masterstudier de siste årene, virker dette å kunne være et realistisk mål. Det er verdt å merke at ressursbehovet pr student må forventes å være høyere pr student på masternivået ift bachelor. En utfordring blir å finne de rette omstillingene i den samlede studieporteføljen som muliggjør (ressursmessig) fortsatt dreining i studentsammensetningen mot masternivået. c. Økt internasjonal orientering (antall utvekslingsopphold) Tabell 3a: Antall utvekslingsavtaler* (HØST) Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 1 84 1 695 2 161 1 77 99,35 % NMBU 27 215 295 88 42,51 % UIA 366 492 672 36 83,61 % UIB 986 1 222 1 631 645 65,42 % UIN 147 162 182 35 23,81 % UIO 1 288 1 729 1 868 58 45,3 % UIS 153 344 479 326 213,7 % UIT 373 459 561 188 5,4 % SUM UNIVERSITETENE 4 64 6 318 7 849 3 245 7,48 % *ikke inkludert individbaserte avtaler Tabell 3b: Andel utvekslingsavtaler* pr registrert student (HØST) Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 5,5 % 8,4 % 9,6 % 4,1 % 75,89 % NMBU 6,5 % 5,1 % 5,7 % -,9 % -13,12 % UIA 4,7 % 5,5 % 6, % 1,3 % 28,4 % UIB 6,2 % 8,5 % 1,5 % 4,4 % 7,37 % UIN 3,7 % 3, % 3, % -,7 % -18,23 % UIO 4,3 % 6,3 % 6,9 % 2,6 % 61,53 % UIS 2,1 % 3,9 % 4,7 % 2,6 % 125,75 % UIT 3,6 % 4,4 % 4,7 % 1,1 % 3,74 % SUM UNIVERSITETENE 4,65 % 6,34 % 7,14 % 2,49 % 53,4 % *ikke inkludert individbaserte avtaler Kommentar: UIS har, sammen med UiN og UiT, noe lavere andel utvekslingsopphold i forhold til studenttallet. Dette blir også påpekt av Kunnskapsdepartementet i de årlige dialogmøtene. UiS må derfor legge til rette for at studentmobiliteten øker ytterligere i perioden fram mot 223. 26
FORSKNING OG FAGLIG STYRKE A: øke vitenskapelig publisering, totalt og per ansatt (på nivå med de «de gamle») Tabell 4: Antall publiseringspoeng Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 1 686 2 536 3 167 1 481 87,83 % NMBU 487 559 61 123 25,27 % UIA 212 448 518 36 144,58 % UIB 1 441 1 935 2 6 565 39,21 % UIN 93 143 226 132 141,67 % UIO 2 839 3 616 3 88 968 34,11 % UIS 233 481 563 331 142,4 % UIT 627 968 1 238 611 97,4 % SUM UNIVERSITETENE 7 619 1 687 12 136 4 517 59,29 % Kommentar: UiS har, sammen med UiA og UiN, vært universiteter som har økt omfanget i vitenskapelig publisering mest. Men som det framgår av tabell 5, er det fortsatt et stykke igjen før publiseringsomfanget pr vitenskapelig tilsatt er på nivå med snittet blant universitetene. Utfordringen i perioden fram mot 223 blir å fortsatt forbedre kompetanseprofilen i vitenskapelig stab, og øke forskningsaktiviteten, samtidig med at utdanningsaktiviteten holdes på like høyt nivå (totalt og pr. ansatt) som nå. Tabell 5: Antall publikasjonspoeng* pr vitenskapelig ansatt (UN1-3)** Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU,69,84 1,4,35 51,41 % NMBU,82,73,77 -,4-5,16 % UIA,45,81,86,41 91,31 % UIB,87 1,1,99,12 13,19 % UIN,33,46,65,32 98,8 % UIO 1,1 1,13 1,12,12 11,48 % UIS,46,78,72,26 56,11 % UIT,47,64,72,25 52,72 % SUM UNIVERSITETENE,75,9,96,2 26,79 % * Poeng for 215 er omregnet etter gammel beregningsmetode. **Alle vitenskapelig tilsatte inkludert rekrutteringsstillinger (post.doc og stipendiater). 27
B: Styrke kompetanseprofilen i faglig stab, for blant annet å øke veiledningskapasitet og -kompetanse i forskerutdanningene Tabell 6: Andel førstekompetente av antall UF(UN1-2) * Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU,82,85,84,2 1,97 % NMBU,92,88,92, -,4 % UIA,41,51,57,16 39,18 % UIB,81,87,9,9 1,47 % UIN,34,45,54,2 6,46 % UIO,84,84,86,3 3,8 % UIS,45,59,61,16 34,82 % UIT,56,61,66,1 18,61 % SUM UNIVERSITETENE,72,76,78,6 8,98 % * rekrutteringsstillinger ikke inkludert Kommentar: Også på dette området er det UiS og de øvrige «nye universitetene» som har hatt den største veksten i perioden fra 25. Det er imidlertid et stykke igjen før UiS er på nivå med snittet blant universitetene. Det er ambisiøst, men realistisk, å komme på nivå med universitetssnittet innen 223. De største utfordringene i perioden blir å treffe rett kompetanse i arbeidsmarkedet (både lokalt, nasjonalt og internasjonalt) og å finne økonomisk handlingsrom til å møte lønnsveksten som vil følge av kompetansehevingen. Tabell 7: Antall phd-kandidater («aktive avtaler») pr veilederkompetanse* Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU,17,18,21,4 22,41 % NMBU,16,16,18,2 12,9 % UIA,,3,7,7 UIB,16,21,19,3 18,4 % UIN,5,8,8,3 69,34 % UIO,19,23,24,4 22,92 % UIS,3,1,1,7 243,85 % UIT,1,13,11,2 15,26 % SUM UNIVERSITETENE,15,18,18,3 2,19 % * Vitenskapelige med doktorgrad Kommentar: Det er innen forskerutdanningsområdet (og tilfang av ekstern finansiering, se nedenfor) de største forskjellene mellom «de nye» og «de etablerte» universitetene kommer til syne. UiS sine hovedutfordringer ift å komme nærmere de etablerte universitetene på dette området, ble adressert i «Handlingsplan for utvikling av forskerutdanningen ved UiS» som ble vedtatt av styret høsten 21. Det har også vært en skjevfordeling mellom de nye og de gamle universitetene når det gjelder rekrutteringsstillinger, men de nye universitetene har ved de siste årenes tildelinger fått en større andel av rekrutteringsstillingene som også vil være med å kunne bedre dette forholdet. 28
EKSTERN FINANSIERING OG SAMFUNN A: Øke andel ekstern finansiering Tabell 8: Inntekter fra EU+NFR Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 182 698 193 861 219 557 36 859 2,17 % NMBU 473 222 719 745 893 45 419 823 88,72 % UIA 17 344 25 355 24 956 7 612 43,89 % UIB 318 261 383 323 424 218 15 957 33,29 % UIN 5 75 11 56 15 594 9 844 171,2 % UIO 613 526 699 496 835 44 221 518 36,11 % UIS 1 895 32 853 65 88 54 985 54,68 % UIT 172 488 211 67 227 568 55 8 31,93 % SUM UNIVERSITETENE 1 794 184 2 276 756 2 75 862 911 678 5,81 % Kommentar: Tilfang av finansiering fra hhv Norges forskningsråd og EU er viktig av to årsaker; (i) det gir «tilleggsfinansiering» gjennom den statlige finansieringsmodellen og (ii) deltakelse i prosjekter finansiert av NFR og EU er i seg selv en «attest» på forskningskvalitet. UiS har i perioden fra 25 satset bevisst på å øke tilfanget av EU og NFR-finansiering, blant annet er det administrative støtteapparatet styrket for å sikre kvalitet i søknadsprosess og i prosjektoppfølging. Opprettelse av forskningstematiske programområder er med på å konsentrere forskningsressursene og styrke grunnlaget for å få tilsagn på prosjektsøknader. UiS har i universitetsperioden mer enn femdoblet inntektene fra disse kildene. Men som det framgår av tabell 9, er det fortsatt langt igjen før UiS kommer på nivå med de etablerte universitetene. Økt ekstern finansiering må være en hovedprioritet i kommende strategiperiode, og her ligger trolig nøkkelen til ytterligere framgang på flere områder, særlig ift å øke omfanget på forskerutdanningene og vitenskapelig publisering. Tabell 9: EU+NRF pr vitenskapelig ansatt (UN1-3) Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 36,3 253,6 278,6-27,63-9,2 % NMBU 192,7 238,9 293,1 1,42 52,12 % UIA 36,9 45,7 41,5 4,63 12,55 % UIB 192,8 2, 28,9 16,15 8,38 % UIN 2,1 35,4 44,7 24,68 123,1 % UIO 218, 217,7 246,6 28,64 13,14 % UIS 21,7 53,6 84,6 62,9 29, % UIT 13,2 139, 132,9 2,69 2,7 % SUM UNIVERSITETENE 177,6 191,2 213,2 35,59 2,4 % 29
Tabell 1: EFV/BOA som andel av totale inntekter (regnskap) Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU 28,8 % 28,1 % 27,1 % -1,7 % -5,8 % NMBU 36,6 % 31,4 % 26,8 % -9,8 % -26,83 % UIA 13,7 % 16,1 % 12,7 % -1, % -7,15 % UIB 28, % 25,6 % 24,2 % -3,9 % -13,77 % UIN 15,4 % 16,2 % 12,3 % -3,1 % -2,1 % UIO 29,9 % 23,9 % 27,7 % -2,2 % -7,39 % UIS 13,4 % 15,6 % 2, % 6,7 % 5,8 % UIT 24,8 % 2,4 % 2,9 % -3,9 % -15,79 % SUM UNIVERSITETENE 27,25 % 24,24 % 24,65 % -2,6 % -9,54 % Kommentar: UiS har satt seg som mål å komme opp i et omfang på ekstern finansiering som tilsvarer 3 % av KD-inntekten. I tabell 1 inkluderes også finansiering fra andre statlige kilder enn KD, og således blir andelen slik den måles her noe lavere. Til sammenligning var ekstern finansiering 23,5 % av KD-finansieringen i 215. B: Økt kommersialisering Tabell 11: Antall kommersialiseringer* pr 1 vitenskapelig ansatte (UN1-3) Institusjon 25 21 215 Endring 5-15 %-vis endring NTNU,54,52,84,3 54,47 % NMBU,18,31,76,58 33,9 % UIA,19,43,7 -,13-65,65 % UIB,4,38,93,53 13,3 % UIN,,16,, UIO,27,57 1,48 1,21 454,93 % UIS,37 1,8 1,39 1,2 276,1 % UIT,17,13,27,11 66,17 % SUM UNIVERSITETENE,42,62 1,21,79 185,73 % *Inkluderer patenter, forretningsidéer, selskapsdannelser og lisensieringer Kommentar: Kommersialisering (innovasjon og nyskaping) er et område der UiS skiller seg positivt ut målt mot de øvrige universitetene. Dette er også konsistent med det selvbildet vi har av UiS som et innovativt og nyskapende universitet, og er en av hovedårsakene til at UiS fikk medlemskap i ECIU. Dette har også KD skrevet i sine tilbakemeldinger etter de årlige dialogmøtene med universitetet. 3
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 37/16 Campus Hotel Ydalir Saksnr: 16/2214-4 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken:./. US 87/16 Campushotellet Ydalir orientering, med vedlegg Bakgrunn: Fakultetsstyret fikk sak om Campus Hotel Ydalir til behandling i møtet 7. juni 216. Styret vedtok å utsette saken. UiS styre fikk i møtet den 4.1.216 sak om Campus Hotel Ydalir til orientering, og fattet følgende vedtak: «Styret tar saken til orientering, men ber om at det blir gjort en ny juridisk vurdering av stiftelsesdokumentet.» Fakultetsstyret får nå saken på ny til orientering, med samme saksdokumentene som UiS-styret. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering med de kommentarer som fremkom i møtet. Stavanger, 11.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1
Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 87/16 Campushotellet Ydalir - orientering Saksnr: 16/2214-2 Saksansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Møtedag: 4.1.216 Informasjonsansvarlig: John B. Møst, universitetsdirektør Dokumenter i saken: Stiftelsesdokument for stiftelsen Ydalir med vedtekter og åpningsbalanse I april 215 fekk leiinga på universitetet orientering om at Smedvig Eigedom (SE) ville gje ei gåve til UiS i samband med hundreårsjubileet sitt. SE ønskte å byggja eit hotell på Ullandhaug, der alle kostnader knytt til oppføring og innreiing av bygget skulle dekkast av SE, og der bygget skulle eigast og drivast av ei stifting der både SE og UiS skulle ha plass i styret. SE sette av 1 millionar kroner til dette. I tillegg skulle stiftelsen kunne gi støtte av si avkastning til forskingsprosjekt, professorat, stipendiatar ol. Hotellet ville gje høve til innkvartering av gjesteforskarar, professor II-tilsette, og husrom for folk på konferanse på UiS. På festen for 1-årsdagen i november 215 vart prosjektet offentleggjort, og rektor takka då for gåva. SE har arbeidd med prosjektet sidan då, og mangt er på plass. Tomt er skaffa til vegs gjennom feste av areal frå Statsbygg vegg i vegg med Petroleumstilsynet, planlegging av bygget er unnagjort, og alle naudsynte kommunale løyve er gjeve. Då står det berre att å finna ein entreprenør til å byggja det. Me reknar med at bygget vert ferdigstilt i tredje kvartal av 217. Av praktiske og avgiftsmessige årsaker må stiftinga reint formelt stå for bygginga. Derfor er stiftinga alt no oppretta med formell stiftingsdato 8.juni 216. Stiftinga har fem styremedlem, to frå SM, 2 frå UiS og eitt hotellkunnig medlem. Første styret består av Odd Torland(SE)(leiar), Jostein Kalsheim(SE), John B. Møst(UiS), Marit Boyesen(UiS) og Gisle Steffensen (tidlegare direktør på Sola Strandhotell). Vedlagd finn de stiftingsdokument og vedtekter. Styret i Stiftinga Ydalir hadde første møtet sitt 6.september 216. Der vart styret konstituert, og det vart vedteke å leiga inn dagleg leiing frå Ipark Eigedom (IE). IE er eit selskap der SE har aksjemajoritet. Likeeins vart Deloitte AS utpeikt til å vera revisor. Ydalir overtok formelt prosjektet frå same dagen og bad representanten for IE, Cecilie Melby om å setja i verk byggjeprosjektet snarast. SE vil tilføra stiftinga midlar etter kvart som kostnadane kjem. Eit viktig spørsmål i prosjektet har vore kven som skal ha ansvar for dagleg drift av hotellet. Her er fleire interessentar, mellom desse er òg Norsk Hotellhøgskole(NHS). Styret for Ydalir vedtok at dei på neste styremøte 19.oktober 216, vil innkalle interessentane for å gje dei høve til å gå gjennom framlegga til driftsform og tankar deira om inntening. Styret meiner dette er viktig sidan hotellmarknaden har endra seg mykje sidan ideen om gåva vart unnfanga hjå SE. Framlegg til vedtak: Styret tar saka om campushotellet Ydalir til orientering. Stavanger, 16.9.216 John B. Møst Universitetsdirektør 1
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 36/16 Opptaksrapport, studieåret 216/217 Saksnr: 16/6145-2 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Dokumenter i saken: Opptaksrapport 216/217 Bakgrunn for saken: Fakultetet innførte i 29 opptaksrapportering som en del av årshjulet i den studieadministrative kalenderen. Formålet med opptaksrapporten er å fremskaffe statistikk som kan danne best mulig faktagrunnlag å fatte beslutninger på. Foruten å gjengi tradisjonell statistikk over søkertall, primærsøkere pr. studieplass og akseptprosent i et femårig perspektiv, går rapporteringen mer omfattende til verks og inkluderer data som er mindre allment tilgjengelige. Følgende faktorer undersøkes: Hvor stor andel av våre kullstudenter rekrutteres fra nærområdet kontra andre regioner (gjelder alle våre studieprogrammer) Hvordan er kjønnsbalansen i studentkullet (gjelder alle våre studieprogrammer) Hva er aldersmedian i studentkullet (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvilket fagområde har kullstudenten sin grunnutdanning innenfor (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet har tatt sin grunnutdanning ved UiS (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet kommer direkte fra fullført bachelorgrad. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering, med de kommentarer som fremkom i møtet. Stavanger, 7.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Knut Sommerseth Lie rådgiver 1
216/217 Opptaksrapport Det samfunnsvitenskapelige fakultet UNIVERSITETET I STAVANGER
INNHOLD 1 INNLEDNING... 4 2 OPPTAKSTALL 216 UiS... 7 2.1 Oversikt over studieprogram, høsten 216... 7 2.1.1 Humanistisk fakultet... 7 2.1.2 Samfunnsvitenskapelig fakultet... 1 2.1.3 Teknisk-naturvitenskapelig fakultet... 11 2.2 Prosentvis fordeling mellom fakultetene... 14 3 OPPTAKSDATA 216 SAMLET OVERSIKT OVER FAKULTETETS STUDIEPROGRAMMER.. 16 3.1 Grunnutdanninger... 16 3.1.1 Antall søkere totalt 216... 16 3.1.2 Antall primærsøkere 216... 16 3.1.3 Primærsøkere pr. studieplass (PPS) 216... 17 3.1.4 Opptaksgrenser 216 (v/ suppleringsopptak)... 17 3.1.5 Kjønnsfordeling i studiekull 216 (i prosent)... 18 3.1.6 Andel studenter i kull 216 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent)... 18 3.2 Masterprogrammer og videreutdanninger... 19 3.2.1 Antall søkere totalt 216... 19 3.2.2 Antall primærsøkere 216... 19 3.2.3 Primærsøkere per studieplass (PPS) 216... 2 3.2.4 Poenggrenser 216... 2 3.2.5 Kvinneandel i studiekull 216 (i prosent)... 21 3.2.6 Andel studenter i kull 216 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent)... 22 3.2.7 Andel studenter i kull 216 med grunnutdanning fra UiS/HiS (i prosent)... 22 1
3.2.8 Andel studenter i kull 216 som kommer direkte fra bachelorgrad (i prosent)... 23 3.2.9 Gjennomsnittsalder i studentkull 216... 24 4 OPPTAKSDATA 216 OVERSIKT PR. INSTITUTT... 25 4.1 HANDELSHØGSKOLEN VED UiS... 25 4.1.1 Økonomi og administrasjon, bachelor... 25 4.1.2 Regnskap og revisjon, bachelor... 29 4.1.3 Rettsvitenskap, bachelor... 33 4.1.4 Økonomi og administrasjon, 5-årig master... 36 4.1.5 Økonomi og administrasjon, 2-årig master... 39 4.1.6 Regnskap og revisjon, master... 46 4.2 INSTITUTT FOR HELSEFAG... 5 4.2.1 Sykepleie, bachelor... 5 4.2.2 Helsevitenskap master... 55 4.2.3 Anestesisykepleie, master i sykepleie... 6 4.2.4 Intensivsykepleie, master i sykepleie... 64 4.2.5 Operasjonssykepleie, master i sykepleie... 68 4.2.6 Videreutdanning i kreftsykepleie... 72 4.3 INSTITUTT FOR MEDIE-, KULTUR- OG SAMFUNNSFAG... 76 4.3.1 Sosiologi, årsstudium... 76 4.3.2 Fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor... 79 4.3.3 Journalistikk, bachelor... 82 4.3.4 Statsvitenskap, bachelor... 85 4.3.5 Sosiologi, bachelor... 88 4.3.6 Endringsledelse, master... 91 4.3.7 Samfunnssikkerhet, master... 95 4.4 INSTITUTT FOR SOSIALFAG... 99 4.4.1 Barnevern, bachelor... 99 4.4.2 Sosialt arbeid, bachelor... 12 4.4.3 Sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master... 15 4.4.4. Tverrfaglig veiledning... 11 2
4.4.5 European master in social work with families and children... 115 4.5 NORSK HOTELLHØGSKOLE... 117 4.5.1 Restaurantledelse, årsstudium... 117 4.5.2 Reiselivsledelse, bachelor... 12 4.5.2 Hotelledelse, bachelor... 123 4.5.3 Hotelledelse y-vei, bachelor... 126 4.5.4 Serviceledelse, master... 129 5 OPPTAK TIL ENKELTEMNER OVERSIKT PR. INSTITUTT... 134 5.1 Opptak til enkeltemner, våren 216... 134 5.2 Opptak til enkeltemner, høsten 216... 137 3
1 INNLEDNING Formålet med rapporten SV-fakultetet innførte i 29 opptaksrapportering som en del av årshjulet i den studieadministrative kalenderen. Opptaksrapporten vil normalt foreligge senest i november hvert år, og formålet er å fremskaffe statistikk som kan danne et best mulig faktagrunnlag å fatte beslutninger på. Foruten å gjengi tradisjonell statistikk over søkertall, primærsøkere pr. studieplass og akseptprosent i et flerårig perspektiv, går rapporteringen mer omfattende til verks og inkluderer data som er mindre allment tilgjengelige. Følgende spørsmål undersøkes: Hvor stor andel av våre kullstudenter rekrutteres fra nærområdet kontra andre regioner (gjelder alle våre studieprogrammer) Hvordan er kjønnsbalansen i studentkullet (gjelder alle våre studieprogrammer) Hva er aldersmedian i studentkullet (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvilket fagområde har kullstudenten sin grunnutdanning innenfor (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet har tatt sin grunnutdanning ved UiS (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet kommer direkte fra fullført bachelorgrad (gjelder alle våre masterprogrammer) Rapportens struktur I kapittel 2 gjengis søkertallene for hele UiS, slik at SV-fakultetets tall kan ses i sammenheng med tallene ved de andre to fakultetene. I kapittel 3 gis det oversikter som sammenlikner spørsmålene våre mellom fakultetets studieprogrammer, henholdsvis på lavere og høyere utdanningsnivå. I kapittel 4 fremstilles så opptakstallene våre for hvert spesifikt studieprogram, sortert etter instituttilhørighet. I kapittel 5 gis det en oversikt over hvor mange studenter som har blitt tatt opp som enkeltemnestudenter. Fotnoter er benyttet der det er anmerkninger til tallene, men utover dette gis det ingen kommentarer, da tallene i stor grad er selvforklarende. Momentene som fremstilles i rapporten er som følger: Søkertall: Viser utviklingen i søkertall over tid, både totalt og primærsøkere. 4
Måltall: Viser antall opptaksplasser fastsatt av styret. PPS: Viser antall primærsøkere pr studieplass. Dette er en til dels misvisende indikator, ettersom måltallet for flertallet av våre studier har fluktuert over tid. PPS sier heller ikke noe om hvorvidt søkerne er kvalifiserte. Likevel er dette en mye benyttet indikator innen høyere utdanning, og derfor inkludert i denne rapporten. Tilbud og aksept: Viser hvor mange tilbud som har blitt sendt ut, hvor mange som har takket ja, og hvor mange som møtte til semesterstart og innfridde semesteravgiften. Akseptprosent: Viser hvor stor andel av dem som fikk tilbud om studieplass som møtte til semesterstart og innfridde semesteravgiften. Opptaksgrense: Viser hvor den nedre karaktergrensen for opptak har gått over tid. Kjønnsbalansen i kull: Gjelder alle studieprogrammer. Viser prosentvis fordeling av kvinner og menn. Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt: Gjelder alle studieprogrammer. Inndelt i 5 kategorier: Rogaland - sørfylket og nordfylket, våre tradisjonelle nedslagsfelt i nabofylkene Hordaland og Agder, samt restkategorien «øvrige». Aldersmedian i kull: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Ikke beregnet for grunnstudiene, da det forventes at aldersmedian for disse alltid vil være rundt 2 år. Kullstudentens utdanningsbakgrunn: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Viser hvilket fagområde kullstudenten har avlagt sin grunnutdanning innenfor. Kullstudentens utdanningssted: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Viser hvor stor andel av kullstudentene som har avlagt sin bachelorgrad, cand. mag.-grad eller profesjonsstudium ved UiS/HiS. Andel studenter i kull som kommer direkte fra bachelorgrad: Gjelder kun masterstudier. Ikke relevant for videreutdanninger, da søkere som kommer direkte fra bachelorgrad ikke er kvalifisert for opptak til disse. 5
Begrensninger og forbehold Opptaket til våre grunnstudier går gjennom Samordna opptak, og følgelig er disse dataene hentet derfra. Opptaket til våre masterstudier og videreutdanninger behandles lokalt, og vi har følgelig større tilgang til flere data på disse studiene. Avslutningsvis må det tas et generelt forbehold om at det kan være feil i foreliggende statistikk, og da særlig i tallene fra flere år tilbake. Det er imidlertid ikke grunn til å anta at det er snakk om store avvik. Ullandhaug, 7.1.216 Saksbehandler: Knut Sommerseth Lie 6
2 OPPTAKSTALL 216 UIS 1 2.1 OVERSIKT OVER STUDIEPROGRAM, HØSTEN 216 Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg Humanistisk fakultet 1385 1251 3124 2696 1719 157 Samfunnsvitenskapelig fakultet 1567 24591 5564 3592 2188 1857 Teknisk-naturvitenskapelig fakultet 869 11847 3513 1817 1131 951 UiS totalt: 3821 48948 1221 815 538 4315 2.1.1 HUMANISTISK FAKULTET Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg. Bachelor i historie 2 277 3 64 44 38 Bachelor i engelsk språk og litteratur 2 286 31 61 45 41 Bachelor i nordisk språk og litteratur* 12 8 7 39 22 18 Bachelor i kroppsøving/idrett 3 747 91 93 49 38 Adjunkt- og lektorprogram i humanistiske fag 4 489 118 1 77 72 Adjunkt- og lektorprogram i realfag 1 257 39 3 22 22 Grunnskolelærerutdanning 1.-7. 6 879 142 15 73 7 Grunnskolelærerutdanning 1.-7, deltid* 33 255 66 65 37 27 Grunnskolelærerutdanning 5.-1, matematikk 4 64 11 72 57 54 Grunnskolelærerutdanning 5.-1, norsk 3 395 54 53 33 32 Bachelor i barnehagelærerutdanning 11 833 144 239 189 173 Bachelor barnehagelærerutdanning, deltid 6 48 127 125 88 72 Bachelor i utøvende musikk 3 164 35 34 31 Bachelor i dans 2 111 14 14 13 Årsstudium i utøvende musikk (grunnstudium) 1 62 29 27 28 Årsstudium engelsk 6 696 124 146 8 58 Årsstudium historie 47 554 94 125 86 75 Årsstudium nordisk 3 221 59 63 39 34 1 Tabellen i dette kapittelet er hentet fra oversikt utarbeidet av Enhet for studentservice, Universitetet i Stavanger. Opptak til 2.året i idrett, 2.året i sosiologi er ikke med i statistikken. 7
Årsstudium religionsstudier 3 284 51 7 44 39 Årsstudium kroppsøving/idrett 3 719 118 86 43 37 Årsstudium i drama* 15 159 16 67 21 2 Årsstudium i kunst og håndtverk 1 238 37 35 18 14 NOMSA, Norsk språk og kultur for fremmedspråklige studenter 75 259 13 85 75 PPU heltid 9 16 718 21 11 99 PPU (deltid) vår 3 222 63 45 37 PPU deltid 125 157 535 161 84 PPU musikk og dans 2 58 22 13 Master i utøvende musikk 18 64 14 8 Master i utdanningsvitensk.,spesialped.-heltid 2 99 72 43 19 Master i utdanningsvitensk., spesialped -deltid 2 112 64 52 18 Master i utdanningsvitenskap, pedagogikk, heltid* 7 65 19 9 2 Master i utdanningsvitensk.matematikkdid.-heltid* 5 26 11 6 4 Master i utdanningsvitensk.matematikkdid.-deltid* 5 22 9 6 4 Master i utdanningsvitenskap, idrett 15 44 31 32 8 Master i utdanningsvitenskap, norskdidaktikk* 5 18 7 5 3 Master i utdanningsvitenskap, norskdidaktikk-deltid* 5 11 2 2 1 Master i barnehagevitensk., deltid 1 43 17 29 8 Master i lesevitenskap, heltid* 1 26 7 7 5 Master i lesevitenskap, deltid* 1 18 8 9 7 Master i Literacy Studies, heltid 6 3 15 12 7 Master in Literacy Studies, internasjonalt opptak 1 6 55 8 6 Master i Literacy Studies, deltid 1 15 1 3 1 Master i historiedidaktikk, heltid 1 31 12 19 1 Master i historiedidaktikk, deltid 1 22 4 8 3 European Master in Migration and International Relations 27 81 53 14 Historie fordypn (3sp over et år) 5 27 5 9 3 Engelsk fordypn (3sp over et år) 5 39 9 8 5 Nordisk fordypn (3sp over et år) 5 19 6 7 3 Religionsstudier fordypn (3sp over et år) 5 21 2 8 1 Småbarnsped, veksler med barnehageped 4 88 57 32 18 Barnehageped., nettbasert 8
Musikkproduksjon/opptaksteknikk 1 3 1 1 Videreutdanning i utøvende musikk 2 37 23 2 Videreutdanning i dans Div. musikkteoretiske 1-årige studier ved IMD Postgraduate Diploma, Music Performance 5 16 7 5 Sum: 1385 1251 3124 2696 157 9
2.1.2 SAMFUNNSVITENSKAPELIG FAKULTET Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg. Hotelledelse, y-veien 2 86 46 23 22 Bachelor i sykepleie 275 3519 865 451 336 31 Bachelor i barnevern 15 1895 25 229 157 131 Bachelor i sosialt arbeid 8 217 383 181 126 12 Bachelor i hotelledelse 4 853 183 11 61 53 Bachelor i reiselivsledelse 77 986 119 25 91 71 Bachelor i revisjonsfag 5 845 154 125 77 68 Bachelor i økonomi og administrasjon 125 2346 461 31 193 171 Økonomi- og administrasjon, 5-årig masterløp 2 97 137 81 45 35 Bachelor i fjernsyns- og multimedieproduksjon 2 571 92 61 33 3 Bachelor i journalistikk 25 657 68 13 51 4 Bachelor i rettsvitenskap 45 1593 241 112 67 53 Bachelor i sosiologi 8 967 132 187 121 96 Bachelor i statsvitenskap 51 749 92 14 85 74 Årsstudium i sosiologi 6 14 164 133 8 68 Årsstudium i restaurantledelse* 3 135 28 15 13 12 Master i endringsledelse 47 492 237 126 69 47 Master in International Hospitality Management 15 111 43 56 28 Master in International Hospitality Management, internasjonalt opptak 15 172 138 2 12 22 1 283 181 76 4 32 Master i samfunnssikkerhet 48 374 28 111 63 55 Master i økonomi, anvendt finans 3 435 138 78 45 36 Master i økonomi, økonomisk analyse 29 485 133 62 38 3 Master i økonomi, strategi og ledelse 15 482 149 55 24 2 Master i økonomi, strategi og ledelse, internasjonalt opptak 15 356 176 26 13 1 Master i økonomi, business inovation 15 346 43 58 34 24 Master i økonomi, business inovation, internasjonalt opptak 15 295 115 2 12 11 Master i dokumentarproduksjon Master i regnskap og revisjon 25 381 242 76 5 43 Master i helsevitenskap, selvvalgt fordypning 65 157 12 115 62 49 Master i sosialt arbeid og sosialpedagogikk 22 132 79 7 25 22 1
European Master in Social Work with Families and Children 25 382 18 17 17 Tverrfaglig veiledning 25 78 57 47 32 27 Kreftsykepleie 2 72 59 33 28 27 Master i Sykepleie, anestesisykepleie 8 69 49 13 8 7 Master i Sykepleie, intensivsykepleie 2 64 31 33 19 14 Master i Sykepleie, operasjonssykepleie 1 43 15 19 1 9 Helsesøster Sum: 1567 24591 5564 3592 2188 1857 2.1.3 TEKNISK-NATURVITENSKAPELIG FAKULTET Opptaksplasser Søkere Totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg. Realfagskurs 21 347 289 157 142 Forkurs for ingeniørutdanning 376 259 149 137 Master i teknologi (3 sp): Industriell økonomi, petroleumsteknologi 15 242 58 46 33 28 Industriell økonomi, kjemi og miljø, elektro, data, bygg, maskin 21 562 134 57 37 29 Informasjonsteknologi 15 244 43 41 29 24 Offshoreteknologi 15 178 17 38 18 14 Petroleumsteknologi 4 22 4 61 48 35 Byplanlegging 14 242 32 37 25 19 Konstruksjoner og materialer 15 181 37 4 28 25 Bachelor i ingeniørfag: Elektro, y-veien 25 19 74 41 34 Elektro 4 487 85 64 51 47 Bygg 5 772 123 83 62 56 Data 45 686 18 77 56 51 Kjemi* 25 271 29 54 27 27 Maskin 45 528 19 75 61 53 Petroleumsteknologi* 54 385 58 81 6 51 Petroleumsgeologi* 25 225 12 59 3 22 Realfagsstudier 11
Bachelor i biologisk kjemi 3 426 74 55 41 39 Bachelor i matematikk og fysikk* 25 289 39 66 39 36 Matematikk, årsstudium 2 362 89 5 32 26 Master i teknologi (12 sp): Industriell økonomi 4 612 49 93 44 35 Samfunnssikkerhet 1 159 36 51 21 17 Computer Science 15 111 56 24 14 13 Computer Science int.opptak 1 219 185 19 14 9 Automatisering og signalbehandling 2 18 98 44 24 22 Konstruksjoner og materialer, maskinkonstruksjon 1 185 62 33 14 8 Konstruksjoner og materialer, bygg- og offshorekonstruksjon 15 25 82 48 19 11 Msc in Environmental Monitoring and Nature Management in the Northern Oil and Gas Producing Regions 5 9 2 9 6 5 Environmental technology 1 199 37 3 18 17 Environmental technology int. opptak 1 158 62 17 1 6 Subsea Technology 1 214 42 32 13 12 Offshore tech., Marin and Subsea Technology, int.oppt. 1 228 136 21 12 1 Industrial Asset Management 1 255 45 35 15 1 Offshore tech., Industrial Asset Management, int.oppt. 1 224 12 18 8 7 Offshore tech., Risk Management, int.oppt. 1 28 89 22 14 11 Petroleum Engineering, naturgassteknologi 15 115 16 18 12 9 Petroleum Engineering, Natural Gas Engineering, int.opptak 1 228 99 19 7 6 Petroleum Engineering, Resevoarteknologi 15 95 19 18 11 9 Petroleum Engineering, Resevoir Engineering int.opptak 1 321 161 14 1 9 Petroleum Engineering, Bore- og brønnteknoligi 1 142 36 15 1 9 Petroleum Engineering, Well Engineering int. opptak 1 28 166 14 11 1 Risikostyring 15 36 83 35 21 18 Byplanlegging 1 117 39 27 8 7 Petroleum Geosciences Engineering 1 75 42 18 15 15 Petroleum Geosciences Engineering int opptak 1 169 124 18 11 1 Master i realfag (12 sp) Biological Chemistry 1 63 38 26 21 18 Biological Chemistry int.opptak 1 88 77 16 14 9 Matematikk og fysikk 1 61 2 16 1 9 12
Mathematics and Physics, int.opptak 1 68 45 9 6 4 Sum: 869 11847 3513 1817 1131 951 13
2.2 PROSENTVIS FORDELING MELLOM FAKULTETENE 1 % 9 % 26,1 25,5 24,7 25,6 8 % 7 % 6 % 24,4 5 % 4 % 3 % 49,4 2 % 1 % 32,5 31,3 42 44 24,2 5,2 % 1. prio søkere, 213 1. prio søkere, 214 1. prio søkere, 215 1. prio søkere, 216 SV TEKNAT HUM Figur 1: Prosentvis fordeling mellom fakultet av antall primærsøkere, årene 213-216. 1 % 9 % 31 3,2 8 % 34,2 34,9 7 % 6 % 26,1 25,8 5 % 25,1 22 4 % 3 % 2 % 42,9 44 4,7 43 1 % % Registrert, 213 Registrert, 214 Registrert, 215 Registrert, 216 SV TEKNAT HUM Figur 1.1 Prosentvis fordeling mellom fakultet av antall registrerte studenter, årene 213-216. 14
6 5 4 3 2 1 SV TEKNAT HUM PPS - 213 3,53 3,26 2,1 PPS - 214 3,29 5,2 2,21 PPS - 215 3,44 4,25 2,26 PPS - 216 3,55 4,4 2,26 Figur 2: Gjennomsnittlig antall primærsøkere per studieplass ved det enkelte fakultet, 213-215. 7 6 5 4 3 2 1 HUM SV TEKNAT Akseptprosent 213 54,7 54,7 68,9 Akseptprosent 214 53,2 53,1 58,5 Akseptprosent 215 52,2 5,9 58,7 Akseptprosent 216 55,9 51,7 53,2 Figur 3: Gjennomsnittlig akseptprosent (antall registrerte studenter etter 15. september delt på antall tilbud) per fakultet, 213-215 15
3 OPPTAKSDATA 216 SAMLET OVERSIKT OVER FAKULTETETS STUDIEPROGRAMMER 3.1 GRUNNUTDANNINGER 3.1.1 ANTALL SØKERE TOTALT 216 4 35 3 25 2 15 1 5 3519 2346 21718951593 14986 97 967 853 845 749 657 571 135 86 3.1.2 ANTALL PRIMÆRSØKERE 216 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 865 461 383 25 241 183 164 154 137 132 119 92 92 86 68 28 16
3.1.3 PRIMÆRSØKERE PR. STUDIEPLASS (PPS) 216 8 6,85 7 6 5 5,36 4,79 4,6 4,58 4,3 4 3 3,68 3,153,8 2,732,722,38 2 1 1,8 1,65 1,55,93 Merk: Opptak til bachelor i hotelledelse y-vei gikk ikke gjennom via samordna opptak 3.1.4 OPPTAKSGRENSER 216 (V/ SUPPLERINGSOPPTAK) Ordinær kvote Førstegangsvitnemål 6 5 4 3 53,1 53,1 47,9 49,3 49,6 47,1 46,7 46,2 45,2 44,7 43,5 43 39,3 42,7 42,1 39,3 39,7 4,8 41 38,4 38,3 4 34,7 37,6 36,3 33,6 39,3 2 1 17
3.1.5 KJØNNSFORDELING I STUDIEKULL 216 (I PROSENT) 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % 1,9 11,7 19,8 28,4 28,6 32,3 36,9 4,9 4,9 45 45,3 5 5 5,7 66,2 82,8 89,1 88,3 8,2 71,6 71,4 67,7 63,1 59,1 59,1 55 54,7 5 5 49,3 33,8 17,2 Kvinner Menn 3.1.6 ANDEL STUDENTER I KULL 216 MED BOSTEDSADRESSE I ROGALAND PÅ SØKNADSTIDSPUNKT (I PROSENT) 9 8 7 6 5 4 73,8 77,277,6 71,6 74,3 7,4 73,1 69 61,5 7,6 5 6,4 35 43,4 58,3 3 2 1 18
79 62 59 54 57 45 49 33 31 2 15 13 17 84 11 93 12 96 158 138 133 188 192 172 197 181 28 242 237 325 3.2 MASTERPROGRAMMER OG VIDEREUTDANNINGER 3.2.1 ANTALL SØKERE TOTALT 216 9 8 7 6 5 4 3 2 1 842 641 465 492 485 46 41 435 386 382 374 327 291 325 285 283 165157 145132 89 78 53 72 6 69 64 18 46 44 4331 Den mørke kolonnen viser både kvalifiserte og ikke-kvalifiserte søkere. Den lyse kolonnen viser bare kvalifiserte søkere. 3.2.2 ANTALL PRIMÆRSØKERE 216 35 3 25 2 15 1 5 Den mørke kolonnen viser både kvalifiserte og ikke-kvalifiserte søkere. Den lyse kolonnen viser bare kvalifiserte søkere. 19
1,8 4,13 3,57 2,8 3,2 2,82 2,7 1,48 1 1,3 4,19 3,58 1,57 1,55 1,5 3,59 2,95 2,28 6,27 5,27 5,4 4,59 4,33 7,68 6,13 6,3 9,68 1,83 3.2.3 PRIMÆRSØKERE PER STUDIEPLASS (PPS) 216 12 1 8 6 4 2 Forklaring: Forholdstallet mellom alle primærsøkere og antall studieplasser per studium er vist i de mørke kolonnene. Forholdstallet mellom kvalifiserte primærsøkere og antall studieplasser per studium er vist i de lyse kolonnene. 3.2.4 POENGGRENSER 216 6 5,5 5 4 3,78 3,46 3,22 3,16 3,14 3,12 3,1 3 3 2,45 2 1 alle alle alle alle alle 2
I rangeringen av søkere til mastergradsstudiene kan det gis inntil 5,4 poeng totalt, med følgende unntak: søkere til master i samfunnssikkerhet og master i regnskap og revisjon kan gis inntil 5,6 poeng, søkere til master i sykepleie kan gis inntil 5,5 poeng. Søkere til videreutdanning i kreftsykeple kan gis inntil 12 poeng. 3.2.5 KVINNEANDEL I STUDIEKULL 216 (I PROSENT) Kvinner 5 9,4 Menn 2 23,8 27,3 38,7 4,4 44,4 1 1 95 9,6 8 76,2 72,7 61,3 59,6 55,6 21
3.2.6 ANDEL STUDENTER I KULL 216 MED BOSTEDSADRESSE I ROGALAND PÅ SØKNADSTIDSPUNKT (I PROSENT) 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 1 1 96 95,5 82,9 8 77,8 68,5 61,3 3.2.7 ANDEL STUDENTER I KULL 216 MED GRUNNUTDANNING FRA UIS/HIS (I PROSENT) 8 7 6 5 4 3 2 1 72,7 6 49 46 45,5 44,8 44,4 42,9 31,7 22,6 22
3.2.8 ANDEL STUDENTER I KULL 216 SOM KOMMER DIREKTE FRA BACHELORGRAD (I PROSENT) 2 6 56,1 55,1 5 4 47,7 4,5 38,1 3 28 2 18,4 1 2 Videreutdanninger, samt master i sykepleie er ikke tatt med fordi det kreves ett eller to års arbeidserfaring etter endt grunnutdanning for å være kvalifisert for opptak. 23
33,7 33,5 3,3 29 28,6 28,5 27,6 27 43,2 39,4 3.2.9 GJENNOMSNITTSALDER I STUDENTKULL 216 Gjennomsnittsalder 5 45 4 35 3 25 2 15 1 5 24
4 OPPTAKSDATA 216 OVERSIKT PR. INSTITUTT 4.1 HANDELSHØGSKOLEN VED UIS Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Økonomi og administrasjon, bachelor Regnskap og revisjon, bachelor Rettsvitenskap, bachelor Økonomi og administrasjon, 5-årig master Økonomi og administrasjon, 2-årig master Regnskap og revisjon, 2-årig master 4.1.1 ØKONOMI OG ADMINISTRASJON, BACHELOR 35 3 25 2 15 1 5 Totalt 2342 244 2217 2943 2346 1. prioritet 536 54 473 489 461 Figur 1: Søkertall siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 25
13 125 12 115 11 15 1 Måltall 12 12 12 125 125 Figur 2: Måltall siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 5 4 3 2 1 PPS 4,5 4,5 3,94 3,91 3,69 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 35 3 25 2 15 1 5 Tilbud 262 261 272 34 31 Ja-svar 161 163 158 179 193 Møtt 133 133 138 15 152 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor. 26
6 55 5 45 4 211 Akseptprosent 54,4 5,8 51 5,7 49,3 5,5 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 52 5 48 46 44 42 4 211 Ordinær kvote 49,1 48 49,6 49,1 48,3 42,7 Førstegangskvote 43,9 43,8 44,6 43,6 44,1 42,7 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 43,6 33,3 43,7 51,8 51 Kvinner (i %) 56,4 66,7 56,3 48,2 49 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, bachelor 27
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 72,5 6,1 74,8 66 64,5 Rogaland - nordfylket 3 8 2,7 3,4 5,9 Agder 5,4 4,3 1,4 7,5 3,3 Hordaland 6 5,8 2 4,8 7,9 Øvrige 13,2 21,7 19,1 18,4 18,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, bachelor 28
4.1.2 REGNSKAP OG REVISJON, BACHELOR 12 1 8 6 4 2 Totalt 812 817 846 162 845 1. prioritet 114 119 11 181 154 Figur 1: Søkertall siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 6 5 4 3 2 1 Måltall 5 5 5 5 5 Figur 2: Måltall siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 29
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2,28 2,38 2,2 3,62 3,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 16 14 12 1 8 6 4 2 Tilbud 12 15 123 141 125 Ja-svar 71 68 75 79 77 Møtt 68 61 69 69 64 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor. 75 7 65 6 55 5 45 4 Aksept i % 66,7 58,1 56,1 48,9 51,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 3
55 5 45 4 35 3 Ordinær kvote 46,3 47,4 46,1 48,8 49,6 Primærkvote 39,6 41, 39,7 4,8 39,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 33,8 36,2 47,7 35,3 36,9 Kvinner (i %) 66,2 63,8 52,3 64,7 63,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) regnskap og revisjon, bachelor 31
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 79,1 78,9 7,1 82,3 72,3 Rogaland - nordfylket 4,5 7 3 6,5 1,5 Agder 1,8 1,5 Hordaland 3 3,5 1,5 8,1 6,2 Øvrige 13,4 8,8 23,9 3,2 2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) regnskap og revisjon, bachelor 32
4.1.3 RETTSVITENSKAP, BACHELOR 25 2 15 1 5 Totalt 222 167 1614 1737 1593 1. prioritet 31 216 24 226 241 Figur 1: Søkertall rettsvitenskap, bachelor 5 4 3 2 1 Måltall 35 35 45 45 45 Figur 2: Måltall - rettsvitenskap, bachelor 1 8 6 4 2 PPS 8,6 6,17 5,33 5,2 5,36 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - rettsvitenskap, bachelor 33
14 12 1 8 6 4 2 211 Tilbud 65 123 115 113 112 112 Ja-svar 41 65 68 69 63 67 Møtt 34 52 57 63 55 53 Figur 4: Tilbud og aksept - rettsvitenskap, bachelor. 75 7 65 6 55 5 45 4 Aksept i % 42,3 5 55,8 49,1 47,3 Figur 5: Akseptprosent - rettsvitenskap, bachelor 56 54 52 5 48 46 44 42 Ordinær kvote 54,1 52,6 54,5 53,6 53,1 Førstevitn. kvote 47,7 46,7 47,5 48,2 47,9 Figur 6: Opptaksgrense - rettsvitenskap, bachelor 34
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 34,6 28,8 59,3 26,7 45,3 Kvinner (i %) 65,4 71,2 4,7 73,3 54,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) rettsvitenskap, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 71,1 55,9 56,3 49,1 52,8 Rogaland - nordfylket 2,6 3,4 3,1 3,6 7,6 Agder 1,7 3,1 5,7 Hordaland 7,9 18,6 12,5 2 11,3 Øvrige 18,4 2,3 25 27,3 22,6 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) rettsvitenskap, bachelor 35
4.1.4 ØKONOMI OG ADMINISTRASJON, 5-ÅRIG MASTER 12 1 8 6 4 2 Totalt 132 16 16 1138 97 1. prioritet 145 133 137 15 137 Figur 1: Søkertall økonomi og administrasjon, 5-årig master 4 3 2 1 Måltall 3 3 3 3 2 Figur 2: Måltall - økonomi og administrasjon, 5-årig master 6 5 4 3 2 1 PPS 4,83 4,43 4,57 5 4,33 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - økonomi og administrasjon, 5-årig master 36
9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tilbud 76 84 87 82 61 Ja-svar 47 45 51 48 33 Møtt 34 34 37 32 28 Figur 4: Tilbud og aksept - økonomi og administrasjon, 5-årig master. 48 46 44 42 4 38 36 34 Aksept i % 44,7 4,5 42,5 39 45,9 Figur 5: Akseptprosent - økonomi og administrasjon, 5-årig master 54 52 5 48 46 44 Ordinær kvote 51,5 51, 5,5 52,7 53,1 Primærkvote 48,2 48,7 48,9 5,1 49,3 Figur 6: Opptaksgrense - økonomi og administrasjon, 5-årig master 37
216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i%) 58,8 48,4 44,4 5 82,1 Kvinner (i %) 41,2 51,6 55,6 5 17,9 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) økonomi og administrasjon, 5-årig master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 57,6 29 39,4 62,5 58,6 Rogaland - nordfylket 3 3,2 3 3,1 1,3 Agder 12,9 12,1 12,5 6,9 Hordaland 19,4 3 6,9 Øvrige 39,4 35,5 42,4 21,9 17,2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) økonomi og administrasjon, 5-årig master 38
4.1.5 ØKONOMI OG ADMINISTRASJON, 2-ÅRIG MASTER 12 1 8 6 4 2 Totalt 517 523 492 577 117 1. prioritet 44 46 445 515 753 Figur 1: Søkertall 211-215 økonomi og administrasjon, 2-årig master. For 216 er totaltallet lik antall søkere, både ved lokalt og internasjonalt opptak, som hadde søkt på minst én av spesialiseringene uavhengig av prioritet. Førsteprioritetstallet for 216 er lik antall søkere som hadde en av spesialiseringene som førsteprioritet. 6 5 4 3 2 1 Anvendt finans Økonomisk analyse Strategi og ledelse Innovasjon Strategy and mgt (internasj) Business innovation (internasj) Totalt 436 486 482 346 356 295 Primærsøkere 141 131 147 43 176 115 Figur 1.1: Søkertall fra 216 årets opptak ble ordnet i fire søknadsalternativer for lokale søkere, og to søknadsalternativer for internasjonale søkere. Totaltallene viser et betydelig overlapp av søking mellom de ulike spesialiseringene, jf. figur 1. 39
14 12 1 8 6 4 2 Måltall 8 8 8 12 119 Figur 2: Måltall siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 7 6 5 4 3 2 1 PPS 5,5 5,75 5,56 5,5 6,34 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master. PPS fra 216 = summen av primærsøkere til alle søknadsalternativene delt på årets måltall. 14 12 1 8 6 4 2 Anvendt finans Økonom isk analyse Strategi og ledelse Innovasj on Strategy and mgt (intl) Bus. innovati on (intl) Strategi og ledelse (begge opptak) Innovasj on (begge opptak) PPS 4,6 4,59 9,93 2,87 11,73 7,67 1,83 5,27 Figur 3.1: Primærsøker pr. studieplass på det enkelte søknadsalternativ 4
3 25 2 15 1 5 Tilbud 184 185 167 22 294 Ja-svar 117 111 117 131 165 Møtt 14 1 13 96 124 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 75 7 65 6 55 5 45 4 Aksept i % 56,5 54,1 61,7 43,6 42,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 41
3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 2,8 2,7 2,6 211 212 213 214 215 Opptakspoeng 2,85 2,92 3,27 3,16 3,18 Figur 6: Opptaksgrense 211-215 økonomi og administrasjon, 2-årig master 3,25 3,2 3,15 3,1 3,5 3 2,95 2,9 2,85 Anvendt finans Økonomisk analyse Strategi og ledelse (lokalt) Innovasjon (lokalt) Poenggrense 3,22 3,16 3,14 3 Figur 6.1: Poenggrenser for hver enkelt spesialisering ved opptaket i 216. Det internasjonale opptaket har ikke rangert søkerne etter poengsum. 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 47,1 39,3 47,1 51,2 44,4 Kvinner (i %) 52,9 6,7 52,9 48,8 55,6 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 42
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 75,5 67,6 76,1 74 58,1 Rogaland - nordfylket 7,8 6,5 3,1 1,5 Agder 2 3,7 1,8 2,1 1,6 Hordaland 2 6,5 1,6 1,4 4,8 Øvrige 12,7 15,7 11,5 1,4 25 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 26 25 24 23 Aldersmedian (i år) 24 24 24 24 25 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 43
216 215 214 213 212 Ikke direkte fra bachelorgrad % 5 % 1 % 27,5 24,8 33,6 38,5 43,9 Direkte fra bachelorgrad 72,5 75,2 66,4 61,5 56,1 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % Øvrige 8,8 2,8 8,9 6,3 4,8 Hotell/reiseliv 9,8 3,7 5,3 1 4,8 Revisjonsfag 4,9 6,5 1,6 1,4 7,7 Øk./adm. 77,5 87 75,2 82,3 82,7 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år økonomi og administrasjon, 2- årig master 44
1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % UiS/HiS 58,8 59,3 49,6 4,6 31,7 BI 15,7 9,3 23 32,3 3,1 Andre utd.inst. i Norge 25,5 3,6 22,1 2,8 14,6 Utenlandske utd.inst.,8 5,3 6,25 23,6 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 45
4.1.6 REGNSKAP OG REVISJON, MASTER 45 4 35 3 25 2 15 1 5 216 Totalt 381 1. prioritet 242 Figur 1: Søkertall regnskap og revisjon, master 3 25 2 15 1 5 216 Måltall 25 Figur 2: Måltall regnskap og revisjon, master 1 5 216 PPS 9,68 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass regnskap og revisjon, master 46
8 6 4 2 216 Tilbud 76 Ja-svar 5 Møtt 43 Figur 4: Tilbud og aksept regnskap og revisjon, master 6 4 2 216 Aksept i % 56,6 Figur 5: Akseptprosent regnskap og revisjon, master 4 3 2 1 216 Konkurransepoeng 3,78 Figur 6: Opptaksgrense regnskap og revisjon, master 47
216 % 5 % 1 % 216 Menn (i %) 23,8 Kvinner (i %) 76,2 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) regnskap og revisjon, master 216 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 216 Rogaland - sørfylket 82,9 Rogaland - nordfylket Agder 2,4 Hordaland 2,4 Øvrige 12,2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) regnskap og revisjon, master 3 25 2 15 1 5 216 Aldersmedian (i år) 27 Figur 9: Aldersmedian i kull regnskap og revisjon, master 48
216 Ikke direkte fra bachelorgrad % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 216 59,5 Direkte fra bachelorgrad 4,5 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad (i prosent) regnskap og revisjon, master 1 % 8 % 6 % 4 % 2 % % 216 Øvrige 7 Hotell/reiseliv 2,3 Øk./adm. 41,9 Revisjonsfag 48,8 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn regnskap og revisjon, master 1 % 8 % 6 % 4 % 2 % % 216 Utenlandske utd.inst. 9,5 BI 11,9 Andre utd.inst. i Norge 16,7 UiS/HiS 61,9 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 49
4.2 INSTITUTT FOR HELSEFAG Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Sykepleie, bachelor Helsevitenskap selvvalgt fordypning, master Sykepleie, spesialisering i anestesisykepleie, master Sykepleie, spesialisering i intensivsykepleie, master Sykepleie, spesialisering i operasjonssykepleie, master Kreftsykepleie, videreutdanning Følgende studieprogrammer var det ikke opptak til i 216, og disse vil følgelig ikke bli omtalt i denne rapporten: Helsesøster, videreutdanning Helsevitenskap, master, spesialiseringer innen psykisk helsearbeid, rusproblematikk og eldres helse 4.2.1 SYKEPLEIE, BACHELOR 4 35 3 25 2 15 1 5 Totalt 187 1927 238 272 3519 1. prioritet 393 442 471 659 865 Figur 1: Søkertall siste 5 år sykepleie, bachelor 5
3 25 2 15 1 5 Måltall 21 21 21 245 275 Figur 2: Måltall siste 5 år sykepleie, bachelor 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 1,87 2,1 2,24 2,69 3,15 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sykepleie, bachelor 51
5 45 4 35 3 25 2 15 1 5 Tilbud 358 361 358 48 451 Ja-svar 246 242 27 291 336 Møtt 221 222 248 269 31 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sykepleie, bachelor 75 7 65 6 55 5 Aksept i % 61,7 61,5 69,3 65,9 66,7 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sykepleie, bachelor 52
48 46 44 42 4 38 36 34 32 3 Ordinær kvote 38,5 39,8 4,8 44 46,2 1. gangskvote 34 35,8 36,7 39,2 39,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sykepleie, bachelor 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 11,8 12,2 11,8 9,9 11,7 Kvinner (i %) 88,2 87,8 88,2 9,1 88,3 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sykepleie, bachelor 53
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 6,4 6,5 7 5,8 7,4 Hordaland 5,9 6,1 8,9 6,2 8 Rogaland - nordfylket 3,6 7 3,9 6,2 6 Rogaland - sørfylket 67,3 63 59,1 65,4 65,6 Øvrige 16,8 17,4 21,1 16,5 13 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) - sykepleie, bachelor 54
4.2.2 HELSEVITENSKAP MASTER Mastergraden i helsevitenskap hadde kun opptak til én spesialisering i 216, selvvalgt fordypning. Sammenlignet med tidligere år bærer tallene med andre ord preg av at opptaksplassene i år ikke er fordelt på flere spesialiseringer, og at søkergruppen kun har hatt én spesialisering å søke opptak til. 2 15 1 5 Totalt 123 136 117 98 157 1. prioritet 49 62 64 35 12 Figur 5: Søkertall siste 5 år helsevitenskap selvvalgt fordypning, master 8 6 4 2 Måltall 25 25 2 2 65 Figur 2: Måltall siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 4 3 2 1 PPS 2 2,48 3,2 1,75 1,57 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 55
12 1 8 6 4 2 Tilbud 41 56 51 51 115 Ja-svar 27 31 29 3 62 Møtt 24 22 23 24 5 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 58,5 39,3 45,1 47,1 43,5 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 1,8,6,4,2 Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 56
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 1 14,3 9,4 9,4 Kvinner (i %) 1 9 85,7 9,6 9,6 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 år (i prosent) helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 76,5 93 85 72 92 Rogaland - nordfylket 11,8 7 16 4 Agder 5 2 Hordaland 5,9 Øvrige 5,9 1 12 2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 år - helsevitenskap, master 5 45 4 35 3 25 2 15 Aldersmedian (i år) 3 42 33 32 31 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 57
216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad Direkte fra bachelorgrad 76 83 9 87 81,6 24 17 1 13 18,4 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 12 26,9 35 39 36,7 Sosialfag 8 24,5 Sykepleie 8 73,1 65 61 38,8 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 58
1 % 8 % 6 % 4 % 2 % % Utenlandske utd.inst. 19,2 8 5 17,4 24,5 Andre utd.inst. i Norge 42,3 48 55 52,2 3,6 UiS/HiS 38,5 44 4 3,4 44,9 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master (prosent) 59
4.2.3 ANESTESISYKEPLEIE 3, MASTER I SYKEPLEIE 4 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Totalt 58 77 8 72 69 1. prioritet 42 48 53 51 47 Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 12 1 8 6 4 2 Måltall 5 8 8 1 8 Figur 2: Måltall siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 3 I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt for denne videreutdanningen. 4 Anestesisykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 6
9 8 7 6 5 4 3 2 1 PPS 8,4 6 6,63 5,1 5,88 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 18 16 14 12 1 8 6 4 2 Tilbud 6 17 17 15 13 Ja-svar 6 9 12 12 8 Møtt 6 8 8 9 7 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 12 1 8 6 4 2 Aksept i % 1 47,1 47,1 6 53,8 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 61
8 7 6 5 4 3 2 1 21 Ordinær kvote 7,5 6,66 5,8 3,5 3,68 3,58 Søkere under 3 år 6,5 6,66 5,8 3,47 3,68 3,46 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie. Høyest mulig poengsum før 214 var 12 opptakspoeng. F.o.m. 214 er maksimal poengsum 5,5 opptakspoeng (inkl. tilleggspoeng) 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 5 25 27,3 42,9 Kvinner (i %) 1 5 75 72,7 57,1 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) anestesisykepleie, master i sykepleie 62
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 22,2 Agder 4 Hordaland 25 12,5 11,1 Rogaland - nord Rogaland - sør 6 75 87,5 66,7 1 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie 38 36 34 32 3 Aldersmedian 37 34 35 35 33 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Utenlandske utd.inst. 16,7 Andre utd.inst. i Norge 33,3 75 62,5 55,6 71,4 UiS/HiS 5 25 37,5 44,4 28,6 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie 63
4.2.4 INTENSIVSYKEPLEIE 5, MASTER I SYKEPLEIE 6 8 7 6 5 4 3 2 1 Totalt 56 64 73 54 64 1. prioritet 19 2 38 27 31 Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie 25 2 15 1 5 Måltall 15 2 2 18 2 Figur 2: Måltall siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 5 I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt. 6 Intensivsykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 64
2 1,5 1,5 PPS 1,3 1 1,9 1,5 1,55 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie 4 35 3 25 2 15 1 5 Tilbud 25 28 37 32 33 Ja-svar 19 13 2 2 19 Møtt 16 1 18 18 14 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 65
7 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 64 35,7 48,6 56,3 42,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 1,8,6,4,2 Ordinær kvote Søkere under 3 år Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 12,5 18,2 25 5,6 7,1 Kvinner (i %) 87,5 81,8 75 94,4 92,9 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) intensivsykepleie, master i sykepleie 66
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 6,3 5,6 Agder 11,1 8,3 Hordaland 11,1 Rogaland - nord 22,2 Rogaland - sør 93,7 77,8 91,7 72,2 1 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 4 3 2 1 Aldersmedian (i år) 28 28 28,5 29 34 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - intensivsykepleie, videreutdanning 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 6,3 25 16,7 11,1 23,1 Andre utd.inst. i Norge 5 5 58,3 22,2 3,8 UiS/HiS 43,8 25 25 66,7 46,2 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak intensivsykepleie, videreutdanning 67
4.2.5 OPERASJONSSYKEPLEIE 7, MASTER I SYKEPLEIE 8 5 45 4 35 3 25 2 15 1 5 Totalt 4 43 43 37 43 1. prioritet 23 2 13 24 15 Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie 12 1 8 6 4 2 Måltall 1 1 1 1 1 Figur 2: Måltall siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 7 I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt. 8 Operasjonssykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 68
2,5 2 1,5 1,5 PPS 2,3 2 1,3 2,4 1,5 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie 2 18 16 14 12 1 8 6 4 2 Tilbud 19 2 11 19 19 Ja-svar 12 14 9 13 1 Møtt 11 13 7 1 7 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 69
7 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 57,9 65 63,6 52,6 36,8 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 Opptakspoeng 3,25 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 1 28,6 Kvinner (i %) 1 1 1 9 71,4 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) operasjonssykepleie, master i sykepleie 7
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 8,3 16,7 1 Agder Hordaland 8,3 1 Rogaland - nord 9,1 14,3 Rogaland - sør 9,9 83,3 83,3 8 85,7 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 4 35 3 25 2 Aldersmedian (i år) 36 37 37,5 36 31 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 1 Andre utd.inst. i Norge 36,4 75 16,7 6 42,9 UiS/HiS 63,6 25 83,3 3 57,1 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 71
4.2.6 VIDEREUTDANNING I KREFTSYKEPLEIE 8 7 6 5 4 28 21 212 214 216 Totalt 76 69 7 66 72 1. prioritet 63 55 59 55 59 Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - kreftsykepleie, videreutdanning 25 2 15 1 5 28 21 212 214 216 Måltall 25 25 2 2 2 Figur 2: Måltall siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning 72
3 2,5 2 1,5 1,5 28 21 212 214 216 PPS 2,5 2,2 2,95 2,75 2,95 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - kreftsykepleie, videreutdanning 4 35 3 25 2 15 1 5 28 21 212 214 216 Tilbud 37 3 36 32 33 Ja-svar 29 26 27 24 28 Møtt 25 25 24 22 27 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning 1 8 6 4 2 28 21 212 214 216 Aksept i % 67,6 83,3 66,7 68,8 81,8 Figur 56: Akseptprosent siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning 73
6 5 4 3 2 1 28 21 212 214 216 Konkurransepoeng 5 5 4,63 4,4 5,5 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak kreftsykepleie, videreutdanning 216 214 212 21 28 % 25 % 5 % 75 % 1 % 28 21 212 214 216 Menn (i %) 4 4,2 Kvinner (i %) 1 96 95,8 1 1 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) kreftsykepleie, videreutdanning 74
216 214 212 21 28 % 25 % 5 % 75 % 1 % 28 21 212 214 216 Rogaland - sørfylket 72 84 87 82,6 88,9 Rogaland - nordfylket 24 12 8,7 11,1 Agder 4 Hordaland 4 13 Øvrige 4,3 4,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 opptak (i prosent) kreftsykepleie, videreutdanning 4 38 36 34 32 28 21 212 214 216 Aldersmedian (i år) 35 39 38,5 39 39 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - kreftsykepleie, videreutdanning 216 214 212 21 28 % 5 % 1 % 28 21 212 214 216 Utenlandske utd.inst. 12 4 4,5 7,4 Andre utd.inst. i Norge 32 48 27,3 34,8 48,1 UiS/HiS 56 48 68,2 65,2 44,4 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak (i prosent) kreftsykepleie, videreutdanning 75
4.3 INSTITUTT FOR MEDIE-, KULTUR- OG SAMFUNNSFAG Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Sosiologi, årsstudium Fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Journalistikk, bachelor Statsvitenskap, bachelor Sosiologi, bachelor Endringsledelse, master Samfunnssikkerhet, master 4.3.1 SOSIOLOGI, ÅRSSTUDIUM 12 1 8 6 4 2 Totalt 716 668 61 73 14 1. prioritet 13 89 92 11 164 Figur 1: Søkertall siste 5 år sosiologi, årsstudium 62 6 58 56 54 52 5 48 46 44 Måltall 5 51 6 52 6 Figur 2: Måltall siste 5 år sosiologi, årsstudium 76
3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2,1 1,75 1,53 2,12 2,73 Figur 3: PPS siste 5 år sosiologi, årsstudium 16 14 12 1 8 6 4 2 Tilbud 126 127 146 133 133 Ja-svar 76 72 86 86 8 Møtt 6 62 77 7 67 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosiologi, årsstudium 54 53 52 51 5 49 48 47 46 45 Aksept i % 47,6 48,8 52,7 52,6 5,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosiologi, årsstudium 77
5 45 4 35 3 25 2 15 1 5 Ordinær kvote 4 37,2 39,9 45,2 Primærkvote 36,6 3,4 35,8 39,7 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosiologi, årsstudium 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 22,4 3,6 2,3 34,6 28,4 Kvinner (i %) 77,6 69,4 79,7 65,4 71,6 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosiologi, årsstudium 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 74,1 61,8 83,1 75,7 68,7 Rogaland - nordfylket 6,9 5,9 4,8 5,7 9 Agder 1,7 4,4 6 2,9 6 Hordaland 11,8 1,2 4,3 6 Øvrige 17,2 16,2 4,9 11,4 1,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosiologi, årsstudium 78
4.3.2 FJERNSYNS- OG MULTIMEDIEPRODUKSJON, BACHELOR 8 7 6 5 4 3 2 1 Totalt 691 67 44 547 571 1. prioritet 14 92 66 73 92 Figur 1: Søkertall siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 25 2 15 1 5 Måltall 2 2 2 2 2 Figur 2: Måltall siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 6 5 4 3 2 1 PPS 5,2 4,6 3,3 3,65 4,6 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 79
7 6 5 4 3 2 1 Tilbud 54 65 61 65 61 Ja-svar 27 29 29 37 33 Møtt 23 26 26 29 3 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 42,6 4 42,6 44,6 49,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 6 5 4 3 2 1 Ordinær kvote 48 48,4 43,4 43,4 44,7 Primærkvote 44,4 42,1 39,2 4 38,4 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 8
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 56,5 52 53,8 6,6 5 Kvinner (i %) 43,5 48 46,2 39,4 5 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 39 3,8 31 53,6 46,7 Rogaland - nordfylket 13 7,7 1,3 3,6 3,3 Agder 7,7 3,4 1,7 16,7 Hordaland 15,4 13,8 1,7 16,7 Øvrige 47,8 38,5 41,4 21,4 16,7 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 81
4.3.3 JOURNALISTIKK, BACHELOR 12 1 8 6 4 2 Totalt 954 783 767 736 657 1. prioritet 17 84 85 74 68 Figur 1: Søkertall siste 5 år journalistikk, bachelor 3 2 1 Måltall 25 25 25 25 25 Figur 2: Måltall siste 5 år journalistikk, bachelor 6 4 2 PPS 4,28 3,32 3,4 2,96 2,72 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år journalistikk, bachelor 82
12 1 8 6 4 2 Tilbud 64 64 88 12 13 Ja-svar 33 39 35 32 51 Møtt 29 3 27 25 4 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år journalistikk, bachelor 5 4 3 2 1 Aksept i % 45,3 46,9 3,7 24,5 38,8 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år journalistikk, bachelor 6 5 4 3 2 1 Ordinær kvote 51,4 5,3 48,6 46,5 43 Primærkvote 47,3 46,8 44,8 44,8 4,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år journalistikk, bachelor 83
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 36,7 48,3 51,9 4 45 Kvinner (i %) 63,3 51,7 48,1 6 55 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) journalistikk, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 39,3 32,4 35,3 38,5 3 Rogaland - nordfylket 3,6 2,9 2,9 7,7 5 Agder 7,1 2,9 11,5 1 Hordaland 1,7 17,6 5,9 15,4 5 Øvrige 39,3 47,1 52,9 26,9 5 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 opptak (i prosent) journalistikk, bachelor 84
4.3.4 STATSVITENSKAP, BACHELOR 1 8 6 4 2 Totalt 645 629 666 849 749 1. prioritet 72 64 79 98 92 Figur 1: Søkertall siste 5 år statsvitenskap, bachelor 6 5 4 3 2 1 Måltall 4 43 43 43 51 Figur 2: Måltall siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 2,5 2 1,5 1,5 PPS 1,8 1,49 1,84 2,28 1,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 85
14 12 1 8 6 4 2 Tilbud 113 115 12 126 14 Ja-svar 6 63 66 74 85 Møtt 46 49 6 62 74 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år- statsvitenskap, bachelor 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 4,7 42,6 5 49,2 52,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 5 4 3 2 1 Ordinær kvote 42,1 37,6 36,3 41 4 1. gangskvote 4 35,5 3,8 37,1 37,6 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 86
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 57,8 46,9 52,5 42,9 66,2 Kvinner (i %) 42,2 53,1 47,5 57,1 33,8 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent), siste 5 år statsvitenskap, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 71,1 61,8 61,9 65,1 64,9 Rogaland - nordfylket 11,1 5,5 4,8 9,5 Agder 2,2 5,5 3,2 3,2 1,4 Hordaland 8,9 7,3 3,2 1,6 1,4 Øvrige 6,7 2 31,7 25,4 23 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent), siste 5 år statsvitenskap, bachelor 87
4.3.5 SOSIOLOGI, BACHELOR 12 1 8 6 4 2 Totalt 919 857 888 967 967 1. prioritet 154 136 137 121 132 Figur 1: Søkertall siste 5 år sosiologi, bachelor 1 8 6 4 2 Måltall 8 8 8 8 8 Figur 2: Måltall siste 5 år sosiologi, bachelor 2 1,5 1,5 PPS 1,9 1,7 1,71 1,51 1,65 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosiologi, bachelor 88
2 15 1 5 Tilbud 182 19 182 186 187 Ja-svar 112 19 12 16 121 Møtt 11 94 111 92 92 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosiologi, bachelor 7 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 55,5 49,5 61 49,5 49,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosiologi, bachelor 5 4 3 2 1 Ordinær kvote 4 37,2 39 39 41 Primærkvote 34,1 33,2 34,7 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosiologi, bachelor 89
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 25,5 28,3 28,6 31,4 32,3 Kvinner (i %) 74,5 71,7 71,4 68,6 67,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosiologi, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 88,8 73,7 83,5 81,1 7,7 Rogaland - nordfylket 2 4 1,7 2,2 6,5 Agder 1 1 5,2 1,1 4,3 Hordaland 2 7,1 3,5 2,2 3,3 Øvrige 6,1 14,1 6,1 13,3 15,2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosiologi, bachelor 9
4.3.6 ENDRINGSLEDELSE, MASTER 6 5 4 3 2 1 Totalt 49 499 476 463 492 1. prioritet 22 234 194 232 237 Figur 1: Søkertall siste 5 år endringsledelse, master 48 46 44 42 4 38 36 Måltall 4 4 4 4 47 Figur 2: Måltall siste 5 år endringsledelse, master 6 5 4 3 2 1 PPS 5,1 5,85 4,85 5,8 5,4 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år endringsledelse, master 91
14 12 1 8 6 4 2 Tilbud 87 83 93 82 126 Ja-svar 6 54 6 46 69 Møtt 56 45 54 36 44 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år endringsledelse, master 8 6 4 2 Aksept i % 64,5 54,2 58,1 43,9 34,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år endringsledelse, master 3,6 3,4 3,2 3 2,8 Konkurransepoeng 3,15 3,38 3,42 3,47 3,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år endringsledelse, master 92
216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 23,2 17,4 27,3 11,9 31,8 Kvinner (i %) 76,8 82,6 72,7 88,1 68,2 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 91,1 74,5 74,1 61,1 77,8 Rogaland - nordfylket 3,6 5,9 5,6 2,2 Agder 5,9 5,2 2,2 Hordaland 3,9 5,2 5,6 4,4 Øvrige 5,4 9,8 15,5 27,8 13,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 3 29 28 27 26 25 24 23 Aldersmedian (i år) 29 29 25 25 25,5 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år endringsledelse, master 93
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad 64,2 6,4 51,7 36,1 52,3 Direkte fra bachelorgrad 35,8 39,6 48,3 63,9 47,7 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Samfunnsfag 25,5 25 41,4 33,3 38,6 Helse- og sosialfag 27,3 29,2 27,6 19,4 13,6 Økonomifag 27,3 16,7 2,7 25 25 Øvrige 2 29,1 12,1 22,3 22,8 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år endringsledelse, master 216 214 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 7,4 1,4 3,4 13,9 9,1 Andre høgsk. i Norge 27,8 31,3 37,9 36,1 38,6 Andre univ. i Norge 11,1 14,6 15,5 11,1 6,8 UiS/HiS 53,7 43,7 43,1 38,9 45,5 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 94
4.3.7 SAMFUNNSSIKKERHET, MASTER 6 5 4 3 2 1 Totalt 444 495 47 391 374 1. prioritet 249 34 317 239 28 Figur 1: Søkertall siste 5 år samfunnssikkerhet, master 48 46 44 42 4 38 36 Måltall 4 4 4 48 48 Figur 2: Måltall siste 5 år samfunnssikkerhet, master 8 6 4 2 PPS 6,2 7,6 7,93 4,98 4,33 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år samfunnssikkerhet, master 95
12 1 8 6 4 2 Tilbud 76 82 74 11 111 Ja-svar 58 46 51 56 63 Møtt 51 38 49 47 54 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år samfunnssikkerhet, master 1 8 6 4 2 Aksept i % 67,1 46,3 66,2 45,5 48,6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år - samfunnssikkerhet, master 3,8 3,6 3,4 3,2 3 2,8 Konkurransepoeng 3,39 3,51 3,7 3,38 3,1 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år samfunnssikkerhet, master 96
216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 13,5 22,5 27,5 26,5 27,3 Kvinner (i %) 86,5 77,5 72,5 73,5 72,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master 216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Rogaland - sørfylket 67,9 65,9 56,3 7,2 72,2 Rogaland - nordfylket 7,5 2,4 2,1 2,1 5,6 Agder 3,8 2,4 4,2 2,1 1,9 Hordaland 5,7 9,8 2,1 8,5 1,9 Øvrige 15,1 19,5 35,4 17 18,5 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master 4 35 3 25 2 Aldersmedian (i år) 27 28,5 24 27 25 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år samfunnssikkerhet, master 97
216 214 212 Ikke direkte fra bachelorgrad % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 67,3 57,5 41,7 59,6 44,9 Direkte fra bachelorgrad 32,7 42,5 58,3 4,4 55,1 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master 216 214 212 % 5 % 1 % Samfunnsfag 38,8 37,5 58,3 31,9 53,1 Helse- og sosialfag 36,7 35 29,2 29,8 12,2 Sikkerhetsfag 8,2 7,5 2,1 1,6 18,4 Økonomifag 8,2 7,5 2,1 1,6 8,2 Øvrige 8,2 12,5 6,3 17,1 8,2 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år samfunnssikkerhet, master. 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 6,1 1 2,1 6,4 2 Andre høgsk. i Norge 36,7 3 25 29,8 28,6 Andre univ. i Norge 8,2 17,5 2,8 17 2,4 UiS/HiS 49 42,5 52,1 46,8 49 Figur 13: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år samfunnssikkerhet, master 98
4.4 INSTITUTT FOR SOSIALFAG Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Barnevern, bachelor Sosialt arbeid, bachelor Sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master Tverrfaglig veiledning, videreutdanning European Master in social work with families and children (internasjonalt opptak) 4.4.1 BARNEVERN, BACHELOR 2 15 1 5 Totalt 1647 163 1539 1857 1895 1. prioritet 239 21 173 262 25 Figur 1: Søkertall siste 5 år barnevern, bachelor 12 1 8 6 4 2 Måltall 1 1 1 1 15 Figur 2: Måltall siste 5 år barnevern, bachelor 99
3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2,39 2,1 1,73 2,62 2,38 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år barnevern, bachelor 25 2 15 1 5 Tilbud 222 27 212 234 229 Ja-svar 126 119 131 148 157 Møtt 112 14 121 13 129 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år barnevern, bachelor 58 56 54 52 5 48 46 Aksept i % 5,5 5,2 57,1 55,6 56,3 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år barnevern, bachelor 1
5 4 3 2 1 Ordinær kvote 39,8 39,5 39,6 41,5 43,5 Primærkvote 36,9 35,7 35,4 37,9 38,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år barnevern, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 21,7 17,8 17,1 18 2,2 Kvinner (i %) 78,3 82,2 82,9 82 79,8 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) barnevern, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 39,3 47,3 5 5,4 5,8 Rogaland - nordfylket 11,6 8 4,6 9,3 1,8 Agder 14,3 12,5 12,3 9,3 8,5 Hordaland 7,1 5,4 6,2 7,8 7,7 Øvrige 27,7 26,8 26,9 23,3 22,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) barnevern, bachelor 11
4.4.2 SOSIALT ARBEID, BACHELOR 25 2 15 1 5 Totalt 1418 148 146 1839 217 1. prioritet 223 231 257 334 383 Figur 1: Søkertall siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 1 8 6 4 2 Måltall 8 8 8 8 8 Figur 2: Måltall siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 5 4 3 2 1 PPS 2,8 2,9 3,2 4,2 4,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 12
2 15 1 5 Tilbud 162 193 176 188 181 Ja-svar 114 122 122 135 126 Møtt 16 112 114 119 119 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 66 65,5 65 64,5 64 63,5 63 62,5 62 61,5 Aksept i % 65,4 63,2 64,8 63,3 65,7 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 5 4 3 2 1 Ordinær kvote 42,3 43,7 42,5 44,3 46,7 Primærkvote 37,8 39,3 39,2 4 42,1 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 13
216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 12,7 12,4 7,1 13,2 1,9 Kvinner (i %) 87,3 87,6 92,9 86,8 89,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 52,9 49,6 52,1 52,5 63,9 Rogaland - nordfylket 12,5 15,7 1,9 15,3 9,2 Agder 4,8 1,4 1,1 13,6 6,7 Hordaland 7,7 8,7 1,1 7,6 1,1 Øvrige 22,1 15,7 16,8 11 1,1 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid, bachelor 14
4.4.3 SOSIALT ARBEID OG SOSIALPEDAGOGIKK, MASTER 16 14 12 1 8 6 4 2 Totalt 136 122 86 11 132 1. prioritet 62 63 39 51 79 Figur 1: Søkertall siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 4 3 2 1 Måltall 3 22 22 22 22 Figur 2: Måltall siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 4 3 2 1 PPS 2,1 2,86 1,77 2,32 3,6 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 15
7 6 5 4 3 2 1 Tilbud 62 5 38 44 7 Ja-svar 52 33 25 27 25 Møtt 34 26 17 18 22 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 54,8 52 44,7 4,9 31,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 1,8,6,4,2 Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 16
216 215 214 213 212 % 5 % 1 % Menn (i %) 2,6 14,3 21,1 8,3 13,6 Kvinner (i %) 79,4 85,7 78,9 91,7 86,4 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 78,6 68 66,7 1 91 Rogaland - nordfylket 7,1 8 5,6 4,5 Agder 12 11,1 Hordaland 7,1 8 5,6 Øvrige 7,1 4 11,1 4,5 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 17
4 35 3 25 2 15 1 5 Aldersmedian (i år) 28 33,5 26,5 3 26,5 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master Ikke direkte fra bachelorgrad 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 45,5 7,8 66,7 72,2 61,9 Direkte fra bachelorgrad 54,5 29,2 33,3 27,8 38,1 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) sosialfag, master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Barnevern 27,3 29,2 16,7 55,6 47,6 Sosionomutd. 69,7 41,7 5 27,8 33,3 Vernepleie 3 16,7 11,1 14,3 Øvrige 12,4 22,2 16,7 4,8 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 18
216 214 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 6,1 4,2 11,1 4,8 Andre høgsk. i Norge 9,1 12,5 27,8 16,7 9,5 Diakonhjemmet 3 16,7 5,6 9,5 UiS/HiS 81,8 66,7 55,6 83,3 76,2 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år sosialt arbeid og sosialpedagogikk, master 19
4.4.4. TVERRFAGLIG VEILEDNING 12 1 8 6 4 2 28 21 212 214 216 Totalt 111 78 67 62 78 1. prioritet 48 48 43 47 57 FIGUR 1: SØKERTALL SISTE 5 OPPTAK TVERRFAGLIG VEILEDNING, VIDEREUTDANNING 4 3 2 1 28 21 212 214 216 Måltall 25 3 25 25 25 Figur 2: Måltall siste 5 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 2,5 2 1,5 1,5 28 21 212 214 216 PPS 1,9 1,6 1,72 1,88 2,28 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - tverrfaglig veiledning, videreutdanning 11
5 45 4 35 3 25 2 15 1 5 28 21 212 214 216 Tilbud 46 41 33 34 47 Ja-svar 25 32 23 23 32 Møtt 18 23 13 2 27 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak - tverrfaglig veiledning, videreutdanning 7 6 5 4 3 2 1 28 21 212 214 216 Aksept i % 39,1 56 48,5 58,8 57,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 111
1,8,6,4,2 28 21 212 214 216 Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 216 214 212 21 28 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 28 21 212 214 216 Menn (i %) 7,9 21,8 8,7 11,5 Kvinner (i %) 92,1 78,2 91,3 88,5 1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) tverrfaglig veiledning, videreutdanning 112
216 214 212 21 86 % 88 % 9 % 92 % 94 % 96 % 98 % 1 % 21 212 214 216 Rogaland - sørfylket 91,3 95,7 95,7 92,9 Rogaland - nordfylket 8,7 4,3 7,1 Agder Hordaland 4,3 Øvrige Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 4 opptak (i prosent) tverrfaglig veiledning, videreutdanning 44 42 4 38 36 34 32 21 212 214 216 Aldersmedian (i år) 36 4 37 43 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 4 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 113
216 214 212 21 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 21 212 214 216 Barnevern 17,4 12,5 1,5 32,1 Førskolelærerutd. 8,7 5,3 Lærerutd. 8,7 5,3 1,7 Sosionomutd. 17,4 6,3 15,8 7,1 Sykepleierutd. 39,1 37,5 47,4 28,6 Øvrige 8,7 43,8 15,8 21,4 Figur 1: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 4 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 216 214 212 21 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 21 212 214 216 Utenlandske utd.inst. 4,4 12,5 1,5 3,6 Andre udt. inst. i Norge 26 56,3 31,6 39,3 UiS/HiS 69,6 31,3 57,9 57,1 Figur 11: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 4 opptak tverrfaglig veiledning, videreutdanning 114
4.4.5 EUROPEAN MASTER IN SOCIAL WORK WITH FAMILIES AND CHILDREN 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 213 214 215 216 Søkere totalt 468 751 766 328 Figur 1: Søkertall European master in social work with families and children Måltall 3 25 2 15 1 5 213 214 215 216 Måltall 25 25 25 25 Figur 2: Måltall sosialfag, master 9 Opptak til studieprogrammet ble ikke behandlet av UiS, og vi mangler derfor en del data om søkerne. 115
3 25 2 15 1 5 213 214 215 216 Tilbud 28 25 23 18 Ja-svar 21 19 19 17 Møtt 17 19 19 17 Figur 3: Tilbud og aksept European master in social work with families and children 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 213 2142 215 216 Aksept i % 6,7 76 82,6 94,4 Figur 4: Akseptprosent European master in social work with families and children 116
4.5 NORSK HOTELLHØGSKOLE Høsten 216 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Restaurantledelse, årsstudium Reiselivsledelse, bachelor Hotelledelse, bachelor Hotelledelse y-vei, bachelor Serviceledelse, master 4.5.1 RESTAURANTLEDELSE, ÅRSSTUDIUM 16 14 12 1 8 6 4 2 213 214 215 216 Totalt 137 124 11 135 1. prioritet 39 46 4 28 Figur 1: Søkertall restaurantledelse, årsstudium 4 3 2 1 213 214 215 216 Måltall 2 2 2 3 Figur 2: Måltall restaurantledelse, årsstudium 117
2,5 2 1,5 1,5 213 214 215 216 PPS 1,95 2,3 2,93 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass restaurantledelse, årsstudium 25 2 15 1 5 213 214 215 216 Tilbud 23 24 17 15 Ja-svar 18 19 17 13 Møtt 14 14 16 12 Figur 4: Tilbud og aksept - restaurantledelse, årsstudium 1 8 6 4 2 213 214 215 216 Aksept i % 6,9 58,3 94,1 8 Figur 5: Akseptprosent - restaurantledelse, årsstudium 118
1,8,6,4,2 213 214 215 216 Ordinær kvote Primærkvote Figur 6: Opptaksgrense - restaurantledelse, årsstudium 216 215 214 213 % 5 % 1 % 213 214 215 216 Menn (i %) 58,8 41,2 43,7 5 Kvinner (i %) 41,2 58,8 56,3 5 Figur 7: Kjønnsfordeling i årets kull - restaurantledelse, årsstudium 216 215 214 213 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 213 214 215 216 Rogaland - sørfylket 2 18,8 12,5 58,3 Rogaland - nordfylket 6,7 6,3 Agder 12,5 Hordaland 13,3 6,3 25 8,3 Øvrige 6 75 43,8 33,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) - restaurantledelse, årsstudium 119
4.5.2 REISELIVSLEDELSE, BACHELOR 12 1 8 6 4 2 Totalt 1139 122 965 999 986 1. prioritet 155 148 147 149 119 Figur 1: Søkertall siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 81 8 79 78 77 76 75 Måltall 8 8 8 8 77 Figur 2: Måltall siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 2 1,5 1,5 PPS 1,9 1,85 1,84 1,86 1,55 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 12
3 25 2 15 1 5 Tilbud 277 272 269 284 25 Ja-svar 116 19 14 121 91 Møtt 97 92 9 112 7 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 4 38 36 34 32 3 Aksept i % 35 33,8 33,5 39,4 34,1 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 4 3 2 1 Ordinær kvote 32,6 36,3 Primærkvote 29,8 33,6 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 121
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 25 33,3 23,6 19,5 28,6 Kvinner (i %) 75 66,7 76,4 8,5 71,4 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) reiselivsledelse, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 55,3 49,5 54,3 49,5 67,6 Rogaland - nordfylket 8,5 6,7 2,4 8,1 2,9 Agder 1,1 4,8 4,8 6,3 11,8 Hordaland 6,4 1,5 1,8 9 2,9 Øvrige 48,1 28,6 27,7 27 14,7 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) reiselivsledelse, bachelor 122
4.5.2 HOTELLEDELSE, BACHELOR 1 8 6 4 2 Totalt 63 545 532 512 853 1. prioritet 123 85 95 129 183 Figur 1: Søkertall siste 5 år hotelledelse, bachelor 7 6 5 4 3 2 1 Måltall 6 53 53 4 4 Figur 2: Måltall siste 5 år hotelledelse, bachelor 5 4 3 2 1 PPS 2,1 1,6 1,8 3,2 4,58 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år hotelledelse, bachelor 123
12 1 8 6 4 2 Tilbud 72 5 49 5 11 Ja-svar 65 47 36 4 61 Møtt 58 32 33 39 53 Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år hotelledelse, bachelor 1 8 6 4 2 Aksept i % 8,6 64 67,3 78 48,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år hotelledelse, bachelor Ordinær kvote Førstegangsvitnemål 39,3 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år hotelledelse, bachelor 124
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 4 44,7 29,4 35 4 Kvinner (i %) 6 55,3 7,6 65 6 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) hotelledelse, bachelor 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 45,6 41,2 3,8 36,8 39,6 Rogaland - nordfylket 3,5 11,8 2,6 3,8 Agder 1,8 5,9 3,8 2,6 Hordaland 3,5 5,9 19,2 1,5 7,5 Øvrige 45,6 35,3 42,3 47,4 49,1 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) hotelledelse, bachelor 125
4.5.3 HOTELLEDELSE Y-VEI, BACHELOR 88 86 84 82 8 78 76 74 72 7 215 216 Søkertall 76 86 Figur 1: Søkertall hotelledelse y-vei, bachelor 3 2 1 215 216 Måltall 13 2 Figur 2: Måltall hotelledelse y-vei, bachelor 6 4 2 215 216 PPS 5,8 4,3 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass hotelledelse y-vei, bachelor 126
6 5 4 3 2 1 215 216 Tilbud 49 46 Ja-svar 25 23 Møtt 22 22 Figur 4: Tilbud og aksept hotelledelse y-vei, bachelor 49 48 47 46 45 44 43 215 216 Aksept i % 44,9 47,8 Figur 5: Akseptprosent hotelledelse y-vei, bachelor 215 216 Poenggrense Figur 6: Opptaksgrense hotelledelse y-vei, bachelor 127
216 215 % 5 % 1 % 215 216 Menn (i %) 54,5 4,9 Kvinner (i %) 45,5 59,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull hotelledelse y-vei, bachelor 216 215 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 215 216 Rogaland - sørfylket 31,8 27,3 Rogaland - nordfylket 9 13,6 Agder Hordaland 13,6 4,5 Øvrige 45,5 54,5 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) hotelledelse y-vei, bachelor 128
4.5.4 SERVICELEDELSE, MASTER 6 5 4 3 2 1 Totalt 527 546 236 281 283 1. prioritet 457 56 184 185 181 Figur 1: Søkertall siste 5 år Serviceledelse, master 6 5 4 3 2 1 Lokalt opptak 113 84 78 89 111 Internasjonalt opptak 414 462 158 192 172 Figur 2: Søkertall siste 5 år (fordelt etter norsk/internasjonalt opptak) Serviceledelse, master 35 3 25 2 15 1 5 Måltall 3 3 3 3 3 Figur 3: Måltall siste 5 år Serviceledelse, master 129
2 15 1 5 PPS 15,2 16,7 6,1 6,2 6,3 Figur 4: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år Serviceledelse, master 8 7 6 5 4 3 2 1 Tilbud 53 6 65 63 76 Ja-svar 37 44 36 36 4 Møtt 29 39 32 34 32 Figur 5: Tilbud og aksept siste 5 år Serviceledelse, master 7 6 5 4 3 2 1 Aksept i % 54,7 65 49,2 54 42,1 Figur 6: Akseptprosent siste 5 år Serviceledelse, master 13
3 2 1 Norsk opptak 2,45 Figur 7: Opptaksgrense siste 5 år Serviceledelse, master 1 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 34,5 35,9 22,6 45,5 38,7 Kvinner (i %) 65,5 64,1 77,4 54,5 61,3 Figur 8: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) Serviceledelse, master 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Rogaland - sørfylket 31 68,4 66,7 66,7 51,6 Rogaland - nordfylket 6,7 Agder 3,4 Hordaland 6,5 Øvrige 65,5 31,6 33,3 26,7 41,9 Figur 9: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) Serviceledelse, master 1 Gjelder det norske opptaket til studiet. I det internasjonale opptaket til studiet foretas det en skjønnsmessig vurdering av søkerne, da det er vanskelig å foreta en poengberegning av disse kandidatenes utdanningsbakgrunn. 131
29 28 27 26 25 24 Aldersmedian (i år) 26 28 26 28,5 28 Figur 1: Aldersmedian i kull siste 5 år Serviceledelse, master Ikke direkte fra bachelorgrad 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 25 78,9 47,6 53,3 72 Direkte fra bachelorgrad 75 21,1 52,4 46,7 28 Figur 11: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad siste 5 år (i prosent) Serviceledelse, master. 216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Hotell/reiseliv/bevertning 83 33,3 47,6 33,3 64 Business/økonomi 16,7 5 52,4 66,7 32 Øvrige 16,7 4 Figur 12: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år Serviceledelse, master. 132
216 215 214 213 212 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 62,1 58,9 57,1 46,7 61,3 Andre utd.inst. i Norge 6,9 17,6 4,8 2 12,9 UiS/HiS 31 23,5 38,1 33,3 25,8 Figur 13: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) Serviceledelse, master. 133
5 OPPTAK TIL ENKELTEMNER OVERSIKT PR. INSTITUTT Oversiktene viser antall studenter som ble tatt opp til hvert emne. 5.1 OPPTAK TIL ENKELTEMNER, VÅREN 216 Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag Enkeltemnestudenter BSP25 Kjønn, kultur og samfunn 18 BSS12 Forskningsteori og metode 14 BSS13 Samfunnsstruktur i endring 2 BSS235 Organisasjonsendring 26 BSS32 Arbeidslivssosiologi 1 BSS27 Arbeidsrett 2 BST12 Offentlig politikk og administrasjon 22 BST13 Internasjonal politikk 2 BST3 Velferdsstat og -politikk 18 MEN145 Ledelse, bærekraftig utvikling og bedrifters samfunnsansvar 4 MKK15 Kjønn, kultur og samfunn 3 MENMAS Masteroppgave i endringsledelse 1 134
Handelshøgskolen Enkeltemnestudenter BRE26 Videregående regnskap 9 BRE32 Årsregnskap 24 BRE33 Revisjonsteori og metode 1 BRE235 Introduksjon til strategi 16 BRE275 Rettslære - revisoreksamen 25 BØK13 Driftsregnskap og økonomistyring 4 BØK14 Statistikk og samfunnsvitenskapelig metode 2 BØK235 Strategi 43 BØK255 Makroøkonomi 4 BØK275 Rettslære - revisoreksamen 1 BØK31 Personlig økonomi 5 BØK35 Operation Management 1 MØA285 Economics of Energy Markets 2 MØA29 Applied game theory 1 MØA31 Corporate Finance 1 MØAHOV Master Thesis 2 135
Hotellhøgskolen Enkeltemnestudenter BHO13 Serviceledelse og serviceorganisering 1 BHO15 Bedriftsøkonomisk analyse for vertskapsnæringen 5 BHO25 Serviceøkonomi 4 BHO29 Personalledelse og kommunikasjon i servicebedrifter 19 BRL26 Reiselivsplanlegging 5 MHR21 Project management and event leadership 12 MHRHOV Mastergradsoppgave 4 Institutt for helsefag Enkeltemnestudenter BSY341 Sykepleiens grunnlagstenkning 1 MHVP21 Grunnlagsforståelse for psykisk helsearbeid 2 Institutt for sosialfag Enkeltemnestudenter MSO19 Barn, ungdom og medvirkning 2 MSO23 Avvik, ondskap og menneskeverd 2 136
5.2 OPPTAK TIL ENKELTEMNER, HØSTEN 216 Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag Enkeltemnestudenter BSS33 Nordic models for gender equality and welfare 9 BST2 Demokratiteori 16 BST21 Miljø- og energipolitikk 29 BJO12 Kommunikasjon og medier 32 MEN27 Nordic models for gender equality and welfare 7 MSA25 Menneskerettigheter - flerfaglige perspektiver 15 Handelshøgskolen Enkeltemnestudenter BRE32 Årsregnskap 35 BRE34 Skatterett - revisoreksamen 17 BRV37 Skatterett I 3 BØK135 Matematikk for økonomi og samfunnsfag 34 BØK195 Grunnleggende regnskap og bedriftsøkonomi 62 Hotellhøgskolen Enkeltemnestudenter BHO16 Matematikk og statistikk 2 BHO14 Introduksjon til hotelledelse 1 BHO27 Markedsføringsledelse 29 BHO28 Finansregnskap for hotell og reiseliv 7 BHO32 Prosjektledelse 1 BHO311 Ansvarlig vertskap 5 BHO285 Strategisk planlegging av vertskapsbedrifter 4 BRL14 Introduksjon til reiseliv 8 BHO395 Investering og finansiering for vertskapsnæringen 3 BHO31 Organisasjonskommunikasjon 31 137
BRL37 Adventure Tourism and Entrepreneurship 8 BRL39 Globally Responsible Tourism 1 MHR175 Kunde- og ansattpsykologi 14 MHR19 Leadership and strategy 1 ÅRE12 Forbrukerinnsikt og salg 2 Institutt for helsefag Enkeltemnestudenter MHV144 Helsevitenskap I: Helse - ulike forståelsesformer 3 MHV145 Helserett 4 MHV267 Pårørende i helse- og omsorgstjenesten 2 MHV261 Å leve med kronisk sykdom 2 MHVA24 Personsentrert omsorg ved demens 4 MHVP23 Brukermedvirkning og personsentrert omsorg i helsetjenesten 2 MHVR23 Arbeidsliv og rus 7 Institutt for sosialfag Enkeltemnestudenter MSO12 Vitenskapsteori 2 VKK1 Veiledningsteori I - Veiledningspedagogikk og veilederrollen 25 138
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 39/16 Revidert møteplan Saksnr: 16/4833-2 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: 18.1.216 Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Ny revidert møteplan for 216-217: 18. oktober 216 kl. 12.-15. 13. desember klokken 12: 15: (utsatt fra 8. november) 17. januar 217 kl 12: 15: (reservemøte dersom saker) 21. februar 217 kl. 12.-15. 21. mars 217 kl 12: 15: (ekstra møte ifm strategiprosessen) 25. april 217 kl. 12: 15: 6. juni 217 kl. 12: 15: 26. september 217 kl. 12: 15: 7. november 217 kl. 12: 15: 16. januar 218 kl. 12: 15: (reservemøte dersom saker) Forslag til vedtak: Fakultetsstyret vedtar ny revidert møteplan. Stavanger, 12.1.216 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved Senior HR-konsulent 1
Denne behandlingen har ingen saksfremlegg.
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 3/17 Årsregnskap 216 Saksnr: 17/157-1 Saksansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Møtedag: 14.2.217 Informasjonsansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Dokumenter i saken:./. Notat av 27.januar 217: Årsregnskap 216 SV-Fakultetet, Kommentarer./. Notat av 26.januar 217: Årsregnskap 216 SV-Fakultetet, Vedlegg 1 Notat av 3.januar 217: US 3/17 Avlagt årsregnskap 216 Oppsummering: SV har en robust økonomi med et underforbruket på basis ved årsslutt 216 på kr 7,9 millioner. Grunnen til det generelle underforbruket er til dels knyttet til endringer i eksterne prosjekter, særlig mot slutten av året, utsatte lønnsutgifter knyttet til rekrutteringsprosesser, forsinket effektuering av noen investeringsprosjekter, samt utsatte stillingsutlysninger og intern dekning av vikariater i administrasjonen i påvente av OU-prosessen. Videre ansatte de fleste enhetene i tråd med bemanningsplanene slik at SV-fakultetet hadde 318,6 årsverk eller 99% av de 322 som var planlagte. SV har forbedret sine ansettelsesprosesser og jobber videre med utfordringen. Totale lønnskostnader på kr 244,6 millioner representerer den største delen av totalbudsjettet. Av de kr 8,6 millioner som SV-Fakultetet fikk i refusjon for syke- og fødselspenger var kr 4,8 budsjettert (kjent på budsjetteringstidspunkt), dvs 56% mer enn planlagt. På basisbudsjettet ble det brukt 96% eller ca kr 219 millioner av en planlagt kr 227 millioner. Fakultetet som helhet overholdt sitt eget krav til 7% handlingsrom, men det er variasjoner enhetene i mellom. Når det gjelder resultater, er det stor variasjon mellom enhetene. Noen enheter har brukt balansemidlene og gått med overforbruk. De andre har hatt underforbruk, men har dratt nytte av balansemidlene. Noen enheter har både underforbruk og balansemidler. Utfordringer: Alle enheter er innforstått med hvilke utfordringer de står overfor når det gjelder bemanning. Lønnskostnader øker generelt, regional markedskonkurranse mht lønn og strategisk rekruttering når flere fagområder og enheter fornyer seg ifm generasjonsskiftet, undervisnings- og forskningsoppgaver, og prioritering og tilrettelegging av studieprogrammer som er tilpasset både rammevilkår og markedsbehov. Samtidig har flere institutter muligheter til å anvende resultater til å øke bemanning i nær framtid for å kunne møte utfordringen med økninger i studentmassen. SV har utfordringer knyttet til bygningsmassen. I 216 flyttet to enheter til nytt bygg (EOJ), men det viser seg som SV indikerte tidligere at det ville være trangt om arbeidsplasser. I 216 fortsatt SV å måtte investere i bygget og foreta mindre ombygginger i EAL-hus og oppgraderinger i KA-hus. Det ble planlagt investeringer i en helsepaviljong, men det ble utsatt. Resultater for basisfinansiert virksomhet for 216: Tabellen nedenfor viser SV-Fakultetets resultater pr enhet for basisvirksomhet pr 31.desember 216. 1
Tabell 1: 216-tall som brukes ved inngangen til 217. (NB: + = overskudd; - = underskudd) 2) Resultat-tall Enhetene -> Felles 7 Rekrutt 77 Resultatregnskap pr 31des216 Admin 71 Nettv MedVit 76 IH 72 IS 73 HH 74 75 IMKS 75 NHS 76 SV-basis til sammen * kontrollta 3 198 394 43 722 5 185 343 1 854-1 671 622 3 379 18-2 933 99 917 591-118 558-41 1 7 93 876 7 961 73 Resultat fra tidligere år 7 947 345 2 598 86 477 466 745 681 3 794 71 4 579 253 1 291 65 3 71 551 213 767 24 72 274 24 72 27 Akkumulerte midler pr 31.des 216 11 145 739 43 722 7 784 23 488 32-925 941 7 173 89 1 646 154 2 29 241 2 952 993-196 234 32 651 15 32 682 * Avvik på kr3 856 skyldes kr 299,27 i underforbruk på 78 og -kr2 589,88 i overforbruk på 79 og -28 565,1 som AØV oppdaget (etter årsslutt) måtte omposteres. Utfordringen for SV er best mulig å utnytte ressursene, inkludert midler som er på balansen (etter justeringer for UiS nye modellberegninger og beskatning av balansemidler), på en tidsriktig basis og i tråd med handlingsplanene. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar sak om årsregnskap til orientering, der basisregnskap pr 31.desember 216 er: Tabell 2: 216-tall som brukes ved inngangen til 217. (NB: + = overskudd; - = underskudd) 2) Resultat-tall Enhetene -> Felles 7 Rekrutt 77 Resultatregnskap pr 31des216 Admin 71 Nettv MedVit 76 IH 72 IS 73 HH 74 Kjønnsforskning Kjønnsforskning 75 IMKS 75 NHS 76 SV-basis til sammen * kontrollta 3 198 394 43 722 5 185 343 1 854-1 671 622 3 379 18-2 933 99 917 591-118 558-41 1 7 93 876 7 961 73 Resultat fra tidligere år 7 947 345 2 598 86 477 466 745 681 3 794 71 4 579 253 1 291 65 3 71 551 213 767 24 72 274 24 72 27 Akkumulerte midler pr 31.des 216 11 145 739 43 722 7 784 23 488 32-925 941 7 173 89 1 646 154 2 29 241 2 952 993-196 234 32 651 15 32 682 * Avvik på kr3 856 skyldes kr 299,27 i underforbruk på 78 og -kr2 589,88 i overforbruk på 79 og -28 565,1 som AØV oppdaget (etter årsslutt) måtte omposteres. Stavanger, 8.2.217 Ingebjørg Folgerø Styreleder Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Joan S. Rongen Seniorrådgiver 2
Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 4/17 Årsoppgjør 216 Saksnr: 17/157-2 Saksansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Møtedag: 14.2.217 Informasjonsansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Bakgrunn: Hvert år er det mulig for SV-Fakultetet å foreta en gjennomgang av resultater ifm årsavslutning for å se om det er nødvendig å foreta noen omdisponeringer før begynnelsen av det nye budsjettåret. I år (og i årene framover) vil det være nødvendig å justere inngående balansetall for 217 ihht UiS «nye» økonomiregler som ble vedtatt av UiS styret i juni 215. Slik som ifm årsoppgjør 215 er prinsippene etablert for begrensninger i årlig samt akkumulert underforbruk, og styret vedtok at hvert fakultet vil få et tak for hvor mye av de opparbeidede midler som kan beholdes og dermed hvor mye som vil bli trukket inn til sentralt bruk på vedtatte strategiske satsninger og prioriteringer. De begrensingene som er vedtatt er: Maksimalt 7% av et gitt års regnskapsmessige underforbruk kan overføres fra et budsjettår til et annet og Det kan maksimalt akkumuleres et samlede underforbruk tilsvarende 1% av årlig budsjettramme for enheten (påfølgende år). Men dersom det er inngått dokumenterbare investeringsforpliktelser (registrert i Baswaresystemet innen årsslutt) om kjøp av driftsutstyr og andre investeringer som leveres rundt årsskiftet, skal disse gå til fradrag når årets underforbruk fastsettes. Beregning av nedjustering av SV-Fakultetets samlet balanse: For å beregne fakultetets nye balansetall pr primo 217 i henhold til de nye reglene er det nødvendig å ha etablert og ta utgangspunkt i følgende: Regnskapstall pr fakultet og enheter, som går fram av sak FS SV x/17 årsregnskap for 216 (Tabell 1, nedenfor) og Nye og endelige KD-tildelinger for 217 med justeringer for både KD-kutt og tilleggs-tildelingen. Tabell 1 nedenfor viser over- og underforbruk for SV-Fakultetet og SV-enhetene som Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring (AØV) legger til grunn for årsregnskap og for videreberegning av nye balansetall. Totalen for SV er marginalt annerledes enn summen av viste enheter pga regnskapsmessige behandlinger av midler som evt inngår i sentrene (SEROS, Innovasjon og Entreprenørskap) og ikke regnes som BFV-aktivitet. Her ble nettverkene for medisinsk vitenskap og for kjønnsforskning tatt med, delvis pga størrelse på resultat (76) og delvis av historiske grunner (75). Tabell 1: SV-resultatene pr enhet og samlet: Resultat-tall Enhetene -> Felles 7 Resultatregnskap pr 31des216 Rekrutt 77 Admin 71 Nettv MedVit 76 IH 72 IS 73 HH 74 Den nyeste tildelingen godkjent av AØV før årsslutt kom på kr 269 265 239 for fakultetet samlet, som det går fram av tidligere tildelingssaker. Kjønnsforskning Dermed er omdisponering av SV-fakultetets mindreforbruk i 216 som vist i Tabell 2 nedenfor: 75 IMKS 75 NHS 76 SV-basis til sammen 3 198 394 43 722 5 185 343 1 854-1 671 622 3 379 18-2 933 99 917 591-118 558-41 1 7 93 876 Resultat fra tidligere år 7 947 345 2 598 86 477 466 745 681 3 794 71 4 579 253 1 291 65 3 71 551 213 767 24 72 274 Akkumulerte midler pr 31.des 216 11 145 739 43 722 7 784 23 488 32-925 941 7 173 89 1 646 154 2 29 241 2 952 993-196 234 32 651 15 * Avvik på kr3 856 skyldes kr 299,27 i underforbruk på 78 og -kr2 589,88 i overforbruk på 79 og -28 565,1 som AØV oppdaget (etter årsslutt) måtte omposteres. * 1
Tabell 2: Omdisponering av mindreforbruk, 216: Omdisponering av mindreforbruk 216 til strategiske midler, sentralt på UiS Samlet mindreforbruk i 216 7 93 876 Forpliktelser investeringer Korrigert årsresultat 216 7 93 876 Herav 3 % omdisponering til strategiske midler (sentralt) 2 379 263 Akkumulert mindreforbruk pr 31.desember 216 32 61 15 Justert for 3 % av årets resultat -2 379 263 Korrigert mindreforbruk pr 31.12.216 3 221 887 Budsjettrrammen og 1% av 217-rammen: 1 % av budsjettramme for 217, budsjettrammen= 269 265 238,65 26 926 524 Omdisponeres i forhold til 1 % regelen til strategiske midler sentralt dvs: Korrigert mindreforbruk på kr 3 221 887 minus 1% av 217-rammen på kr 26 926 524 3 295 363 Total omdisponering av midler 216: kr 2 379 263 + kr 3 295 363 = 5 674 626 Tildelingen gjelder bare for BFV-enheter, inkludert tildeling til enhet 75. (Enhet 76 får ikke BFVmidler.) Beregning av tak for underforbruk i 216 betyr at SV-Fakultetet får en 3% «strategi-skatt», kalkulert for fakultetet som helhet dvs AØV beregner ikke skatt pr enhet. I tillegg er det en skatt beregnet på det nedjusterte og korrigerte mindreforbruket på kr 3 221 887. Dersom en trekker 1% av 217-budsjettrammen på kr 269 265 239 (mao kr 26 926 524), fra det nedjusterte mindreforbruket på kr 3 221 887, må SV-Fakultet betale en tilleggsskatt på kr 3 295 363 pga det samlede underforbruk/resultat pr 31.desember 216. Til sammen inndras kr 5 674 626 fra SV-Fakultetet til UiS sentral for strategiske tiltak som bestemmes sentral og av styret. Det var ingen inngåtte trekkbar forpliktelser i 216 som kan komme til fratrekk. Beregning av beskatning på underforbruk i 216 og korrigert mindreforbruk i 216 pr enhet: For å beregne en viderefordeling av fakultetets underforbruk/resultat pr 31.desember 216, fordelt på enhet, tas det utgangspunkt i AØVs beregning av de totale omdisponerte midlene på til sammen kr 5 674 626 i tabell 2. Disse midlene fordeles blant de enhetene som hadde et underforbruk i 216. I denne kalkylen er flere enheter sett under ett pga oppgavene som er strategisk sammenliknbare (Fellesenheten og den nye enheten for rekrutteringsstillinger) og fordi fagpersonell for det meste jobber innenfor de samme fagområdene (IH og Nettverk for medisinske vitenskaper, så vel som IMKS og Nettverk for kjønnsforskning). Slik som i årsoppgjøret for 215, ser man på enkelte enheter som jobber tett sammen, men i 216 deles «skatten», 5-5%. Sett over et flerårsperspektiv (215-216) er dette en rettferdig fordeling. Den totale beskatningen omdisponeres blant de enhetene som har hatt et underforbruk i 216. Ved å fordele beskatningen pro rate og på denne måten, har SV-Fakultetet delt et mindre beløp enn 216- resultatet (på kr7 93 876). Slik har de enhetene som blir beskattet, blitt beskattet mindre enn på noen andre beregningsmåter. 2
Tabell 3: Korrigert resultat og fordeling av underforbruk og beskatning for 216. Resultat-tall Enhetene og Rekrutt Admin Nettv Kjønnsforskning SV-basis Felles 7 IH 72 IS 73 HH 74 korrigering -> 77 71 MedVit til sammen Resultatregnskap pr 31des216 3 198 394 43 722 5 185 343 1 854-1 671 622 3 379 18-2 933 99 917 591-118 558-41 1 7 93 876 Enheter som hadde underforbruk i 215 3 198 394 43 722 5 185 343 1 854 3 379 18 917 591 13 95 12 Prosent underforbruk (eks enheter med tap i 216, men inkl Med Nettv) 24 % 3 % 4 % % % 26 % % 7 % % % Evt sammenslåing av enheter som jobber tett sammen 3 62 116 5 185 343-1 66 768 3 379 18 799 33 Videre behandling ifm beregning - fordeling av balansemidler Prosentvis fordeling knyttet til sammenslåing av enheter som jobber tett sammen (som i 215-årsavslutning) Prorata trekk på totalt kr 5 674 626 som går til UiSstrategiske midler (bare fra enheter med mindreforbruk i 216). 3 62 116 5 185 343 3 379 18 799 33 12 965 6 28 % 4 % 26 % 6 % 1 576 53 2 269 458 1 478 927 349 711 5 674 626 Korrigert trekk: Ingen trekk beregnes for 77. 75 tar 1% trekk for 75 og 75 siden 75 hadde underforbruk. 1 576 53 2 269 458 1 478 927 349 711 5 674 626 I beregning av enheter som beskattes av mindreforbruket, ble NHS og HH ikke tatt med i kalkylen siden disse to hadde et merforbruk i 216. IH og MedVit ble etter hvert heller ikke tatt med videre. Som tabell 4 nedenfor viser, er resultatene pr enhet pr 31.desember 216 justert med korrigeringer i tabell 3. Resultatet er nedjusterte resultater for enhetene pr 31.desember 216. Resultat-tall pr enhet, med beskatning -> Rekrutt 77 Admin 71 Nettv MedVit 76 IH 72 IS 73 HH 74 Fakultetet har hatt en praksis med at instituttene har fått beholde opparbeidede balansemidler, og de har måttet ta ansvar for eventuelt overforbruk. Når det nå er satt et tak på hvor store midler som kan akkumuleres i fakultetet, er det naturlig ut fra praksis at dette gjøres gjeldende også internt overfor enhetene i fakultetet. Når denne skattebetalingen til sentralt hold er tatt i betraktning, er det kommet fram nye og korrigerte tall for akkumulerte midler pr 31.desember 216, fordelt pr enhet. Tabell 5 nedenfor viser korrigerte resultat-tall sammen med balansetall fra tidligere år. Til sammen får SV-Fakultetet nye balansetall pr 31.desember 216. Det oppsto et avvik etter rapporteringen på til sammen kr 3 856 pga små feilposteringer knyttet til prosjekter og til sammen representerer disse,11% av fakultetets balansemidler. Det foreslåes at Fellesenheten absorberer disse og reduserer balansen på kr 9 584 789 med kr 3 856. Enheten vil allikevel ha kr 9553 933 på bok ved årsslutt. korrigering for 216- Felles 7 Kjønnsforskning 75 IMKS 75 NHS 76 SV-basis til sammen Resultatregnskap pr 31des216 3 198 394 43 722 5 185 343 1 854-1 671 622 3 379 18-2 933 99 917 591-118 558-41 1 7 93 876 Korrigering og omfordeling av "strategiskatt" for 216 1 576 53 2 269 458 1 478 927 349 711 5 674 626 Nytt 216-resultat pr enhet 1 621 864 43 722 2 915 885 1 854-1 671 622 1 9 181-2 933 99 567 88-118 558-41 1 3
Tabell 5 : Korrigerte resultater pr enhet, pluss balansetall fra tidligere år -> Felles 7 Rekrutt 77 Admin 71 Nettv MedVit 76 IH 72 IS 73 HH 74 Konklusjon og korrigerte regnskapstall etter AØV - trekk: Som forklart ovenfor, var det nødvendig å beregne fordeling av trekk for til sammen kr 5 674 363 for den strategiske satsningsbeskatningen» for det samlede mindreforbruk ifm med resultatet for 216. Se tabell 5 ovenfor. Kjønnsforskning Disponering av balansemidlene i e nhetene 7, 77 og 71 legges fram på neste Fakultetsstyremøte. Instituttene vil bli bedt om å komme med forslag til dette. 75 SV-basis IMKS 75 NHS 76 til sammen Nytt 216-resultat pr enhet 1 621 864 43 722 2 915 885 1 854-1 671 622 1 9 181-2 933 99 567 88-118 558-41 1 Resultat fra tidligere år 7 947 345 2 598 86 477 466 745 681 3 794 71 4 579 253 1 291 65 3 71 551 213 767 Nye balansetall pr 31.des.16 9 569 29 43 722 5 514 745 488 32-925941 5 694 882 1 646 154 1 859 53 2 952 993-196234 27 7 38 Avvik fra AØV (opprinnelig kr 246996 nå kr 2467274). Omposteringsavvik rapportert etter oppgjøret er foreslått dekket fra enhet 7 3856 Nye korr balansetall fra 31des16 9538353 43722 5514745 48832-925941 5694882 1646154 185953 2952993-196234 26976524 F orslag til vedtak: Fakultetsstyret vedtar den justerte 21 7 - balansefastsettelsen angitt i tabell 5 (og nedenfor i tabell 6). Midlene stilles til disposisjon for de enkelte fag enhetene. Tabell 6 viser SV - Fakultetets resultater pr BVF, korrigert etter innbetaling av til sammen kr 5 674 363 i strategiske midler til sentralt hold. Stavanger, 8.2.21 7 Ingebjørg Folgerø Styreleder Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Joan S. Rongen Seniorrådgiver 4