Formannskapssalen, Moloveien 16, 6. et.

Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Dato: 07.03.2017 Tidspunkt: 10:00 Organisasjonsutvalget Formannskapssalen, Moloveien 16, 6. et. Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon 75 55 50 13, e-post: pol.sek@bodo.kommune.no så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste og protokoll fra 31.01.2017. Orienteringer Arbeid med lærlinger i Bodø kommune, ved Frode Fagermo, rådgiver ved HR-kontoret. Fast orientering, ved HR-sjef Anne-Line Bosch Strand: Sykefravær Bemanning Omdømme Kompetansetiltak Likestilling og mangfold Heltidskultur HR-strategi Akan-arbeidet i kommunen Rådhusprosjektet 1

Saksliste Saksnr. PS 17/3 PS 17/4 RS 17/1 Innhold Prinsipper for heltidskultur og bemanningsplaner i Bodø kommune. Referatsaker Retningslinjer for fleksitid i Bodø kommune - Endring av avregningsperioden Bodø, 24. februar 2017 Ingrid Lien Leder Joacim Ekrem Johansen Utvalgssekretær 2

Økonomikontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 14.02.2017 11217/2017 2010/2151 403 Saksnummer Utvalg Møtedato 17/3 Organisasjonsutvalget 07.03.2017 17/4 Komite for Helse, omsorg og sosial 08.03.2017 Bystyret 30.03.2017 Prinsipper for heltidskultur og bemanningsplaner i Bodø kommune. Rådmannens forslag til innstilling Prinsipper for heltidskultur og bemanningsplaner vedtas. Bakgrunn Viser til heltidskulturprosjektet i Bodø Kommune og saken behandlet i organisasjonsutvalget og i komiteen for HOS i oktober 2016. Der fremkommer det av fremdriftsplanen at prosjektet skal legge frem prinsipper for bemanningsplaner i en heltidskultur i Bodø kommune i mars 2017. Det er nedsatt en bredt sammensatt arbeidsgruppe som har jobbet med dette siden november 2016. Gruppen har bestått av følgende medlemmer: Stig H. Andreassen Fagforbundet, Anders Eivik HVO, Jørgen Bjørnstad NSF, Mona Eilertsen Delta, Liv-Bente Sælø Virksomhetsleder Hjemmetjenester, Kirsten Willumsen Virksomhetsleder Institusjoner, Randi Huus Virksomhetsleder Miljøtjenesten og Arne Myrland advokat HR-kontor Gruppen har gjennomført mange arbeidsmøter i perioden november 2016 til januar 2017. Forsker Leif Moland deltok på det andre møte til arbeidsgruppen. Leif Moland har også bistått arbeidsgruppen i denne perioden. Resultatet fra arbeidsgruppen presenteres i vedlegget: Overordnede prinsipper for heltidskultur - Grunnlaget for bemanningsplaner i Bodø kommune. Det er avholdt eget drøftingsmøte om det arbeidsgruppen har utarbeidet. Protokoll er vedlagt. Gruppens arbeid er også fremlagt lokalt AMU. Referat er vedlagt. 3

Sammendrag En annen side ved heltidskultur er å kunne tilrettelegge for såkalte robuste bemanningsplaner. Med robuste bemanningsplaner menes planer som kan gjennomføres i ordinær drift uten store utfordringer. Slik er det ikke i dag. Ikke robuste bemanningsplaner fører til store vikarutgifter og til dårlig kvalitet i enkelte perioder. Robuste bemanningsplaner tar høyde for et fravær en vet vil bli komme. Bl.a. vet en at det vil bli et sykefravær, slik at det er lurt å ta hensyn til dette i bemanningsplanen. Det innebærer at den såkalte grunnbemanningen må ta hensyn til mere enn bare produksjonen. Planlegging av årsplaner og aktivitetsplaner, ferieavvikling, vaktlengder, stillingsbrøker og fleksibilitet henger sammen. Innenfor dette rammeverket er det viktig å tilrettelegge for robuste og enkle bemanningsplaner som det er mulig å gjennomføre i praksis. Alle disse elementene må en «klemme» på for kunne øke grunnbemanningen på en smart måte. Vi ønsker også å vise til fordelshjulet som Moland/Fafo har utarbeidet. Hjulet viser fordelene med heltidskultur for arbeidsgiver, ansatte og brukere, og er jo en oppsummering av grunnlaget for å innføre en heltidskultur. Se nedenfor: 4

Fordelshjulet viser at arbeidsgiver (blå) oppnår bedre effektivitet, de ansatte (rød)opplever et bedre arbeidsmiljø og brukerne (grønn) opplever bedre kvalitet på tjenestene. I tillegg til dette vil det i nær fremtid bli flere eldre som trenger omsorgstjenester. Det blir ikke flere som kan ivareta den økende oppgave mengden. Behovet for økt kapasitet tilsier at pleie- omsorgsektoren må tilrettelegge for en heltidskultur hvor heltidsstillinger er det dominerende. Vedlagte prinsipper for bemanningsplaner og heltidskultur i Bodø kommune er omfattende. Å utvikle en heltidskultur handler om mer enn turnusordninger. Det handler også om holdninger, forankring, normer for «hvordan vi gjør det hos oss». Å utvikle en heltidskultur handler om organisasjonsendring med politisk vilje, tydelig ledelse, engasjerte tillitsvalgte og ansatte som jobber for samme mål i samme retning. Det er viktig å tenke på at det ikke finnes snarveier. Heltidskultur skal utvikles i en sterk deltidskultur med både ledere, tillitsvalgte og ansatte som ikke alltid er endringsvillige på dette området. Alle parter må i denne prosessen utvise tålmodighet. All forskning og erfaring fra andre kommuner bekrefter at dette tar tid. Utvikling av en heltidskultur innebærer store omstillinger! (L. Moland 2015). Videre fremdrift Prinsippene som trekkes frem blir grunnlaget for det videre arbeidet mot en heltidskultur i Bodø kommune. Planen er at det skal iverksettes bredt sammensatte arbeidsgrupper innenfor områdene institusjoner, hjemmetjenesten og miljøtjenesten som skal vurdere bemanningsplanene på de respektive områdene. Nye bemanningsplaner vil bli iverksatt løpende. Dette forutsetter at drøftingsplikten og hovedavtalen overholdes. Prosjektgruppen vil også vurdere innholdet i disse prinsippene. Det forslåes flere elementer som må vurderes nærmere. Bl.a. må timebank drøftes, ulike økonomiske konsekvenser knyttet til ulike 5

måter å øke grunnbemanningen må utredes og HR-avdeling må også konsekvensvurdere målsettingen om at alle utlyste stillinger i HO fra 1.1.2018 skal være 100%. Dette implementeres i fremdriftsplanen. Saksbehandler: Gunnar Sveen Rolf Kåre Jensen Rådmann Ingunn Lie Mosti Kommunaldirektør Trykte vedlegg: Vedlegg 1 Vedlegg - Prinsipper for heltidskultur og bemanningsplaner Utrykte vedlegg: Ingen. 6

Vedlegg Overordnede prinsipper for heltidskultur og bemanningsplaner i Bodø kommune En arbeidsgruppe er nedsatt for å utarbeide prinsipper for heltidskultur i Bodø kommune. Gruppen leverer med dette sine forslag til prinsipper og forsøker samtidig å sette disse prinsippene inn i en heltidskulturkontekst. Gruppen har bestått av følgende medlemmer: Stig H. Andreassen Fagforbundet, Anders Eivik HVO, Jørgen Bjørnstad NSF, Mona Eilertsen Delta, Liv-Bente Sælø Virksomhetsleder Hjemmetjenester, Kirsten Willumsen Virksomhetsleder Institusjoner, Randi Huus Virksomhetsleder Miljøtjenesten og Arne Myrland advokat HR-kontoret 13.02.2017 7

Innhold 1. Arbeidsgruppens mandat og oppdrag...2 2. Innstilling...2 3. Hvorfor trenger vi en heltidskultur i Bodø kommune?...3 4. Rettslige, tariffavtalte og politisk/administrative rammer for heltidskultur...4 4.1 Hovedtariffavtalen...4 4.2 Politiske vedtak i Bodø kommune...5 4.3 Lovfestede rettigheter til redusert arbeidstid, økt stillingsstørrelser, fortrinnsretter mv....6 4.4 Lov om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse- og omsorgstjenesteloven)...7 4.5 Administrative forankringer av heltidskultur...7 6. Hvorfor er det så mange deltidsstillinger i kommunesektoren?...9 7. Nærmere om deltid, kjønn og alder...9 8. Prinsipper for utarbeiding av bemanningsplaner...10 8.1 Forsøke flere arbeidstidsordninger/ tiltak...11 8.2 Robuste bemanningsplaner...11 8.3 Ubesatte stillinger...13 8.4 Grunnbemanning...13 8.5 Kompensasjon...15 8.6 Økning av de økonomiske rammevilkår...15 8.7 Stillingsstørrelser...15 8.8 Timebank/ubunden arbeidstid...16 8.9 Tilsettinger...16 8.10 Vaktlengder...16 8.11 Ferieperioder...17 8.12 Ubekvem arbeidstid fordeles likt blant alle ansatte...17 8.13 Planleggingssyklus...18 8.14 Døgnrytmeplan...18 8.15 Verken frivillig eller ufrivillig deltid...18 9. Måloppnåelse...18 10. Avsluttende refleksjoner om bedrifts/organisasjonskultur...21 Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 1 8

1. Arbeidsgruppens mandat og oppdrag Utarbeide prinsipper for bemanningsplaner i en heltidskultur Nedsette en gruppe ledet av Arne Myrland. Gruppen sammensatt av hovedtillitsvalgte og områdeledere i HO Koordineres med HR strategien "Prinsippene kan inneholde o Rettigheter til heltid og deltid slik det fremkommer i tariffavtaler o Prinsipper for bemanningsplaner. Herunder fordeling av ubekvem arbeidstid, minimum stillingsstørrelser, vaktlengder. o Begrense omfanget av ulike stillingsstørrelser, herunder bruk av ubunden arbeidstid o Prinsipper for rekruttering i forhold til minimum stillingsstørrelse" Prosess støtte fra Leif Moland - Fafo Fremdrift: o Gruppen etableres november 2016 o Må ha lagt de viktigste grunnprinsippene innen januar for at arbeidsgruppene skal komme i gang med sitt arbeid. Viktig å benytte utgangsfarten prosjektet har fått gjennom dialogkonferansen. o Behandles i løpet av 1. kvartal 2017 i organisasjonsutvalget (OU) Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 2 9

2. Innstilling Prinsippene for bemanningsplanlegging tas i bruk for utarbeidelse av nye bemanningsplaner. Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen/Hovedtariffavtalen skal følges ved utarbeidelse av bemanningsplaner. Alle bemanningsplanene i Bodø Kommune skal innen utgangen av 2017 være vurdert i forhold til vedtatte prinsipper for bemanningsplaner. Prosjektgruppen ønsker å understreke at for å lykkes med heltidskulturarbeidet må en utover disse prinsippene vurdere å øke rammen for bemanning samt vurdere om flere ansatte skal arbeide noen flere helger i løpet av kalenderåret, dog innenfor arbeidsmiljølovens bestemmelser. Oversikt over prinsipper: Tabellen viser en oversikt over prinsippene for bemanningsplaner. Punktene er utdypet i dokumentet. Nr Prinsipper 1 Brukeren er i sentrum; alle brukere skal ha like gode tjenester i helger som i hverdag 2 Forsøke flere arbeidstidsordninger og tiltak 3 Robuste bemanningsplaner 4 Fjerne de små ubesatte stillingene 5 Økt grunnbemanning 6 Vurdere kompensasjon ved ubekvem arbeidstid 7 Økning av de økonomiske rammevilkår 8 Redusere antall stillingsstørrelser til 100 %, 80 % og 60 % som hovedregel 9 Innføre timebank og ubunden tid 10 Sentral koordinering av tilsetninger 11 Redusere antall vaktlengder 12 Utvide ferieperioden 13 Ubekvem arbeidstid fordeles likt blant alle ansatte 14 Endre planleggingssyklus til 26 eller 52 uker 15 Innføre døgnrytmeplan 16 Verken frivillig eller ufrivillig deltid 17 Alle nyansatte i HO skal ansettes i 100 % stilling fra og med 01.01.18 3. Hvorfor trenger vi en heltidskultur i Bodø kommune? Det er fire hovedgrunner til at vi trenger en heltidskultur i Bodø kommune: - Sikre tilstrekkelig kvalitet i tjenestene - Fremme Bodø kommune som en attraktiv arbeidsgiver som klarer å rekruttere nødvendig kompetanse - Utnytte ubenyttet, kompetent arbeidskraftpotensiale blant ansatte som arbeider deltid. - Fremme et godt og lærende arbeidsmiljø for ansatte, som også frigir tid til mer og bedre ledelse Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 3 10

En heltidskultur er helt avgjørende for å møte framtidas kompetansebehov i den kommunale helsetjenesten. Vi har mye forskning og kunnskap som viser at heltidskultur og store stillinger har mange positive betydninger både for arbeidsgiver, arbeidstakere og ikke minst brukere/innbyggere. Å jobbe for en heltidskultur er en langsiktig og kontinuerlig prosess. En forutsetning for endring er at alle berørte aktører har en felles virkelighetsforståelse, et felles utfordringsbilde og et felles mål. Da blir det også lettere å finne virkemidlene i fellesskap. Utvikling av heltidskultur innebærer store omstillinger (Moland 2015). Mer konkret handler heltidskultur om verdier og praksis som inkluderer rekrutteringsstrategier, utarbeidelse av arbeidstidsordninger og permisjonsreglement som reflekterer heltidskulturen. Kulturendringen skal gi oss en forbedret arbeidsorganisering som gjør oss i stand til fortsatt å yte kvalitative gode tjenester til brukerne døgnet og uken gjennom, også i fremtidens Bodø. Det er 85 ulike bemanningsplaner som inneholder turnus i Bodø kommune, og det er i disse bemanningsplanene at det operative grunnlaget for heltidskultur fastsettes. En bemanningsplan skal i tillegg til å lage arbeidsrytmer også sørge for at det er tilstrekkelig med kompetent arbeidskraft når det er behov for det, og sikre at en kan håndtere de driftsutfordringen en vet vil komme i ordinær drift. Et skritt på veiene er felles retningslinjer for utarbeidelse av bemanningsplaner i Bodø kommune. Dette dokumentet beskriver de viktigste prinsippene som skal legges til grunn når en utarbeider bemanningsplaner i Bodø kommune. 4. Rettslige, tariff avtalte og politisk/administrative rammer for heltidskultur 4.1 Hovedtariffavtalen Hovedtariffavtalen: IV TIL PROTOKOLL a) Heltidskultur Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 4 11

«Hovedtariffavtalen legger til grunn at det som hovedregel skal tilsettes i hel stilling og at det skal utarbeides retningslinjer med formål om å øke antall heltidstilsatte. De sentrale parter er gjennom «Heltidserklæringen» enige om at heltid er viktig for arbeidsmiljø, effektivitet og kvalitet i tjenesten, og anmoder partene lokalt i hver kommune om å arbeide for heltidskultur. Heltidskultur utvikles gjennom forankring, involvering, gode prosesser og kunnskap om hva heltid innebærer for den enkelte, for ledelse og for tjenesten. Partene sentralt har utarbeidet en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Det anbefales at veilederen tas i bruk for å sikre gode lokale prosesser.» 4.2 Politiske vedtak i Bodø kommune Organisasjonsutvalget har fattet følgende vedtak den 22.11.16: 1. Heltid defineres som 100 % stilling. 2. 100 % stillinger skal være hovedregelen. 3. Ingen stillinger i turnus skal være ubesatt. 4. Heltidsarbeidet må også gjennomføres i øvrige avdelinger i kommunen, og rådmannen bes orientere om framdriften i dette arbeidet i neste møte i organisasjonsutvalget. 5. For øvrig slutter organisasjonsutvalget seg til fremdriftsplanen som fremkommer i saken. Arbeidsgruppen anser vedtaket dels som føringer som må innarbeides i prinsippene og dels som politiske ambisjoner som ikke er ment å gi konkrete føringer. Arbeidsgruppen ønsker å kommentere at vedtaket oppfattes som noe upresist i sin ordlyd sammenholdt med arbeidet som er gjort innenfor heltidskultur. 1. Heltid defineres i vedtaket som 100 %. Det er i utgangspunktet korrekt, men det er et problematisk utgangspunkt for den praktiske og konkrete målsettingen i prosjektet som allerede er besluttet og som sier at "tre fjerdedeler av virksomhetene skal ha 75 % gjennomsnittlig stillingsstørrelse innen 2020". 2. Samtidig viser forskning og Molands gjennomgang at det å oppnå en gjennomsnittlig stillingsstørrelse på 100 % ikke vil være mulig. Dette skyldes begrensninger i lov og avtaleverk. Arbeidsgruppen ser det som helt usannsynlig at en fra politisk hold er muligheter til å legge inn ressurser som skal kunne gi nærmere 100 % gjennomsnittlig stillingsstørrelse. Det er ingen kommuner i Norge av en viss størrelse som klarer å oppnå mer enn 80 % gjennomsnittlig stillingsstørrelse. Å arbeide med et mål om å dra et gjennomsnitt opp over 85-90 % vil kreve uforholdsmessige bruk av økonomiske ressurser for Bodø kommune, uten at det vil gi noen tilsvarende økt kvalitet for brukerne av de kommunale HO-tjenestene. 3. Arbeidsgruppen er samlet om at 100 % stilinger skal være hovedregelen ved utlysning av stillinger. Dette prinsippet legger arbeidsgruppen inn som en forutsetning. Stillinger som lyses ut i HO fra 01.01.18 skal tilbys som 100 % stillinger. 4. Ingen stillinger i turnus skal være ubesatt. Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 5 12

5. Arbeidsgruppen er enige i at "Heltidsarbeidet må også gjennomføres i øvrige deler av kommunen,( )", men vi mener samtidig at dette må gjøres på sikt. Organisasjonen må få tid på seg til å implementere heltidstanken i først én virksomhet, deretter i hele HO. Etter dette vil det være naturlig å inkludere hele organisasjonen. En slik oppgave vil i omfang og kompleksitet måtte falle utenfor dette prosjektets mål slik arbeidsgruppen vurderer det pr. i dag. 4.3 Lovfestede rettigheter til redusert arbeidstid, økt stillingsstørrelser, fortrinnsretter mv. Arbeidsmiljøloven gir arbeidstakere rett til deltid under bestemte vilkår: «Arbeidstakere som har fylt 62 år eller som av helsemessige, sosiale eller andre vektige velferdsgrunner har behov for det, har rett til å få redusert sin arbeidstid dersom arbeidstidsreduksjonen kan gjennomføres uten vesentlig ulempe for virksomheten». De lovfestede rettighetene som ansatte har til redusert arbeidstid skal ikke påvirkes av innføringen av heltidskultur. Arbeidsmiljøloven har videre bestemmelser om arbeidstakers rettigheter ved ulovlig midlertidig tilsettinger, 3-4-års midlertidig tilsetting, rett til stilling for deltidsansatte tilsvarende faktisk arbeidet arbeidstid samt fortrinnsregler. Dette er rettigheter som vil kunne påvirke innføringen av heltidskulturen. Avklaringer i forhold til opparbeidede rettigheter må foregå parallelt med implementeringen av større stillinger i virksomhetene. Dette vil gi både lokale ledere og ansatte bedre oversikt over den reelle arbeidskraftreserven som kan benyttes blant de som allerede er ansatt i Bodø kommune. 4.4 Lov om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse- og omsorgstjenesteloven) Også særlovgivning knyttet til Helse og omsorgstjenester finner vi rammebegrensninger som må hensyntas i Heltidsplanleggingen. Arbeidsgruppen nøyer seg med å vise til dette, uten å gå nærmere inn i problematikken nå. Dette av kapasitetshensyn. https://lovdata.no/dokument/nl/lov/2011-06-24-30#kapittel_4 4-1.Forsvarlighet Helse- og omsorgstjenester som tilbys eller ytes etter loven her skal være forsvarlige. Kommunen skal tilrettelegge tjenestene slik at: a. den enkelte pasient eller bruker gis et helhetlig og koordinert helse- og omsorgstjenestetilbud, b. den enkelte pasient eller bruker gis et verdig tjenestetilbud, c. helse- og omsorgstjenesten og personell som utfører tjenestene blir i stand til å overholde sine lovpålagte plikter og d. tilstrekkelig fagkompetanse sikres i tjenestene. Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 6 13

4.5 Administrative forankringer av heltidskultur En sterk administrativ forankring som er vedtatt og etterlevd i formelle organer og gjennom sosial forankring i organisasjonen handler om å sikre aktørenes aksept til endringer og innholdet i utviklingsprosessen, og er en vesentlig faktor for å få tilslutning til prosjektets mål og strategier. "Å utvikle en heltidskultur handler om mer enn turnusordninger og å få helgene til å gå opp. Det handler om holdninger, forankring, normer for hvordan vi har det/ gjør det hos oss. Å utvikle en heltidskultur handler om en organisasjonsendring med politisk vilje, tydelig ledelse, engasjerte tillitsvalgte og ansatte som jobber for samme mål i samme retning." 1 Bodø kommune har hatt politiske føringer på at heltidskulturen skal gjennomsyre organisasjonen siden 2009. Til tross for dette er heltidskulturen i dag ikke særlig synlig i gjeldende planverk, verken i Samfunnsplanen eller i økonomiplanen. Manglende synlighet finner vi også i øvrige strategiske dokumenter, virksomhetsplaner og øvrig planverk nedover i organisasjonen. Arbeidsgruppen er av den formening at en av de vesentligste grunner til at Bodø kommune ikke har lyktes i sitt tidligere arbeid med heltidskultur er en manglende forankring i planverk og øverste ledergruppe. Arbeidsgruppen konkluderer med at en av de avgjørende faktorene for å lykkes fremover er å sikre aksept for heltidskultur gjennom å forankre prosjektets målsetting i kommunens planverk. Forankringen må være gjennomgående fra overordnede plandokumenter og ned til den enkelte virksomhetsplan. Formålet med en sterk forankring i hele planhierarkiet er å sikre oss at: -Heltidsprosjektet har legitimitet, også ved motstand mot gjennomføring -Heltidskulturen blir prioritert i hele organisasjonen -Prosjektet sikrer forståelse av at oppgaven er komplisert, og krever ressurser og tid Når vi ønsker at heltidskulturen skal forankres på et strategisk nivå betyr det at målsettingen for heltidskultur og effektmålene som kommer av heltidskultur også må gjennomsyre den neste HRstrategien/ arbeidsgiver-strategien. Det vil ikke være tilstrekkelig å kun arbeide med et Heltidsprosjekt i en arbeidsgruppe hvor konklusjonene skal forsøkes delegert nedover i organisasjonen. En vellykket heltidskultur vil kreve en helt ny arbeidsgiverstrategi som etterleves i kommunen. I denne strategien må sammenhengene mellom heltidskultur og de positive effektene på områder som kvalitet, rekruttering osv. anskueliggjøres, jfr. hjulet til Moland/Fafo. Strategien må gi oss insentiver til å endre organisasjonen fra en deltids/fraværskultur til en kompetansekultur som er basert på heltids- og nærværsarbeid. Det samme vil gjelde for de mer operative instruksene for rekruttering, medarbeidersamtaler, ledersamtaler osv. 6. Hvorfor er det så mange deltidsstillinger i kommunesektoren? Bakgrunnen for at helse og omsorgssektoren har kommet opp i en situasjon hvor helgene i stor grad dekkes av deltidspersonell, går tilbake til 1987. Ekstravakter i helgene var også vanlige før 1987, men 1 Moland 2015 Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 7 14

da utgjorde de en relativ liten andel av helgebemanningen. Deltidsansatte i faste helgestillinger var heller ikke så utbredt. Situasjonen oppsto som en følge av at mange arbeidsplasser i pleie- og omsorgssektoren valgte å ta ut arbeidsforkortelsen som kom i 1987 i form av redusert arbeid i helgene. Når det faste personalet gikk fra å jobbe tre helger på seks uker til to helger på seks uker, oppsto ytterligere huller i turnusen tilsvarende en helgevakt pr sjette uke pr fast ansatt. Det finnes ingen sentral avtale på dette, men derimot mange tusen lokale arbeidstidsavtaler som bygger opp rundt premissene om at fast ansatte kun skal jobbe hver tredje helg. Helgebemanning er blitt den store utfordringen i dagens normalturnus og er den tekniske hovedårsaken til deltidsstillinger. I en artikkel publisert på regjeringen.no er virksomhetsleder Kristin Lund i Oppegård Kommune intervjuet. Hun sier at: «Deltid er en ukultur som er unik for vår sektor". En av de største utfordringene med prosjektet, var ifølge Lund, at "små stillinger er en så sterk del av kulturen i helsesektoren». Den gjennomførte nåtidsanalysen om heltidskultur i Bodø kommune har avdekt at det er få medarbeidere som har ufrivillig deltid. De fleste som jobber deltid har valgt dette selv. 7. Nærmere om deltid, kjønn og alder I 1972 var i underkant av 80 prosent av menn yrkesaktive. Tallet for kvinner var i underkant av 45 prosent. I 2011 var de samme tallene henholdsvis 71,5 og 66,6 prosent (Næsheim & Villund 2013). Dette viser at menn har redusert sin yrkesaktivitet, mens kvinner har økt sin. Men der menn velger heltid som normalen, velger fortsatt mange kvinner å jobbe deltid. Det er også slik at menn i stor grad jobber deltid når de er unge og når de er gamle, og heltid de 30 årene i mellom disse periodene (Moland 2017). Tilnærmingen i faktisk arbeidsmengde mellom kjønnene er derfor litt mindre enn disse tallene for yrkesdeltakelse indikerer. De siste 10 15 årene har andelen kvinner som jobber heltid, økt svakt. Denne økningen har først og fremst skjedd som følge av at flere kvinner har høy utdanning, og at høyt utdannede jobber mer heltid enn personer med lavere og midlere utdanning. Denne utviklingen har midlertid ikke skjedd i kommunesektoren, som er den sektoren som både har flest deltidsansatte, og som har hatt stor oppmerksomhet rettet mot å redusere omfanget av små stillinger. 18 Se Moland & Bråthen 2012:13 for en utdypning). Det har vært gjort flere studier av hvor lenge deltidsansatte jobber deltid, og om overganger til og fra heltid (Rønsen & Kitterød 2009; Åsbø 2009; Svalund 2011; Nicolaisen & Bråthen 2012). Et funn som går igjen, er at mange kvinner som først har begynt å jobbe deltid (kommet inn i et arbeidsmiljø med en sterk deltidskultur), gjerne fortsetter med deltid 8. Prinsipper for utarbeiding av bemanningsplaner Utarbeidelse av bemanningsplaner krever kompetanse og er faglig krevende. Arbeidsgruppen har merket seg at ingen kommuner i Norge kan sies å ha lyktes med heltidskultur og de grunnleggende prinsippene i så måte. Det er noen kommuner som lykkes med noen prinsipper. Samtidig er det andre kommuner som ikke lykkes med å gjenskape effekten når de forsøker akkurat de samme prinsippene. Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 8 15

8.1 Forsøke flere arbeidstidsordninger/ tiltak Arbeidsgruppen har diskutert muligheten for standardiserte arbeidstidsordninger, vaktlengder ol. som i noen tilfeller kan være avgjørende i forhold til tiltak som er ment å fordele arbeidstakere over flere virksomheter(vikarpool, ubunden arbeidstid ol.) Det er også diskutert muligheten for et begrenset utvalg av tiltak som skal benyttes i arbeidstidsplanleggingen i Bodø kommune. Dypdykk i effektene av forskjellige tiltak forteller at tiltakene ikke nødvendigvis har samme virkning i forskjellige kommuner. Uten at det nødvendigvis er pekt på årsaken til dette er det nærliggende å tro at dette kan ha helt lokale årsakssammenhenger, men en konklusjon som kan trekkes er at kommuner som har høyest gjennomsnittlig stillingsstørrelser, har oftere prøvd ut flere tiltak enn kommuner med lav gjennomsnittlig stillingsstørrelse. Kommuner med høyest gjennomsnittlig stillingsstørrelse har oftere prøvd ut tiltak knyttet til helgeturnus, langturnus og økt grunnbemanning 2. Arbeidsgruppen mener at det kan være av avgjørende betydning at vi ikke begrenser oss til et for snevert utvalg av tiltak. Samtidig må vi være oppmerksom på at arbeidstidsordningene skal ivareta både hovedavtale og lovverkets bestemmelser om arbeidstakers(et-eller-annet) og at arbeidstidsordningene kan ha likheter som ikke utelukker effektive tiltak. 8.2 Robuste bemanningsplaner Med robuste bemanningsplaner menes planer som kan gjennomføres i ordinær drift uten store utfordringer. Slik er det ikke i dag; vi vet at det skjer innsparinger ved at vaktlengder finjusteres for å spare inn faste stillinger. Dette er en form for superoptimering som kan fungere på avdelingsnivå på kort sikt. Det er problematisk for kommunen/ HO som helhet over tid. En konkret konsekvens er at det gir mange ulike stillingsstørrelser som det blir utfordrende og arbeidskrevende å følge opp når det er endringer i driften. I tillegg er alltid endringer i driften! Ikke robuste bemanningsplaner fører til store vikarutgifter og sannsynligvis dårlig kvalitet i enkelte perioder. Planlegging av årsplaner og aktivitetsplaner, ferieavvikling, vaktlengder, stillingsbrøker og fleksibilitet henger sammen. Heltidskultur utvikles ved å forbedre alle disse områdene. Innenfor disse elementene er det viktig å tilrettelegge for robuste og enkle bemanningsplaner som det er mulig å gjennomføre i praksis. Robuste bemanningsplaner tar høyde for et fravær en vet vil bli komme. En vet at det vil bli et sykefravær, slik at det er lurt å ta hensyn til dette i bemanningsplanen. Det innebærer at den såkalte grunnbemanningen må ta hensyn til mere enn bare produksjonen. For å kunne øke grunnbemanningen må en «klemme» på flere steder for å kunne få en god ressurstilgang når brukerne har behov for omsorgstjenester. 2 Moland Fafo- rapport 2013/27. s 73 Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 9 16

Innenfor dette rammeverket er det viktig å tilrettelegge for robuste og enkle bemanningsplaner som det er mulig å gjennomføre i praksis. Alle disse elementene må en «klemme» på for kunne øke grunnbemanningen. Vi ønsker også å vise til fordelshjulet som Moland/Fafo har utarbeidet. Hjulet viser fordelene med heltidskultur for arbeidsgiver, ansatte og brukere, og er jo en oppsummering av grunnlaget for å innføre en heltidskultur. Se nedenfor. Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 10 17

8.3 Ubesatte stillinger I analysen utført av Agenda Kaupang for Bodø kommune i 2016 fremkommer det at det 158 stillinger (57 årsverk) er vakant. Dette er svært bekymringsfullt for utførelsen av tjenesten som får et løpende behov for vikarer og overtid i operativ drift. Dette gir utfordringer knyttet til tjenestekvaliteten som leveres brukeren. Det er i hovedsak små stillinger knyttet til helg som er ubesatt. Det er et resultat av at fast ansatte som hovedregel kun jobber hver tredje helg og at det dermed blir mange små stillinger i forbindelse med å dekke opp det resterende ressursbehovet i helgen. Dette blir ytterligere forsterket ved at en gir fast ansatte større stillingsbrøker ved ledighet i stillingshjemler. Fast ansatte vil kun kunne bruke den økte stillingsbrøken til å jobbe på vanlige hverdager, da de allerede jobber maks på helger. De mange små ubesatte stillingene er et stort driftsproblem som må elimineres for å lykkes med en heltidskultur. 8.4 Grunnbemanning Med grunnbemanning oppfattes den bemanning som er nødvendig for å gjennomføre påkrevd tjenesteproduksjon. Økt grunnbemanning bidrar som et isolert tiltak til redusert behov for vikarer og i sin tur til bedre tjenestekvalitet og bedre arbeidsmiljø 3. Dette er den alminnelige oppfatningen, men 3 Fafo-rapport 2015:25. s. 17 Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 11 18

samtidig er dette et premiss som ikke alltid vil holde stikk, og kan gjøre forsøket med økt grunnbemanning som eneste tiltak sårbart. Alt sykefravær i ukedagen vil kunne bli håndtert med egne ressurser med en slik løsning, slik at vikarutgiftene på hverdagene vil bli redusert. Økning i grunnbemanning gir imidlertid ikke noen ekstra ressurser i helgene. Sykefraværet i helgene vil med en slik løsning fremdeles måtte bli håndtert via vikarer. Sentrum sykehjem har gjennomført et prosjekt som omfattet økning i grunnbemanningen. Totalt ble det tilført 2 årsverk. Med unntak av 2 vakter ble resten av ressurstilgangen tilført vanlige ukedager. Det var en forutsetning at innleie av vikarer skulle reduseres for å finansiere den økte grunnbemanningen. Tett oppfølging, økt lojalitet og økte ressurser resulterte i et lavere sykefravær i den første tiden etter tilførselen av årsverk. Imidlertid gir de siste fraværsrapporter grunn til å hevde at effekten på sykefravær kun var midlertidig. Det er hevdet at dette har medført økt innleie og tilhørende kostnader. Arbeidsgruppen har ikke hatt kapasitet til å se nærmere på resultatene fra Sentrum sykehjem. Vi anbefaler at dette gjøres i det videre arbeidet med heltidskultur i Bodø kommune. Økt grunnbemanning vil være det eneste tiltaket denne arbeidsgruppen legger som føring for det videre arbeidet med utarbeidelse av arbeidstidsordninger. Vi argumenterer med at det først og fremt et politisk signal, det gjør det enklere å tilby hele stillinger og vil virke rekrutterende for framtidas store behov, i tillegg til at økt grunnbemanning i stort har positive virkninger på kvalitet og arbeidsmiljø. Arbeidsgruppen vil imidlertid understreke at økt grunnbemanning ikke lar seg finansiere innenfor dagens rammer. Bodø kommune som arbeidsgiver må da akseptere at økt grunnbemanning kan medføre en viss overkapasitet av personell på hverdagene. Innenfor dagens rammer vil økt grunnbemanning i hovedsak kunne gjennomføres i en kombinasjon mellom økt fleksibilitet og mer hensiktsmessig (sett fra arbeidsgiver og brukere) fordeling av ubekvemme vakter. Dette vil imidlertid sannsynligvis kunne få uønskede effekter på rekrutteringen av visse kompetansegrupper. Dersom en tenker utenfor dagens rammer vil en ønsket økning i grunnbemanning gjennomføres ved at en får tilsettinger i alle ubesatte stillinger, slik at kapasiteten i helgene øker. En direkte konsekvens vil imidlertid være at kapasiteten på hverdager samtidig vil øke vesentlig. Kapasiteten på hverdagene vil dermed bli svært høy og godt over det som er behovet i tjenesteproduksjonen. HO avdelingen har selvsagt ikke ressurser til en slik kapasitetsøkning innenfor dagens rammer. 8.5 Kompensasjon Det bør vurderes om kompensasjon utover den tariffestede kan være et tiltak for å stimulere til høyere belastning av ubekvem arbeidstid. Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 12 19

8.6 Økning av de økonomiske rammevilkår Det er lagt til grunn for dette prosjektet at løsningen skal ligge innenfor dagens økonomiske rammer. Samtidig er det foretatt en politisk omdisponering i budsjettet for 2017, der noe av vikarutgiftene skal brukes til økt grunnbemanning. Dette er ikke friske midler, men en ren omdisponering. Arbeidsgruppen anbefaler at den nye organisatoriske tilstanden med heltidskultur tilføres økte økonomiske rammer. Dette mener vi er en forutsetning for å lykkes. 8.7 Stillingsstørrelser Det er veldig mange ulike stillingsstørrelser i Bodø kommune. Status mars 2016 viser at totalt antall ansatte i faste heltidsstillinger i Bodø kommune er kun på 45 %, herav har HO 28 % i faste heltidsstillinger. Dette har vært stabilt i mange år. Heltidsstillinger må økes og det bør være det som er dominerende i en bemanningsplan så langt det lar seg gjøre, men det vil også være naturlig å vurdere øvrige stillingsstørrelser. Mange ulike stillingsstørrelser gir utfordringer til endringer i driften. Det blir komplisert og tidkrevende å finne riktig erstatter ved fravær. Det blir også utfordrende å lage en robust bemanningsplan. Årsaken til mange ulike stillingsstørrelser er at dette er nøyaktig tilpasset tilgjengelig stillingshjemler. Resultatet er bemanningsplaner som ikke tåler endringer og som medfører til unødvendig mye overtid og vikarbruk, samt bruk av administrative ressurser. Arbeidsgruppen forslår at Bodø Kommune tilbyr et begrenset antall stillingsstørrelser. Bodø kommune kan tilby følgende: 100 %, 80 % og 60 % Unntatt fra dette vil være ansatte som oppfyller lov og tariffkrav til reduserte stillinger. 60 % vil være den minste stillingsstørrelsen Bodø kommune tilbyr. De eneste unntakene fra dette vil være såkalte rekrutteringsstillinger som er beregnet for studenter og nattevakter. Arbeidsgruppen vil imidlertid understreke at vi ikke har hatt kapasitet til å gjennomføre en grundig vurdering her, men vi anbefaler at dette blir et utgangspunkt for det videre arbeidet. Konsekvensen av slike stillingsbrøker er at dette ikke vil gå helt opp med en turnus. Det vil bli timer til overs som må avvikles på andre tidspunkt. 8.8 Timebank/ubunden arbeidstid Timer til overs kan samles i en timebank. Timebank er et aktuelt hjelpemiddel når arbeidstidsordningene prøves ut og omfanget av ulike stillingsstørrelser skal reduseres. Mange av arbeidstidsordningene er lagt opp slik at den ansatte utfører én andel av den avtalte arbeidstiden innenfor et bestemt turnussystem. Dette er såkalt bunden tid. Den øvrige andelen, såkalt ubunden tid, utføres etter behov. Avvikling av ubunden tid fra timebanken må gjennomføres etter bestemte regler. Arbeidsgruppen ser at det vil bli problemer knyttet til minustimer, men er samlet om at dette må ordnes slik at ansatte har oversikt over arbeidstid når de skal jobbe, men ikke alltid vite hvor de skal jobbe så tidlig som før. Regler for omfanget og bruk av timer i timebanken må utarbeides av arbeidsgiver og hovedtillitsvalgte i fellesskap. Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 13 20

8.9 Tilsettinger Det bør vurderes om det kan være formålstjenlig å samordne eller koordinere stillings- utlysningene i sektoren, slik at arbeidsgiver ivaretar målsettingen gjennom en form for kontrollordning. Kontrollordningen tar sikte på å ha oversikt over fortrinnsberettigede og slik at personer kan knyttes opp i mot tiltak som for eksempel, fleksible arbeidssteder. På denne måten vil en kanskje kunne "bygge opp" små stillinger flere plasser til en større stilling. 8.10 Vaktlengder Det er mange ulike vaktlengder i bemanningsplanene i HO. Å ha mange ulike typer vakter og vaktlengder gjør det vanskelig og tidkrevende å administrere samt planlegge turnus. Korte vakter stykker opp arbeidstiden, bidrar negativt med tanke på arbeidsmiljøet og krever unødig mye administrasjon. Korte vakter er også vanskelig å forene med høy andel store stillinger. 7,5 timers vakter gir full stilling etter fem dager. 6 timers vakter gir full stilling etter 6 dager. Det er ønskelig med arbeidstidsordninger som gjør at man unngår mange, men korte oppmøter på arbeidsplassen. Det er ønskelig at kommunen i større grad vurderer å ha like vakttyper og like vaktlengder i de ulike tjenesteområdene. Det vil si en type dag-vakt, en type aften-vakt og en type nattevakt, eksempelvis: Det vil selvsagt måtte gjøres varianter innenfor hvert tjenesteområde. Dette vil ha flere effekter: - Det blir lettere å planlegge og administrere turnus - Det blir enklere å administrere fravær, innleie, permisjoner etc. - Det gjør at stillingsbrøkene (for dem som etter 1.1.18 skal ha redusert stilling) også kan standardiseres. - Gjør at ansatte kan ha arbeidssted på flere ulike enheter, uten at det påvirker stillingsstørrelsen. Det skal ikke opereres med korte vakter. Korte vakter defineres som kortere enn 7 timer. Disse vaktene er ikke forenelige med høye stillingsbrøker, og vil være til hinder for å nå målene i prosjektet. Korte vakter øker også oppmøtefrekvensen for de ansatte, som påvirker de ansattes fritid på en uheldig måte. Arbeidsgruppen er oppmerksom på at dette vil kunne medføre økte kostnader, men har ikke hatt ressurser til å undersøke dette nærmere. For noen avdelinger kan det være aktuelt med lange vakter. Lange vakter krever avtale med tillitsvalgte. Lokale tillitsvalgte kan inngå avtale på inntil 12,5 timer lange vakter (AML 10-5 (2)). Vaktlengder ut over dette krever avtale med sentrale forbund (AML 10-12 (4)). Man kan også lage varianter hvor man går lange vakter i helgene, men «normale» vakter i ukedagene, eller en kombinasjon av dette. Lange vakter ut over 12,5 skal være basert på frivillighet (AML 10-12 (4)). Standardiserte vaktlengder medfører også at man kan standardisere stillingsbrøker. Arbeidsgruppen mener at et godt prinsipp her er at ansatte ikke eier turnusen sin, men eier stillingsstørrelser. Ansatte må påregne å gå inn og ut av forskjellige turnuser etter behov for brukere, arbeidstakere og arbeidsgiver Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 14 21

8.11 Ferieperioder Hovedferien kan gjennomføres i perioden 1. juni til 30. september. I Bodø kommune er det mest vanlig å ha todelt ferie på 4 uker i skoleferien. Dette gir et stort press på de ulike virksomhetene når halvparten av den faste bemanning er på ferie. Dette er heller ikke en gunstig løsning for brukerne. Det er et stort behov for vikarer og for «ferie-løsninger» med de faste ansatte som er på jobb. For å redusere presset på tilstrekkelig med vikarer anbefaler arbeidsgruppen at en vurderer tredelt ferie, og ser dette i sammenheng med økt grunnbemanning. Dette vil gi bedre kvalitet for brukerne ved at bare 33 % av de fast ansatte er borte. Dersom en ser dette i sammenheng med økt grunnbemanning vil behovet for vikarer også bli mindre. Ulempen er at ansatte ikke lengre kan påregne å få all hovedferie innenfor skoleferien, men ferien vil uansett være innenfor hovedferieperioden. 8.12 Ubekvem arbeidstid fordeles likt blant alle ansatte Arbeidsgruppen velger å legge til grunn en tolkning om at ubekvem arbeidstid er den arbeidstid som det gis særskilt kompensasjon for i HTA kapittel 1 5-2, 5-3 og 5-4. Ubekvemme vakter er primært vakter i helger og andre helligdager. Alle må være villig til å påta seg flere ubekvemme vakter i heltidskulturen. Med «alle ansatte» menes de i HO som i dag allerede er omfattet av en arbeidstidsordning med turnusarbeid. Gruppen er samlet om at dette gjelder uansett profesjonsbakgrunn de ansatte har. Med dette forslaget holder gruppen da ledere og andre ansatte med dagarbeidstid utenom, samt støttekontakter og avlaster/personlige assistenter. Ledere bør i størst mulig grad utøve ledelse innenfor arbeidstider som gir mulighet for samhandling og kommunikasjon med andre dagarbeidene. Gruppen er delt på om ansatte med dagarbeidstid i dagsenter/aktivitetssenter bør inkluderes i den ubekvemme arbeidstiden. 8.13 Planleggingssyklus Bodø kommune bruker i stor grad 6 og 8 ukers turnuser uten at året sees under ett. Da tvinges avdelingene til å lage egne ferieturnuser i tillegg. En planhorisont på 26 eller 52 uker vil sannsynligvis hjelpe planleggingen med heltidskultur. Arbeidsgruppen mener at dette bør vurderes nærmere. 8.14 Døgnrytmeplan Det er avgjørende for en riktig og god tjeneste at bemanningen til enhver tid er rett ut i fra de behov som avdelingen står overfor. Derfor vil det være viktig å ha verktøy for å utarbeide døgnrytmeplaner i alle avdelinger. Døgnrytmeplanen skal ivareta hensynet til tjenestemottakeren og den kvalitet Bodø kommunen mener tjenesten skal ha. Dette samtidig som hensynet til arbeidstakerne blir ivaretatt. Både døgnrytmeplaner og turnuser skal utarbeides i samarbeid med tillitsvalgte. Godt samarbeid er en forutsetning for å lykkes med heltidskulturarbeidet. 8.15 Verken frivillig eller ufrivillig deltid Arbeidsgruppen er samlet i at Bodø kommune ikke skal ha verken frivillig eller ufrivillig deltid. For å definere ufrivillig deltid tar vi utgangspunkt i SSB sin definisjon av undersysselsatt: Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 15 22

«For å bli klassifisert som undersysselsatt, må en deltidsansatt arbeidstaker oppgi at han/hun ønsker lengre arbeidstid, ha forsøkt å oppnå lengre arbeidstid samt kunne begynne ganske raskt i en stilling med lengre arbeidstid" Arbeidsgruppen vil også påpeke nødvendigheten av å ha en kultur for at ansatte skal gå i størst mulig stillingsprosenter, fra 60 % til 100 %, og med et gjennomsnitt på 75 %. Vi ønsker ikke ansatte som shopper vakter ol. Det skal være en klar forventning allerede fra rekrutteringstidspunktet om at ansatte skal bruke hele sin arbeidsevne til beste for brukere, arbeidsgiver og øvrige arbeidstakere. For å lykkes med dette foreslår arbeidsgruppen at alle nyansatte i HO skal ansettes i 100 % stilling fra og med 1.1 2018. Vi vil presisere at dette ikke gjelder nattevakter eller rekrutteringsstillinger. 9. Måloppnåelse Målet for heltidskulturen er grunnleggende å ha brukerne i sentrum. De skal ha like gode tjenester i helgene som i ukedagene. Status mars 2016 viser at totalt antall ansatte i faste heltidsstillinger i Bodø kommune er kun på 45 %, herav har HO 28 % i faste heltidsstillinger. Dette har vært stabilt i mange år. Utfordringen knyttet til heltidskultur er størst innen HO. Videre er utfordringene knyttet til heletidskultur svært ulike i de tre store driftsavdelingene. Det er mange elementer som henger sammen i forhold til å tilrettelegge for en heltidskultur. Med en heltidskultur menes av andelen fulltidsstillinger skal være dominerende, slik at dagens omfang av deltidsstillinger blir redusert. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse blir ofte regnet som den beste indikatoren for heltidskultur. For å få et totalbilde er det mest riktig å beregnes gjennomsnittlig stillingsstørrelse inklusiv ubesatte stillinger. Alle ubesatte stillinger er små stillinger som er knyttet til helg. Det er store variasjonen innenfor hvert av tjenesteområdene. Samtidig må vi også ta inn heltidsandelen som måleindikator. Det som også fremkommer i analysen er at 158 stillinger (57 årsverk) er vakant. Dette er svært bekymringsfullt for utførelsen av tjenesten som får et løpende behov for vikarer og overtid i operativ drift. En kan vurdere om en skal ha ulik målsetting for virksomheter med turnus arbeid og de som ikke har turnus arbeid. Effektmålene nedenfor er primært for virksomheter med arbeidet organisert i turnus. Effektmål for heltidskultur: I analysen er det lagt vekt på at det beste effektmålet er gjennomsnittlig stillingsstørrelse inklusiv alle ubesatte stillinger. Status for gjennomsnittlig stillingsstørrelse er 66 prosent for hjemmetjenesten, mens miljøtjenesten og institusjon på 60 prosent. Arbeidsgruppen foreslår at effektmålet er: - ¾ av virksomheter i HO skal nå 75 % gjennomsnittlig stillingsstørrelse innen 2020. - Heltidsstillinger skal innen 2020 utgjøre minst 50 % av alle stillinger for HO, og 75 % for hele kommunen. - Alle nyansatte i HO skal ansettes i 100 % stilling fra og med 01.01.18. Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 16 23

10. Avsluttende refleksjoner om bedrifts/organisasjonskultur Enkelte sektorer i kommunene er preget av subkulturer som for eksempel deltidskulturen innen pleie- og omsorg. Denne kulturen har verdier som fører til en praksis med mye deltid som kan vise seg å føre til både redusert effektivitet og lavere kvalitet enn i en heltidskultur der de fleste jobber heltid eller store deltidsstillinger. Deltidskulturen fremstår som enda et bidrag til å begrense organisasjonens rasjonalitet. Dermed blir utvikling av en organisasjonskultur der deltidskulturen erstattes av en heltidskultur et bidrag til å gjøre organisasjonene litt mer rasjonelle. En organisasjonskultur formes av verdier og oppfatninger ledere og ansatte trekker med seg inn i organisasjonen og som de erfarer at understøtter aktiviteter for å realisere organisasjonens mål. Den opprettholdes ved at rekrutter sosialiseres, samtidig som den er eller bør være i stadig utvikling fordi organisasjonen skal mestre nye utfordringer med ekstern tilpasning og intern integrasjon (Schein 1987). Dermed fremstår organisasjonskulturer som fastholder mange små deltidsstillinger som svake. I et ledelses- og organisasjonsperspektiv er det nærliggende å si det samme om ledere som vedlikeholder en praksis med mange små deltidsstillinger (Moland 2015:34-35). Prinsipper for heltidskultur/arbeidsplaner i Bodø kommune 2017 Side 17 24

PS 17/4 Referatsaker 25

HR-kontoret Referatsak Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 16.02.2017 12172/2017 2017/1129 Saksnummer Utvalg Møtedato 17/1 Organisasjonsutvalget 07.03.2017 Retningslinjer for fleksitid i Bodø kommune - Endring av avregningsperioden Rådmannens forslag til vedtak Tas til orientering. Sammendrag Arbeidsgiver har tidligere orientert forhandlingssammenslutningene om behovet for å gjøre endringer i de vedlagte eksisterende retningslinjer for fleksitid i Bodø kommune. For ordens skyld gjøres det oppmerksom på at Formannskapet godkjente disse retningslinjene, og som gjaldt med virkning fra og med 01.01.97 (saksnummer. 193/82). Retningslinjene ble sist revidert 30.10.12. Saken ble drøftet med forhandlingssammenslutningen den 31.01.17. Både arbeidstaker- og arbeidsgiversiden var enige i de endringene som var forslått fra rådmannsnivået. Arbeidsgiversiden ble involvert gjennom at drøftingsgrunnlaget til møtet med forhandlingssammenslutningene ble sendt ut i fra HR-kontoret til kontaktpersonene i de respektive avdelingene. Totalt 4 avdelinger ga tilbakemeldinger om endringen som var foreslått, og de var utelukkende positivt til forslaget Saksopplysninger I utgangspunktet er fleksibel arbeidstid en gjennomsnittsberegnet arbeidstidsordning over en bestemt tidsperiode som ved periodens slutt skal vise et tilnærmet nullregnskap, jfr. aml. 10-5 (2). I samsvar med aml. 10-3 (2) kan fleksibel arbeidstid innføres som en ordning (fleksitid). Arbeidsmiljøloven 10-2 tredje ledd fastsetter en rett til fleksibel arbeidstid for alle arbeidstakere, dersom dette kan gjennomføres uten vesentlig ulempe for virksomheten. Bestemmelsens formål er å gi arbeidstakere mulighet til å tilpasse arbeidstiden til den enkeltes livssituasjon og behov. 26

Fleksibel arbeidstid vurderes som et gode av de fleste arbeidstakere og vil være et personalpolitisk virkemiddel for kommunen. Fleksitidsordning kan også ha negative konsekvenser fordi den tid alle ansatte er til stede per dag, blir redusert. I punkt 6 i gjeldende retningslinjer for fleksitid i Bodø kommune fremkommer følgende; 6. ENDRINGER Dersom praksis viser at det er behov for endringer i de ovennevnte retningslinjer, kan disse gjøres av rådmannen i samarbeid med avdelingene/etater og de ansattes organisasjoner. Vurderinger Tilbakemeldinger på praksis både fra arbeidsgiver- og arbeidstakersiden og lønnsseksjonen ved HR-kontoret som administrerer Tidbanken, tilsier at det er behov for å se nærmere på dagens avregningsperiode på 1 måned. Praksis viser at denne avregningsperioden bør være lengre enn det som er tilfellet i dag. Arbeidsgiver erfarer at for å unngå at arbeidstakere får strøket pluss saldo, så blir man enig om at noen timer føres på en egen kompensasjonssaldo. Dette generer merarbeid i forhold til administrasjon og gir heller ikke tilstrekkelig grad av fleksibilitet for den enkelte virksomhet og arbeidstakerne. Både ansvarsnivå, prioriteringer, oppgaver og arbeidsbelastning varierer i løpet av et arbeidsår, samtidig som den enkeltes livssituasjon tilsier behov for at enkelte perioder er mer arbeidsintens. Det sist nevnte forutsetter selvsagt en god dialog mellom medarbeider og leder for i fellesskap å finne frem til løsninger som ivaretar arbeidstakers ønsker og behov, samtidig som de oppfyller kravet om at løsningen skal være uten vesentlig ulempe for virksomheten. Arbeidsgiver har i tillegg sett nærmere på hvordan dette med fleksibel arbeidstid er regulert i Staten. I Særavtale om fleksibel arbeidstid i staten med tilhørende kommentarer har en regulert avregningsperioden på følgende måte; 3. Avregningsperioden Avregningsperioden kan ikke være under 6 måneder og ikke over 12 måneder. Avregningsperiodens lengde avgjøres av arbeidsgiver etter drøfting med de tillitsvalgte. 4 4. Tidsoverføring og avspasering av plusstimer Det tillates overført 45 plusstimer eller 10 minustimer 5 til neste avregningsperiode. Tid utover 10 minustimer medfører trekk i lønn. Plusstimer 6 utover 45 blir strøket uten kompensasjon. Plusstimer og minustimer skal avvikles i oppsigelsestiden. Avvikling av avspaseringstid i avregningsperioden skal godkjennes av arbeidsgiver på forhånd i hvert enkelt tilfelle. I rimelig tid før avregningsperiodens utløp, skal arbeidsgiver og arbeidstaker planlegge hvorledes opparbeidede plusstimer, som ikke kan overføres, skal kunne avspaseres før avregningsperiodens utløp. Hvis vedkommende arbeidstaker ønsker å avspasere både hele og halve dager, kan det avspaseres plusstimer tilsvarende i alt 24 hele dager pr. kalenderår. 27 2

Deltidstilsatte kan ta ut antall avspaseringsdager forholdsmessig etter avtalt stillingsprosent. På bakgrunn av det som fremkommer ovenfor vil Rådmannen foreslå endringer i punkt 2. i retningslinjene for fleksitid i Bodø kommune. Konklusjon For å styrke oppfatningen av at denne fleksitidsordningen er et gode for arbeidstakerne i Bodø kommune og et personalpolitisk virkemiddel for arbeidsgiver, har Rådmannen besluttet følgende i samsvar med retningslinjene punkt 6 som er gjengitt ovenfor i saksfremlegget. 2. Tidssaldo Pluss- og minustid Tidssaldo angir den tid som en arbeidstaker har i overskudd/underskudd i forhold til normal arbeidstid. Avregningsperioden er 12 måneder og følger kalenderåret. Pluss-saldo på mer enn 40 timer faller bort ved avregningsperioden og strykes uten noe form for kompensasjon(årsskiftet per 31.12) Minussaldo Maksimalt 10 timer kan overføres til neste avregningsperiode. Minussaldo på mer enn 10 timer vil normalt føre til lønnstrekk. Saksbehandler: Rune Braseth Rolf Kåre Jensen Rådmann Anna M. Welle Assisterende Rådmann Trykte vedlegg: 1. Retningslinjer for fleksitid i Bodø kommune 2. Referat fra drøftingsmøte med forhandlingssammenslutningene 31.01.17 Utrykte vedlegg: Ingen. 28 3

Fleksibel arbeidstid 1. ARBEIDSTID Ved innføring av fleksibel arbeidstid deles arbeidsdagene inn slik: Fleksitid, normaltid, kjernetid, ordinær arbeidstid, fleksitid. Fleksitid angir det tidspunktet arbeidsdagen kan påbegynnes og avsluttes - hhv; fra kl. 07.00 - kl. 09.00 og fra kl. 14.30 - kl. 00.00. Normaltid er den ordinære arbeidstiden etter HTA's bestemmelse - fra kl. 08.00 - kl. 15.30. Kjernetid angir den tid da arbeidstakerne skal være til stede på jobben - fra kl. 09.00 - kl. 14.30. 2. TIDSSALDO - PLUSS- OG MINUSTID Tidssaldo angir den tid som en arbeidstaker har i overskudd/underskudd i forhold til normal arbeidstid. Avregningsperioden er l måned. Pluss-saldo Maksimalt 40 timer kan overføres til neste avregningsperiode. Dette gjelder også ved årskiftene (desember/januar) Pluss-saldo på mer enn 40 timer faller bort ved avregningsperioden. Minussaldo Maksimalt 10 timer kan overføres til neste avregningsperiode. Minussaldo på mer enn 10 timer vil normalt føre til lønnstrekk. 3. OVERTID Reglene for overtidsbestemmelsene etter HTA må ikke forveksles med fleksitid. Opparbeidede overtidstimer som skal avspaseres, kan legges inn i saldoen for fleksitid hvis dette er ønskelig, men kun time for time kan avspaseres. (Det kan f.eks. ikke legges inn 1 1/2 time på fleksiuret for å dekke opp overtiden på 50%) Overtidsprosenten skal registreres på vanlig måte etter reglene for overtidsbestemmelsene. 4. AVSPASERING AV FLEKSITID Etter avtale med leder og innenfor rammen på 24 dager: Arbeidstakere som omfattes av fleksitidsordningen kan gis adgang til å avspasere pluss-saldo med inntil 2 arbeidsdager pr. måned (i avregningsperioden). Arbeidstakere som omfattes av fleksitidsordningen kan i spesielle tilfeller gis adgang til å avspasere inntil 5 sammenhengende arbeidsdager. Det settes ingen begrensning på disse periodene innenfor rammen på 24 dager. Det understrekes at slik avspasering skal tilpasses arbeidsplassen og avtales med leder! 29

Det minnes om at normalarbeidstiden går foran kjernetid. Dvs. at møter o.l. kan avtales f.o.m. kl. 08.00 på morgenen og fram til kl. 15.30 på ettermiddagene. Forutsetningen for avspaseringsreglene ovenfor er at avspasering ikke skaper problemer på arbeidsplassene i forbindelse med daglig drift, avvikling av ferie eller i nevneverdig grad fører til reduksjon av kommunal service. For deltidsansatte og arbeidstakere som har delvis permisjon med lønn i delvis tjeneste, kan det kreves et fast tjenestemønster, både faste dager i uken og faste tidspunkt den enkelte dag. Kontorleder kan i samarbeid med den ansatte fravike denne regel hvis nødvendig. 5. KONTROLLOPPLEGG Den enkelte tilsatte har selv ansvaret for at den daglige arbeidstid overholdes, og at pluss-/minustid registreres. Det forutsettes at den elektroniske registrering benyttes der hvor slikt utstyr er montert. Retten til å nytte fleksitid kan fravikes ved mislighold. Alle arbeidstakere skal ha tildelt månedlig rapport via sin leder. 6. ENDRINGER Dersom praksis viser at det er behov for endringer i de ovennevnte retningslinjer, kan disse gjøres av rådmannen i samarbeid med avdelingene/etater og de ansattes organisasjoner. Publisert 20.11.2012av Eirik Lie 30

HR-kontoret Akademikerne, LO-K, UNIO, YS-K Dato:...17.02.2017 Saksbehandler:...Rune Braseth Telefon direkte:... Deres ref.:... Løpenr.:...12421/2017 Saksnr./vår ref.:...2016/595 Arkivkode:...035 Referat fra drøftingsmøte - Retningslinjer for fleksitid i Bodø kommune Møtested Vollen Tellus Dato 31.01.17 Deltakere Mona Eilertsen, YS kommune Klokken 14:00 15:00 Stig Hedly Andreassen, LO kommune Trond Are Fordtun, UNIO Ingunn Øvsthus, Akademikerne Anna Welle, assisterende rådmann Anne-Line Bosch Strand, HR-sjef Rune Braseth, fagleder personalforvaltning Kornelija Rasic, kommunaldirektør ØF Referent Rune Braseth Forfall Vedlegg: Observatører Drøftingsgrunnlag.doc x - Retningslinjer for fl Drøftinger Endring av avregningsperioden Referat og konklusjon Arbeidsgiver presenterte innledningsvis vurderingen og begrunnelsen for at avregningsperioden i eksisterende retningslinjer for fleksitid burde endres fra 1 måned til 12 måneder. HR-kontoret Gjenstand for drøftingene og forslaget til endringer var som følger; For å styrke oppfatningen av at denne ordningen er et gode for arbeidstakerne i Bodø kommune og et personalpolitisk virkemiddel for arbeidsgiver forslås følgende endringer i punkt 2. 2. Tidssaldo Pluss- og minustid Tidssaldo angir den tid som en arbeidstaker har i overskudd/underskudd i forhold til normal arbeidstid. Avregningsperioden er 12 måneder og følger kalenderåret. Postadresse: Telefoner: Elektroniske adresser: Orgnr.: Postboks 319, 8001 BODØ Sentralbord: 75 55 50 00 postmottak@bodo.kommune.no 972 418 013 Besøksadresse: Ekspedisjon: 75 55 50 00 Rune.Braseth@bodo.kommune.no Bankkonto: Rådhuset, Kongens gate 23 Telefax: www.bodo.kommune.no 4500 55 00080 31