Tverrfaglig samarbeid i operasjonsteamet

Tverrfaglig samarbeid i operasjonsteamet Ann-Chatrin Linqvist Leonardsen Master, PhD-stipendiat Sykehuset Østfold-HF, Høgskolen i Østfold dleo@online.no På sykehus er operasjonsstuen det hyppigst rapporterte sted for feil behandling og avvik. Godt samarbeid er essensielt for trygg pasientomsorg og behandling av høy kvalitet. Ulik opplevelse av samarbeid beskrives som en barriere til godt tverrfaglig samarbeid. Forskning har påvist en diskrepans mellom ulike profesjoner i opplevd samarbeid innad i operasjonsteam, men sier ikke noe om årsakene. Hensikt med studien var å belyse ulike forhold som kan forklare dette. Data ble samlet gjennom en intensiv casestudie med kvalitative, individuelle dybdeintervjuer av 8 respondenter. Materialet ble bearbeidet og fortolket innenfor en hermeneutisk tradisjon. Funn viser at mulige forklaringer til denne diskrepans kan ha utgangspunkt i profesjonsgruppering, med en hierarkisk inndeling av teamet, ulik deltagelse i arbeidsprosessen, ulik forståelse av samarbeidets komponenter og ulik opplevelse av stress. Studien setter fokus på faktorer som bidrar til ulik opplevelse av samarbeid. Flere av disse er av strukturell karakter, med mulighet for å iverksette tiltak slik at de ulike profesjonene kan tilpasses hverandre. Dette vil igjen gi et bedre utgangspunkt for godt tverrfaglig samarbeid. Studien gir også et godt utgangspunkt for videre arbeid med Trygg Kirurgi Sjekkliste. Nøkkelord diskrepans, intervju, kvalitativ studie, pasientsikkerhet, årsak Interprofessional collaboration in the surgical team The hospital's operating room is the most reported scene for adverse events and errors. Good interprofessional collaboration is essential for safe patient care and high quality treatment. Discrepancies in the perceptions of collaboration are described in theory as barriers to good interprofessional collaboration. Research has shown a discrepancy in perceived collaboration in the surgical team, but says nothing about the causal factors for this discrepancy. The purpose of this study was to examine various explanations of discrepancies in the perception of collaboration. Data was gathered through an intensive case study, using 8 qualitative individual interviews. Data was analysed using a hermeneutic approach. Findings indicates that causal factors for the discrepancy in the perception of collaboration are based in the professional group itself, with a hierarchical division of the team, unequal participation in the work process, various perceptions of collaborative components and different perceptions of stress. Hence, the study focuses on a number of factors that contribute to discrepancy in the perception of collaboration. Several of these factors are of a structural nature, possible to take action against, so that the perceptions in the various professional groups can be better adjusted. The study can also be used to further development and use of the Surgical Safety Checklist. Key words causal factors, discrepancy, interview, patient safety, qualitative study 218 NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5 SIDE 218 227 ISSN 1892-2678 UNIVERSITETSFORLAGET WWW.IDUNN.NO/NSF

TVERRFAGLIG SAMARBEID I OPERASJONSTEAMET På sykehus er operasjonsstuer det hyppigst rapporterte sted for feil behandling og avvik (1). I perioden 2001 til 2006 ble det fra norske helseinstitusjoner innrapportert 11 098 uønskede hendelser til Helsetilsynet. Av disse var 18 prosent knyttet til kirurgiske avdelinger og 9 prosent knyttet til anestesi og operasjon. Operasjonsstuer representerer komplekse omgivelser hvor teknologi, kompetanse og ressurser krever koordinering under tidspress (2). Pasientsikkerhetsarbeid går ut på å forhindre uønskede hendelser og skader i helsetjenesten. I 2008 lanserte Verdens Helseorganisasjon (WHO) kampanjen Safe Surgery Saves Lives, hvor en sjekkliste som verktøy for å forebygge slike hendelser ble utarbeidet (3): Surgical Safety Checklist (Trygg Kirurgi Sjekkliste, TKS). Sjekklisten ble initiert og oversatt av Western Norway Regional Health Authority (WNRHA) i 2009 (1, 4). Internasjonal forskning i farvannet av WHO sin kampanje viser at kvaliteten på samarbeidet mellom profesjonelle helsearbeidere påvirker utfallet av pasientbehandling. Et team kan defineres som en organisationsform som integrerar medarbetare med olika kompetenser på ett sådant sett att arbetets resultat overtreffar både individuella prestationer och andre tidigare provade, kollektiva former for organisering (5). Feil i koordinering og kommunikasjon mellom medlemmer av team har ført til høyere dødelighetsrate blant pasienter, lengre sykehusopphold, mer postoperativ smerte og lavere funksjonsnivå blant pasientene (6 8). Der hvor sykepleiere oppgir et positivt samarbeid mellom sykepleiere og kirurger vises det til bedre pasientutfall. Mer effektiv og hyppigere kommunikasjon fører til lavere pasientdødelighet (6). Operasjonsstuer i sykehus har et unikt sett av teamdynamikk siden profesjonelle fra flere disipliner hvis erfaring og mål varierer er påkrevd å jobbe tett sammen på en koordinert måte. Et operasjonsteam som arbeider direkte med pasienten inne på operasjonsstuen består av operasjonssykepleiere, anestesisykepleiere, kirurger av ulik spesialitet og anestesileger. De komplekse omgivelsene omkring en operasjonspasient gir risiko for uklar kommunikasjon, motivkonflikt og feil som ikke stammer fra teknisk inkompetanse, men fra manglende interpersonlige ferdigheter (9). En studie utført av Makary et al. (7) viste at kirurger i operasjonsteam oppfatter samarbeidet som veldig godt, i motsetning til sykepleiere som opplever samarbeidet som middels bra eller dårlig. Denne diskrepansen bekreftes av Mills et al. (8), som i sin studie viser at kirurger tenderer til å oppfatte organisasjonskultur, kommunikasjon og samarbeid annerledes og mer positivt enn anestesileger og sykepleiere. Carney et al. (6) viser også til at kirurger oppgir mer positiv oppfatning av teameffektivitet peroperativt enn sykepleiere. Sammenfattet viser tidligere internasjonal forskning at kirurger har en mer positiv opplevelse av tverrfaglig samarbeid og faktorer som omfattes av dette, enn det sykepleiere har (9 12). Carney et al. (6) tydeliggjør behovet for forbedret sam- NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5 219

ANN-CHATRIN LINQVIST LEONARDSEN arbeid, og det de kaller shared mental models ; å skape samsvar i opplevelsen av hva tverrfaglig samarbeid er og hvordan dette fungerer. Hensikt Forfatters rolle som prosjektmedarbeider ved innføring av Trygg Kirurgi Sjekkliste, TKS, ved eget helseforetak vekket nysgjerrighet på hvorfor medlemmer av et operasjonsteam har ulik opplevelse av hvordan samarbeidet fungerer. Hensikt med studien var derfor å avdekke mulige forklaringer til diskrepans i opplevelsen av hvordan tverrfaglig samarbeid fungerer i et operasjonsteam. Metode Med utgangspunkt i et middels stort helseforetak ble det i løpet av perioden mars-august 2012 gjennomført en intensiv case- studie i et operasjonsteam (13). Det ble gjennomført individuelle, semistrukturerte dybdeintervjuer (14). Intervjuguiden ble utformet med bakgrunn i teori (5, 15, 16) som anbefalt av Jacobssen (17), og utprøvd ved hjelp av et «prøveintervju». Prøveintervjuet fungerte som en rettesnor for å oppklare eventuelle uklarheter, og medførte en konkretisering av blant annet hva intervjuer definerte som operasjonsteam og samarbeid. Intervjuet startet med et åpent spørsmål om respondenten kunne beskrive samarbeidet i operasjonsavdelingen. Deretter ble vedkommende bedt om å beskrive en situasjon hvor samarbeidet fungerte godt henholdsvis dårlig. Det ble stilt utdypende spørsmål, i tillegg til at utsagn ble gjentatt for å sikre at respondentens mening kom tydelig frem. Kriterie for utvelgelse av informanter var at vedkommende skulle ha minst tre års erfaring fra arbeide i operasjonsavdelingen. Vedkommende skulle ha hovedvekten av sin arbeidshverdag i operasjonsavdelingen. Utvalget besto av to informanter fra hver profesjonsgruppe: operasjonssykepleier, anestesisykepleier, anestesilege og kirurg, altså 8 personer. Disse ble direkte forespurt av forfatter om deltagelse i studien. Fire kvinner og fire menn inngikk i utvalget. Informantenes ansiennitet innen nåværende spesialitet varierte fra 3 til 25 år, der fem av åtte hadde ti års erfaring eller mer. Alle jobbet 100 % stilling. Tabell 1 viser en oversikt over utvalget: Tabell 1: Oversikt over informantene Profesjonsgruppe Antall års ansiennitet i operasjonsavdelingen Kjønn Operasjonssykepleier 11 Kvinne Operasjonssykepleier 10 Mann Anestesisykepleier 13 Kvinne Anestesisykepleier 3 Mann Anestesilege 20 Kvinne Anestesilege 8 Mann Kirurg 9 Kvinne Kirurg 25 Mann Intervjuene ble foretatt på sykehuset, utenfor operasjonsavdelingens lokaler, i informantens arbeidstid. For å sikre data fra intervjuene ble det gjort lydopptak med bruk av digital opptaker. Intervjuenes varighet var fra 30 til 67 minutter. 220 NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5

TVERRFAGLIG SAMARBEID I OPERASJONSTEAMET Etiske forhold I forkant av gjennomføring ble det innhentet godkjenning fra Helseforetakets forskning- og utviklingsavdeling (FOU), samt Norsk Samfunnsvitenskapelige Datatjeneste (NSD). Det ble sendt ut et informasjonsbrev til alle informantene med en beskrivelse av studien, samt informasjon om deres rett til frivillig deltagelse og til å trekke seg når som helst (18). Skriftlig informert samtykke ble innhentet fra alle i forkant av intervjuene. En etisk betenkelighet var at forfatter også har rolle som kollega i operasjonsavdelingen. Tilsynelatende la ikke dette noen demper på respondentenes uttalelser, idet både positive og negative forhold kom frem. Analyse Materialet er bearbeidet og fortolket innenfor en hermeneutisk tradisjon (19), med hensikt å tolke for å komme frem til meningen i uttalelser fra intervjusituasjonen. Identifiserte meningsenheter er kondensert så nært opp til informantenes utsagn som mulig. Det er foretatt en innholdsanalyse av det transkriberte materiale inspirert av Granheim og Lundman (20) og Malterud (21). Funn Analysen viste høy grad av samsvar mellom uttalelsene innad i de ulike profesjonsgruppene. Hierarkisk inndeling av teamet Analyse av intervjuene viser til en opplevd hierarkisk inndeling av operasjonsteamet med kirurg overlege på topp, etterfulgt av anestesilege. At kirurg overlege er «sjefen» er noe alle informantene er enige om. Det eksisterer ingen tvil om at anestesilege står over anestesisykepleier i hierarkiet. En uttalelse fra operasjonssykepleier beskriver kirurgens plass i hierarkiet: Det kan godt hende at anestesisykepleier føler det samme. Jeg føler at de opplever sin jobb som viktigere enn min jobb, og det kan godt hende de føler det samme. På topp i hele teamet er kirurgen da! Udiskutabelt! Anestesilegene opplever i størst grad samarbeid med anestesisykepleierne, siden de utøver samme «fag». En anestesilege uttalte at «operasjonssykepleierne er mer kirurgene sine». Teamarbeid innebærer i følge teori (22) en form for likestilling av arbeidsoppgaver, hvor alles bidrag teller like mye: dersom en av aktørene mangler kan ikke inngrepet gjennomføres. Uttalelser viser likevel til en hierarkisk inndeling av teamet med kirurgen som udiskuterbart «overhode». Hierarki handler om en skjev fordeling av makt, myndighet, autoritet og prestisje (5, 22). Det er altså et sprik mellom teamarbeid på den ene siden, og samarbeid i operasjonsteamet på den andre. Ulik deltagelse i arbeidsprosessen Fra intervjuene fremgår det også at de ulike deltagerne i teamet inngår i ulike deler av arbeidsprosessen omkring operasjonspasienten. Selv om alle aktørene er til stede på operasjonsstuen kommer det i intervjuer frem at forståelsen av NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5 221

ANN-CHATRIN LINQVIST LEONARDSEN hvem teamet består av er ulik. En anestesisykepleier beskrev teamet slik: Sånn som jeg definerer vårt team, da, så er det jeg og to operasjonssykepleiere. Når vi er klare og pasienten ligger på bordet, da er det plutselig to eller tre mer i det teamet. Men det er for en kort periode, og så går de ut av teamet igjen på en måte. En operasjonssykepleier uttalte: «Det jeg ser er at man dessverre er veldig personavhengig i hvordan ting går Alt fra operatør, til det teamet som skal ha pasienten». Dette støtter opp under uttalelsen fra anestesisykepleier, hvor kirurgen ikke regnes som deltager i teamet. Opplevelsen av hvem som utgjør teamet vil påvirkes av den deltagelse de ulike aktører har i de ulike deler av arbeidsprosessen. Ved aktuelle helseforetak er det slik at operasjonssykepleier og anestesisykepleiers samarbeid starter når de henter pasienten inn fra sengeventerommet til operasjonsstuen. Av og til, når pasientens tilstand tilsier det, deltar anestesilege også i dette ledd. Anestesilege er så tilstede frem til pasientens tilstand er stabil, etter innledning av anestesien. Deretter forlater legen arbeidsprosessen på operasjonsstuen. Likevel har anestesilege opplevelsen av å være deltager i teamet: «Kirurgene kommer til dekka bord..hele tiden De føler seg ikke sånn som en del av teamet. For vi føler oss veldig som et team, ikke sant? Hvertfall anestesileger og anestesisykepleiere». Anestesilege tilkalles ved uforutsette anestesirelaterte hendelser, og føler derfor et overhengende ansvar for hele behandlingen. Når pasienten er i narkose, ferdig vasket og tildekket kommer kirurg inn «som gjest», opererer, og forlater «selskapet». En kirurg uttaler at hun ikke har opplevelsen av å ha en arbeidsplass i operasjonsavdelingen, men at de kun kommer, opererer og går igjen. Når kirurg er tilstede er det operasjonssykepleier som jobber tettest med dem, siden de befinner seg fysisk på samme sted, og med samme fokus; omkring operasjonsfeltet og det medisinsk- tekniske utstyr og instrumentene. Anestesilege og anestesisykepleier samarbeider også om samme felt: anestesi til pasienten. Uttalelser fra informantene viser at ulik deltagelse i arbeidsprosessen påvirker opplevelsen av hvem teamet består av, hvilket igjen kan forklare hvorfor opplevelsen av samarbeid i teamet er ulik. Profesjonenes forståelse av samarbeidets komponenter Det fremkommer at de ulike profesjonene i operasjonsteamet la ulik mening i hva samarbeid består av, og hva de ulike komponentene betyr for dem. En operasjonssykepleier kom med følgende beskrivelse: Godt samarbeid er at alle er godt forberedt på sin oppgave, og tar den veldig alvorlig. Og at vi samtidig løfter blikket og har øye for hverandre, og at vi kan være litt på tilbudssiden for å hjelpe hverandre også! Og, at man har den holdningen at dette er noe vi skal gjøre 222 NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5

TVERRFAGLIG SAMARBEID I OPERASJONSTEAMET sammen som vi ikke kan gjøre alene. At vi er tydelige og har respekt for hverandres arbeids-oppgaver,,, Til tross for variasjon kom det til syne to hovedkomponenter ved beskrivelse av hva «godt samarbeid» handler om: «respekt» og «kommunikasjon». Kirurg definerte «respekt» som at beskjeder følges, at alt er på plass og at de har mulighet til konsentrasjon. Respekt i sykepleiergruppene ble derimot definert som forståelse, å dra lasset sammen, trygghet, tillit, å bli sett og å bli tatt hensyn til. En operasjonssykepleier uttalte: «det handler om å få en innsikt i de andres arbeidsoppgaver, og forståelse for at også andre har sine oppgaver som skal utføres, respekt for hverandres arbeidsoppgaver». Gjennomgående i intervjuene var at operasjonssykepleier beskrev negative sider ved samarbeidet, spesielt i forholdet til kirurger. Uttalelsene indikerte at operasjonssykepleiere av og til følte seg urettferdig behandlet. Negative uttalelser var i stor grad fra operasjonssykepleier om kirurger: «når operatøren ser seg klar, og du får en eitrende forbanna operatør fordi ting ikke er på plass,,,da går det ut over teamet, det blir veldig dårlig kjemi på stua,,,» «Manglende respekt» refererte til situasjoner hvor kirurg overlege «kjefter» eller var «eitrende forbanna». Kirurg uttalte :,,,er jeg god på å kommunisere det jeg vil ha, så får jeg det,,,,det er jo jeg som er håndverkeren her,,,». Så lenge egne beskjeder ble fulgt opplevde denne gruppen kommunikasjonen som god, og dermed samarbeidet som godt. Anestesilege satt også fokus på klare beskjeder: «Jeg vil vite hva de for eksempel ser når de laryngoscoperer..d u må si fra hva du ser! Jeg må vite hva du vet og kan,,,». Dette viser til at kirurger og anestesileger tilla instrumentell kommunikasjon (23,24) størst betydning i samhandlingen: det å overbringe og motta tilstrekkelig informasjon til at inngrepet kunne gjennomføres effektivt og sikkert for pasienten. Informantene i sykepleiergruppene mente at god kommunikasjon avhang av mellom-menneskelige faktorer, det relasjonelle: «,,det å ha følelsen av å bli sett og hørt liksom,,å føle at man kommuniserer med de man jobber sammen med,,». Trygghet, ros, å ville det samme og humor ble fremhevet som viktig for opplevelsen av god kommunikasjon. Leger som opplevde at beskjeder ble fulgt og oppfattet opplevde i følge funn kommunikasjonen og samarbeidet som godt. Sykepleiere, som hadde andre forventninger til innhold og omfang av kommunikasjon hadde ikke den samme opplevelsen av god kommunikasjon og godt samarbeid. Opplevelse av stress De fleste gruppene opplevde hverdagen i operasjonsavdelingen som stressende med mangel på personale, uforutsigbarhet og stadige omgjøringer. Både operasjonssykepleierne, anestesisykepleierne og anestesilegene opplevde dagene som travle. Som en operasjonssykepleier beskrev: NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5 223

ANN-CHATRIN LINQVIST LEONARDSEN,,,det er stor pasientpågang. Det at pasientene i seg selv har blitt stadig tyngre, de har tilleggssykdommer og sånne ting som anestesien må forberede ifht det..det kan by på en del problemer ifht leiring også I likhet med de andre gruppene oppga kirurg stress som en negativ faktor med tanke på samarbeid. Samtidig var dette en gruppe som sjelden opplevde travle dager i operasjonsavdelingen. En kirurg uttalte at hun hadde «fine dager» når hun var på operasjonsstuen, siden hun da fikk gjort mer papirarbeid mellom hver operasjon. Opplevelsen de ulike gruppene har av sin arbeidshverdag sammenfattes i tabell 2. Tabell 2. Informantenes opplevelse av arbeidsdagen Operasjonssykepleier Anestesisykepleier Anestesilege Kirurg Travel + + + Rutinepreget + + + + Forutsigbar + Påvirkning på egen arbeidshverdag + + betyr at informanten har angitt denne beskrivelsen av sin arbeidshverdag Tabell 2 viser stor diskrepans i opplevelsen av egen arbeidshverdag i operasjonsavdelingen. Diskusjon Oppbygningen av operasjonsteamet med flere profesjonsgrupper er utslagsgivende for aktørenes opplevelse av samarbeid. Både leger og sykepleiere er profesjonelle utøvere med kunnskap og kompetanse på høyt nivå. Med utgangspunkt i den historiske utviklingen av profesjonenes roller og samarbeidet dem imellom blir det tydelig at legene fremdeles innehar en høyere grad av jurisdiksjon over medisinskfaglig arbeid (25): kirurgen avgjør hva pasienten skal opereres for, når og hvordan. Anestesilegen bestemmer metode for anestesi. Det at legene har større grad av jurisdiksjon i arbeidet med operasjonspasienten, og oftere kan ta avgjørelser, medfører at gruppen har mer autonomi i arbeidsprosessen. Autonomi vil igjen føre til en mer positiv opplevelse av arbeidshverdagen, og mindre opplevelse av stress (25). Argumentasjon, diskusjon, etisk dialog, ansvarsavklaring og oppmuntring krever tid. Det er per i dag ingen formelle møtepunkter hvor alle medlemmene av operasjonsteamet samles for felles diskusjon eller undervisning utenfor operasjonsstuen. Lauvås og Lauvås (26) peker på to hovedfunksjoner kommunikasjon har: Utveksling av informasjon (instrumentell kommunikasjon; forfatters definisjon) og interaksjon (relasjonell kommunikasjon; forfatters definisjon). Tilsynelatende har legene 224 NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5

TVERRFAGLIG SAMARBEID I OPERASJONSTEAMET en instrumentell forståelse av kommunikasjon: den skal fungere ved å gi relevant informasjon til de rette personer slik at faglig kunnskap kan integreres, og hensiktsmessige beslutninger treffes (27). For sykepleiere derimot anses kommunikasjon som en viktig relasjonell faktor som danner utgangspunkt for sosial interaksjon mellom deltagerne (24). For å skape godt tverrfaglig samarbeid er god kommunikasjon essensielt for at de profesjonelle skal forstå hvordan deres arbeid bidrar til utfall og resultater. Kommunikasjon er også verktøyet for å etablere respekt og tillit, og å danne grunnlag for konstruktiv forhandling mellom de profesjonelle (28). Det ulike fokus hver profesjonsgruppe har på kommunikasjon og hva den bør inneholde, vil sannsynligvis medvirke til hvilken opplevelse de har av det tverrfaglige samarbeidet. Travelhet, uforutsigbarhet og liten innvirkning på egen arbeidsdag kan sies å øke stressnivået for medlemmene av teamet i stor grad (29). Stress kan medføre dårligere kommunikasjon, og evnen den enkelte har til å vise respekt for sine kollegaer. Det fremkom en tydelig diskrepans i opplevelsen av stress, idet kirurger ikke opplevde dagen som stressfylt, mens de andre gruppene hadde denne opplevelsen. Funn fra intervjuer viste til flere mulige forklaringer på diskrepansen mellom profesjonene i opplevelsen av samarbeid i operasjonsteamet. Det er samsvar mellom informantene innad i de ulike gruppene, hvilket viser til en profesjonsbasert forskjell lege sykepleier. En overbyggende forklaring til diskrepansen i opplevelsen av samarbeidet er at informantene har ulike profesjonsbaserte roller i et hierarkisk system, hvor kirurg er på topp, med anestesilege som «en god nummer to». Metodekritikk Studien har både styrker og svakheter. Hvordan den enkelte aktør opplever samarbeidet vil variere fra tid til annen, også siden teamets sammensetning er forskjellig fra dag til dag. Opplevelsen av samarbeid er en subjektiv opplevelse som også er knyttet opp mot relasjoner og kjemi mellom de enkelte i teamet. En metodekritisk oppsummering viser at de valg som er tatt med tanke på studiens gjennomføring vil ha betydning for validiteten og reliabiliteten av funnene. Størrelse på, og metode for utvalg av respondenter vil også kunne medvirke til studiens resultater. Siden studien ble gjennomført i et relativt lite miljø er ikke faktorer som profesjonsgruppe, ansiennitet og kjønn satt i sammenheng med spesialitet, eller adskilt som overlege/assistentlege. Dette kunne også vært interessante faktorer å se på. Materiale fra analysen er ikke presentert for informantene i ettertid. Det vil derfor være mulighet for feiltolkning av materiale, som forfatter må ta på sin kappe. Implikasjoner for praksis TKS er utarbeidet som et verktøy for å sikre pasientsikkerhet, gjennom å skape bedre samarbeid og kommunikasjon i operasjonsteam (3,4,6,8). Denne studien pågikk parallelt med innføringen av TKS i aktuelle helseforetak. Det er NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5 225

ANN-CHATRIN LINQVIST LEONARDSEN derfor vanskelig å si noe om effekten av denne sjekklisten i caset. Wæhle (4) påviste en utfordring i å få hele teamets oppmerksomhet ved sjekklistegjennomgang, og at det fantes flere årsaker til at sjekklisten ikke ble tatt i bruk. Det kan derfor synes som om TKS ikke har den effekt den var tiltenkt under norske forhold. Funn i denne studien antyder et behov for videre utvikling og fokus på bruk av TKS som kommunikasjonsverktøy, og vil forhåpentligvis øke bevisstheten om den utfordring operasjonsteamet står ovenfor. Sykehuset som organisasjon danner et komplekst bakteppe for caset i denne studien. Skjev maktfordeling, ulik opplevelse av samarbeidet og inndeling i arbeidsoppgaver og ansvarsområder basert på jurisdiksjon oppgis i San Martin-Rodriguez, Beaulieu, DÀmour og Ferrada-Videla (30) sin reviewartikkel som systemiske faktorer som hemmer godt samarbeid. God kommunikasjon og en høy grad av gjensidig respekt er de mest sentrale relasjonelle faktorer som fremmer tverrfaglig samarbeid. Carney et al. (6) tydeliggjør behovet for forbedret samarbeid, og det de kaller shared mental models ; å skape samsvar i opplevelsen av hva tverrfaglig samarbeid er og hvordan dette fungerer. Ved å påpeke eksisterende forhold har man et godt utgangspunkt for videre arbeid med å øke kvaliteten på det tverrfaglige samarbeid. Som utgangspunkt for videre forskning ville det være interessant å undersøke om disse forhold eksisterer også ved andre operasjonsavdelinger nasjonalt og internasjonalt. Det ville også være spennende å undersøke om den «tradisjonelle» hierarkiske inndelingen mellom sykepleier og lege eksisterer også ved andre sykehusavdelinger, sykehjemsavdelinger og helseforetak, og i hvilken grad dette innvirker på tverrfaglig samarbeid. Litteraturliste 1. Haugum M, Bjertnæs ØA, Lindahl AK. Pasientsikkerhet og kvalitet i helsetjenesten i 2012: en undersøkelse med basis i Gallup- Panelet. Nasjonalt kompetansesenter for helsetjenesten. Oslo; 2012. Tilgjengelig på: http://www.kunnskapssenteret.no/publikasjoner/pasientsikkerhet+og+kvalitet+i+helsetjenesten+i+2012%3a+en+unders%c3% B8kelse+med+basis+i+GallupPanelet. 15766.cms 2. Mishra A, Catchpole K, McCulloch P. The Oxford NOTECHS system: reliability and validity of a tool for measuring teamwork behaviour in the operating theatre. Qual Saf Health Care. 2009; 18: 104 108. 3. World Health Organization, WHO. WHO safe surgery saves lives. 2009. Tilgjengelig på: http://www.who.int/patientsafety/safesurgery/en/ 4. Wæhle HV. Adjusting team involvement: a grounded theory study of challenges in utilizing a surgical safety checklist as experienced by nurses in the operating room. BMC Nursing. 2012; 11(16). doi:10.1186/1472-6955-11-16. 5. Berlin J, Carlström E, Sandberg H. Team i vård, behandling och omsorg- erfarenheter och reflektioner. Studentlitteratur; 2009. 6. Carney B, West P, Neily J. Differences in nurse and surgeon perceptions of teamwork: Implications for use of a briefing checklist in the OR. AORN. 2010; 91: 722 729. 7. Makary MB, Sexton JB, Freischlag JA, Holzmueller CG, Millmann A, Rowen L, et 226 NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5

TVERRFAGLIG SAMARBEID I OPERASJONSTEAMET al. Operating room teamwork among physicians and nurses: Teamwork in the eye of the beholder. J Am Coll Surg. 2006; 202: 746 752. 8. Mills P, Neily P, Dunn E. Teamwork and communication in surgical teams: Implications for patient safety. J Am Coll Surg. 2007 Jan;206(1):107 112. doi: 10.1016/ j.jamcollsurg.2007.06.281. 9. Awad SS, Fagan SS, Bellows D, Albo B, Green-Rashad M, De la Garza DH, et al. Bridging the communication gap in the operating room with medical team training. Am J Surg. 2005; 190(5):770-4. 10. DeFontes J, Surbida S. Preoperative safety briefing project. Perm J. 2004;8:21 27. 11. Sexton JB, Holzmueller CG, Pronovost PJ, Thomas EJ, McFerran S, Nunes J, et al. Variation in caregiver perceptions of teamwork climate in labor and delivery units. J Perinatol. 2006;26: 463 470. 12. Silen-Lipponen M, Turunen H, Tossavainen K. Collaboration in the operating room; The nurses perspective. J Nurs Adm. 2002; 32: 16 19. 13. Meeuwisse A, Sward H, Eliasson-Lappalainen R, Jacobson K. Forskningsmetodikk for sosialvitere. Gyldendal Akademisk; 2010. 14. Kvale S, Brinkmann S, Anderssen TM, Rygge J. Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Gyldendal akademisk; 2009. 15. Davies C. Getting health professionals to work together. BMJ. 2000;320(7241): 1021 1022. 16. Hall P. Interprofessional teamwork: Professional cultures as barriers. J Interprof Care. 2005;19(2): 188 196. 17. Jacobsen DI. Hvordan gjennomføre undersøkelser? Innføring i samfunnsvitenskapelig metode. 2. utg. Høyskoleforlaget; 2010. 18. Beauchamp TL, Childress JF. Principles of biomedical ethics. 6th ed. Oxford: University Press Inc; 2009. 19. Thornquist E. Vitenskapsfilosofi og vitenskapsteori for helsefag. Fagbokforlaget; 2010. 20. Granheim UH, Lundman B. Qualitative content analysis in nursing research: Concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Educ Today. 2004; 24(2): 105 112. 21. Malterud K. Kvalitative metoder i medisinsk forskning. 2. utg. Oslo: Universitetsforlaget; 2008. 22. Berggren L. Non-physical territoriality in health care organizations [dissertation]. Gøteborg; Gøteborgs Universitet; 1986. 23. Halvorsen P. Er leger kløner i kommunikasjon? Tidsskr Nor Lægeforen. 2000;120: 2334-5. 24. Thomassen G. Den flerbunnete treningssamtalen : en studie av samtaler mellom pasient og student fra sykepleier- og medisinerutdanning. [doktoravhandling]. Trondheim: NTNU; 2005. 25. Abbot A. The system of professions. An essay on the division of expert labor. The University of Chicago Press: Chicago and London; 1988. 26. Lauvås K, Lauvås P. Tverrfaglig samarbeidperspektiv og strategi. 2. utg. Universitetsforlaget; 2004. 27. Simons T, Pelled LH, Smith KA. Making use of difference: Diversity, debate and decision comprehensiveness in top management teams. Acad Manage J. 1999;42(6): 662 673. 28. Henneman EA, Lee JL, Cohen JI. Collaboration: A concept analysis. J Adv Nurs. 1995; 21: 103 109. 29. Karasek RA. Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Adm Sci Q. 1979;24(2): 285 308. 30. San Martin-Rodriguez L, Beaulieu MD, D Amour D, Ferrada-Videl M. The determinants of successful collaboration: A review of theroretical and empirical studies. J of Interprof Care. 2005;1: 132 147. NORDISK SYGEPLEJEFORSKNING NR 2 2015 VOL. 5 227