Administrativt utviklingsarbeid tilpassing til ny ledelses- og styringsmodell

Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet Administrativt utviklingsarbeid tilpassing til ny ledelses- og styringsmodell Forslag til Handlingsplan & Tiltaksliste for utvikling av de samlede administrative funksjoner ved fakultetet fra Styringsgruppen 7. desember 2005

Med dette overleverer Styringsgruppen for administrativ kvalitetsutvikling sitt endelige forslag til Handlingsplan med Tiltaksliste til fakultetsstyret. De som måtte være interessert i detaljer knyttet til prosessene som leder fram mot disse dokumentene henvises til følgende webside: http://www.uib.no/mnfa/strategi_omstilling/organisasjon/adm/ Bergen 7. desember 2005 Økonomisjef/Kontorsjef Kristine Breivik (MN-fak/Inst. for biomedisin), leder Fakultetsdirektør Kjell A. Sælen (MN-fak) Kontorsjef Andrea Grimnes (Molekylærbiologisk institutt) Kontorsjef Heidi Espedal (Institutt for geovitenskap) Kontorsjef/Økonomisjef Kjell Trengereid (Institutt for fysikk og teknologi/mn-fak) Kontorsjef Astrid Breivik (MN-fak) Studiesjef Elisabeth Müller Lysebo (MN-fak) Rådgiver Line Rye (Personal- og økonomiavdelingen) Thordis Davidsen (leder NTL ved UiB) Gerd Johannessen (leder Parat ved UiB) Førstekonsulent Tore Berget (MN-fak), observatør Rådgiver Kristin Bakken (MN-fak), sekretær Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 2 av 24

Innhold Bakgrunn, overordnede målsettinger og prosessen for utviklingsarbeidet... 4 Om handlingsplanens innhold... 1 Organisering av de administrative funksjonene... 6 1.1 Fakultetets samlede administrative tjenester... 6 1.1.1 Administrativ bemanning ved instituttene... 6 1.1.2 Fakultetssekretariatets rolle og sammensetning... 7 1.2 Opprettelse av et informasjonssenter for studenter... 8 1.3 Opprettelse av et servicesenter for personaladministrasjon... 8 1.4 Organisering av den eksternt finansierte virksomheten (EFV)... 9 1.5 Utrede mulighet for å redusere sårbarhet knyttet til de administrative funksjonene 10 1.6 Fremtidig organisering... 10 1.7 Forslagene i tiltaksgruppen Organisering... 11 2 Kvalitetshevende tiltak... 11 2.1 Forslagene i tiltaksgruppen Kvalitetshevende tiltak... 12 3 Informasjon og formidling... 12 3.1 Intern informasjon... 12 3.2 Økt satsing på ekstern formidling av realfagenes betydning... 12 3.3 Forslagene i tiltaksgruppen Informasjon og formidling... 13 4 Samarbeid... 13 4.1 Forslagene i tiltaksgruppen Samarbeid... 14 5 Kompetanseutvikling... 14 5.1 Forslagene i tiltaksgruppen Kompetanseutvikling... 15 6 Annet... 15 6.1 Forslagene i tiltaksgruppen Annet... 16 7 Plan for iverksetting av tiltak... 16 Vedlegg 1 Tiltaksplan... 17 Vedlegg 2 Bakgrunnsmateriale og dokumentasjon... 21 Vedlegg 3 Stillingsoversikt (DBH) og endringer som følge av tiltaksplanen.... 22 Tabell 1 Administrativt ansatte ved MN-fak... 22 Tabell 2 Administrativt ansatte ved UiB... 22 Tabell 3 Endringer som følger av forslagene i tiltaksplanen... 23 Tabell 4 Totalt antall ansatte (ved fakultetene)... 23 Tabell 5 Andel av eksternt finansierte stillinger (ved fakultetene)... 24 Tabell 6 Forholdstall totalt antall ansatte/administrativt ansatte... 24 Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 3 av 24

Bakgrunn, overordnede målsettinger og prosessen for utviklingsarbeidet Omstillingstakten i de senere år har generelt vært høy i det offentlige, ved UiB, og lokalt ved vårt eget fakultet. Innføring av Kvalitetsreformen, stadig nye elektroniske støttesystemer og fakultetets organisasjons- og ledelsesreform har endret arbeidshverdagen for alle våre administrativt ansatte i større eller mindre grad. Store miljøer er dessuten blitt berørt av reorganisering som følge av instituttsammenslåinger. Fakultetsreformen innebærer at vi nå har tilsatte ledere med utvidede fullmakter og et betydelig ansvar når det gjelder drift og ledelse av våre grunnenheter. Dette medfører at instituttlederne har et stort behov for spesialisert administrativ støtte i sitt daglige virke knyttet til økonomistyring og personaladministrasjon. Fakultetet har i tillegg store studieadministrative utfordringer når det gjelder tilrettelegging for å oppnå kvalitetsreformens målsetninger. Som følge av fakultetets store andel ekstern finansiering, og samarbeid med eksterne aktører, er det også behov for betydelige administrative støttefunksjoner knyttet til denne integrerte siden av vår virksomhet. Det administrative utviklingsarbeidet ble initiert høsten 2004 av kontorsjefene ved instituttene og de administrative lederne ved sekretariatet, støttet av fakultetsledelsen og deretter vedtatt iverksatt av fakultetsstyret september 2004. Følgende hovedmålsetning ble satt for arbeidet: Å definere en ønsket standard for god administrasjon ved Det matematisknaturvitenskapelige fakultet, tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. Prosessen har vært ledet av en styringsgruppe, og har inkludert bred deltakelse fra fakultetets administrativt ansatte. Utviklingsarbeidet ble initiert for å oppnå en kvalitetsheving på de samlede administrative tjenestene ved fakultetet og for å oppnå en enhetlig tilpassing til vår nye organisasjons- og ledelsesmodell. Fakultetets organisering i autonome grunnenheter krevde dessuten en gjennomgang av hva som er hensiktsmessig arbeidsfordeling mellom fakultets- og instituttnivået. I tillegg var universitetsstyrets ønske om rasjonalisering av de teknisk-administrative tjenestene blant begrunnelsene for å gjennomføre et dyptgripende utviklingsarbeid. Første del av arbeidet innebar en kartleggingsfase, som strakk seg fra oktober 2004 mai 2005. Undergruppene kartla i denne perioden oppgaver og utfordringer innen de enkelte administrative fagfelt, mens Styringsgruppen initierte besøk ved de enkelte enheter og en spørreundersøkelse blant de administrativt ansatte og deres ledere. Et viktig resultat av kartleggingsfasen er at fakultetet nå har fått en bred dokumentasjon av administrative oppgaver og rutiner. Den påfølgende utredningsfasen sluttføres fra Styringsgruppens og undergruppenes side med denne fremlagte handlingsplan og tiltaksliste, som leder fakultetet over i implementeringsfase. Når det gjelder implementering har fakultetsdirektøren underveis i prosessen valgt å iverksette enkelte av de tiltak som naturlig faller inn under hans styringsrett. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 4 av 24

Om handlingsplanens innhold Det administrative utviklingsarbeid har som overordnet mål å heve kvaliteten på de administrative tjenestene, og å organisere våre samlede administrative tjenester på best mulig måte tilpasset vår nye organisasjonsmodell. Handlingsplanen er inndelt i følgende tiltaksgrupper: 1. Organisering 2. Kvalitetshevende tiltak 3. Informasjon 4. Samarbeid 5. Kompetanseutvikling 6. Annet Handlingsplanen følges av en tiltaksliste som beskriver de enkelte tiltak, med målsetning, ansvarlig og frist. Handlingsplanen med tiltaksliste setter fokus både på den enkelte medarbeider og på helheten. Den bygger på styrken som ligger i at vi arbeider i en lærende kunnskapsorganisasjon i stadig utvikling. Den enkeltes kompetanse og motivasjon er viktig, likeså styrken i at vi samlet sett har en stor, erfaren og kunnskapsrik administrativ stab. Det at vi har tradisjon for å betrakte fakultetets samlede administrative ressurser som et felles gode, at vi har felles utfordringer og et godt samarbeidsklima på tvers av enhetsgrensene innebærer en stor styrke for fakultetet, og ligger til grunn for måten handlingsplanen er utformet på, og prosessen som har ledet fram mot denne. Styringsgruppens ambisjon har vært å utarbeide en tiltaksplan som på best mulig måte støtter opp under utviklingsarbeidets hovedmålsetning om en god administrasjon tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. Intervjuundersøkelsen blant fakultets ledere ga i så måte noen viktige signaler om hva som burde prioriteres, ved følgende svar på spørsmålet Hva er god administrasjon? : Serviceorientert Effektiv Positiv Nær og tilgjengelig Godt kvalifiserte medarbeidere Motiverte medarbeidere Endringsvillig og fleksibel Arbeider etter klare mål, som samsvarer med organisasjonens mål Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 5 av 24

1 Organisering av de administrative funksjonene 1.1 Fakultetets samlede administrative tjenester Utviklingsarbeidet har gitt oss en god oversikt over den enkelte enhets og fakultetets samlede administrative støttebehov. Våre institutter er relativt ulike når det gjelder størrelse og bemanningssituasjon, men står allikevel ovenfor de samme studieadministrative, forskningsadministrative, økonomiske og personalmessige ledelsesutfordringer. Våre instituttledere har dermed et felles behov for gode administrative støttetjenester. Også fakultetsledelsen har behov for et profesjonelt administrativt støtteapparat, både for å få utført forvaltningsoppgavene på en rasjonell og god måte, men også for å sikre høy kvalitet på beslutningsstøtten som ligger til grunn for de mange strategiske beslutninger som må tas på vegne av hele fakultetet. Selv om det enkelte institutt har et selvstendig budsjettansvar, og i så måte er en autonom enhet, er fakultetet som helhet avhengig av at de samlede administrative funksjonene er fornuftig fordelt mellom nivåene, og at alle enheter har en minimumsbemanning som sikrer en forsvarlig og effektiv administrativ oppfølging av viktige funksjoner. Mange av de administrative funksjonene må utføres i et samspill mellom flere nivåer, og det kan derfor ikke utelukkende være opp til den enkelte enhet hvordan funksjonene organiseres, eller omfanget av ressurser som rettes inn mot administrative oppgaver. På denne bakgrunn legges det under tiltaksgruppen Organisering frem forslag som etter styringsgruppens mening vil bidra til å nå målet om en god helhetlig administrativ organisering tilpasset fakultetets nye organisasjons- og ledelsesmodell. Fakultetet har samlet i perioden 1992-2004 hatt en vekst i administrative stillinger på 16%, mens øvrige stillingskategorier ved fakultetet økte med 34%. Total vekst i administrative stillinger ved UiB var i samme periode 51%. Ser man på forholdstall total stab/administrative årsverk er dette ved MN-fakultetet 8,5, mens gjennomsnittet for alle fakulteter ligger på 6,4. Fakultetet må derfor kunne sies å allerede ha en effektiv og omstillingsdyktig administrativ stab. Handlingsplanen innebærer kun mindre endringer når det gjelder antall årsverk 1. Den fremlagte handlingsplanen med tiltaksliste har som mål å oppnå økt kvalitet og effektivitet innenfor eksisterende bemanning. Det har derfor vært sentralt å arbeide for å begrense dublerende arbeid i de enkelte tjenesteprosesser ved å sikre en god arbeidsdeling mellom institutt og fakultet. Dette vil forhåpentligvis gi effektiviseringsgevinster som vil kunne bidra til å realisere planens mange ambisjoner. 1.1.1 Administrativ bemanning ved instituttene Det eksisterer store ulikheter mellom fakultetets institutter når det gjelder størrelse 2, bemanning og lokale utfordringer. Det er derfor vanskelig å utarbeide en felles mal for bemanning ved instituttene. 1 Jfr. vedlegg 3 2 Jfr. vedlegg 3 Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 6 av 24

Styringsgruppen ønsker imidlertid likevel å slå fast noen generelle prinsipper (tiltak 1A) for den administrative bemanningen ved instituttene: Den lokale administrasjonen må tilpasses de lokale utfordringene, samtidig som den også forventes å ivareta sitt delansvar innenfor den samlede administrasjon ved fakultetet. Den lokale ledelsen må vurdere hvilket servicenivå som er ønskelig, og søke å dimensjonere den lokale administrasjon i henhold til dette. Alle institutter skal ha ansatt kontorsjef. Kontorsjefene har overordnet saksbehandlingsansvar, men bør i minst mulig utstrekning ha saksbehandleroppgaver. Det bør arbeides for at kontorsjefen i størst mulig grad gis handlingsrom for ledelsesoppgavene som naturlig ligger til stillingen. Den eksternt finansierte virksomheten ved fakultetet utgjør en integrert del av fakultetets forsknings-, formidlings-, og utdanningsvirksomhet. Servicenivået på de administrative tjenester i forhold til den eksternt finansierte virksomheten må således være den samme som for de øvrige aktiviteter. Fagfeltene økonomi- og studieadministrasjon krever minimum en ansatt ved hvert institutt med dette som sitt respektive hovedansvarsområde. Den daglige personaladministrasjon er instituttenes ansvar. Saksforberedelse knyttet til for eksempel utlysning og tilsetting kan for store institutter ivaretas lokalt. For mindre institutter skal denne type tjenester tilbys fra et servicesenter for personaladministrasjon ved fakultetssekretariatet. Det er behov for et administrativt støtteapparat knyttet til ekspedisjon og andre basaladministrative oppgaver ved alle institutter ved fakultetet. Denne type stillinger bør kombineres med lettere saksbehandlingsoppgaver innen minst et av de øvrige saksfelt. På sikt bør det vurderes om husvise fellesekspedisjoner kan opprettes. 1.1.2 Fakultetssekretariatets rolle og sammensetning Fakultetetssekretariatets rolle har som en følge av vår nye organisasjons- og ledelsesmodell blitt betydelig endret, og bevisstgjøring og synliggjøring av den nye rollen blir en viktig oppgave for sekretariatet (tiltak 1B). Sekretariatet vil få viktige oppgaver knyttet til opprettelsen av de fellestjenestene som er foreslått nedenfor, og vil få en sentral rolle når det gjelder tiltakene foreslått knyttet til informasjon, samarbeid og kompetanseutvikling. Koordinering, rådgivning, rutineutvikling, kvalitetssikring, organisering av nettverksgrupper og ansvar for opplæring, vil være blant oppgavene som står sentralt for alle fakultetssekretariatets seksjoner. Fakultetssekretariatet har videre et særskilt ansvar for koordinering av samarbeid med de sentrale avdelinger. Også internt ved fakultetssekretariatet er det viktig med kontinuerlig internt utviklingsarbeid for å fylle funksjonene og rollene på en best mulig måte, både internt og for fakultetet som helhet. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 7 av 24

1.2 Opprettelse av et informasjonssenter for studenter Fem av syv fakulteter ved UiB har etablert informasjonssentre for studenter med det formålet å samle informasjons- og til dels også veiledningstjenester, og dermed øke tilgjengeligheten og servicen. Informasjonssentrene ved de ulike fakultetene baserer seg på forskjellige organisatoriske modeller. Undergruppen for studieadministrasjon foreslår å etablere et informasjonssenter etter HFs modell, med utgangspunkt i dagens studentekspedisjon i Realfagbygget. Informasjonssenteret anbefales organisert som en desentralisert del av fakultetssekretariatet. Senteret skal være informasjons- og veiledningssenter, noe som innebærer at publisering og oppdatering av studieinformasjon (på web og ellers) vil være en viktig oppgave. Erfaring fra de andre informasjonssentrene viser at det hovedsakelig er laveregrads- og utenlandske studenter som benytter tjenestene ved slike informasjonssentre. I de fleste tilfeller er det naturlig at masterstudenter henvender seg direkte til studieveileder ved instituttet. Styringsgruppen anbefaler å opprette et informasjonssenter i tråd med intensjonene i forslaget fra undergruppe for studieadministrasjon (tiltak 1C). Styringsgruppen anbefaler å etablere senteret fra 1. januar 2006, og å bemanne dette ved at 2,5 stillinger, i dag finansiert over fakultetssekretariatets lønnsbudsjett, får ansvar for basisdriften av senteret. Alle institutter vil måtte bidra med studieveiledningstjenester i form av vakttjeneste inn i det foreslåtte Informasjonssenteret. Det presiseres i denne forbindelse at det ikke er snakk om nye arbeidsoppgaver for instituttenes studieveiledere, kun en ny organiseringsform for disse tjenestene. Faglig studieveiledning knyttet til programstudenter flyttes fra instituttene og over i informasjonssenteret, og utføres av instituttenes studiekonsulenter på senteret (gjennom vakttjenesten). Instituttenes studiekonsulenter bør ikke ha driftsoppgaver knyttet til senteret utover veiledningsoppgaver og instituttspesifikke informasjonsoppgaver. Det foreslås å øke stillingsressursene rettet inn mot eksamensadministrasjon ved fakultetet fra 1 årsverk til 1,5 årsverk. Styringsgruppen mener det vil kunne være hensiktsmessig å samlokalisere stillingsressursene knyttet til informasjonssenteret og eksamensadministrasjon, for å på den måte sikre nødvendige backupløsninger gjennom et arbeidsfelleskap. Fakultetsdirektøren har høsten 2005 nedsatt en arbeidsgruppe som har fått i oppdrag å foreslå videre konkretisering av innhold i tjenestene som skal tilbys ved senteret, samt forberede bemanningsplaner og utdype arealbehovene. Gruppen skal ta utgangspunkt i planskissen fra Undergruppe for studieadministrasjon, med det tillegg at også et arbeid med reorganisering av dagens eksamensadministrasjon skal påbegynnes. Gruppen er godt i gang med dette arbeidet. 1.3 Opprettelse av et servicesenter for personaladministrasjon Kartleggingen foretatt av Styringsgruppen med undergrupper viser at personalfeltet er underbemannet i forhold til den samlede mengde oppgaver, i tillegg til at den øremerkede saksbehandlerkapasiteten knyttet til personaladministrasjon er svært ujevnt fordelt mellom instituttene. En konsekvens av dette er at mange av kontorsjefene blir tungt belagte saksbehandlere innen personalfeltet, noe som går på bekostning av de overordnede lederfunksjonene som det er ønskelig og nødvendig at kontorsjefene utøver. Når det gjelder en del av de personaladministrative rutinene, kanskje spesielt knyttet til rekrutteringsprosesser, er det også en svakhet at de i dag utøves for sjelden ved den enkelte enhet. Disse Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 8 av 24

forhold må også ses i sammenheng med det stadig økende behovet for spesialisert personaladministrativ støtte knyttet til eksternt finansiert virksomhet og økende antall tilsetninger av utenlandske arbeidstakere. Styringsgruppen anbefaler at fakultetet samlet sett øker kapasiteten og kvaliteten innen personalfeltet, og anbefaler opprettelse av et servicesenter for personaladministrasjon som et egnet tiltak (tiltak 1D). Det er instituttene som skal initiere utlysninger, og legge premissene for stillingenes faglige innhold, men servicesenteret kan tilby å utføre forvaltningsoppgaver etter avtale med de enkelte institutt. Servicesenteret for personaladministrasjon bør være lokalisert ved fakultetssekretariatet. Over tid bør det være muligheter for innsparinger i den samlede administrasjonen, men på kort sikt bør det opprettes en ny førstekonsulentstilling som ledd i en slik satsing. Styringsgruppen anbefaler dermed at senteret bemannes ved at 4,2 årsverk, finansiert over fakultetssekretariatets lønnsbudsjett, knyttes til senteret. For den enkelte sak som behandles av servicesenteret skal det dedikeres en saksbehandler, som gis ansvar for alle sider av den enkelte saksbehandlingsprosessen og som fungerer som instituttets kontaktperson. Dette vil også være i tråd med ønsket om at saksbehandleransvaret legges på ett forvaltningsnivå. To av fakultetets institutter har i dag dedikerte saksbehandlerstillinger knyttet til personalfeltet. Disse stillingene er ikke tenkt plassert inn i senteret, men bør inngå i en personalgruppe sammen med de som bemanner servicesenteret, og må gis samme opplæring i regelverk og rutiner som servicesenterets personalmedarbeidere. Denne gruppen vil blant annet få ansvar for å vedlikeholde og videreutvikle fakultetets saksbehandlingsrutiner på personalfeltet. 1.4 Organisering av den eksternt finansierte virksomheten (EFV) Den eksternt finansierte forskningsvirksomheten ved fakultetet utgjør en integrert del av fakultetets forsknings-, formidlings-, og utdanningsvirksomhet. Servicenivået på de administrative tjenestene knyttet til den eksternt finansierte virksomheten må derfor være det samme som for den bevilgningsfinansierte virksomheten. Den store porteføljen av eksternt finansierte prosjekter gir fakultetet store utfordringer både innen økonomi- og personaladministrasjon. I tråd med anbefalingene fra undergruppen foreslår styringsgruppen at det formelle ansvar for administrering av fakultetets eksterne portefølje legges til fakultetets økonomiseksjon. Seksjonen får ansvar for å arbeide videre for å øke kompetansen og servicenivået ved fakultetet, bidra med innspill til fakultetsledelsen når det gjelder strategisk arbeid knyttet til overordnet organisering, og å koordinere et tett samarbeid med fakultetets Unifob-avdelinger og instituttadministrasjonene (tiltak 1E). Videreutvikling av samarbeidet mellom Avdeling for naturvitenskap (ANV), arbeidsfellesskapet og fakultetssekretariatet må prioriteres. Seksjonsleder for økonomi bør overta arbeidslederansvar for arbeidsfellesskapet (BlackBox), og arbeide aktivt for å videreutvikle arbeidsfellesskapet som et effektivt og profesjonelt redskap for administrasjon av eksternfinansierte prosjekter som ligger ved fakultetet (Bergensmodellen). Tett samarbeid med servicesenteret for personal blir svært viktig for å sikre den overordnede målsetningen om enhetlig servicenivå for hele virksomheten. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 9 av 24

I dialog med instituttlederne underveis i prosessen er det blitt påpekt et økende behov for spisskompetanse på tyngre administrativ forskningskoordinering. Dette er et behov som tiltar, ettersom mange forskningsprosjekter i økende grad er svært store, og med en rekke institusjoner involvert på tvers av landegrensene. I slike tilfeller blir både søknadsskriving, prosjektstyring og rapporteringen svært spesialiserte oppgaver, hvor det er ønskelig og nødvendig med administrativ spisskompetanse i tillegg til faglig innsikt. Styrking av dette feltet kan skje ved at det frigjøres tid for kontorsjefene, ved at fakultetsdirektøren prioriterer å avse stillingsressurser til området og/eller ved eventuelt å dedikere en ny stilling til dette saksområdet. (Se kapittel 6) 1.5 Utrede mulighet for å redusere sårbarhet knyttet til de administrative funksjonene Særlig fakultetets små enheter er i dag svært sårbare for sykdom og annet fravær av administrativt nøkkelpersonell. Dette er noe alle undergruppene har påpekt innenfor sine fagområder. Felles, gjennomarbeidede og tilgjengelige rutinebeskrivelser er et av virkemidlene som er valgt for å redusere sårbarhet, men det er også behov for å etablere praksis som muliggjør vikarordninger på tvers av funksjoner og enheter. Servicesenteret for personal bør gis ansvar for å arbeide for å finne løsninger som muliggjør dette (tiltak 1F). Målet er å kunne avhjelpe akutte behov på enhetene, det være seg sykdom, permisjoner eller for eksempel fravær i forbindelse med etter- og videreutdanning (EVU). Tiltaket må ses i sammenheng med forslaget om å tilrettelegge for jobbrotasjon på tvers av enhetsgrensene (tiltak 5J). I arbeidet er det naturlig å samarbeide med personal- og økonomiavdelingen for å finne løsninger 1.6 Fremtidig organisering Tiltak 1A om å dimensjonere og organisere enhetenes administrative ressurser til beste for den enkelte enhet, og for fakultetets samlede behov for en profesjonell og effektiv administrasjon, vil kunne stå som en overordnet målsetning for det pågående utviklingsarbeidet. Universitetsorganisasjonen og de administrative støttebehov/systemer vil være i stadig endring også fremover, og tiltaket vil derfor ha fortløpende gyldighet. Fakultetsdirektør og instituttlederne har et felles ansvar for å foreta de justeringer som til enhver tid finnes nødvendig, og prinsippet om å fokusere på den samlede administrasjonen ved MN-fakultetet bør ligge til grunn for håndtering av fremtidige utfordringer, organisatorisk og økonomisk. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 10 av 24

1.7 Forslagene i tiltaksgruppen Organisering A B C D E F Dimensjonere og organisere enhetenes administrative ressurser til beste for den enkelte enhet, og for fakultetets samlede behov for en profesjonell og effektiv administrasjon Videreutvikle fakultetssekretariatet som ressurs- og kompetansesenter for fakultetets øvrige enheter Opprette et informasjonssenter for studenter. Organisering av eksamensadministrasjon utredes parallelt med opprettelsen av senteret Opprette et servicesenter for personaladministrasjon Forbedre og/eller forenkle rutinene for administrasjon av den eksternt finansierte virksomheten Utrede muligheten for å redusere sårbarhet knyttet til de administrative funksjonene 2 Kvalitetshevende tiltak Å heve kvaliteten på de administrative tjenestene er et overordnet mål for utviklingsarbeidet, og hele tiltakslisten vil kunne defineres inn under denne tiltakskategorien. En gjennomgripende administrativ kvalitetsutvikling ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet krever til dels nye tiltak og satsinger, dels ny organisering, men også klargjøring/presisering av eksisterende løpende ansvar, rutiner og oppgaver. Undergruppene har derfor lagt stor vekt på å fremskaffe, utvikle og videreutvikle rutinebeskrivelser. Dette materialet er i stor grad gjort tilgjengelig og blir tatt i bruk som arbeidsverktøy for de administrativt ansatte. Kontinuerlig arbeid med brukertilgjengelighet, oppdatering, videreutvikling og informasjon om rutinene må prioriteres (tiltak 2A og 2B). Kontinuerlig fokus på samarbeid, utvikling og informasjon internt er nok blant de mest effektfulle kompetansehevingstiltak, men på spørsmål om det drives internt utviklingsarbeid ved enhetene svarer allikevel 7 av 9 enheter negativt. Utvikling av interne rutinebeskrivelser er et viktig ansvar for lokal ledelse ved alle enheter (tiltak 2E). Fokus på bevisst strategi for opplæring av nye medarbeidere i administrasjonen, er et annet svært viktig tiltak (tiltak 2C). Årskalendere innen de enkelte administrative fagfelt vil være et nyttig tiltak for opplæring, og vil sikre enhetlig prosesstenkning ved fakultetets enheter (tiltak 2D og 2E). Blant mange gode forslag som kom inn fra de ansatte i prosessen, finner vi forslaget om etablering av en mentorordning (tiltak 2F). MN-fakultetets administrativt ansatte har en gjennomsnittelig ansiennitet på 17 år, og vi har dermed mange medarbeidere med spisskompetanse innen de enkelte fagfelt. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 11 av 24

2.1 Forslagene i tiltaksgruppen Kvalitetshevende tiltak A B C D E F Utarbeide, videreutvikle og vedlikeholde rutinebeskrivelser for alle saksfelt Publisere rutinehåndbøkene på intranett Utarbeide opplæringspakke for nytilsatte i administrasjonen Utarbeide årskalender for alle fagområder Utvikle instituttinterne rutinebeskrivelser og eventuelt årskalendere Etablering av en mentorordning 3 Informasjon og formidling 3.1 Intern informasjon Fokus på internt informasjonsarbeid er et lederansvar, og er en viktig forutsetning for å legge til rette for nødvendig kunnskapsformidling, samarbeid og motiverte medarbeidere (tiltak 3E, 3F, 3G og 3H). Spørreundersøkelsen blant de administrativt ansatte, viser at 42% ønsker seg mer systematiske former for informasjonsutveksling internt på egen enhet, og over 60% ønsker seg tilsvarende forbedring i forholdet til andre enheter. Et helt klart identifisert forbedringsområde er vedlikehold av informasjon på web, både Internett og Intranett (tiltak 3A, 3B og 2B). Når det gjelder sistnevnte, kan dette henge sammen med oppstartsproblemer for systemet, men det virker også som om utlegging og vedlikehold av webinformasjon systematisk nedprioriteres ved nesten samtlige enheter. For samarbeid og informasjon på tvers av enhetene, og som informasjonskanal overfor instituttets øvrige ansatte, studenter og verden omkring, er det imidlertid svært viktig å prioritere oppdatering og bruk av disse informasjonskanalene. Spørreundersøkelsen viser at som informasjonskanal for administrativt ansatte har Intranett stor rekkevidde da hele 80% logger seg jevnlig inn her. Innkomne kommentarer knyttet til spørreundersøkelsen oppfordrer til forbedringer, men også til aktiv bruk av Intranett, blant annet til utlegging av rutiner, informasjon, frister og rutinehåndbøker. 3.2 Økt satsing på ekstern formidling av realfagenes betydning Det er en generell utfordring for fakultetet, og andre realfagsmiljøer i Norge, å synliggjøre behovet for realfagsutdanning og generell realfagskompetanse. Dette er spesielt viktig i og med at andelen lektorer i skoleverket med realfagsbakgrunn forventes å synke dramatisk i årene framover. Fakultetet bør ha en offensiv formidlingsstrategi for å motvirke en samfunnstendens som ikke har vært i realfagenes favør. At realfagene i årtier har tapt terreng gjenspeiles i en reell nedbygging av realfagsmiljøene ved universitetene i Norge 3. Selv om fakultetet foreløpig kan vise til god rekruttering av studenter, er det nødvendig med kontinuerlig oppmerksomhet og 3 Jfr rapporten Baklengs inn i fremtiden?, http://www.uhr.no/nasjonale-fakultetsmoter/realfagsressurser/ Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 12 av 24

innsats knyttet til rekrutteringsarbeidet, blant annet med tanke på å øke andelen studenter som motiveres til å velge realfag i videregående skole. Lederundersøkelsen har vist at oppgaver knyttet til formidling av realfagenes betydning ut mot samfunnet, er en oppgave som det er vanskelig å få til innenfor det enkelte institutt. I budsjettforslaget for 2006 foreslår fakultetet å avsette midler til en formidlingskoordinator (tiltak 3D). Videre utredning av innhold/ansvar i slik stilling må foretas våren 2006. Norsk Hydros gave, øremerket oppbygging av Vitensenteret med lokalisering på Marineholmen, gir en fantastisk mulighet for god formidling av realfagene. Arbeid med å utnytte disse mulighetene må prioriteres høyt. 3.3 Forslagene i tiltaksgruppen Informasjon og formidling A B C D E F G H Ta Intranett aktivt i bruk Prioritere kvalitetsheving av ekstern webinformasjon Opprette et informasjonssenter for studenter Tilsette en formidlingskoordinator Avholde interne seminarer Utarbeide instituttinterne nyhetsbulletiner Avholde allmøter ved behov Vurdere å utarbeide nyhetsbulletiner fra fakultet 4 Samarbeid Det blir fremhevet at det ligger en stor styrke i at en ved MN-fakultetet har tradisjon for å tenke administrasjon på tvers av enhetsgrensene. Den samlede administrasjonen ved fakultetet danner grunnlaget for muligheten vi nå har for å skape en robust og fleksibel organisasjon som kan håndtere de stadig nye administrative utfordringer vi har og vil få. Både fortløpende uformelt samarbeid og mer formaliserte samarbeidskanaler, vil gi positive kvalitetshevende resultater når det gjelder de tjenestene administrasjonen tilbyr. Opprettelse og drift av nettverksgrupper for utveksling av erfaring og diskusjon blir fremhevet som viktige tiltak, både av undergruppene og i spørreundersøkelsen. Fakultetet har et slikt forum på studiesiden. Kontorsjefene som gruppe møtes en gang pr. måned. Som resultat av utviklingsarbeidet er også kontorsjefen på fakultetssekretariatet blitt inkludert i dette forumet. Instituttlederne og fakultetets HMS-ansvarlige har også egne fora. I tillegg har det våren 2005 blitt opprettet fora for økonomi- og personalmedarbeidere. Det bør vurderes om slike fora bør opprettes også for andre grupper eller tema (tiltak 4A og 4B). Informasjonssenteret, servicesenteret for personaladministrasjon og nettverksgruppene er alle tiltenkt viktige roller når det gjelder vedlikehold og videreutvikling av rutinehåndbøkene. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 13 av 24

Erfaringen fra prosessene knyttet til dette utviklingsarbeidet viser at det er svært positivt å inkludere ansatte på tvers i organisasjonen, både med tanke på kunnskapsformidling og engasjement for prosessen og oppfølgingsfasen. Tiltak 4D oppfordrer til bred deltakelse også i fremtidige små og store utviklingsprosjekter. 4.1 Forslagene i tiltaksgruppen Samarbeid A B C D Samarbeidsfora etableres innen alle fagfelt. Nettverksgrupper på tvers av fakultetsgrensene opprettes Kvalitetssikring og distribuering av tilgjengelige e-postlister Enhetenes ansatte deltar i ad.hoc-grupper etter behov 5 Kompetanseutvikling Våre medarbeidere er vår viktigste ressurs. Deres kompetanse, motivasjon, engasjement, serviceinnstilling og trivsel i jobben er helt avgjørende for hvilken kvalitet fakultetet samlet oppnår på de administrative tjenester. Utviklingsarbeidet har som overordnet målsetning å heve kvaliteten på de administrative tjenestene, og de fleste av tiltakene vil kunne beskrives som kompetansehevende tiltak ettersom det er den bærende målsetning. Under tiltaksgruppen Kompetanseutvikling er den enkelte medarbeiders utviklingsmuligheter i fokus, og lokal leders klare ansvar for individuell oppfølging av den enkelte står her svært sentralt. I tillegg foreslås det tiltak som skal legge til rette for at leder og medarbeider sammen skal kunne arbeide systematisk og planmessig for at den enkelte skal kunne gis de ønskede utviklingsmuligheter. dialog mellom leder og den ansatte, om de daglige oppgaver og utfordringer, klargjør ansvarsfordeling og forventninger og er helt sentralt for både arbeidsgiver og arbeidstaker. Det er imidlertid viktig å også ha mer formaliserte kanaler for dialog mellom leder og ansatt. Den årlige medarbeidersamtalen er en etablert ordning ved Universitetet i Bergen, og alle ledere tilbys opplæring i hvordan disse bør gjennomføres. Medarbeidersamtaler er en svært viktig arena for dialog om den enkeltes personlige kompetanseutvikling (se tiltak 5A, 5B og 5C). Målene med tiltakene foreslått under tiltaksgruppen kan oppsummeres punktvis: Oppfordre til og legge til rette for systematisk kompetanseheving for våre ansatte Sikre systematisk ramme for toveis dialog arbeidstaker/arbeidsgiver Sikre anledning til å kvalifisere seg for nye oppgaver/stillinger Skape kultur for endringsvilje/mulighet for den enkelte, og for arbeidsgiver Sikre stadig fokus på kvalitetsforbedring av de administrative tjenestene Synliggjøre mulige karriereveier innen eget fakultetet Arbeide for harmonisering av bruk av stillingskategorier og lønnspenn Arbeide for en enhetlig politikk og muligheter for å kvalifisere seg for lønnsopprykk Øke fleksibiliteten i administrasjonen Tilrettelegging for utviklingsmuligheter for den enkelte er et viktig lederansvar (tiltak 5D, 5E, 5F og 5J), men også den enkelte medarbeider har et klart ansvar for sin egen utvikling. Kun Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 14 av 24

gjennom godt samspill mellom arbeidsgiver og arbeidstaker kan vi nå målsetningene som er satt. Det er i denne forbindelse viktig å være bevisst at den enkelte medarbeider har behov for individuelt tilpasset oppfølging på dette feltet. Universitetet sentralt har etter hvert et svært godt utviklet kurstilbud for administrativt ansatte (tiltak 5H), men også institutt og fakultet har ansvar for systematisk utviklingsarbeid ovenfor sine medarbeidere (tiltak 5G og 5I). MN-fakultetets tradisjon med årlig Solstrandsamling for alle ledere og eget utviklingsprogram for kontorsjefgruppen vil bli videreført, men også for andre målgrupper vil det være positivt å kunne delta på fakultetstilpassede utviklingsprogram. 5.1 Forslagene i tiltaksgruppen Kompetanseutvikling A B C D E F G H I J Årlige medarbeidersamtaler Personlig kompetanseutviklingsplan Individuelle karriereplaner Oppfølging av UiBs planer for stillingsstruktur for administrative stillinger Tilrettelegging for endring av ansvarsfelt/stilling Fokus på lønnsutvikling i administrative stillinger Videreføre fakultetsinitierte utviklingsprogram Deltakelse på de sentrale opplæringsprogram Internt utviklingsarbeid ved enhetene Legge til rette for jobbrotasjon 6 Annet Siste tiltaksgruppe er en oppsamlingspost for innkomne forslag som ikke naturlig hører inn under noen av de øvrige tiltaksgrupper (tiltak 6A-E). Et stadig økende antall av de som rekrutteres til vitenskapelige stillinger ved fakultetet kommer nå fra utlandet 4. Dette gjelder i særskilt grad rekrutteringsstillinger (stipendiat og postdoktor). Profesjonalisering av vårt mottaksapparat for utenlandske ansatte, studenter og gjester er derfor blant tiltakene som foreslås (tiltak 6A og B). Dette må også ses i nær sammenheng med prioriteringen av startpakker som rekrutteringstiltak ved tilsetning i faste vitenskapelige stillinger. For å oppnå rasjonell koordinering av den store og komplekse saksmengden som er knyttet til fakultetets samlede arealforvaltning er det foreslått å opprettholde prosjektstillingen som arealkoordinator, jfr. Fakultetsstyresakene 150/04 og 16B/05 (tiltak 6E). Som omtalt under punkt 1.4 er det blant instituttlederne uttrykt et ønske om at funksjonen forskningskoordinering prioriteres. Som tiltak 6F foreslås det at spørsmålet om behov for en ny stilling som forskningskoordinator ved fakultetet utredes. En eventuell slik styrking bør finansieres gjennom dekningsbidragsinntekter fra prosjektene. 4 I 2002 ble 17 prosent av de vitenskapelige nytilsatte på MN-fakultetet rekruttert fra utlandet. I 2005 har tallet på nytilsatte rekruttert fra utlandet økt til 42 prosent. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 15 av 24

6.1 Forslagene i tiltaksgruppen Annet A B C D E F Ta initiativ til opprettelse av en felles oversettingstjeneste ved UiB Profesjonalisere mottak av utenlandske gjester og ansatte (inkl. startpakkeadministrasjon ) Undergruppenes forbedringstiltak gjennomføres Utrede mulighet for husvise fellesekspedisjoner Arealkoordinatorstillingen videreføres En forskningskoordinatorstilling bør vurderes opprettet 7 Plan for iverksetting av tiltak Det administrative utviklingsarbeidet har vært en prosess som har pågått i snart 1,5 år, og ettersom vi arbeider i en organisasjon i stadig endring har dette medført at enkelte av premissene er endret underveis. Prosessens varighet har også medført at en del kvalitetshevende tiltak er blitt iverksatt underveis. Tiltakslisten inneholder angivelse av tidsfrist for de enkelte tiltak. For enkelte av tiltakene er imidlertid denne fristen allerede passert. Dette vil være i de tilfeller hvor fakultetsdirektøren har valgt å iverksette forslag fremkommet underveis. Forslagene er likevel ført opp i tiltakslisten, for at denne skal vise det totale resultatet av utviklingsprosessen. For videre framdrift anbefaler Styringsgruppen at forslaget til Handlingsplan med tilhørende Tiltaksplan legges fram for fakultetsstyret for godkjenning. Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 16 av 24

Vedlegg 1 TILTAKS- GRUPPE 1. ORGANI- SERING A B C D E F Tiltaksplan Tiltak Mål Ansvarlig for utførelse Dimensjonere og organisere enhetenes administrative ressurser til beste for den enkelte enhet, og for fakultetets samlede behov for en profesjonell og effektiv administrasjon. Videreutvikle fakultetetssekretariatet som ressurs- og kompetansesenter for fakultetets øvrige enheter Opprette informasjonssenter for studenter. Organisering av eksamensadministrasjon utredes parallelt med opprettelsen av senteret. Opprette servicesenter for personaladministrasjon Forbedre og/eller forenkle rutinene for administrasjon av den eksternt finansierte virksomheten Utrede mulighet for å redusere sårbarhet knyttet til de administrative funksjonene Sikre optimal organisering av de samlede administrative ressurser, høy profesjonalitet og god service. Fakultetssekretariatet skal fungere som koordinerende enhet, med et bredt administrativt tjenestetilbud ovenfor fakultetsledelse, styret og øvrige enheter. Forbedre og forenkle informasjons- og veiledningstjenestene ovenfor studentene. Reorganisere og styrke eksamens- og kvalifikasjonsadministrasjonen for å minke dagens sårbarhet. Styrke feltet personaladministrasjon. Profesjonalisere og samkjøre saksbehandlingen knyttet til rekrutteringprosesser. Bedre fakultetets håndtering av den eksterne prosjektporteføljen, og sikre at denne håndteres med samme servicegrad som fakultetets ordinære virksomhet. Minimalisere sårbarhet som oppstår i forbindelse med sykdom, permisjoner og EVU-tiltak Instituttleder/ kontorsjef/ fakultetsdirektør Fakultetsdirektør, i samarbeid med sekretariatets seksjonsledere og rådgivere Fakultetsdirektør, i samarbeid med studiesjef Fakultetsdirektør, i samarbeid med sekjonsleder for personal Fakultetsdirektør, i samarbeid med økonomisjef Fakultetsdirektør, i samarbeid med servicesenteret for personaladministrasjo n Frist prosess Januar 2006 Våren 2006 Våren 2006, og fortløpende Våren 2006 2. KVALITETS- HEVENDE TILTAK A Utarbeide, videreutvikle og vedlikeholde rutinebeskrivelser for alle saksfelt Se også pkt. 5J Sikre effektiv, enhetlig, transparent og profesjonell saksbehandling Fakultetsdirektør, i samarbeid med seksjonsledere Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 17 av 24

B C D E F Publisere rutinehåndbøkene på intranett Utarbeide opplæringspakke for nytilsatte i administrasjonen Utarbeide årskalender for alle fagområder Utvikle instituttinterne rutinebeskrivelser og eventuelt årskalender Etablering av en mentorordning Tilgjengeliggjøre rutinebeskrivelsene som gode arbeidsredskap for den enkelte saksbehandler, og som nyttig informasjon for andre ansatte. Sørge for effektiv og god opplæring av nye administrative medarbeidere, og et positivt møte med MNfakultetet som arbeidsgiver. Tilrettelegging for god administrativ planlegging, og transparente prosesser knyttet til viktige frister. Tilrettelegging for god administrativ planlegging, og transparente prosesser Videreformidle seniormedarbeideres spesialkompetanse ut i organisasjonen. 3. INFORMASJON A Ta Intranett aktivt i bruk Intranett tas i bruk i henhold til dets intensjoner. Fakultetssekretariatet gis ansvar for å utarbeide felles maler for informasjonsstruktur. B C D Prioritere kvalitetsheving av ekstern webinformasjon Opprette informasjonssenter for studenter Tilsette formidlingskoordinator Sikre at eksterne websider profesjonaliseres Fakultetsdirektør i samarbeid med seksjonsledere Fakultetsdirektør Servicesenter for personal Seksjonslederne ved fakultetet Kontorsjefer Våren 2006 og fortløpende Januar 2006 Fakultetsdirektør Vår 2006 Fakultetsdirektør Vår 2006 Fakultetsdirektør/ Instituttledelsen Se punkt 1C Fakultetsdirektør Jan 2006 Øke formidlingen av realfagenes betydning, blant annet for å bedre studentrekrutteringen. E Avholde interne seminarer Legge til rette for tilbud om informasjon om aktuelle tema. F Utarbeide instituttinterne nyhetsbulletiner Sørge for god informasjonsformidling ved den enkelte enhet G Avholde allmøter ved behov Samlet informasjon til alle ansatte om spesielt viktige tema H Vurdere å utarbeide nyhetsbulletiner fra fakultet 4. SAMARBEID A Samarbeidsfora etableres innen alle fagfelt. Sikre enhetlig informasjon og fellesskapsfølelse Sikre erfaringsutveksling, diskusjonsfora og bidra til nyttig nettverksbygging Fakultetsdirektør 2006 Fakultetsdirektør Seksjonsledere Kontorsjef/ instituttleder Fakultetsdirektør/ Instituttledelsen Fakultetsdirektør Fakultetsdirektør Seksjonsledere Våren 2006 videreutvikling ved behov Høst 2005 Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 18 av 24

5. KOMPETANSE- UTVIKLING B C D Kollegagrupper på tvers av fakultetsgrensene opprettes Kvalitetssikring og distribuering av tilgjengelige e-postlister Enhetenes ansatte deltar i ad.hoc-grupper etter behov Sikre erfaringsutveksling, diskusjonsfora og bidra til nyttig nettverksbygging Lette informasjonsutveksling Sikre deltakelse og engasjement i aktuelle fakultetsprosesser. A Årlige medarbeidersamtaler Sikre systematisk ramme for toveis dialog mellom arbeidstaker og arbeidsgiver B Personlig kompetanseutviklingsplan Gi den enkelte medarbeider anledning til systematisk egenutvikling/ kompetanseheving, for å kvalifisere seg for nye oppgaver i dagens stilling/evt. ny stilling. C Individuelle karriereplaner Sette fokus på den enkeltes videre utviklingsmuligheter, innen nåværende stilling og i forhold til andre stillinger i organisasjonen. D E F G H I Oppfølging av UiBs planer for stillingsstruktur for administrative stillinger Tilrettelegging for endring av ansvarsfelt/stilling Fokus på lønnsutvikling i administrative stillinger Videreføre fakultetsinitierte utviklingsprogram Deltakelse på de sentrale opplæringsprogram Internt utviklingsarbeid ved enhetene Sikre harmonisering av bruk av stillingskategorier og lønnsspenn. Synliggjøre mulige karriereveier innen eget fakultetet. Skape kultur for endringsvilje/-mulighet for den enkelte, og for arbeidsgiver Arbeide for enhetlig politikk og muligheter for å kvalifisere seg for lønnsopprykk. Legge til rette for kompetansehevingmuligheter for administrativt ansatte. Oppfordre til og legge til rette for kompetansehevning gjennom deltakelse på sentralt initierte kurstilbud. Sikre stadig fokus på kvalitetsforbedring av de administrative tjenestene lokalt. Fakultetsdirektør Seksjonsledere Fakultetsdirektør Fakultetsdirektør Instituttleder/ kontorsjef/ seksjonsledere/ fakultetsdirektør Instituttleder/ kontorsjef/ seksjonsledere/ fakultetsdirektør i samarbeid med den ansatte Instituttleder/ kontorsjef/ seksjonsledere/ fakultetsdirektør i samarbeid med den ansatte Fakultetsdirektør ved seksjonsleder for personal Fakultetsdirektør/ instituttleder/ kontorsjef/ seksjonsledere Fakultetsdirektør Fakultetsdirektør Seksjonsledere Rådgivere Fakultetsdirektør/ instituttleder/ kontorsjef/ seksjonsledere /PØA Fakultetsdirektør/ instituttleder/ kontorsjef/ seksjonsledere Vår 2006 Januar 2006, og fortløpende Desember 2006, deretter årlig Desember 2006, deretter årlig Desember 2006, deretter årlig 2006 Ved behov Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 19 av 24

J Legge til rette for jobbrotasjon 6. ANNET A Ta initiativ til opprettelse av en felles oversettingstjeneste ved UiB B C D E F Gjennomføre undergruppenes forbedringstiltak Vurdere husvise fellesekspedisjoner Areal koordinatorstillingen videreføres En forskningskoordinatorstilling bør vurderes opprettet Økt fleksibilitet i administrasjonen. Oppnå kompetanseheving og legge til rette for variasjon i oppgaver for den enkelte. Økt kunnskap og forståelse på tvers av enhetsgrenser. Styrke samarbeid på tvers av enheter. Profesjonalisering avinformasjon til utenlandske ansatte, studenter og gjester. Profesjonalisering av vårt mottaksapparat når det gjelder utenlandske ansatte, studenter og gjester. Tilrettelegging for, og iverksetting av tiltak foreslått av undergruppene, men som ikke er tatt inn som egne tiltak i tiltakslisten. Oppnå rasjonaliseringsgevinst ved samarbeid mellom institutter Oppnå rasjonell koordinering av den store og komplekse saksmengden som er knyttet til fakultetets samlede arealforvaltning. Forskningskoordinator bør vurderes opprettet, finansiert ved dekningsbidragsinntekt. Fakultetsdirektør, i samarbeid med servicesenter for personal. Fakultetsdirektør Vår 2006 Fakultetsdirektør, i samarbeid med servicesenter for personal/ instituttledere / kontorsjefer/ PØA Fakultetsdirektør, i samarbeid med seksjonslederne Fakultetsdirektør/ instituttledere Fakultetsdirektør Fakultetsdirektør/ instituttledere 2006 Vår 2006 Mottak av utenlandske ansatte, studenter og gjester (inkl. startpakkeadministrasjon ) Videreføre ordning 2006 Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 20 av 24

Vedlegg 2 Bakgrunnsmateriale og dokumentasjon En bred prosess, med en rekke dokumenter, anbefalinger, kartlegginger og diskusjoner danner bakgrunnen for forslaget til Handlingsplan og Tiltaksliste: Bekkjarvik-seminaret De overordnede målsetninger vedtatt av fakultetsstyret 5 Styringsgruppens føringer Rapporter fra undergruppene i fase 1 Besøksrunde alle enheter Intervjuer med lederne Spørreskjema alle administrativt ansatte Individuelle kommentarer Fellesmøte styringsgruppe/ lederne Oppsummerende rapport av mai 2005 Rapporter fra undergruppene i fase 2 Diskusjoner i fakultetssekretariatets ledergruppe Den skriftlige dokumentasjonen i prosessen er samlet på følgende webside: http://www.uib.no/mnfa/strategi_omstilling/organisasjon/adm/ Det har i prosessen også vært tatt hensyn både til sentrale policydokumenter og administrative prosesser som pågår i UiB regi, bl.a: Universitetsstyresak om omstilling av tekniske- og administrative funksjoner 6 Elektronisk søknadshåndtering Elektronisk saksbehandlingssystem Elektronisk innkjøpssystem Arbeidsgruppen som ser på organiseringen av SFF-ene Harmoniseringsarbeidet Unifob-UiB Innføring av prosjektstyringssystem, Unifob Gjennomgang av endringer i gjeldende lovverk, med tilhørende tilpasning av UiBs dokumentasjon Stillingsbeskrivelser og kvalifikasjonskrav for administrative, bibliotekar og tekniske stillinger 7 Lønnspolitikk for universitetet i Bergen 8 5 http://www.uib.no/mnfa/fakstyret/sakslister/2004/09_15/085.htm 6 http://www.uib.no/ust/dokumenter/saklister/2004/04-29/029.htm 7 http://www.uib.no/persok/utlysing/stillbeskriv.htm 8 http://www.uib.no/persok/arbeidsvilkar/seravtaler/lokallonn.htm Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 21 av 24

Vedlegg 3 Stillingsoversikt (DBH) 9 og endringer som følge av tiltaksplanen. Tabell 1 Administrativt ansatte ved MN-fak DBH 1992 2000 2004 2005 Endring 92-05 Fakultetssekretariat/Felles avdeling - MN 11,8 17,73 24,8 22,5 90 % Geofysisk institutt 7,0 4,5 3,0 3,0-57 % Institutt for biologi 15,8 13,6 14,7 16,4 4 % Institutt for fysikk og teknologi 8,3 7,4 5,5 7,0-16 % Institutt for geovitenskap 9,3 7,5 7,8 8,0-14 % Institutt for informatikk 3,0 4,3 5,0 4,0 33 % Kjemisk institutt 4,5 4,5 5,0 4,5 0 % Matematisk institutt 5,0 5 5,9 5,9 18 % Molekylærbiologisk institutt 0,0 2,5 4,0 4,7 Nytt institutt Senter for aboret og hagedrift 0,0 3,5 0,0 0,0 Overført BM Senter for miljø- og ressursstudier 2,0 1 2,0 2,0 0 % Sum 66,7 71,5 77,62 77,95 16 % Tabell 2 Administrativt ansatte ved UiB 1992 2000 2004 Endring 92-04 Bergen museum 0 9,5 10,1 Det historisk-filosofiske fakultet 43,55 68,75 85,25 96 % Det juridiske fakultet 12,9 17,33 23,8 84 % Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet 66,7 71,53 77,62 16 % Det medisinske fakultet 40,25 61,5 61,5 53 % Det odontologiske fakultet 22,5 23,7 24,8 10 % Det psykologiske fakultet 16,85 28,7 36,8 118 % Det samfunnsvitenskapelige Fakultet 34,9 55,75 53,1 52 % EDB-senteret 9,8 0 0 Examen philosophicum 2 0 0 Praktisk-pedagogisk utdanning 4 0 0 Sentraladministrasjon 117,4 154,3 205,1 75 % Universitetets mediesenter 2,5 3,52 0 Universitetsbiblioteket i Bergen 40,1 44,99 38,45-4 % Universitetsstyret 0 0 1,6 Sum 413,5 539,6 626,1 51 % 9 DBH = Database for høyere utdanning Styringsgruppens forslag til handlingsplan og tiltaksliste, side 22 av 24