Side: 1 / 12 Utviklingsplan SSHF 2030 Prosjektdirektiv Prosjektdirektiv Utviklingsplan SSHF 2030 ENDRINGSLOGG: Versj on Dato Endring Endring utført av Godkjent av 0.1 25.09.2012 Utkast BLA og PWT 0.2 10.10.2012 Kommunikasjonsplan, ROS + div revisjoner BLA og PWT 1.0 Justeringer etter styringsgr. møte BLA og PWT REFERANSER TIL ANDRE DOKUMENTER (VEDLEGG): Nr. Dokumentnavn Obl. Ja Nei Beskrivelse/Kommentar Prosjektforslag Prosjektsøknad Prosjektmandat x Prosjektfremdriftsplan x Strategi/handlingsplan Interessentanalyse Kommunikasjonsplan Risikoanalyse Gevinstrealiseringsplan GODKJENT AV: Navn Rolle Stilling Dato Jan Roger Olsen Prosjekteier Adm.direktør Prosjektleder Driftsdir.
Side: 2 / 12 1 Prosjektets navn Prosjektet benevnes Utviklingsplan SSHF 2030. 2 Prosjekteier Administrerende direktør Jan Roger Olsen er prosjekteier 3 Prosjektbeskrivelse 3.1 Bakgrunn Helsevesenet er kontinuerlig i utvikling. Det forventes en betydelig endring av befolkningen og dens etterspørsel etter helsetjenester i årene fremover. Medisinsk faglig og teknologisk utvikling vil muliggjøre nye behandlingsmåter, helsetilbud og pasientforløp. Samhandlingsreformen og andre samfunnsmessige endringer vil påvirke struktur og oppgavefordeling innen helsetjenesten. SSHF vil være proaktive, analysere drivkreftene og utarbeide planer for en helhetlig, langsiktig utvikling av virksomheten, - både tjenestetilbud, driftsmodell, organisasjon og infrastruktur. Bygningsmassen til SSHF trenger betydelig oppgraderinger. For deler av virksomheten er nåværende bygningsmasse lite egnet til moderne pasientbehandling. Begrenset kapasitet og foreldet teknologi i deler av bygningsmassen begrenser mulighetene for å tilpasse byggene til virksomheten. Generelt er det betydelig etterslep på vedlikehold av bygg og teknisk infrastruktur. Investeringer i bygg og infrastruktur har langvarige konsekvenser både økonomisk og funksjonelt. Et helhetlig, langsiktig perspektiv på virksomhetsutvikling er derfor en forutsetning for større investeringer. I henhold til styringssystem etablert av Helse og omsorgsdepartementet, skal alle tiltak og planprosjekter som ønskes gjennomført være tilstrekkelig forankret i en overordnet utviklingsplan for helseforetaket. Helsedirektoratet har utgitt en veileder, Tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter (IS-1369, desember 2011), for utarbeidelse av slike utviklingsplaner. SSHF har tre-årige strategiplaner, men har ikke tidligere laget en samlet utviklingsplan verken for virksomheten eller bygningsmassen. Før SSHF kan gjennomføre investeringsprosjekter som krever Helse Sør-Østs godkjenning, må det foreligge en godkjent utviklingsplan. Figur 1: Prinsippmodell for planprosessen. (Tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter. Helsedirektoratets veileder IS- 1369) 3.2 Mandat, avgrensning og avhengigheter Prosjektet skal utarbeide et forslag til en helhetlig, langsiktig utviklingsplan for SSHF i samsvar med Helsedirektoratets veileder. Nasjonale og regionale helsepolitiske strategier og planer er overordnede føringer, og utviklingsplanen skal bygge på disse. Utviklingsplanen skal danne grunnlag for foretakets neste tre-årige strategiplaner (2015 2018 etc.). Utviklingsplanen skal omfatte både virksomheten og bygningsmassen. Den virksomhetsmessige utviklingsplanen omfatter helseforetakets primære virksomhetsområder som er klinisk virksomhet, opplæring, forskning og utdanning, samt ikke-medisinske servicetjenester. Denne skal kunne være et frittstående dokument som gir premisser for utvikling av bygningsmasse og teknisk infrastruktur. Den bygningsmessige delen skal beskrive
Side: 3 / 12 hvordan utviklingstiltak for bygg og infrastruktur kan understøtte den ønskede utvikling av virksomheten. Her beskrives både prinsipper, kriterier og tiltak som kan videreutvikles til investeringsprosjekter. Prosjektet skal omfatte en planperiode frem til 2030 og i tillegg en scenarioperiode frem mot 2050. Prosjektet skal beskrive og drøfte: Nåsituasjonen for SSHF og foretakets plass i helsevesenet, herunder planforutsetninger, tjenestetilbud, aktivitet, infrastruktur og utfordringer. Drivkrefter og forventede endringer som påvirker behov og forventninger til spesialisthelsetjenesten og SSHFs muligheter til å imøtekomme disse. Fremtidig kapasitetsbehov. Fremtidige pasientforløp og driftsmodeller. Fremtidig arealbehov. Muligheter og begrensninger for utvikling av eksisterende eiendommer. Sammenheng mellom virksomhetsutvikling og byggutvikling. Anbefalte tiltak for utvikling av virksomheten og bygningsmassen i planperioden. Scenarioer for utvikling av virksomheten og bygningsmassen utover planperioden. Prosjektet skal på bakgrunn av forventet utvikling vurdere hvordan det vil være mest hensiktsmessig/lønnsomt for SSHF å innrette sin virksomhet uavhengig av dagens sykehusstruktur og oppgavefordeling. I første del av planperioden, vil tiltak for å møte befolkningens behov for spesialisthelsetjenester likevel måtte vurderes innenfor dagens hovedstruktur med tre somatiske sykehusbygg. Det har fra flere hold vært argumentert for ett nytt, stort sykehus på Sørlandet. I følge Helse Sør Øst vil ikke SSHF få midler til dette på mange år, da det er flere andre foretak i HSØ som vil bli prioritert foran et eventuelt nytt sykehus på Sørlandet. Som følge av bl.a. Samhandlingsreformen og utvikling i befolkningen, medisin og teknologi, er det ikke usannsynlig at andre strukturelle alternativer vil være like hensiktsmessig for å møte befolkningens behov for spesialisthelsetjenester. Eventuelle spørsmål av strategisk karakter som fremkommer i planprosessen skal legges frem for styringsgruppen. 4 Mål 4.1 Effektmål Utviklingsplanen skal sikre at SSHF også i fremtiden kan tilfredsstille eiers krav og befolkningens forventninger til sykehustjenester med tilstrekkelig kvalitet på en kostnadseffektiv måte. Utviklingsplanen skal være grunnlaget for prioritering av virksomhetsmessige og bygningsmessige tiltak som er godt begrunnet, fremtidsrettede og avstemt i forhold til en helhetlig utvikling. 4.2 Resultatmål Prosjektet skal levere en sluttrapport som redegjør for Prosjektets rammebetingelser, prosess og metode. Nåsituasjonen for SSHF og foretakets plass i helsevesenet, herunder planforutsetninger, tjenestetilbud, aktivitet, infrastruktur og utfordringer. Drivkrefter og forventede endringer som påvirker behov og forventninger til spesialisthelsetjenesten og SSHFs muligheter til å imøtekomme disse. Fremtidig kapasitetsbehov. Fremtidige pasientforløp og driftsmodeller. Fremtidig arealbehov. Muligheter og begrensninger for utvikling av eksisterende eiendommer. Sammenheng mellom virksomhetsutvikling og byggutvikling. Anbefalte tiltak for utvikling av virksomheten og bygningsmassen i planperioden. Scenarioer for utvikling av virksomheten og bygningsmassen utover planperioden. 5 Kritiske suksessfaktorer Tydelig mandat Klare oppgaver og roller for alle ledd i organisasjonen Tydelig avgrensing av sluttdokumentets rolle i videre beslutningsprosesser Nok og hyppig informasjon til alle interessenter De som skal bli involvert, blir involvert på riktig tidspunkt og har tid til å delta i prosjektet Brukermedvirkning Ansattes rolle og mandat er klarlagt De involverte ser behovet og viktigheten av et slikt arbeid frem i tid.
Side: 4 / 12 Felles målforståelse. Personlige meninger blir satt til side i arbeidet. Greier å se SSHF under ett og at de involverte greier å se «stort», og ikke kun hva som er behovet på «sin egen» avd. ett år frem i tid. God dialog innad i prosjektorganisasjonen underveis i prosjektet Beregninger og analyser bygger på klare forutsetninger og transparente modeller Riktig grunnlagsdata må fremkomme i tide Ikke låses til kun en mulighet, men at det finnes flere muligheter for SSHF Ingen konklusjoner trekkes eller kommuniseres før nødvendig 6 Kommunikasjonsplan 6.1 Mål for kommunikasjon 1. Sørge for at interessenter kjenner til prosjektet og dets hovedmål. 2. Utnytte interessentenes kompetanse for bedre prosess og resultat. 3. Legge til rette for at interessenter blir involvert og kan la seg høre. 4. Spre informasjon om dialog, innspill og debatter i alle delprosjekter og undergrupper. Vårt hovedbudskap er: 1. SSHF må være forberedt på fremtidige behov av spesialisthelsetjenester i vår landsdel. 2. Fremtidige behov innebærer endring av sykehusvirksomheten. Endringen må følge den medisinskfaglige utviklingen, medisinsktekniske løsninger, befolkningssammensetning og samfunnsstrukturer. 3. Utviklingsplanen skal inneholde flere scenarioer for behandlingstilbud, organisering, arealbehov, bygg og økonomi i 2030. Noen utfordringer kan være: 1. Ulike gruppers særinteresser foran agderpasientens behov 2. Det kan anses som urealistisk å spå så langt frem 3. Interessenter fastlåst/overbevist om én løsning før utredningsarbeidet er ferdig 4. Debatt om geografisk plassering av bygg overskygger utredning av virksomhetsbehov 5. Innspill til debatt kan bli oppfattet som vedtak/konklusjon Vi ser muligheter i: 1. SSHF er et av flere foretaksom utarbeider Utviklingsplan etter Tidligfaseveilederen fra Helsedirektoratet. SSHF kan lære av erfaring fra andre foretaks arbeid, også erfaring med kommunikasjonsarbeid. 2. Tidlig og vedvarende fokus på kommunikasjon kan sikre involvering og dialog, og hindre misforståelser. Våre viktigste grep blir: 1. Full åpenhet. 2. Diskutere kommunikasjonsbehov i alle prosjektmøter. 3. Kontinuerlig offentliggjøring av informasjon når det foreligger. 4. Tilstrekkelig fora og kanaler slik at alle kan delta med innspill og i dialog. 5. Ekstra fokus på kommunikasjon med interessenter som blir vesentlig berørt. Talspersoner: 1. Prosjektleder om prosjektarbeidet, prosesser og prosjektets mål. 2. Adm. dir. Jan-Roger Olsen om prosjektoppdraget og mandatet.
Side: 5 / 12 6.2 Interessenter og kommunikasjonstiltak Interessenter Brukere: -Befolkningen på Agder -Brukerutvalget -Pasientorganisasjoner -Støtteforeninger HSØ Media Stortingskandidater/ -representanter Fylkeskommunene Styret OUS Ansatte: -Alle -Helsepersonell -Leger -Tillitsvalgte -Verneombud UiA Kommunene på Agder: -OSS -Kommuneadm. -Primærhelsetjenesten -Lokalpolitikere -Vertskommunene Fylkesmann/-lege Fremtidig arbeidstakere Figur 2: Interessentkart for kommunikasjon Interessent Interesse/rolle Tiltak Ansatte - Alle - Helsepersonell - Leger - Tillitsvalgte - Verneombud Brukere - Befolkningen - Brukerutvalget - Pasient organisasjoner - Støtteforeninger Fremtidige arbeidstakere og kompetanse. Besitter kunnskap om foretaket - dagens situasjon og behov. Helsepersonell kan medvirke som aktør i form av innsikt, mens leger som aktør er premissgiver og har stor innflytelse på utviklingen. TV og VO er aktører og har en formell rolle iht. regelverket, krav på å bli hørt og ivaretakelse av arbeidstakers interesser/hms for ansatte. Interessent som berøres som pasient, bekjente som er innlagt/arbeider ved SSHF o.l. Har mulighet til å komme med innspill. Brukerutvalget og pasientorganisasjoner er aktører som ivaretar brukerne/medlemmenes interesse. Kan medvirke i kraft av sin rolle og kompetanse. Støtteforeninger er en interessent som har mulighet for innspill. Er en interessent som ser SSHF som en attraktiv arbeidsplass. Alle: Hyppig henvisning på intranett til nettside og FB. Møter i formelle fora (avdelingsmøter, personalmøter etv.). Nyhetsbrev til alle enheter. Enkelte leger, annet helsepersonell, TV og VO: Formell deltakelse i prosessen, i form av arbeidsgrupper/styringsgruppe Aktive forsøk på mediedekning i dagspressen. FB. Nettside. Elektronisk nyhetsbrev til interessesammen-slutninger. Brukerutv: Formell deltakelse med dialog i prosessen gjennom møter. Elektronisk nyhetsbrev til alle repr. Pasientorg; Elektronisk nyhetsbrev, mulighet for kommunikasjon via FB og eventuelt åpne møter. Støtteforeninger; Elektronisk nyhetsbrev, FB Eventuell medieoppslag i dagspresse og fagpresse (FB, nettside)
Side: 6 / 12 Fylkeskommune Fylkesmann /-lege Helse Sør-Øst Kommunene - OSS - Kommuneadm. - Primærhelse tjenesten - Lokalpolitikere - Vertskommunene Media OUS Stortings-kandidater/- representanter Styret UiA og kompetanse. Regional utvikling. og kompetanse, og har interesse i form av pasientsikkerhet og kvalitet i helsetjenesten. Aktør som har en formell rolle iht. regelverket. Representert i prosjektets styrende organ. Mottar all dokumentasjon og annen informasjon som er relevant for rollen. Godkjenner endelig plan. Interessent/aktør som er et formelt samarbeidsorgan med arena for drøfting og innspill. og kompetanse. Vil ha kunnskap om analyser og bakgrunn for valg og tiltak. Interessent/aktør kan medvirke i kraft av sin rolle og kompetanse, hvor oppgavefordeling og samhandling er viktig. Har mye innsikt og kan gi innspill. Lokalpolitikere i Agder har en interesse i at innbyggerne har et godt helsetilbud. Vertskommunene er en aktør med formell rolle iht. regelverket og er en samarbeidspart ifm planleggingen (regulering, kommuneplaner oa.). Mottar all dokumentasjon og informasjon som er relevant for rollen. Interessent som holdes oppdatert for å sikre mest mulig saklig informasjon til publikum. og kompetanse i form av oppgavefordeling/egendekningsgrad. Sentralisering og desentralisering. og kompetanse. Helsepolitiske interesser. Sykehusstruktur og valgkamp 2013. Aktør som har formell beslutningsrolle iht. regelverket. Mottar all dokumentasjon og annen informasjon som er relevant for beslutningsrollen. Gir mandat og strategiske føringer. og kompetanse i form av helsefagutdanning, og by- og regionalutvikling. Nyhetsbrev Nyhetsbrev (møter?) Elektronisk nyhetsbrev til HSØ og foretak i regionen. Direkte møte. Elektronisk nyhetsbrev. Nyhetsbrev. Nyhetsbrev. Nyhetsbrev. Nyhetsbrev, åpne møter. Direkte dialog, evt. møter, elt kronikk i dagspresse/fagpresse, nyhetsbrev til redaktører og helsejournalister Nyhetsbrev Nyhetsbrev, møte Hyppig direkte informasjon i styremøter. Elektronisk nyhetsbrev. Nyhetsbrev
Side: 7 / 12 7 Prosjektorganisasjon 7.1 Organisasjonskart og roller Prosjekteier Adm. dir. Styringsgruppe Ledergruppe, 2 repr. fra HSØ, FTV, HVO og brukerrepresentant Prosjektleder Driftsdirektør Ekstern rådgivergruppe FAVEO SINTEF NSWAP RAMBØLL Prosjektgruppe Prosjektleder, prosjektkoord., FTV, leder av rådgivergr. og ledere av arbeidsgr. Referansegrupper: Brukerutvalget Prosjektkoordinator Dialogmøte OSS Interne prosesser Virksomhet Bygg, Eiendom Teknologigruppe Pasientforløp, somatikk Pasientforløp, psykisk helsevern/rus NSWAP og Rambøll UiA SINTEF SINTEF Roller Ansvar Tilhørighet Navn Prosjekteier Adm. dir SSHF Jan Roger Olsen Styringsgruppeleder Adm. dir SSHF Jan Roger Olsen Styringsgruppemedlem Driftsdirektør SSHF Styringsgruppemedlem Klinikksjef Kirurgisk klinikk SSHF Geir Bøhler/Siv Ostermann Styringsgruppemedlem Klinikksjef Medisinsk klinikk SSHF Nina Hope Iversen Styringsgruppemedlem Klinikksjef Psykisk helse og rus SSHF Anders Wahlstedt Styringsgruppemedlem Klinikksjef Medisinsk service klinikk SSHF Gunn-Elise Gustafsson Styringsgruppemedlem Fagdirektør SSHF Per Engstrand Styringsgruppemedlem Organisasjonsdirektør SSHF Nina Føreland Styringsgruppemedlem Økonomidirektør SSHF Per Bertil Qvarnstrøm Styringsgruppemedlem Hovedverneombud SSHF Randi Torjussen
Side: 8 / 12 Styringsgruppemedlem Foretakstillitsvalgt SSHF Viggo Lütcherath Styringsgruppemedlem HSØ representant HSØ Birger Stamsø Styringsgruppemedlem HSØ representant HSØ Ole Tjomsland Styringsgruppemedlem Brukerutvalg representant BU Lise Kristiansen Prosjektleder Prosjektledelse SSHF Prosjektkoordinator Prosjektstyring/-støtte SSHF Birgitte Langedrag Prosjektcontroller Økonomistyring SSHF Heidi Frotveit Prosjektdeltaker Informasjonsrådgiver SSHF Johanne Tunaal-Larsen Prosjektdeltaker Leder av arbeids gr. Virksomhet SSHF Per Engstrand Prosjektdeltaker Leder av arbeids gr. Bygg/Eiendom SSHF Øystein Tharaldsen Prosjektdeltaker Leder arb.gr. pasientforløp somatikk SSHF Geir Bøhler Prosjektdeltaker Leder arb.gr. pasientforløp psyk./rus SSHF Vegard Øksendal Haaland Prosjektgruppemedlem Foretakstillitsvalgt SSHF Finn Otto Fjellestad Ekstern konsulent Rådgiver, prosjektleder konsulenter FAVEO Jan Willy Føreland Ekstern konsulent Rådgiver virksomhet SINTEF Asmund Myrbostad Ekstern konsulent Rådgiver virksomhet SINTEF Marte Lauvsnes Ekstern konsulent Rådgiver bygg NSWAP Johannes Eggen Ekstern konsulent Rådgiver bygg Rambøll Guttorm Martinsen Ekstern konsulent Prosjektstøtte FAVEO Helene Isaksen Ekstern konsulent Prosjektstøtte FAVEO Knut Håkon Jordheim 7.2 Styringsgruppen Styringsgruppa vil legge føringer, være premissgiver og ha beslutningsmyndighet for prosjektet. Prosjektleder innkaller til styringsgruppemøter som vil bli avholdt ca hver 4. uke. I styringsgruppemøtene vil det blir rapportert på status og aktuelle saker. 7.3 Prosjektleder Prosjektleder er ansvarlig for å styre prosjektet mot dets mål og prosjektets ressurser slik at prosjektets aktiviteter blir utført og fulgt opp i forhold til fremdrift, kvalitet og ressursbruk. Prosjektleder er ansvarlig for å rapportere og fremme evt. endringsbehov til styringsgruppen. Prosjektleder er kontaktperson for prosjektet. 7.4 Prosjektdeltaker Prosjektdeltaker er ansvarlig for å utføre de oppgaver som er avtalt med prosjektleder. 7.5 Ekstern rådgivergruppe En ekstern rådgivergruppe bestående av Faveo Prosjektledelse AS, SINTEF og Narud Stokke Wiig arkitekter og planleggere AS er engasjert etter avholt anbudskonkurranse. I tillegg til disse er Rambøll AS engasjert som rådgiver innen ingeniørfag for bl.a. å utrede teknisk kvalitet på bygg og infrastruktur. Leder for denne rådgivergruppa er FAVEO. Rådgiverne vil bistå i arbeidet med prosjektadministrasjon, prosess og faglig rådgivning. Leder for rådgivergruppen vil rapportere til prosjektleder månedlig. Samme rådgivningsgruppe er engasjert for PSA prosjektet. Resultatene av dette arbeidet vil inngå i Utviklingsplanen. 7.6 Referansegrupper Dialogmøtet (hvor tillitsvalgte og verneombud møter foretaksledelsen), Brukerutvalget og Overordnet strategisk samarbeidsutvalg (OSS) skal brukes som referansegrupper. I tillegg skal det være direkte dialog med kommuner i Aust-Agder og Vest-Agder, Fylkeskommunene og Universitet i Agder. Prosjektledelsen vil jevnlig møte i Brukerutvalget, OSS og Dialogmøtet for å informere, få innspill og drøfte aktuelle tema underveis i prosjektet.
Side: 9 / 12 7.7 Interne prosesser I tillegg til den formelle prosjektorganisasjonen vil det foregå interne prosesser for å sikre bred involvering av egne fagmiljøer og ansatte, og på den måten få til en god informasjonsutvikling i SSHF. Prosjektet skal i størst mulig grad benytte eksisterende fora og informasjonskanaler. 7.8 Arbeidsgrupper Det skal gjennomføres kartlegging, analyser og beregninger og beskrives utviklingsalternativer for både den fremtidige virksomheten og byggene. Det vil kreve bidrag fra mange ansatte i sykehusene i SSHF bl.a. ifm gjennomgang og utvikling av strategiske planer og analyser og drøftinger av en fremtidig virksomhet. Den eksterne rådgiver gruppen vil bistå i utarbeidelsen av disse analysene. 7.8.1 Organisering Det etableres en arbeidsgruppe for hvert av de to hovedoppgavene i prosjektet: Arbeidsgruppe virksomhetsmessig utvikling Arbeidsgruppe bygningsmessig utvikling Det er virksomheten som gir krav til og premisser for utvikling av byggene. For arbeidet med den virksomhetsmessige utviklingsplanen er det foreslått arbeidsgrupper på to nivå. Det er valgt en metode med pasientforløpsanalyser for å beskrive dagens aktivitet og for å analysere og beregne fremtidig aktivitet og kapasitetsbehov i de ulike sykehusenhetene og funksjonsområdene. Det foreslås opprettet en arbeidsgruppe for pasientforløpsanalyser for somatikk og en for psykiatri, som er sammensatt av klinisk personell. Grunnlaget for og resultatet fra pasientforløpsgruppene behandles i arbeidsgruppe for virksomhetsutvikling sammen med status, strategier og utvikling for de øvrige virksomhetsområdene i helseforetaket. Arbeidsgruppene settes sammen av fagpersoner fra SSHF, på tvers av geografi og avdelinger og med god oversikt over foretaket. Det legges imidlertid vekt på at både leger og sykepleiere er representert og at det er god fordeling av medlemmer i arbeidsgruppa fra alle sykehusenhetene. Arbeidsgruppene ledes av utpekte gruppeledere fra SSHF. Fagansvarlig fra SINTEF og NSWAP er prosess- og faglig rådgiver, mens sekretær for gruppene er fra SSHF. 7.8.2 Mandat for arbeidsgruppene Arbeidsgruppe for virksomhetsmessig utvikling har følgende mandat: Bidra i drøftinger og avklaringer av alle viktige spørsmål og problemstillinger som kommer opp ifm utarbeidelsen av plan for utvikling av virksomheten ved SSHF. Bidra med presisering av forutsetninger for endring og utvikling, drøfting av strategiske føringer, status, analyser og beregninger og vurdering av alternative løsninger for fremtidig utvikling. Bidra med kvalitetssikring av fremlagt materiale, enten ved egen kunnskap eller ved å innhente relevant kunnskap Ta opp problemstillinger og legge frem relevant materiale som ikke blir tatt opp av prosjektledelsen og som er innenfor mandatet for prosjektet. Arbeidsgruppe for bygningsmessig utvikling har følgende mandat: Kartlegge dagens bygningsmasse og utarbeide et faktagrunnlag som beskriver bygningsmassen Kartlegge registrerte behov for funksjonelle utbedringer og teknisk oppgradering Studere muligheter for bygningsmessige utvidelser og ombygginger for hvert sykehus Utarbeide alternative løsningsforslag som imøtekommer behov innmeldt fra virksomhetsgruppen Arbeidsgrupper for pasientforløp har følgende mandat: Deltakerne i arbeidsgruppene skal med bakgrunn i sin kliniske og administrative erfaring bidra med verifisering av grunnlagsdata og med faglige innspill for å beskrive dagens og fremtidige pasientforløp. Deltakerne i arbeidsgruppen skal bistå med råd for det samlede helseforetaket, slik at det oppnås en kvalitativ og effektiv spesialisthelsetjeneste for den samlede befolkning i Agder. Hver arbeidsgruppe har en gruppeleder som deltar i virksomhets- og byggruppene. Gruppeleder deltar også i prosjektledelsen ved behov. Deltakerne i arbeidsgruppene har et særskilt ansvar for å videreformidle informasjon fra prosjektet til kolleger og samarbeidspartnere. Det fokuseres på innspill som har betydning på et overordnet nivå for aktivitet, kapasitetsbehov og organisering av tjenestene. Forutsetninger lagt i nasjonale, regional og lokale strategier og handlingsplaner legges til grunn for planleggingen. SINTEF har ansvar for å drive prosess og gi faglig innspill til sluttrapport for arbeidet. SSHF leder gruppene. Rapporten som utarbeides, gjennomgås og kommenteres fra arbeidsgruppens medlemmer.
Side: 10 / 12 8 Milepæler Nr Milepæl Kriterium Dato M1 Prosjektet lanseres i SSHF Utviklingsplan presenteres på Utvidet ledermøte 20.09.2012 M2 Prosjektet klart for oppstart Prosjektdirektiv godkjent av Styringsgruppen M3 Kartlegging av dagens sykehus Kartlagt dagens status av virksomhet og bygg jan 2013 M4 Fremskriving Fremtidig aktivitet og drift er fremskrevet, i tillegg til juni 2013 mulighetsstudier bygg M5 Alternativer Scenarioer på virksomhet, kravspes. bygg, økonomiske analyser Okt 2013 fremstilles M6 Sluttbehandling Styrebehandlet i SSHF Jan 2014 9 Budsjett Det utarbeides budsjett for Utviklingsplan 2030. Budsjettet skal dekke lønnskostnader til prosjektleder og prosjektkoordinator, i tillegg konsulenthonorarer. 10 Risikoanalyse Risikoområde Mulig årsak Mulig konsekvens Tiltak Forankring Felles måloppfatning Kompetanse i prosjektet Riktig kompetanse, forståelse av oppgaven Tilstrekkelig ressurser Informasjon og kommunikasjon Manglede aksept for ekstern kompetanse Manglende prosess og dårlig kommunikasjon internt i SSHF Ulik målforståelse i arbeidsgruppene Reell interessekonflikt Personlige meninger i fokus Manglende helhetstenkning Tenker kortsiktig Feil utvelgelse av personer i prosjektet Mangelfull innhenting av litteratur, dokumentasjon osv. Ikke frigjort personell internt Ikke frigjort de riktige personene fra konsulentene Ikke tilstrekkelig økonomi til å dekke kjøp av tjenester Manglende/for sen/utydelig informasjon Generell skeptisk overfor eksterne konsulenter Motstand mot Utviklingsplan ingen vilje, og strategiplan for de neste år blir vanskelig å få gjennomført Lite oppslutning om prosjektet innad i SSHF Ansatte ser ikke på prosjektet som viktig. Konflikt og lite fremdrift Dårlig kvalitet på prosjektleveranse Dårlig prosess, fremdrift og resultat Ineffektivitet Forsinkelser Dårlig kvalitet Misforståelse og spekulasjoner blant ansatte og befolkning Opplevelse av manglende involvering Unødvendig komplikasjoner og merarbeid Manglende eierskap til prosjekt og resultat Motvilje og ineffektivitet i arbeidet Grundig forberedelse av mandat og prosess for gjennomføring Åpenhet Sørge for full informasjonstilgang Fokus på fag og forutsetninger, ikke løsninger Bakgrunn, hensikt og fremgangsmåte kommunisert på en god måte. Flere arena for medvirkning Riktig sammensetning av arbeidsgrupper Nøye utvelgelse av personellressurser til prosjektet Kvalitetssikring av prosess (innhente erfaring fra andre, utsjekk av fremdrift og kvalitet i forhold til mandat) Tilstrekkelig innhenting av litteratur, dokumentasjon. osv fra starten av Forankring i linjeorganisasjonen internt for å sikre frigjøring av ressurser Klare avtaler og forutsigbarhet i bruk av personell fra konsulentene Realistisk budsjett for kjøp av tjenester Tett oppfølging av ressursbruk Åpenhet og informasjon Arena for aktiv medvirkning SSHF eier og styrer prosjektet Interne ressurser utfører mest mulig God kommunikasjon
Side: 11 / 12 Manglende involvering av brukere Intern organisering og gjennomføring Manglende samsvar strategiske føringer, trender og fremtidsbildet Faglig ambisjonsnivå Fremdrift/Forsinkelse Eksterne aktører Krav og rammer fra RHF Prosjektgruppen har ikke informert og involvert brukerutvalget Brukerutvalget gir lite medvirkning i forhold til deres interesse Uavklarte roller mellom prosjektdeltakerne Arbeidspress Manglende og uklare prosjektrutiner Svake analyser Forutinntatte holdninger til fremtidige løsninger Manglende dristighet Ønsketenkning utenfor realistiske ressursrammer Viktig informasjon kommer ut på tidspunkt som kolliderer med andre begivenheter Ressurskrevende og vanskelig prosess Aktører med ulike interesser/ agenda Motstand mot foreslåtte tiltak Utydelig krav og forventninger Endring i administrativ og politisk ledelse Opplevelse av manglende involvering Motvilje og ineffektivitet i arbeidet Dårlig resultat Ineffektivitet Forsinkelser Dårlig kvalitet Høyere prosjektkostnader Utviklingsplan gir ikke tilstrekkelig grunnlag for prioriterte tiltak Utviklingsplan danner ikke grunnlag for fremtidig strategiplaner Urealistiske forventninger Utilstrekkelig plan i forhold til nødvendig utvikling Låser muligheter Feil fokus / Avsporing av debatten Liten oppmerksomhet Forsinkelser for annet strategisk arbeid For tidlig fokus på løsning (i stedet for analyse) Krevende prosess, evt. låst situasjon Medier/interessegrupper styrer prosessen. Planen fungerer ikke som et godt prioriteringsgrunnlag Konflikt RHF/HF Forsinkelse og medarbeid God informasjon, dialog og medvirkning i Brukerutvalget Jevnlig møter med arena for aktiv medvirkning Tydelig avklaring av roller og oppgaver tidlig i prosjektet Jevnlig rapportering og oppfølging Skriftlig prosjektdirektiv og prosjekthåndbok Grundig arbeid God kommunikasjon Tydelig logikk og argumentasjon i analysene som grunnlag for anbefalinger Mandat som åpner for dristig tenkning Hente inspirasjon nasjonalt/internasjonalt Hyppig kommunikasjon og avstemming av forventninger Vurdere fremdriften i prosjektet i forhold til viktige eksterne hendelser Koordinere fremdriftsplaner Tett oppfølging av fremdrift Tydelig kommunisere rekkefølge, analyser og hvorfor og hvordan anbefalingene i Utviklingsplanen gjøres. Involvere Brukerutvalget Avstemming av krav og forventninger Tydelighet 11 Kvalitetssikring Utviklingsplanen skal utarbeides i henhold til Helsedirektoratets veileder IS-1369: Tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter. Prosjektgruppen skal jevnlig evaluere fremdrift og kvalitet i prosjektets arbeid. Styringsgruppen gis anledning til å kvalitetssikre arbeidet gjennom regelmessig rapportering fra prosjektleder. Prosjekteier eller RHF vurderer om det skal gjøres en ekstern KSK basert på veilederen for KSK for konseptfase. 12 Rapportering 12.1 Rapportering fra prosjektleder til styringsgruppen Styringsgruppen har møte ca hver fjerde uke. Prosjektleder innkaller til styringsgruppemøter, forbereder saker og skriver referat. Prosjektleder rapporterer skriftlig til styringsgruppen om status på: Fremdrift. Økonomi/ressursforbruk. Aktivitet, resultater, utført arbeid og prosess. Risiko. Kommunikasjon/informasjonstiltak. Spørsmål av strategisk art som oppstår i arbeidet. 12.2 Rapportering fra rådgivere til prosjektleder Rådgivergruppen skal utarbeide en månedsrapport med følgende hovedpunkter: Status på arbeidet i forhold til aktivitetsplan, fremdriftsplan og budsjett, og vurdering av evt. behov for korrigerende tiltak. Vurdering av prosesskvalitet og evt. tiltak.
Side: 12 / 12 Vurdering av risiko og evt. tiltak. Vurdering av informasjon og evt. tiltak. 12.3 Økonomi Eksterne rådgivere skal ukentlig rapportere timeforbruk. Rådgiverne skal månedlig rapportere ressursbruk i forhold til aktivitetsplan og budsjett, fordelt på hovedaktivtet/delprosjekt etter nærmere avtale. Prosjektkontroller utarbeider månedlig en samlet oversikt over ressursbruk i forhold til periodisert budsjett og aktivitetsplan. Det er kun prosjektleder som har myndighet til å forplikte prosjektet økonomisk innenfor prosjektets rammer. 12.4 Fremdrift Eksterne rådgivere skal månedlig rapportere fremdrift i forhold til aktivitetsplan og fremdriftsplan for hver hovedaktivitet/delprosjekt. Prosjektleder rapporterer på fremdrift som en del den faste rapporteringen til styringsgruppen. 13 Endringshåndtering Ved uklarhet om omkring mandat eller behov for vesentlige endringer av prosjektets innhold, organisering, fremdrift eller ressurser, skal prosjektleder legge frem egen sak om dette for styringsgruppen. Ved uklarhet om oppdrag/oppgaver skal leder for arbeidsgrupper eller rådgiverne umiddelbart konsultere prosjektleder. Eksterne rådgivere kan ikke iverksette aktiviteter som belaster prosjektet eller SSHF økonomisk uten at dette er godkjent av prosjektleder på forhånd. 14 Prosjektavslutning Prosjektet avsluttes når styret har godkjent sluttrapporten Utviklingsplan SSHF 2030, eller prosjekteier av andre grunner velger å avslutte prosjektet.