1 av 8 Rektor Notat Til: Gruppe for administrativ organisering v/trond Singsaas Kopi til: Fra: Prorektor for utdanning Høring om sluttrapport fra gruppa for administrativ organisering (Børresen-utvalget) Denne høringsuttalelsen fokuserer på følgende områder: 1. Gjennomgående prosesser 2. Valg av organisasjonsmodell og plassering av funksjoner og oppgaver i stab og avdelinger 3. Samhandling mellom enheter Denne uttalelsen omhandler i all hovedsak prosesser og oppgaver som tidligere har vært lagt til prorektor for utdanning sin stab. 1. Gjennomgående prosesser Gjennomgående prosesser er trukket fram i sluttrapporten fra Børresen-utvalget. Prosesseierskap sett opp mot linjeansvar er imidlertid lite diskutert. Det er ikke foreslått noen tydelig omlegging til prosessorganisering. Hvis NTNU skal innføre prosessorganisering må det i prosesser vist til i dette høringssvaret være en klar forankring av prosessledelse på nivå 1 i organisasjonen. Det vil også være nødvendig å få på plass en felles forståelse på NTNU av: - Hva innebærer prosesseierskap? - Hva er en prosesseier? - Hva er en prosessleder? - Hvilke prosesser har vi? Det legges til grunn en forståelse av at prosesseierskap og prosessledelse er et supplement til den hierarkiske organisasjonsstrukturen. I dette høringssvaret opereres det med tre begrep; prosesseier, prosesseierskap og prosessledelse. Med prosesseier menes den som er ansvarlig for hele prosessen. Ansvar for kobling til strategi og handlingsplaner ligger hos prosesseier. Prosessleder har fått Postadresse Org.nr. 974 767 880 Besøksadresse Telefon Seniorrådgiver 7491 Trondheim E-post: Hovedbygget + 47 73 59 80 11 Ole Kristen Solbjørg postmottak@adm.ntnu.no Høgskoleringen 1 Telefaks http://www.ntnu.no/administrasjon Gløshaugen + 47 73 59 80 90 Tlf: + 47 41215202 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.
2 av 8 delegert myndighet fra prosesseier og støtter derfor prosesseier i ansvaret for at prosessen dokumenteres, forvaltes, følges, måles og evalueres, samt at styringsinformasjon fremlegges ved beslutningspunktene. Med prosesseierskap menes at de involverte saksparter har eierskap til prosessen og hvordan dette oppnås. Høy kvalitet og effektiv leveranse i de gjennomgående prosessene nevnt under krever prosesseierskap i alle involverte organisasjonsledd, dette oppnås ikke gjennom sentralstyrt beordring, men av involvering av sakspartene. Prosesseierskapet er derfor ikke knyttet til hierarkisk ledelsesstruktur, men til funksjoner i organisasjonen. Prosesseierskapet forutsetter at det fremgår tydelig at prosessen er formålstjenlig for organisasjonen og hensiktsmessig for det enkelte organisasjonsledd. Prosessledelse delegert fra prosesseier krever ressurser, hvor faglig myndighet står sentralt, til å drive prosessene gjennom, uavhengig av organisatorisk plassering i hierarkisk struktur. Prosessledelse dreier seg om å legge til rette for å få etablert eierskap til prosessen i de involverte organisasjonsleddene. Prosessleder er direkte ansvarlig for å øke effektiviteten i prosessens delleveranser. Prosessledelse forutsetter å se den totale leveranse med underliggende delleveranser i et samlet perspektiv og knyttet til de andre gjennomgående prosessene på det samme ledelsesnivået. De gjennomgående prosessene henger organisasjonsteknisk sammen og har samlet og enkeltvis påvirkning på hverandre og derfor på effektiviteten i gjennomføringen. Prorektor må, som prosesseier, ha myndighet til å disponere ressurser på nivå 1 fritt, for å sørge for at prosessenes komplementaritet videreutvikles, for å derved muliggjøre en høyere effektivitet i leveransen gjennom faglige, personalmessige eller økonomiske omdisponeringer. Prosessene organiseres rundt beslutningspunkt (ved milepælene). Beslutningspunktene må forankres i den hierarkiske linja; en følge av realiseringen av beslutningspunktene vil kunne være omfordeling av ressurser. Beslutningspunktene i de gjennomgående prosessene er direkte eller indirekte utslagsgivende for institusjonens leveranse av primæroppdraget og kan derfor ikke løsrives fra organisasjonens hierarkiske ledelsesstruktur. Ut fra en vurdering av hvilke gjennomgående prosesser som er strategisk viktige på utdanningsområdet og som i 2016 organiseres av prorektor for utdanning sin stab, ønsker vi å løfte fram: - Porteføljeprosessen Prosesseierskap er etablert gjennom dialogmøter med fakultetene og drøftinger i Utdanningsutvalget. Prosesseier er prorektor for utdanning. Prosessen er sterkt regelstyrt og institusjonen må ha likebehandling av alle studier og fagområder under utviklingen av studieporteføljen. Porteføljeutviklingens kjerne er NTNUs faglige profil, institusjonen må være seg bevisst dette i alle delleveranser under porteføljeutviklingen. - Kvalitetsmeldingsprosessen Prosesseierskap er etablert gjennom dialogmøter med fakultetene, og drøftinger i Utdanningsutvalget. Prosesseier er prorektor for utdanning. - PBO-prosessen Utgangspunktet for plan-, budsjett- og oppfølgingsprosessen (PBO-prosessen) er departementets føringer samt NTNUs langsiktige mål og visjoner. Direktør for økonomi og
3 av 8 eiendom er prosesseier for PBO-prosessen. Prosessledelsen er i dag delegert til controllerstaben. PBO-prosessen er tverrfaglig og alle virksomhetsområdene bidrar. Prorektor for utdanning er ansvarlig for den delen av prosessen som omhandler utdanningsområdet. 2. Valg av organisasjonsmodell og plassering av funksjoner og oppgaver i stab og avdelinger 2.1 Generelle kriterier for vurdering av organisasjonsmodell på utdanningsområdet Organisasjonsmodellen må være tilpasset virksomheten og støtte opp om NTNUs primæroppgaver, mål og strategier. Det er et mål å samle prosesser og oppgaver med stor grad av samhandling i samme enhet. Mange atskilte enheter vil gi økt behov for koordinering og økt risiko for silotenkning. Børresen-utvalget vektlegger følgende kriterier: Kvalitet, fagnærhet, effektivitet, modernisering. Kvalitet og fagnærhet kan ses i sammenheng, og innenfor disse vektlegges utviklingsorientering og brukerorientering. De fire brukergruppene utdanningsområdet tok utgangspunkt i da organisasjonsmodellene ble foreslått er: - Studenter - Faglærere - Ledere - Administrasjon Kriteriene effektivisering og modernisering kan ses i sammenheng. Ofte kreves en periode med økt innsats i forkant av at effektivitetsgevinster kan hentes ut. Generelt er det behov for modernisering av administrasjonen ved NTNU. I dette ligger det bl.a. at det må vurderes om vi har riktig og tilstrekkelig styring der det trengs, og riktig og tilstrekkelig autonomi der det er mest hensiktsmessig. En slik vurdering handler om å se på hvilken rolle administrasjonen skal ha i ulike prosesser. En forutsetning for et godt arbeidsmiljø er at alle kjenner rollene sine og har en ledelse som fungerer godt. Utdanningsområdet på NTNU har blitt større etter fusjonen, og det er behov for å fordele lederansvaret på flere enn tilfellet er i dag. Det er derfor ønske om flere avdelingsledere på utdanningsområdet enn det vi har i dagens situasjon, og det er behov for en tydelig ansvars- og myndighetsfordeling mellom disse. 2.2 Diskusjon av de to foreslåtte organisasjonsmodellene på utdanningsområdet I Børresen-utvalgets rapport er det foreslått to alternative organisasjonsmodeller for utdanningsområdet; en med fire avdelinger og en med tre avdelinger. Forskjellen mellom disse to modellene er at i den ene modellen er det en egen avdeling for læringsstøtte. Begge de to foreslåtte modellene oppfattes å svare godt på kriteriene nevnt innledningsvis.
4 av 8 En organisering med egen avdeling for læringsstøtte vil bidra til å løfte og synliggjøre læringsstøtte som et viktig område. Området er viktig for utvikling av utdanningskvaliteten og en sentral del av ønsket om en brukerorientert organisering. Videre antas det at en egen avdeling for læringsstøtte vil være et godt strategisk grep ettersom læringsstøtte er et område med stort potensiale og et satsingsområde for NTNU. En slik organisering innebærer at leder for læringsstøtteavdelingen inngår i ledergruppa på utdanningsområdet. Signaler fra rektoratet 24/5 om at kun modellen med tre avdelinger er aktuell for utdanningsområdet gjør at modellen med fire avdelinger ikke er utredet videre. I vurderingene av funksjoner, oppgavefordeling og samhandling er det derfor fokusert på en modell med tre avdelinger. I en modell med tre avdelinger vil det meste av funksjoner og oppgaver som er tenkt i avdeling for læringsstøtte flyttes til avdelingen som hadde arbeidstittel «utdanningskvalitet og portefølje». I resten av høringssvaret er det tatt utgangspunkt i en modell med tre avdelinger med følgende arbeidstitler: 1) avdeling for studenttjenester, 2) avdeling for systemforvaltning og 3) avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. I tillegg til dette kommer biblioteket som ikke drøftes i Børresen-utvalgets rapport. Modell 3 med nye arbeidstitler på avdelingene: Prorektor for utdanning Stab Avd. for studenttjenester Avd. for systemforvaltning Avd. for læringsstøtte og utdanningskvalitet 2.3 Plassering av oppgaver i stab og avdelinger Det er i hovedsak sett på hvordan oppgavene som ligger i dagens stab kan organiseres på en hensiktsmessig måte innenfor den nye organisasjonsmodellen. Det er i liten grad diskutert om oppgaver skal tas vekk eller om omfanget av dem reduseres. En del oppgaver og ansvar er av generell karakter og bør ligge i alle enheter. Dette er oppgaver og ansvar som må vurderes fra gang til gang og utøves i fagmiljøene hvor de naturlig hører hjemme. Eksempler på slike oppgaver er utviklingsarbeid, arbeid med strategier og politikker, diverse lederstøtte, kompetansebygging, koordinering og oppfølging av sentrale satsinger, utforming av høringssvar og innspill, diverse utredninger, kommunikasjon, saksforberedelser mm. Alle forventes å ta del i og ta ansvar for disse oppgavene.
5 av 8 2.4 Oppgaver og ansvar i prorektors stab I modellen er det skissert en stab tilhørende prorektor for utdanning. Prorektor ønsker at denne staben skal være betydelig mindre enn dagens stab, noe som innebærer at det meste av oppgaver og ansvar som i dag utføres av prorektors stab legges til en avdeling. Oppgaver og ansvar som i framtiden legges til prorektors stab bør samsvare med oppgaver og ansvar som øvrige virksomhetsområder legger til rektorstabene. Det må tenkes helhetlig rundt dette. Det er derfor ikke mulig å være veldig tydelig og konkluderende på oppgavene i prorektor for utdanning sin stab før rektoratet har diskutert sine arbeidsprosesser og sitt behov for lederstøtte. Behovet for strategisk lederstøtte og oppfølging vil være styrende for en god del av oppgavefordelingen i og mellom ulike grupperinger på nivå 1. Oppgaver knyttet til plan og budsjett på utdanningsområdet bør legges til prorektor for utdanning sin stab. Slike oppgaver antas å bli plassert i rektorstabene for alle virksomhetsområdene. Det må sikres god samhandling og sterk kobling mellom PBO-prosessen og andre prosesser på utdanningsområdet, spesielt arbeidet med utdanningskvalitet. Av andre oppgaver som foreslås lagt til stab er å bidra til gjennomføring av prorektor sine dialogmøter samt sekretariatsfunksjonen for Utdanningsutvalget. Prorektor er utvalgets leder og rollen som sekretær for Utdanningsutvalget er godt forenlig med andre lederstøtteoppgaver. Den foreslåtte modellen resulterer i at prorektor for utdanning får en ledergruppe bestående av fire avdelingsledere (medregnet biblioteksjef). Det må vurderes om denne ledergruppa har behov for saksbehandlerstøtte og om en slik funksjon i så fall bør håndteres av prorektors stab. 2.5 Oppgaver og ansvar i avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet Det er naturlig at en stor del av oppgavene som i dag ligger til prorektors stab flyttes til avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Det innebærer at det for en del oppgaver blir større avstand mellom prorektor og utførerne. Det stiller høye krav til koordinering og gir utfordringer knyttet til samhandling som er beskrevet lenger ut i dette notatet. Kvalitetsprosessen og porteføljeprosessen er to hovedprosesser som dagens stabsenhet driver på vegne av rektor. Disse henger tett sammen og begge prosessene med tilhørende ansvar og oppgaver foreslås lagt til avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Hvis institusjonenes ansvar for kvalitet i utdanningen skal forvaltes i denne avdelingen er det naturlig at sekretariatet for et eventuelt nytt lokalt organ for kvalitet i utdanningen (LOKUT) legges hit. I den forbindelse må de ulike rollene knyttet til utvikling og kontroll av utdanning vurderes, slik at vi finner en ryddig og god håndtering av dette. Tilsyn er et område hvor vi på bakgrunn av nasjonal utvikling forventer økt aktivitet i tiden fremover. Prosesseier må være prorektor for utdanning, men prosessen er gjennomgående og vil kreve mye av nivå 2 og 3. Når det gjelder tilsyn av studier vil det være naturlig at dette plasseres i
6 av 8 samme avdeling som utdanningskvalitet, hvor også studieportefølje og juridisk kompetanse naturlig vil inngå i disse prosessene. Læringsstøtte er et satsningsområde for NTNU, og et viktig område for at vi skal nå målsettingene om mer studentaktive og yrkesrelevante lærings-, undervisnings- og vurderingsformer. Læringsstøtte innrettet mot faglærere er viktig for utvikling av utdanningskvaliteten, og oppgaver og ansvar knyttet til læringsstøtte bør derfor legges til avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Det må jobbes både strategisk og operativt med læringsstøtte. Det er naturlig å tenke at læringsstøtte for faglærere bør være en distribuert tjeneste, og det er da behov for å etablere nettverk på nivå 2/3 for å få tjenesten fagnær. Ansvaret for drift og koordinering av et slikt nettverk bør ligge på nivå 1. Det er naturlig at drift og koordinering gjøres i regi av læringsstøttesenteret og at dette senteret plasseres i avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Videre er en del sentrale satsinger på utdanningsområdet innrettet mot faglærere, og disse satsingene knyttes også opp mot denne avdelingen. I sluttrapporten fra Børresen-utvalget er biblioteket holdt utenfor vurderingene av administrativ organisering. Bibliotekets oppgaver og aktiviteter bør ses i sammenheng med øvrige aktiviteter på utdanningsområdet, og på sikt er det naturlig å se spesielt biblioteket og læringsstøtte i sammenheng. Ved en rekke større universiteter er disse to funksjonene organisert i en og samme enhet. Juridisk forvaltning på utdanningsområdet omfatter utarbeidelse av felles regelverk og retningslinjer, utredningsarbeid, fortolkning av lov- og regelverk, lederstøtte, bistand til fakultetene og generell saksbehandling. Dette har vært tett koblet på arbeidet med utdanningskvalitet og porteføljeutvikling som nå foreslås lagt til avdelingen for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Juridisk kompetanse hører derfor naturlig inn i avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Prosessene rundt studieportefølje med NOKUT/LOKUT, avtaler om utdanningssamarbeid, fellesgrader og kvalitetsutvikling i forhold til regelverk mm. Her vil det være behov for at den juridiske kompetansen inngår for å forebygge feil og mangler. Utvalgsarbeid og sekretariatsansvar (inkludert noe utrederfunksjon) for en rekke utvalg: LMU, UU, FUS, FUL 1 og skikkethetsnemnda ligger i dag til prorektor for utdanning sin stab. Plasseringen av sekretariatsansvar for de ulike utvalgene kan ikke ses samlet, utvalgene må differensieres. FUL og FUS (og etter hvert FUI 2 ) er tverrfakultære organer. Det må vurderes om leder for utvalgene og sekretariatene nødvendigvis må være organisert i samme enhet. Tall og analyse er arbeidet som produserer viktig beslutningsgrunnlag og det må kobles tett på strategiske analyser. Dette tilsier at funksjonen kan legges til stab. Samtidig foregår mye av analysene i tilknytning til de sentrale prosessene i avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Det er kritisk at beslutningsgrunnlaget bygger på god datakvalitet og det kan derfor også argumenteres for at funksjonen legges til avdeling for systemforvaltning. 1 Læringsmiljøutvalget (LMU), Utdanningsutvalget (UU), Forvaltningsorganet for sivilingeniørutdanningen (FUS) og Forvaltningsutvalget for de 5-årige lektorutdanningene (FUL) 2 Forvaltningsutvalget for ingeniørutdanningene (FUI)
7 av 8 2.6 Drøfting av andre oppgaver på utdanningsområdet Oppgaver knyttet til etter- og videreutdanning (EVU) bør gjennomgås med tanke på om disse kan integreres mer i ordinær virksomhet. Det gjelder EVU-oppgaver knyttet til bl.a. rekruttering, porteføljearbeid, kvalitetsarbeid, økonomi mm. Studenttjenester omfatter en god del veiledning og det stilles spørsmål ved om den bør være mer fagnær. Flere campuser er også et argument for mindre sentralisering av denne tjenesten. Rekruttering foreslår Børresen-utvalget lagt til avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. Det er et interessant grep. Plassering av rekruttering kan diskuteres, det viktige er at utdanningsområdet fortsatt er prosesseier. Rekruttering bør være nært knyttet til opptak. Disse oppgavene er nærmere beskrevet i eget innspill fra prorektor hvor fokus er på oppgaver og ansvar som i dag ligger til Studieavdelingen. 3. Samhandling mellom enheter Børresen-utvalgets modell 1 (s. 24) med sentralisert, strategisk lederstøtte innebærer at «en vesentlig del av oppgavene» samles i stab. Modell 2 innebærer at den strategiske lederstøtten i sin helhet er organisert i avdelingene. På utdanningsområdet ønskes en hybridløsning, med en liten stab hvor hensynet til direkte lederstøtte er overordnet hensynet til hvorvidt en oppgave eller prosess er avdelingsovergripende. 3.1 Ledelse som forutsetning for samhandling Med tre avdelinger vil det aldri bli et 1 til 1-forhold mellom inndeling av enheter, prosesser og oppgaver, og de ressursene og kompetansene som trengs for å gjennomføre disse. Også prosesser som kan drives kun ved bruk av ressurser og kompetanse fra en enhet, må sees i en strategisk og operativ sammenheng med andre prosesser nasjonalt, i organisasjonen og på utdanningsområdet. Ledelsen må sette tydelig strategisk retning som grunnlag for prioritering. Den strategiske prioriteringen skal ligge til grunn for ressurssetting og koordinering av prosessene. Slik vil prosessene kunne gjennomføres mer effektivt og samspille for strategisk måloppnåelse, og de totale ressursene utnyttes optimalt på tvers av enheter. Hver avdeling må ha en leder som kjenner oppgaver, behov, kompetanse og ressurser og kan prioritere, med personal- og økonomiansvar. 3.2 Koordinert ledelse som forutsetning for effektivitet For at samspillet mellom avdelinger skal fungere optimalt, bør avdelingslederne utgjøre en ledergruppe, hvor strategi, prioritering, oppgaver og ressurser sees i sammenheng. En av disse bør ha et spesielt koordinerende ansvar. Rollen kan gjerne betraktes som en «nestkommanderende». Slik kan koordineringen skje nært det operative arbeidet i avdelingene og overordnet prosesseierskap ivaretas også når prorektor ikke er til stede.
8 av 8 Prorektors stab kan være saksbehandlerstøtte for denne ledergruppen, for å bidra til god involvering mellom prorektor, stab og avdelinger. 3.3 Stabens rolle For at en så liten stab som er skissert skal fungere godt, må den bli en del av et fagmiljø og et faglig fellesskap. Uavhengig av antall avdelinger og organisering internt i avdelingene, vil staben være avhengig av godt samspill med avdelingenes ledere og medarbeidere. Lederstøtte og drift av overgripende prosesser vil forutsette at de involverer avdelingene både i planlegging av prosesser, utarbeiding av prosessenes innhold, gjennomføring og oppfølging. Det er viktig at prorektor er tydelig eier av prosessene, slik at staben ikke får en utfordrende rolle som «mellomledere» uten ressurs eller personalansvar. Staben må kunne samhandle direkte med enkeltpersoner i avdeling, for smidig gjennomføring av prioriterte prosesser. 3.4 Organisering av arbeidet i avdelingene Organiseringen med kjerneteam er nokså ny og de erfaringene vi har gjort oss så langt vil kunne brukes til å forbedre en slik organisering. Den er fleksibel og har potensiale for godt samarbeid om den oppgaven som skal løses. Vi vurderer at denne modellen er hensiktsmessig i avdeling for læringsstøtte og utdanningskvalitet. For at samspillet mellom de ansatte i avdelingene skal fungere optimalt, bør den eksisterende modellen med kjerneteam rundt sentrale områder/prosesser videreutvikles. Risikoen med en slik modell er at ressurstildeling kan være utfordrende i denne modellen, da leder av kjerneteam har hatt ansvar for koordinering, men ikke personalledelse. Tydeligere prioritering og samspill mellom avdelingslederne vil i stor grad bidra til å løse dette; manglende prioritering og koordinering vil føre til unødvendig stor belastning og gå ut over kvalitet, effektivitet og arbeidsmiljø. Et alternativ som kan nevnes, er at avdelingene organiseres med seksjoner; den enkelte ansatte har klart definerte ansvarsområder med oppgaveportefølje under dette. De ulike avdelingene, og biblioteket, kan ha ulik intern organisering.